vrijdag 21 mei 2010

7 redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt

Steeds meer bedrijven en instanties willen klantgerichter worden en stellen de 'klant centraal'. Een logische redenering want klantgerichte organisaties presteren nu eenmaal beter dan anderen. En in tijden van crisis luidt het motto al snel 'houden wat je hebt' en dat zijn je klanten.


7 redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt
Maar klantgericht ondernemen blijkt in de praktijk moeilijker dan gedacht. Dagelijks kom ik bij bedrijven en instellingen over de vloer die klantgerichter willen worden. Al deze organisaties lopen in meer of mindere mate tegen verschillende obstakels op.

In het kort de 7 belangrijkste redenen waarom klantgericht ondernemen in de praktijk maar moeizaam van de grond komt.
1. Passie voor de klant ontbreekt
2. Medewerkers voelen zich niet betrokken
3. Inspirerend leiderschap ontbreekt
4. Te veel intern gericht
5. Productgerichte organisatiestructuur
6. Techniek denken
7. Visie op klantgericht ondernemen ontbreekt

1. Passie voor de klant ontbreekt
Bij veel organisaties ontbreekt de echte passie voor de klant. Het blijft bij mooie woorden en papieren kernwaarden als "de klant centraal", "het draait om de klant" en "de klant is topprioriteit". Uit het gedrag van de organisatie en medewerkers komt echter een ander beeld naar voren: klantonvriendelijke procedures, desinteresse bij front-office medewerkers, focus op aandeelhouderswaarde bij bestuurders, valse (commerciele) reclamebeloftes, zelfverrijking door de top, etc. Echte passie voor de klant, de echte intrinsieke motivatie en drive om klanten zo goed mogelijk te helpen, kom je helaas maar weinig tegen. Klanten worden als noodzakelijk kwaad gezien en op de automatische piloot bediend.

2. Medewerkers voelen zich niet betrokken
Het is al langer bekend: betrokken en tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten, meer klantbehoud en betere financiele prestaties. Maar door voortdurende reorganisaties, nul-uren contracten, gedwongen ontslagen, egocentrische managers en zichzelf verrijkende topbestuurders, is die betrokkenheid ver te zoeken. Ontevreden en niet betrokken medewerkers zijn minder klantgericht en doen niet dat stapje extra dat in een klantgericht bedrijf nodig is.

3. Inspirerend leiderschap ontbreekt
Betrokken medewerkers creeer je op tal van manieren, maar vooral door inspirerend leiderschap. Yes We Can! Te vaak zijn bestuurders, directeuren en managers onzichtbaar voor medewerkers op de werkvloer die die klantgerichtheid in de praktijk moeten brengen. Goed voorbeeld doet volgen, maar het goede voorbeeld ontbreekt. Een inspirerende en gedeelde visie, missie en kernwaarden bestaan alleen op papier en zijn een goed bewaard geheim voor de rest van de organisatie. Het is in de meeste bedrijven een komen en gaan van (interim) managers en teamleiders, die vooral met hun eigen carriere bezig zijn, in plaats van met het kweken van doelgerichte en succesvolle klantenteams.

4. Te veel intern gericht
Bedrijven zijn vooral met interne zaken bezig. Varierend van fusieplannen, bezuinigingen, reorganisaties, outsourcing, financieringsvraagstukken en interne politiek. Hoe vaak hebben bestuurders, directeuren, managers en teamleiders zelf contact met klanten? Hoe vaak is "de klant" een vast agendapunt op de wekelijkse vergadering? Hoe vaak is de klant het belangrijkste onderwerp in beleids- en afdelingsplannen? Hoe vaak wordt de klanttevredenheid gemeten? Een keer per jaar of dagelijks als onderdeel van het primaire dienstverleningsproces? Hoe serieus wordt er omgegaan met klachten van klanten? Hoe vaak wordt de klant opgezocht? Hoe vaak worden nieuwe klantentrends en ontwikkelingen onderzocht en besproken? Hoe vaak krijgt een klant het voordeel van de twijfel? Hoe intensief worden klanten betrokken bij het ontwikkelen van producten en diensten? Hoe vaak worden toeleveranciers gevraagd mee te denken om klanten nog beter van dienst te kunnen zijn? Kortom: hoe serieus neemt men de klant? De vraag stellen, is de vraag beantwoorden: onvoldoende!

5. Productgerichte organisatiestructuur
Veel organisaties zijn van oudsher productgericht georganiseerd. Met business unit managers en productmanagers die verantwoordelijk zijn voor niet-klantgedreven prestatie-indicatoren als marktaandeel, omzet, winst, productafname en (medewerker)productiviteit. Het gevolg is "eilandjes" binnen de organisatie die eigen doelen en producten centraal stellen en niet de klant. Klanten krijgen te maken met verschillende afdelingen ("kastje naar de muur") die onderling slecht communiceren en waarvan de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. Het is geen uitzondering dat een compleet verraste klantenservice platgebeld wordt door klanten na een (onduidelijke) mailing van de marketingafdeling. Dit is nog maar een eenvoudig voorbeeld. Bij klantgericht ondernemen hoort een klantgerichte organisatiestructuur met klantgerichte bedrijfsprocessen en die zijn vaak afwezig.

6. Techniek denken
Klantgericht ondernemen wordt vaak verward met technologie. Men heeft het dan over CRM-systemen, business intelligence, datakwaliteit, self-service, online chatrobots, behavorial targetting, location based services, social media, voice respons, domotica, rfid, etc. etc. Allemaal prachtige hulpmiddelen, maar ze worden vaak een doel op zich, zonder dat het leidt tot meer klantgerichtheid en meer tevreden klanten. [Mooi voorbeeld is Twitter dat al snel als extra verkoop- en pushkanaal wordt gebruikt, zonder dat gekeken wordt naar hoe dit hulpmiddel de klantgerichtheid van de organisatie kan verbeteren.] En de systemen die er zijn, ondersteunen vooral administraties en backofficetaken en bieden niet het complete klantbeeld dat nodig is. Dit techniekdenken doet mij denken aan het Engelse gezegde "a fool with a tool is still a fool".

7. Visie op klantgerichtheid ontbreekt
Als je echt klantgericht wilt ondernemen dan moet je hierover eerst een visie ontwikkelen. Het liefst een inspirerende visie waar medewerkers, klanten, toeleveranciers en financiers enthousiast van worden. Een visie die als "stip op de horizon" fungeert en richting geeft aan alle verbetertrajecten op het gebied van klantgericht ondernemen en werken. Denk aan een klantgerichte organisatie met zelfsturende klantenteams, betrokken en bevlogen medewerkers, klantgerichte werkprocessen, goede systeemondersteuning, klantgerichte prestatie-indicatoren (meten is weten) en zeer tevreden en zeer winstgevende klanten. In dit verband wil ik je het volgende Japanse gezegde niet onthouden: "Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie".

Herken je deze obstakels of heb je nog aanvullingen of tips, dan hoor ik het graag!

PS: in de Harvard Business Review van April staat een interessant artikel over de waarde van het sturen op aandeelhouderswaarde. Uit onderzoek in de VS blijkt dat het sturen op korte termijn aandeelhouderswaarde in de afgelopen 30 jaar voor aandeelhouders niet significant meer opgeleverd heeft dan bedrijven die op langere termijn doelstellingen sturen. Sturen op korte termijn aandeelhouderswaarde gaat maar al te vaak ten koste van de klantgerichtheid, maar dat heeft volgens dit artikel en onderzoek dus niet veel zin.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen