maandag 24 december 2012

Happy New Year 2013!

Ik wens je prettige feestdagen een heel goed nieuw jaar!
Maak er een mooi, inspirerend, gezond en klantgericht 2013 van!


Sjors van Leeuwen
Indora Managementadvies





maandag 17 december 2012

Allianz begrijpt niets van klantgericht ondernemen

Allianz begrijpt niet veel van klantgericht ondernemen. Ik had vandaag de claimservice aan de lijn en daar word ik niet vrolijk van. Snappen verzekeraars het nog steeds niet? Dan kan Allianz een voorbeeld nemen aan Toyota die (in ieder geval voor mij) de zaakjes goed op orde heeft.


Wat doet Allianz verkeerd?
Veel, maar in een notendop mijn ervaring:
- Ik heb ruitschade aan mijn auto, een flinke barst. Omdat ik toch naar de Toyota dealer moet, lijkt het me handig dat zij meteen de autoruit vervangen. Dan hoef ik niet twee keer naar een garage.
- Toyota vindt dat geen enkel probleem, ze doen het graag. Mocht ik hierdoor een eigen risico moeten betalen bij mijn verzekeraar, dan neemt Toyota dat eigen risico voor haar rekening. Het is Toyota dus wat waard om mij als trouwe klant te behouden. Ze adviseren voor de zekerheid toch maar even contact op te nemen met Allianz. Zo gezegd, zo gedaan.
- Ik bel Allianz, afdeling claimservice. Klopt, zegt de dame, het eigen risico wordt in rekening gebracht als je de autoruit niet bij een van de aangesloten glasreparatiebedrijven laat vervangen (zoals Carglass en Totaalglas), want daar hebben ze scherpe prijsafspraken mee. Daar kan ik inkomen. Maar zo zegt de Allianz dame verder; als 'straf' wordt ook de B/M-trede een jaar niet verhoogd, want de ruitschade wordt dan meegeteld.
- Ik vind dat een vreemde gang van zaken, ook omdat ik bereid ben het eigen risico (via Toyota) te laten betalen. Waarom dat zielige gedoe met die B/M? Niets aan te doen zo zegt ze.
- Ik wil een klacht indienen, maar dat kan niet. Dat kan alleen als er een dossier is, maar dat is er niet, zo zegt de dame. (Ik ben wel al jarenlang klant bij Allianz, maar dat terzijde). Op mijn suggestie om het op een 'geeltje' te schrijven en het met haar baas te bespreken zegt ze: "dat heeft niet zo veel zin, want mijn baas doet er toch niets mee".
- Efin, zo ging dat nog even door. De details zal ik u besparen.
- Gelukkig is er Toyota nog, want die weten hoe je een prima klantenservice neerzet.

Lezen ze bij Allianz wel eens onderstaande persberichten en onderzoeken? Blijkbaar niet.

Belang van een goede klantenservice
Een goede klantenservice (customer service) heeft een sterke impact op de tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid van klanten. En daarmee ook op de loyaliteit van de klanten. Een kwalitatief goede klantenservice is dus een belangrijke succesfactor voor het binden en behouden van klanten.

Customer Service als vertrouwensfactor
Een supportafdeling, servicedesk of customer contact center dat de "klantenservice" optimaal heeft ingericht, draagt sterk bij aan het creëren van loyale klanten door het veranderen van de attitude van de klanten. Dat blijkt uit het wetenschappelijk onderzoek (proefschrift) van Zanna van der Aa. De kwaliteit van de klantenservice heeft namelijk een directe impact op tevredenheid met de organisatie, vertrouwen in de organisatie en betrokkenheid bij de organisatie, en daarmee een sterke indirecte impact op de loyaliteit van klanten.

Vertrouwen is een van de belangrijkste mediators als het gaat om loyaliteit. Klantenservice bepaalt het vertrouwen in de organisatie voor maar liefst 77,8%. Dat is extreem hoog. Organisaties doen er dus goed aan om te investeren in een kwalitatief goede klantenservice. Zeker gezien de huidige kloof die er vaak nog is tussen marketing en customer service, is hier nog veel winst te behalen.

7 drivers van een top klantenservice ervaring
Maar wat is nu precies “kwaliteit van de klantenservice”? Wat zijn nou de elementen die een klant beoordeelt in zijn ervaring met de klantenservice (het customer contact center) van een organisatie? Onderzoek van Zanna van der Aa onder 1.500 klanten laat zien dat er meer nodig is dan het sturen op wachttijd en Average Handling Time (AHT).

De meeste contact centers blijven redelijk vasthouden aan het sturen op zaken als wachttijd en AHT (tijd die het kost om de call af te handelen). Maar is dat anno 2011 nog wel waar de klant op zit te wachten? Uit het onderzoek onder 1.500 klanten van organisaties uit 4 verschillende branches komt naar voren dat er 7 ‘knoppen’ zijn die samen de kwaliteit van de klantenservice bepalen.

1. Betrouwbaarheid
Zeker voor dienstverleners is vertrouwen op dit moment een groot issue. Aangezien klanten tegenwoordig zeer afhankelijk zijn van contact via de klantenservice, is betrouwbaarheid van de klantenservice erg belangrijk. Hierbij gaat het om zaken als o.a. het stellen van de juiste vragen, het in een keer oplossen van de vraag en het managen van de verwachtingen.

2. Empathie
Deze driver heeft vooral te maken met de rol van de medewerker. Is hij/zij vriendelijk, luistert hij goed, neemt hij me serieus, is hij oplossingsgericht, etc. Hier komt dus training maar misschien sterker nog de intrinsieke motivatie om de klant echt te willen (maar ook te kunnen) helpen naar voren. Juiste recruitment en empowerment dus.

3. Klantfocus
Met klantfocus laat de organisatie zien dat het belang van de klant echt voorop staat. Worden afspraken nagekomen? Wordt er proactief advies gegeven? Heeft de klant het idee dat er van de signalen die de organisatie ontvangt van klanten, daadwerkelijk geleerd wordt?

4. Klantkennis
Deze driver is goed in te vullen met goede tooling. Het gaat erom dat de medewerker alle klant- en productgegevens tot zijn beschikking heeft, maar ook de contacthistorie. De crux is dan niet alleen om het tot je beschikking te hebben, maar ook aan de klant te communiceren dat je weet dat hij vorige week ook al contact heeft gehad.

5. Wachttijd
Bij wachttijd gaat het zowel om de tijd zelf als ook de kosten van het telefonische contact. Dit is een duidelijke dissatisfier. Op het moment dat het redelijk op orde is, heeft het weinig impact. Echter, als het gaat oplopen naar extreme wachttijd, dan wordt het uiteraard wel weer van belang. Maar voor vrijwel alle deelnemers gold dat het maar heel weinig impact had op de klanttevredenheid.

6. Toegankelijkheid
Dit is heel eenvoudig te realiseren, want het gaat om de vindbaarheid van het telefoonnummer van de klantenservice en de openingstijden. De vindbaarheid is uiteraard een kwestie van op alle uitingen het telefoonnummer plaatsen en dit niet verstoppen achter tig doorkliks van FAQ’s. De openingstijden kunnen eenvoudig bepaald worden door ervaring en door met klanten in gesprek te gaan over wat zij wenselijke openingstijden vinden. En dat is echt geen 24u, dus ga het gesprek eens aan.

7. Keuzemenu
Het keuzemenu heeft een slecht imago en vele bedrijven denken dat het een enorme irritatiefactor is voor klanten. Uit het onderzoek blijkt dat dit reuze meevalt. Mits het keuzemenu maar logisch, duidelijk en niet te lang is, is het gebruik ervan totaal geen probleem. Zeker niet als dit betekent dat de klant uitkomt bij diegene die hem vervolgens in een keer goed kan helpen.

Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij de meeste organisaties die meededen, betrouwbaarheid en empathie het belangrijkste zijn voor de klantervaring. Wachttijd, toegankelijkheid en keuzemenu daarentegen, hadden vrij weinig impact. Voor klantfocus en klantkennis waren de resultaten minder eenduidig. Bij het ene bedrijf had het meer impact dan bij het andere bedrijf. Dit kan te maken hebben met het feit hoe volwassen de klantenservice al is.

Uit de resultaten blijkt wel eenduidig dat er tegenwoordig op meer drivers gestuurd moet worden voor een goede klantervaring dan alleen wachttijd en AHT. Onderzoek deze elementen onder je eigen klanten en je weet precies welke verbeteracties voor jouw organisatie het meeste resultaat hebben. Heb je dit onlangs al eens gedaan, dan ben ik reuze benieuwd naar jouw bevindingen!

En nu maar hopen dat verzekeraars ook iets anders gaan lezen dan alleen hun eigen polisvoorwaarden.

Bron: Marketingfacts.nl, 2011.



maandag 10 december 2012

Klanten verleiden met referentieproducten

Je kunt klanten gemakkelijk verleiden om het door jou gewenste product te laten kopen tegen de door jou gewenste prijs. Hoe? Door het toevoegen van 'referentieproducten'! Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten.
Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs. In de gedragseconomie wordt dit ‘prijsankering’ genoemd.

Drie vormen van klantverleiding met referentieproducten
Er zijn verschillende manieren waarop je klanten kunt verleiden en de klantomzet kunt maximaliseren, door een referentieproduct in het assortiment op te nemen. Dit referentieproduct kan verschillen in bijvoorbeeld prijs, prijs-kwaliteit, uiterlijk, levertijden etc. Drie manieren door internetbureau JungleMinds op een rij gezet:

1. Onaantrekkelijk tussenproduct
Voeg een vergelijkbaar, maar minder aantrekkelijk product toe met ongeveer dezelfde prijs. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat deze minder aantrekkelijke optie daadwerkelijk gekocht wordt, kan toch de omzet verhoogd worden. Een mooi voorbeeld van zo'n onaantrekkelijke tussenoplossing beschrijft Dan Ariely in zijn boek Predictably Irrational. In dit boek wordt een case van de abonnementsvormen van The Economist beschreven.

The Economist biedt drie verschillende abonnementsvormen:
- Een web abonnement voor $ 59. Lijkt een redelijke prijs.
- Een print only abonnement voor $ 125. Lijkt een beetje duur, maar nog steeds redelijk.
- Een print- en webabonnement voor $ 125. Lijkt een goede deal, want is even duur als beide abonnementen samen.

De vraag die in je opkomt is dan: waarom staat de print only optie er tussen? Een print- en webabonnement is immers even duur. Dan Ariely experimenteerde hiermee en haalde deze onaantrekkelijke tussenoplossing uit het aanbod. Wat bleek? Veel meer mensen kozen voor de goedkopere web only optie nadat de print only optie was weggehaald. De op het eerste gezicht overbodige optie heeft dus wel degelijk een functie. Hoe komt dit? De rol van dit ‘referentieproduct’ is om de duurdere variant relatief beter te laten lijken. De bezoeker krijgt het idee dat hij meer waar voor zijn geld krijgt, je krijgt immers een print- en webabonnement voor dezelfde prijs.

2. Veel duurder product
Een andere strategie is het toevoegen van een veel duurdere variant, zoals e-emailsoftwareleverancier MailChimp doet. In hun prijsoverzicht is één optie opgenomen die veel duurder is dan alle andere opties ($240, $150, $75, $50, etc.). Je zou kunnen denken dat dit is omdat het een populaire optie is en dat daarom de prijs verhoogd is. Maar uit experimenten blijkt dat door het inzetten van een veel duurdere optie de orderwaarde toeneemt, zelfs als niemand die dure optie kiest. De veel duurdere optie laat andere opties namelijk goedkoper lijken. Mensen kiezen nu vaker voor de $150 of $75 optie, dan als de veel duurdere optie van $240 ontbreekt.

3. Goedkoop, maar bijna net zo duur product
Een andere strategie: maak binnen het productaanbod van vergelijkbare opties, de goedkoopste variant bijna net zo duur als de iets duurdere gemiddelde optie. Je zult zien dat meer mensen dan voor de duurdere middenoptie kiezen. Internetmarketingbedrijf Usabilla experimenteerde hiermee door de prijs van hun goedkoopste pakket te veranderen.

Voor de aanpassing koos:
- 6% voor het grote, dure pakket.
- 47% voor het standaard, gemiddelde pakket.
- 32% ging voor het goedkoopste, kleine pakket.

Als experiment verhoogden ze de prijs van het goedkoopste, kleine pakket naar $79, maar $10 goedkoper dan de middelste variant. De prijs van het pakket ‘small’ is nu bijna even duur is als het ‘standaard’ pakket. Wat blijkt? Een stijging van 11% naar het middelste pakket. De klant wordt verleid om op het middelste aanbod in te gaan. Relatief gezien is dit de beste optie. Voor maar 10 dollar extra, krijg je immers even veel als in het standaard pakket. Zo ontstaat het gevoel dat je waar krijgt voor je geld.

Hoe werkt deze vorm van klantverleiding?
Mensen zijn totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs. De eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, bepaalt uiteindelijk de prijs die hij bereid is te betalen (en te blijven betalen). Deze eerste prijs gebruikt de klant als een soort mentale referentieprijs om vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. In de gedragseconomie wordt dit ‘prijsankering’ genoemd.

Je kunt dit proces beïnvloeden door te werken met adviesprijzen, van/voor prijzen, vergelijkende productprijzen of in dit geval het introduceren van iets goedkopere, iets andere of veel duurdere referentieproducten. Door het toevoegen van referentieproducten kun je andere, gangbare producten beter, goedkoper of voordeliger laten lijken. Door een afwijkende optie toe te voegen, krijgen consumenten het idee dat het andere product een betere deal is. Door het toevoegen van een onaantrekkelijke optie kan het aantrekkelijke nog aantrekkelijker worden!

Kortom, er zijn vele manieren om met 'referentieproducten' klanten te verleiden om de door jou gewenste producten te laten kopen tegen de door jou gewenste prijs. Ken jij nog meer soorten verleiding, dan hoor ik ze graag!

Bron: JungleMinds.nl, Het Marketingwiel, Dan Ariely (Predictably Irrational), Robert Cialdini (Invloed).



maandag 3 december 2012

BNR nieuwradio over co-creatie en klant in de driver's seat

Afgelopen week was ik te gast bij BNR Nieuwsradio voor een live-uitzending over co-creatie. Andere studiogasten waren van de Rabobank en Hub Creations, de winnaars van de Co-Creation Award 2012 waar ik vorige week over schreef.


Zo'n radio-interview is een leuke ervaring, zeker als je het niet iedere dag doet en het ook nog eens live is. Je moet kort en bondig reageren, feiten paraat hebben en vooral afwachten wat gastheer en presentator Rens de Jong en side-kick Ben van den Burg voor verrassing in petto hebben. En terug in de auto denk je al snel, dit ben ik nog vergeten, daar had ik eigenlijk een ander voorbeeld willen noemen, etc.

Gelukkig ging dit keer de uitzending wel door. Enkele jaren geleden was ik ook al eens door BNR Nieuwsradio uitgenodigd. Toen om over marktwerking in de zorg en zorgmarketing te praten. Helaas viel op die zaterdag Talpa TV om, waardoor de uitzending op werkelijk de allerlaatste seconde werd afgelast, want het was ineens allemaal Talpa TV dat de klok sloeg.

Je merkt ook direct dat radio een vluchtig medium is. Men is niet echt geinteresseerd in het onderwerp of de gasten. De tijd moet gevuld worden en als het enigzins kan op een vlotte en prikkelende manier. De luisteraars moeten natuurlijk vermaakt worden, en op naar het volgende item. Of het gelukt is met deze uitzending? Luister en oordeel zelf.

Het hele radio-interview kun je beluisteren op de website van BNR Nieuwsradio.

Binnenkort ga ik zelf maar eens een uitgebreider event organiseren om wat dieper op co-creatie en mijn boek Klant in de driver's seat in te gaan. Want er valt veel meer over te vertellen, dan je in een paar minuten op de radio kwijt kan. Wil je daarbij zijn, stuur mij dan een email.

Ken jij nog mooie voorbeelden van cocreatie, dan hou ik mij aanbevolen!



zondag 25 november 2012

Winnaars Co-creation Award 2012 bekend

Het ‘World Food Game’ van de Rabobank is gekozen tot een van de beste co-creatie initiatieven van het afgelopen jaar. Samen met drie andere bedrijven won de Nederlandse bank de ‘Co-Creation Awards 2012’.


Beste co-creatie initiatieven
In oktober maakte de internationale jury de nominaties van de Co-Creation Awards 2012 bekend. De uiteindelijke winnaars in de vier awards categorieën zijn:

1. For Profit Innovation categorie: Jeppesen - Mobile Flitedeck
Het Amerikaanse bedrijf Jeppesen, dochter van Boeing, specialiseert zich in de ontwikkeling van navigatie producten voor de transport industrie. In samenwerking met tientallen piloten heeft Jeppensen een app voor de iPad ontwikkeld ter vervanging van de ouderwetse, papieren kaarten die gebruikt werden door piloten om te navigeren.

2. Not For Profit Innovation categorie: Deutsche Seniorenliga - Stilsicher Unterwegs
De Deutsche Seniorenliga is een organisatie die opkomt voor de belangen van ouderen in Duitsland. Afgelopen jaar heeft de Seniorenliga een oproep gedaan om nieuwe ontwerpen voor rollators te te bedenken. Dit initiatief heeft geresulteerd in diverse nieuwe ontwerpen en heeft tevens een bijdrage geleverd aan de destigmatisatie van rollators in het algemeen.

3. For Profit Marketing/Communication categorie: Rabobank - World Food Game
De VN heeft 2012 uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie. De Rabobank, een van origine coöperatieve bank, heeft dit feit aangegrepen om coöperatief ondernemen bij jongeren onder de aandacht te brengen. Dit heeft zij gedaan door jongeren tussen de 16 en 25 actief te betrekken bij de ontwikkeling van de World Food Game; een spel dat draait om coöperatief ondernemerschap (zie video).

4. Not For Profit Marketing/Communication categorie: Asatsu-DK - Stand For Japan
Het initiatief van ADK was gericht op het verkrijgen van inzicht in wat men als uniek beschouwd in de Japanse cultuur. Het initiatief resulteerde in verschillende kunstwerken en video’s over Japan, enkele waarvan tentoongesteld zijn in Metro Stations in Tokyo.

Winnaar Rabobank - World Food Game - The Making Of



Meer informatie over de winnaars vind je op de website van de Co-creation Awards 2012 en in een artikel van Joyce van Dijk op Frankwatching.com.

Wat is co-creatie?
Co-creatie is een containerbegrip waarvoor vele definities de ronde doen. In het algemeen worden de volgende begrippen en definities gebruikt als we het hebben over 'klantgedreven innovatie':

- Mass collaboration: Grote groep mensen die samenwerken aan een idee, product of dienst. Ook wel ‘wikinomics’ genoemd.
- Crowdsourcing: Gebruik maken van een grote groep (‘crowd’) amateurs, professionals en geïnteresseerden voor informatie, advies, onderzoek en ontwikkeling .
- User generated content: Gebruik maken van inhoudelijke bijdragen van consumenten aan een medium of concreet mediaproduct.
- Co-creatie: Samen met klanten en partners op gelijkwaardige basis ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten.
- Productconfiguratie: Samenstellen van producten en diensten door ze te ‘configureren’. De klant kan hierbij kiezen uit vooraf gedefinieerde productvarianten en personaliseringmogelijkheden.
- Mass customization: Snel en flexibel aanpassen van producten en diensten aan de ‘gestandaardiseerde’ wensen van de klant. Ook wel ‘massamaatwerk’ of ‘versioning’ genoemd.
- Mass individualization: Verregaande vorm van mass customization. De product of dienst wordt in dit geval volledig toegesneden op de wensen van de individuele klant. Echt maatwerk dus.

Klant in de driver's seat
Wat betreft het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten komt de klant steeds meer in de driver's seat te zitten. Meer informatie over klantgedreven innovatie vind je in het nieuwe boek Klant in de driver's seat. Het eerste Nederlandstalige boek over innovatie waarin de klant centraal staat.

Ik hoor graag of jij nog goede andere voorbeelden kent van klantgedreven innovatie en co-creatie? En veel succes met je eigen co-creatie projecten!



zondag 18 november 2012

Klanten beleven het echt heel anders

Doe je zo je best, beleven de klanten het toch heel anders. De Nederlandse klantbeleving is niet best als het gaat om het gevoel dat klanten overhouden aan hun contacten met leveranciers. Dat blijkt uit het Klantbelevingsonderzoek 2012. Klanten hebben niet het gevoel dat ze belangrijk zijn voor hun leverancier en het merendeel van de klanten vindt zijn aanbieder niet authentiek. Werk aan de winkel!


Eerste klantcontact is een daalder waard
Uit onderzoek blijkt dat het eerste klantcontact essentieel is voor een positieve klantbeleving. In vergelijking met 2011 zijn er weinig veranderingen zichtbaar en heeft net iets meer dan een kwart van de klanten een warm welkom gehad. Meer dan een derde van de klanten voelt zich niet gewaardeerd als klant.

- 27% van de klanten voelt zich niet of nauwelijks welkom geheten bij de organisatie.
- 23% van de klanten heeft een warm welkom gekregen bij de organisatie.
- 42% van de klanten voelt zich niet gewaardeerd als klant door de organisatie.
- 14% van de klanten voelt zich wel gewaardeerd als klant door de organisatie.

Aanbieder doet niet wat de klant verwacht: functionele beleving houdt niet over
Die functionele beleving (doet de aanbieder wat ik verwacht) verschilt nogal per soort contactmoment. Zo is de functionele beleving van klanten tijdens het contactmoment klagen met 45% slecht te noemen. De functionele beleving is het hoogst bij het contactmoment betalen. In vergelijking met 2011 zijn de verschillen in de tijd voor de funtionele beleving per contactmoment niet groot te noemen.

Met een score van 42% is de functionele beleving binnen de overheid net als in 2011 het minst goed (2011: 44%). Binnen de woningcorporaties is er ten opzichte van 2011 sprake van een opvallende daling in functionele beleving. Met een functionele belevingsscore van 55% in 2012 is er sprake van een daling van 6% (2011: 61%).

Meer dan de helft van de klanten uit zich negatief
Over het algemeen beleven klanten het totaalbeeld van organisaties niet als positief. Meer dan de helft van de klanten uit zich negatief over het totaalbeeld van de organisatie.

- 66% van de klanten geeft aan dat de organisatie hen niet het gevoel geeft belangrijk te zijn.
- 55% van de klanten is daarnaast van mening dat organisaties niet authentiek zijn. Dit is een verslechtering
in vergelijking met vorig jaar, toen 51% organisaties niet authentiek vond.

Treurige cijfers die weinig verbetering laten zien ten opzichte van 2011. Doen de bedrijven het inderdaad niet beter, of zijn de consumenten kritischer geworden door bijvoorbeeld de fiananciele crisis?

Wie het weet mag het zeggen!

PS: Het Klantbelevingsonderzoek 2012: Uitgevoerd door Integron, Altuition en Teletrain: 4.021 respondenten, 22.873 contactmomenten. Onderzochte branches: Telecom / internet, Banken, Verzekeraars, Energiemaatschappijen, Overheid, Zorg, Woningcorporaties, Detailhandel. Onderzochte contactmomenten: Start klantrelatie, Informatie ontvangen, Betalen, Vragen, Klagen, Serviceverzoek.



maandag 12 november 2012

Co-creatie is goed voor het innovatief imago en de centen

Consumenten vinden het een goed idee als klanten betrokken worden bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. In de perceptie van de consument leidt dat tot een groter innoverend vermogen in tegenstelling tot wanneer een bedrijf alleen gebruik maakt van experts.


Co-creatie, crowdsourcing en communities
Steeds meer organisaties betrekken klanten via co-creatie, crowdsourcing en communities bij het bedenken en ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Denk aan Starbucks (MyStarbucksIdea), Pickwick (Dutch Tea Blend), Ducatie (Motoren), Rabobank (Denk Mee Met Je Bank) of Threadless (T-Shirts). Dat levert veel voordeel op. Consumenten vinden bedrijven die 'user designed products' verkopen innovatiever met alle voordelen van dien.

Voordeel van 'user designed products'
Martin Schreier e.a. onderzochten hoe consumenten aankijken tegen bedrijven die producten verkopen die door gebruikers (klanten) ontworpen zijn in tegenstelling door producten die door professionals zijn bedacht.

De verkoop van dit soort 'user design products' (door gebruikers/klanten ontworpen producten en diensten) heeft een aantal positieve effecten op de klant:
- Innovatiever imago van het bedrijf
- Sterkere aankoopintentie
- Grotere bereidheid om de gevraagde prijs te betalen
- Grotere bereidheid om het bedrijf aan te bevelen bij anderen

De mate waarin deze voordelen volgens de onderzoekers optreden is afhankelijk van de volgende factoren:
- Het aantal gebruikers dat betrokken wordt
- De diversiteit van hun achtergrond
- Ontbreken van beperkingen opgeled door het bedrijf
- Daadwerkelijk gebruiken van het product of dienst

Andere factoren zijn de mate waarin de klant bekend is met 'user innovation' en inzien wat daarvan de toegevoegde waarde is. Dit gaat vooral op als het om eenvoudige productcategorien gaat, zoals het ontwerpen van T-shirts, waarin het verschil tussen gebruikers en experts minder relevant is.

Klantgedreven innovatie 
Kortom, de verkoop van door gebruikers ontworpen producten en diensten hebben grote positieve effecten op de consument in het algemeen. Ken jij nog aansprekende voorbeelden van dit soort klantgedreven innovaties?

Lees meer over klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities.

Bron: Martin Schreier, Christoph Fuchs, Darren W. Dahl (2012). The Innovation Effect of User Design: Exploring Consumers' Innovation Perceptions of Firms Selling Products Designed by Users. Journal of Marketing: Vol. 76, No. 5, pp. 18-32.



zondag 4 november 2012

Service als klantenbinder: bediende komt weer terug

Hij komt weer terug: de bediende, net als in de jaren vijftig en zestig. Zo komt de pompbediende terug bij de Shell op de zogenoemde Service Zaterdag. Service als klantenbinder. Maar Nederland is een moeilijk volkje dat lastig te pleasen is met service.


Service als klantenbinder
Op Service Zaterdag neemt de pompbediende bij inmiddels meer dan 150 tankstations het tanken weer uit handen. Tanken, voorruitschoonmaken, oliepeil controleren, ruitenwisservloeistof bijvullen, het kan niet op. Volgens Shell fungeert deze service als klantenbinder, want mensen komen er voor terug. Maar de pompbediende komt alleen terug bij de tankstations aan de lokale binnenwegen. Langs de snelweg werkte het niet, want mensen zijn daar veel te gehaast en willen weer 'snel weg' (van daar dat Shell als eerste handige mobiele betaalmogelijkheden introduceerden zodat je na het tanken direct kan betalen en wegscheuren, ook een vorm van service die naadloos aansluit op de behoeften van klanten).

Nederlanders zijn moeilijk te pleasen
Hoewel de Nederlandse consument dit soort service op prijs stelt, zijn we maar mogelijk te pleasen met service. Dat blijkt uit een studie van American Express onder 11.000 consumenten uit elf landen. Ten opzichte van consumenten uit andere landen (Australië, Canada, Duitsland, Engeland, Frankrijk, India, Japan, Mexico en VS) blijken Nederlanders erg veeleisend te zijn op het vlak van dienstverlening.

Enkele cijfers:

- 57% van de ondervraagde Nederlandse consumenten geeft meer uit bij het bedrijf na eerdere positieve ervaringen. In Mexico is dat 87% en in VS en Canada 75%.

- 7% van de ondervraagde Nederlandse consumenten is bereid meer te betalen bij het krijgen van een excellente service. In India is dat 22%.

- 33% van de ondervraagde Nederlandse consumenten verbreekt de verbinding als zij hun geduld verliezen in een contact met een klantenservicemedewerker. Meer dan in andere landen.

Service is een sterk cultureel bepaald element, dat ook uit dit onderzoek blijkt. Wij, calvinistische Nederlanders, vinden het moeilijk om iemand te pleasen en om gepleased te worden. Het resultaat is een status quo waardoor de kwaliteit van 'klantenservice' maar mondjesmaat verbeterd.

Consumenten geven klantenservice een magere zes
Het resultaat is dat Nederlanders de klantenservice van bedrijven gemiddeld een 6 geven. Een magere voldoende dus, zo blijkt uit onderzoek van softwareleverancier Trinicom onder 500 Nederlanders. De veel bekritiseerde banken scoren het best met een 6,8 en de telecom het slechts met een 4,8. Bijna de helft van de Nederlanders verwacht binnen een dag een reactie op een vraag of klacht en daar schort het nog wel eens aan. Het merendeel wil ook dat de klantenservice 's avonds en in het weekend bereikbaar is. Werk aan de winkel dus.

Eigen ervaring in de zorg
Aan bovenstaande zaken moest ik denken toen ik afgelopen weken een afspraak probeerde te maken met mijn eigen huisarts. Dat ging niet gemakkelijk. Wat ging er niet goed? Allereerst moet je de telefoon pakken, omdat het niet mogelijk is om bijvoorbeeld via de website of email een afspraak te maken, laat staan je zelf al in te plannen. Dus toen maar de telefoon gepakt, pfff. De huisartspraktijk was meerdere keren telefonisch niet te bereiken (tuut, tuut), vervolgens was de praktijk telefonisch niet te bereiken want "van 10.30 tot 11.00 hebben wij intern overleg" zo meldt de voicemail. De volgende poging om 16.15 uur 's middags strandde want "wij zijn na 16 uur gesloten". Uiteindelijk lukt het een afspraak te maken. Helaas liepen er alle consulten uit, waardoor ik al 45 minuten zat te wachten. Helaas geen enkel bericht of actie bij de praktijkassistenten. Er kwamen steeds meer mensen de spreekkamer binnen, dus maar weer vertrokken. Twee weken later ging het goed, hoewel het mij wel weer opviel dat de afgelopen 30 jaar niets in de huisartsenpraktijk is veranderd, ondanks dat ik inmiddels voor de derde keer te maken heb met een andere huisarts. Dezelfde grauwe vloerbedekking, zwarte tegels aan de muur, rommelige leesbladen, Enfin, de tijd had echt stil gestaan. Over gastvrije en belevingsgerichte zorg gesproken.     

Waar zie jij die 'good old' bediende nog meer verschijnen?
Wat zijn jouw belangrijkste ergernissen en wensen ten aanzien van de Nederlandse klantenservice? Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen.

Lees ook de tips van het Klantvriendelijkste bedrijf van Nederland.

Bron: Gelderlander, Telecommerce 04 en 05, 2012.



maandag 29 oktober 2012

Klantgedrag is voorspelbaar door mobiele data

Om te weten wat klanten willen en doen, kun je het beste naar het gedrag van klanten kijken. Klanten zeggen immers niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Vooral door de opkomst van 'mobiel' is het gedrag van klanten beter in kaart te brengen en daardoor te voorspellen. Mobiele data analyseren is het nieuwe luisteren.


Voorspellen van gedrag met mobiele data
Mirco Musolesi e.a. van de universiteit van Birmingham deden een onderzoek onder 200 smartphone gebruikers, studenten in de buurt van Lausanne. Gedurende 18 maanden werd het gedrag van de doelgroep vastgelegd.

De conclusie was dat je met de gegevens van je smartphone heel goed kunt voorspellen waar de eigenaar ervan zich over 24 uur zal bevinden, als je tenminste ook de mobiele data van zijn naasten in het onderzoek betrekt. Gemiddeld kan het systeem met een precisie van twintig meter je locatie van de volgende dag voorspellen. Als de data van je vrienden er niet bij betrokken worden is de afwijking gemiddeld duizend meter, aanzienlijk minder accuraat dus.

Het voorspellen van het mobiele gedrag van consumenten kan interessant zijn voor aanbiedingen, uitverkoopjes, datingsites, et cetera. Hiervoor zijn talloze verdienmodellen te bedenken. Door het analyseren van mobiele data kunnen bedrijven van alles weten te komen over ons mobiele gedrag. Waar we zijn, hoe snel we ons verplaatsen, met wie we contact heb. En van degene met wie we contact hebben weten ze waar ze zijn, hoe snel ze zich verplaatsen en met wie ze contact hebben.

Mobiele klantenkaart
Hiervoor genoemd effect kan versterkt worden door de invoering van mobiele of multi-channel loyaliteitsprogramma's. De snelle opkomst van mobiel internet geeft winkeliers nog meer mogelijkheden om met bestaande klanten te interacteren. Klanten hebben de smartphone altijd bij hen en gebruiken deze ook vaak in de winkel om bijvoorbeeld prijzen te vergelijken of meer informatie op te vragen over artikelen.

Wanneer klantkaarten mobiel geïntegreerd worden hebben klanten hun account altijd bij de hand. Opgebouwde kortingen en aanbiedingen worden zo ook in de winkel direct inzichtelijk. Wanneer deze ook direct gebruikt kunnen worden in de winkel zal dit een extra motivatie zijn om in de winkel tot aankoop over te gaan. Het makeup merk Sephora biedt bijvoorbeeld een app waarmee klanten gespaarde punten in kunnen zien op hun mobiel. Ook kunnen ze binnen deze app persoonlijke aanbiedingen krijgen en hun wishlist en aankoophistorie opvragen.

Big Brother App
Maar let op met al die apps op je mobiele telefoon! Onlangs werd er in een TV-programma uitgebreid stil gestaan bij het feit dat een groot deel van de apps die consumenten op hun smartphone installeren, "stiekem" allerlei gegevens van de gebruiker doorsturen naar de leverancier van de app, zoals zijn telefoonboek, de bezochte websites, gespeelde spelletjes, gebruikte apps, etc. App leveranciers verkopen deze stiekem verkregen data door naar professionele dataleveranciers die het op hun beurt weer doorverkopen aan reclame- en mediabedrijven. Kortom, big brother is watching en spamming you!

Maar wat moet je doen, als je hier niet van gediend bent? Geen mobiel, geen apps downloaden en alle stekkers er uit.....en verhuizen naar een onbewoond eiland, want dit lijkt geen echte oplossing? Wie weet de oplossing wel?

Bron: TV, Jungleminds.nl, Arvix.org, 2012.

Interdependence and Predictability of Human Mobility and Social Interactions
Previous studies have shown that human movement is predictable to a certain extent at different geographic scales. Existing prediction techniques exploit only the past history of the person taken into consideration as input of the predictors. In this paper, we show that by means of multivariate nonlinear time series prediction techniques it is possible to increase the accuracy of movement forecasting by considering movements of friends or people with correlated mobility patterns (i.e., characterised by high mutual information) as input of the predictor. Finally, we evaluate the proposed techniques on the Nokia Mobile Data Challenge and Cabspotting datasets.




maandag 22 oktober 2012

Waarom SWOT-analyses nooit werken

We kennen het allemaal en het staat in ieder marketingboek: voor het bepalen van je marketingstrategie moet je een SWOT-analyse uitvoeren. De Engelse term SWOT dateert al uit de jaren zestig van de vorige eeuw en bevat vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Een SWOT-analyse kan een handig hulpmiddel zijn als je het goed gebruikt en daar gaat het vaak mis.


Veel gemaakte fouten bij een SWOT-analyse
Bij het uitvoeren van een SWOT-analyse worden vaak dezelfde fouten gemaakt waardoor de uitkomst van de analyse niet bruikbaar is. Veel SWOT-analyses worden wel gemaakt ("omdat het zo hoort"), maar verdwijnen vervolgens in de spreekwoordelijke la of hebben geen enkele relatie met de uiteindelijk uitgevoerde marketingacties. Veel van deze analysefouten zijn gemakkelijk te voorkomen.

De meest gemaakte SWOT-analysefouten op een rij:

1. Scope van de SWOT-analyse is onduidelijk (wat is het marketingdoel, voor welk bedrijfsonderdeel, voor welk product?).
2. Analyse wordt op het verkeerde niveau uitgevoerd (niet in relatie tot scope en marketingdoel).
3. Geen multidisciplinaire aanpak bij analyse (eenzijdige blik, belangrijke afdelingen worden vergeten).
4. Analyse van externe/interne aspecten te globaal (missen van belangrijke zaken).
5. Analyes van externe/interne aspecten te gedetailleerd (overvloed aan onderwerpen, door bomen het bos niet meer zien).
6. Onderwerpen niet specifiek genoeg benoemd (wat zegt bijvoorbeeld “toenemende vergrijzing”?).
7. Onderwerpen worden verkeerd of dubbel geplaatst (zoals het verbeteren van een zwak punt als
kans benoemen, denk aan het benoemen van “meer reclame maken” als kans).
8. Onderwerpen op verschillend aggregatieniveau opnemen (in relatie tot scope en marketingdoel).
9.Gebruik waardeoordeel bij formulering (goed, veel, hoog, uitstekend).
10. Sterkten/zwakten worden verkeerd bepaald (niet in relatie tot marketingdoel en de concurrentie).
11. Sterkten/zwakten zijn gebaseerd op “wishful thinking” en niet op aantoonbare prestaties.
12. Vermelden van mogelijke strategieën/acties als kans benoemen (bijvoorbeeld “extra verkooppunten openenen”).
13. Te veel details (benoem alleen de hoofdzaken, maar wel concreet).
14. Uitkomsten SWOT-analyse worden niet gebruikt, worden niet doorvertaald naar acties.

Nadat brainstormsessies, vragenrondes en andere inventarisaties zijn afgerond, zijn er vaak grote lijsten met elementen ontstaan waardoor je door de bomen het bos niet meer ziet. Uit onderzoek en praktijk blijkt dat een SWOT-analyse met vier tot zes items per onderdeel goed werkt. Zonder een schifting is de kans groot dat het overzicht verloren gaat en er geen verbanden worden herkend.

Bij het selecteren van de items die er toe doen zijn de volgende secletiecriteria van belang (1) de relatie met de scope en het marketingdoel, (2) het onderscheid met de concurrentie en (3) de relevantie voor de klant of het klantsegment. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als: "waarin blinken wij echt uit, waarin zijn wij echt beter dan de concurrent?" of "welke concrete bedreigingen zijn echt relevant voor ons product/dienst?". De uitkomsten van de SWOT-analyse vormen vervolgens input voor de zogeheten confrontatiematrix waarmee de belangrijkste issues en vragen worden vastgesteld. De antwoorden op deze strategische vragen vormen de basis voor de marketingstrategie.

Hoewel de SWOT-analyse al meer dan 50 jaar bestaat is het nog steeds een bruikbaar model. Het is bekend, eenvoudig en gemakkelijk toe te passen. Belangrijk is wel dat het op de juiste manier wordt ingezet, want het is zoals de Engelsen zeggen: " a fool with a tool is still a fool"".

Heb jij tips voor het verbeteren van de SWOT-analyse, dan hoor ik het graag!



maandag 15 oktober 2012

Nederlandse Zorgparadox: wel zorg, niet betalen

Mensen vinden een verdere stijging van de zorgkosten onacceptabel, maar willen er zelf niet of nauwelijks aan bijdragen. Het merendeel wil geen hogere premie betalen om de verzorgingshuiskosten gezamenlijk te dragen, maar eenzelfde merendeel wil niet dat aan verzorgingshuisbewoners een hogere eigen bijdrage wordt gevraagd. Zie hier de Nederlandse zorgparadox in een notedop.


Burger ziet groei zorgkosten niet als zijn probleem
Zo’n 93 procent van de Nederlanders vindt een verdubbeling van de zorgkosten volstrekt onacceptabel. Tegelijkertijd willen de meeste Nederlanders (71 procent) niets of maximaal 50 euro per maand bijdragen om de toenemende zorgkosten te dragen. Dat blijkt uit de Achmea maatschappelijke monitor van augustus 2012. Dit rapport geeft naast de stemmingsindex van dit moment ook een beeld van de maatschappelijke opvattingen over de gezondheidszorg in Nederland.

Zelfstandig blijven wonen
Negen op de tien Nederlanders wil zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen met hulp van anderen. Zes op de tien Nederlanders is niet bereid een hogere premie te betalen om de kosten voor een verzorgingstehuis gezamenlijk op te vangen. Toch vindt 60 procent dat hiervoor geen hogere bijdrage mag worden gevraagd aan ouderen die in een verzorgingstehuis willen wonen.

Keuzevrijheid en keuze-informatie
De meeste Nederlanders willen zelf bepalen in welk ziekenhuis ze behandeld worden. Daarbij gaan ze graag op zoek naar de beste behandelaar. Zij weten echter nog niet waar ze deze het beste kunnen vinden, blijkt uit de monitor. De huisarts is hun belangrijkste informatiebron. Tweederde ziet de zorgverzekeraars als adviseurs bij wie en waar het best behandeld kan worden. Zo’n 30 procent wil niet dat de zorgverzekeraar het ziekenhuis uitkiest.

Een zorgverzekeraar mag het ziekenhuis wel bepalen wanneer men weet dat het betreffende ziekenhuis de beste behandelresultaten (58 procent) heeft of de meeste ervaring heeft met de operatie (42 procent) en 14 procent wanneer bij dit ziekenhuis het snelst terecht kan. Wanneer het ziekenhuis 50 kilometer verder zou zijn dan de woonplaats, dan zou dit door een meerderheid van 60 procent worden geaccepteerd. Zo’n 16 procent zou deze toewijzing nooit accepteren.

Inzicht in kwaliteit van zorg
De meeste Nederlanders hebben behoefte aan meer inzicht in de kwaliteit van behandelingen. Zes op de tien Nederlanders heeft behoefte aan een objectief kwaliteitskeurmerk voor kwaliteit van behandelingen. Slechts 6 procent kan een kwaliteitskeurmerk van een ziekenhuis noemen.

Eelectronisch Patienten Dossier (EPD)
Voor de komst van een elektronisch patiënten dossier blijkt volgens de monitor voldoende draagvlak te bestaan. Hierbij stellen Nederlanders wel duidelijk de voorwaarde dat de privacy goed gewaarborgd moet zijn.

VolgensNederland
De uitkomsten van het volledige onderzoek zijn te zien op www.volgensnederland.nl. Daarbij is het mogelijk om onderscheid te maken tussen verschillende doelgroepen in de Nederlandse samenleving. Denken 50-plussers anders over bepaalde onderwerpen dan jongeren? Hebben laagopgeleiden een andere mening dan hoogopgeleiden? Heeft de politieke voorkeur invloed?

De uitkomsten van het onderzoek geven maar weer aan hoe moeilijk het zorgvraagstuk is als het gaat om kostenbeheersing, kwaliteit en toegankelijkheid. Daarbij mogen mensen zich wel eens achter de oren krabben, want je kunt nu eenmaal niet alles hebben zoals enderzijds een peperdure zorg en anderzijds een zo klein mogelijke eigen bijdrage. Een mooie uitdaging voor de nieuwe regering.

Heb jij de oplossing voor deze zorgparadox paraat, dan hoor ik hem graag!

Bron: Skipr.nl, volgensnederland.nl, 2012.



vrijdag 5 oktober 2012

Klantgericht innoveren: Klant in de driver's seat

Mijn nieuwe boek is uit: Klant in de driver's seat. Het eerste Nederlandse boek over innovatie waarin de klant centraal staat! Nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe producten en diensten omdat ze te weinig rekening houden met de klant. Het antwoord hierop is: klantgedreven innoveren met behulp van cocreatie, crowdsourcing en communities.


Klantgedreven innovatie is een 'must' voor iedere organisatie
Innovatie wordt steeds belangrijker voor bedrijven, organisaties en instellingen. Zij kunnen daarmee hun concurrentiepositie versterken en nieuwe groeikansen benutten. Maar nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe producten en diensten. Een belangrijke reden is dat veel innovaties onvoldoende aansluiten op de werkelijke klantbehoefte en klanten te weinig toegevoegde waarde bieden. Organisaties hebben door nieuwe technologische mogelijkheden echter volop kansen om producten, diensten en bedrijfsprocessen op klantgedreven wijze te verbeteren en te vernieuwen.

Over innovatie, co-creatie en crowdsourcing wordt veel geschreven, maar vrijwel altijd vanuit het gezichtspunt van de organisatie of de technologie. Dit is het eerste Nederlandse boek over innovatie waarbij de klant centraal staat. Waarbij de klant het startpunt is van het innovatieproces én innovatiesucces.

Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsouring en communities
Dit boek laat u zien hoe u met behulp van nieuwe concepten als cocreatie, crowdsourcing en communities klantgericht kunt innoveren, en daarmee de slagingskans van uw innovatie aanzienlijk kunt verhogen.

Het geeft u een overzicht van alle verschillende vormen van klantgerichte innovatie, en wat daarbij de belangrijkste succes- en faalfactoren zijn. Bovendien bevat het een schat aan inspirerende praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland.

Dit eerste Nederlandse boek over klantgedreven innoveren laat zien:
- Waarom innovatie een must is en waarom zo veel innovaties mislukken
- Hoe u de slaagkans van innovaties aanzienlijk kunt vergroten
- Hoe u klanten proactief betrekt bij het innovatieproces
- Hoe u cocreatie, crowdsourcing en communities inzet om te innoveren
- Hoe u innovatieprojecten succesvol kunt managen
- Wat klantgedreven innovatie uw organisatie oplevert

Je kunt het boek bestellen op Managementboek.nl. 

Klanten willen meedoen
Willen klanten wel meedoen? Ja, maar liefst 80 procent van de online bevolking wil bedrijven helpen bij het ontwikkelen van producten en diensten. Het liefst wil men bestaande producten en diensten helpen verbeteren, maar een klein percentage geeft ook aan mee te willen denken over producten van de toekomst. De meerderheid van de consumenten hoeft hiervoor niet betaald te worden. De reden van deze bereidwilligheid: men wil gewoon een beter product en betere dienstverlening. Het favoriete platform om te helpen is Facebook, maar ook via speciale onderzoekscommunities. Want klanten hebben dan het idee dat hun input serieuzer wordt genomen en dit is een belangrijke motivator voor klanten.

Bijna de helft van de Europese sociale netwerkgebruikers volgt overigens één of meer merken. Gemiddeld volgt men elf merken op een passieve manier en zes merken op een interactieve manier. De consumenten verwachten van deze merken dat ze informatie bieden over producten en diensten, leuke acties om aan mee te doen en betrokkenheid bij het verbeteren van producten (bron: Insites, 2012).

Meer innovatiesucces door klantbetrokkenheid
Dit boek schetst hoe je de slagingskans van nieuwe producten en ideeën aanzienlijk kunt vergroten door de klant centraal te stellen in het innovatieproces. Ik noem dat ‘klantgedreven innovatie’ want de klant zit door nieuwe concepten als crowdsourcing en co-creatie daadwerkelijk in de ‘driver seat’. Dat levert niet alleen meer omzet en winst op, maar ook meer tevreden en meer loyale klanten. Daarnaast biedt dit boek een overzicht van belangrijke succes- en faalfactoren en een overzicht van inspirerende klantgedreven innovaties.

Kortom, het is tijd voor klantgedreven innovatie en klanten doen daar graag aan mee. Denk daarbij aan wat Albert Einstein ooit zei: “Logica brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal.”

Ken jij goede voorbeelden van klantgedreven innovatie, dan hoor ik ze graag! En natuurlijk ben ik benieuwd wat je van mijn nieuwe boek vindt? Veel leesplezier.



maandag 1 oktober 2012

Klantloyaliteit en loyale klanten bestaan niet

Volgens Byron Sharp, directeur van het Australische Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, is klantloyaliteit een van de mythes van het marketingvak. Byron Sharp baseert zich op wetenschappelijk onderzoek waaruit blijkt dat klanten niet loyaal zijn.


Wat marketeers moeten weten
Van Sharps ruim 100 wetenschappelijke publicaties zijn vooral zijn studies naar loyaltyprogramma's bekend. Van zijn hand verscheen afgelopen jaar het boek 'How Brands Grow: What Marketeers Don't Know'. Het marketingvak verkeert volgens de auteur nog in de Middeleeuwen en is net zo wetenschappelijk als tovenarij.

Volgens Sharp worden grote merken vooral gebouwd op mentale en fysieke aanwezigheid. Denk aan bedrijven als Coca Cola en Mc Donald. Marketeers moeten vooral op voorzichtige wijze hun omgeving 'bijstellen', zodat meer mensen ontvankelijk worden voor het kopen van hun merk/product.

Waarom loyaliteitsprogramma's geen zin hebben
Investeren in CRM en loyaliteitsprogramma's heeft volgens Byron Sharp maar weinig effect. Hij voert hiervoor de volgende redenen aan:

1. Loyaltyprogramma's overtuigen vooral trouwe klanten die toch al kopen. Door deelname aan het programma krijgen ze voordelen waardoor ze minder dan voorheen opleveren.

2. Loyaltyprogramma's lukt het vaak niet om nieuwe en 'lichte' klanten binnen te halen. Deze laatste groep zal niet snel in een loyaliteitsprogramma stappen omdat ze toch niet veel punten gaan sparen. (uit onder onderzoek blijkt dat veel spaarders hun punten nooit verzilveren).

3. Voor detailhandel geldt dat de meeste mensen lid worden van een loyaltyprogramma als ze in een winkel komen. Maar als ze daar zelden komen, dan verkleint dat ook weer de kansen dat men meedoet.

4. Mensen zijn niet loyaal aan een merk/product, maar aan een productcategorie. De meeste consumenten kopen maar een beperkt aantal merken en keren daar steeds naar terug. Dat sluit aan op het gedrag dat mensen van nature vertonen. Merkentrouw is niet op grote schaal te veranderen. Het is wel zo dat alle klanten loyale overstappers zijn. Ze zijn trouw maar aan meerdere merken en stappen gemakkelijk over. Concurrerende merken verkopen aan vrijwel dezelfde klantenbestanden.

5. Trouwe fans zijn geen trouwe kopers: uit onderzoek blijkt dat zogeheten merkfans vaak andere producten kopen. Zo blijken echte Harley-fans slechts eenderde van de tijd ook een Harley kopen. Veel bankiers hebben een creditcard van de concurrent en verwachten dat hun eigen klanten wel trouw zijn aan hun bank. De impact van 'merkambassadeurs' via positieve mond-tot-mondreclame wordt ook schromelijk overschat.

6. Door allerlei factoren is het bereik en de ROI van loyaltyprogramma's vaak (veel) kleiner dan oorspronkelijk gedacht wordt.

Gezond boerenverstand: vele wegen leiden naar Rome
Kortom, zoveel marketingprofessoren zoveel (wetenschappenlijk bewezen) marketingwijsheden.

Want uit tal van andere onderzoeken, van ondermeer Frederick Reichheld, blijkt dat klantloyaliteit wel degelijk bestaat en financieel voordeel kan opleveren. Maar dat wil niet zeggen dat het gemakkelijk is om loyale klanten te krijgen. Daar moet je wel wat voor doen. In ieder meer doen dan het leveren van een nietszeggend product en service en mensen plat bombarderen met schreeuwerige reclames of voordeeltjes die vooral lijken op een 'sigaar uit eigen doos'.

Daarnaast zullen bovenstaande bevindingen ongetwijfeld per sector verschillen. De markt voor dagelijkse consumentengoederen (fmcg) heeft namelijk andere wetmatigheden dan markten voor luxe en duurzame goederen, toerisme, horeca, financiele dienstverlening of gezondheidszorg.

Dat betekent met gericht onderzoek en gezond boerenverstand kijken via welke marketingaanpak jouw marketingdoelen gerealiseerd kunnen worden. In veel gevallen kunnen CRM en loyaliteitsprogramma's daarbij helpen. Het hangt sterk van de marketingcontext af, welke marketingstrategien en marketinginstrumenten de meeste kans op succes bieden.

Wil je meer weten over klantloyaliteit, vraag dan het e-book "Klantloyaliteit in de 21e eeuw" aan.

Geloof jij in trouwe klanten en heb jij nog tips en ervaringen over de effectiviteit van loyaltyprogramma's? Laat dan een reactie achter, ik ben benieuwd!

Bron: Tijdschrift voor Marketing, How Brands Grow van Byron Sharpe, 2011.



dinsdag 25 september 2012

Babyboom business biedt grote kansen

In Nederland zijn er maar liefst 2,5 miljoen babyboomers, mensen die tussen 1946 en 1955 geboren zijn. Volgens onderzoeksbureau Nielsen valt deze grote groep steeds vaker buiten de doelgroep die marketeers kiezen. Een gemiste kans voor veel bedrijven, want als deze babyboomers met pensioen gaan, verschuift hun focus van geld verdienen naar geld uitgeven.

Marketeers vinden babyboomers niet hip genoeg
Hoewel 50% van de uitgaven in retail (en veel andere sectoren) gedaan worden door babyboomers, is slechts 5% procent van alle advertenties gericht op deze doelgroep. Dat blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau Nielsen in samenwerking met adviesbureau Boomagers. Geen slimme zet van deze bedrijven, aldus de onderzoekers. Als deze babyboomers met pensioen gaan, verschuift de focus namelijk van geld verdienen naar geld uitgeven. En geld hebben babyboomers, ondanks de crisis van de afgelopen jaren, in veel gevallen voldoende.

Meer tijd en geld voor hobby's en interesses
In de komende paar jaar bezitten de Amerikaanse babyboomers bijvoorbeeld zeventig procent van het beschikbare inkomen. Daarbij zullen ze de komende twintig jaar vijftien miljard dollar erven van hun ouders. Ook zegt 67 procent van de babyboomers tijdens hun pensioen meer tijd te besteden aan hun hobby’s en interesses. Daarmee richten deze mensen zich niet langer op het vergaren van inkomen, maar op het uitgeven van geld. Vergelijkbare ontwikkelingen zien we in Europa en Nederland.

Gebruik van technologie en internet
Zo komt de groei in het gebruik van technologie voornamelijk door de babyboomers. Ze hebben zich altijd geïnteresseerd in wetenschap en technologie, en gebruiken de technologie gelinkte producten, als ze mainstream zijn geworden, om hun levens te verrijken. Van alle internetgebruikers is 33 procent een babyboomer. Een gelijk percentage geldt voor sociale media. Een derde van de babyboomers zegt een zware internetgebruiker te zijn.

Gezonder en bewuster leven
Senioren leven bewuster en willen beter geinformeerd worden over gezond leven. Dat blijkt uit een gezondheidsonderzoek onder 65-plussers gedaan in opdracht van Unie KBO. Senioren zijn zeer gemotiveerd om gezond te leven, maar het ontbreekt aan goede informatie en adviezen, zo blijkt uit het onderzoek.

Meer over seniorenmarketing
Lees meer over seniorenmarketing.

Aantal vijftigplussers groeit snel
Naast het aantal babyboomers (60-70 jaar) groeit vooral de groep 50-plussers (50-60 en verder) snel. De helft van alle volwassenen in Nederland is over vijf jaar ouder dan 50 jaar. Dat is voor het eerst, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). De vergrijzing gaat snel. Op dit moment is in 264 van de 403 gemeenten de helft van de inwoners de 50 al gepasseerd.

Nieuwe 50-plus concepten
De sterk groeiende groep 50-plussers biedt kansen voor ondernemers die de behoeften van deze doelgroep centraal stellen. Zo zoeken steeds meer vijftigplussers op internet naar een nieuwe liefde. Online datingsbureaus zien dan ook een duidelijke groei in het ledenaandeel dat de vijftig inmiddels is gepasseerd. De nieuwe datingsite Lach.nl speelt hier handig op. Lach.nl is er speciaal voor de vijf miljoen 50-plussers in Nederland om hen samen leuke dingen te laten doen. Inmiddels zien steeds meer marketingconcepten voor 50-plussers het licht.

Kortom, kijk in je marketingstrategie ook eens naar vijftigplussers en babyboomers. Ken jij goede voorbeelden van bedrijven en reclamecampagnes die zich op de vijftigplussers richten, dan hoor ik ze graag!

Bron: Customer Talk, Indora.nl, Clou, 2012 en CBS.nl, Lach.nl, 2014.



donderdag 20 september 2012

Menselijke factor bepaalt succes van zorginnovaties

Niet de patiënt, maar de gezondheidssector zelf belemmert de snelle invoer en acceptatie van innovatieve mobiele oplossingen (mHealth) voor de gezondheidszorg. Dat blijkt uit het PwC onderzoek “Emerging mHealth: paths for growth”. Het is niet de technologie, maar de menselijke factor dat het innoverend vermogen van organisaties bepaalt.


Weerstand binnen de zorgsector
Onderzoekers van adviesbureau PwC zeggen daarover: "Mobiele gezondheidszorg heeft het in zich om zorg dichter bij de patiënt te brengen en meer te focussen op preventie. Desondanks loopt het nog geen storm. Daarbij vormt niet technologie de belemmerende factor, maar de weerstand binnen de zorgsector tegen verandering in de manier waarop gezondheidszorg momenteel wordt verstrekt". Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit een onderzoek van het tijdschrift Mednet over het gebruik van e-health binnen huisartsenpraktijken.

Artsen nog huiverig voor e-health
Mednet Huisartsen en medisch specialisten maken nog niet en masse gebruik van e-health in hun praktijk. Dat blijkt uit een onderzoek over e-health van het tijdschrift Mednet. Financiële en organisatorische zaken blijken de grootste struikelblokken om e-health ook daadwerkelijk in te zetten. Opvallend is dat ongeveer 60 procent van de artsen bang is voor een vermenging van werk en privé.
Hoewel uit het Mednet-onderzoek blijkt dat veel artsen de voordelen inzien van e-health, gebruiken nog niet zoveel respondenten in de praktijk ook daadwerkelijk de mogelijkheden. De meest gebruikte toepassingen zijn medische apps en telemedicine, waarbij de huisarts de medisch specialist consulteert.
Uit het onderzoek dat Mednet onlangs hield onder ruim honderd artsen blijkt dat 65 procent van de huisartsen en bijna 60 procent van de medisch specialisten vindt dat e-health een bedreiging is voor de scheiding tussen werk en privé. Veel artsen zijn er bang voor dat ze als ze eenmaal veel e-health gebruiken, 24 uur per dag aan het werk zijn (bron: Zorgmarkt, september 2012).

Concrete oplossingen die verzekeraars willen betalen
Het draagvlak voor mHealth is volgens PwC te vergroten door vooral te focussen op concrete oplossingen die zorgverzekeraars willen vergoeden. Opbrengsten vanuit de consument alleen zijn vaak onvoldoende om innovaties rendabel in de markt te kunnen zetten. Reden hiervoor is de beperkte betalingsbereidheid bij de consument, die gezondheidszorg als een verworven recht zien. Dit speelt vooral in landen als Nederland, waar mensen relatief weinig zelf betalen voor de zorg.

Opkomende economieën doen het beter
Volgens de onderzoekers verloopt de acceptatie van mobiele zorgoplossingen in opkomende economieën veel sneller dan in ontwikkelde economieën. Patiënten in landen als Denemarken, Duitsland, de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk zien mobiele oplossingen als een manier om gemak, kosten en kwaliteit van zorg te verbeteren. In landen als Brazilië, China en Turkije, zorgt het juist voor toegang tot de zorg. Gevolg daarvan is dat meer doktoren in landen in opkomst mobiele diensten aanbieden dan in de Westerse wereld: de bereidheid om gebruik te maken van mHealth is er groter en diensten worden vaker vergoed. Zo maakt bijna zestig procent van de patiënten in opkomende economieën gebruik van mHealth. In de Westerse wereld is dit slechts 35 procent, aldus PwC.

Overheid wil mHealth stimuleren
Minister Schippers is voornemens vanuit de overheid innovatie te faciliteren en deze belemmeringen weg te nemen, zo stelt PwC. Het gaat dan om het integreren van eHealth in de financiering van de gezondheidszorg en het stimuleren van standaardisatie, zelfregulering en toezicht. We zullen zien wat dat brengt. Het onderzoek is uitgevoerd door de Economist Intelligence Unit in opdracht van PwC. Voor dit onderzoek zijn in tien landen meer dan duizend patiënten geïnterviewd en bijna achthonderd doktoren en verantwoordelijken voor de bekostiging van zorg vanuit overheid of zorgverzekeraars.

Meerdere succesfactoren spelen een rol
Uiteraard spelen nog meer succesfactoren een rol zoals de echte toegevoegde waarde voor de klant, het gemak waarmee het geprobeerd kan worden, de zichtbaarheid voor andere mensen, de mate waarin de nieuwe oplossing aansluit op het huidige, ingesleten gedrag, de mate waarin er (betere) substituten zijn, etc.

De kans op succes van dit soort innovaties kan sterk vergroot worden door de klant te betrekken in het innovatieproces. Dat noem ik "klantgedreven innovatie". Als je daar meer over wilt weten, lees dan mijn nieuwe boek "Klant in de driver's seat", dat onlangs is verschenen.

Wat zijn in jouw ogen belangrijke kritieke succesfactoren voor dit soort innovaties? Ik hoor het graag!

Bron: Zorgvisie.nl, Zorgmarkt.net, 2012.



vrijdag 14 september 2012

Basisboek Online Marketing is uit!

Het Basisboek Online Marketing is uit! Alles wat u moet weten over online marketing in 1 boek. Geschreven door 25 praktijkexperts onder eindredactie van Marjolein Visser en Berend Sikkenga, uitgegeven door Noordhoff Uitgevers.


Van strategie tot conversie
Het Basisboek Online Marketing bevat hoofdstukken over online business modellen, zoekmachinemarketing, linkbuilding, e-commerce, social media, mobiele marketing, online marktonderzoek, webanalytics en ga zo maar door. Alles wat u moet weten over online marketing in 1 boek. Van strategie tot conversie, zeshonderd pagina's dik, prachtig opgemaakt en boordevol praktijkvoorbeelden.

Het boek is te koop via de websites van Bol.com en Managementboek.

Bezoek de bijbehorende website
Het boek is gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, maar geeft vooral een heldere vertaling naar de praktijk. De bijbehorende website staat boordevol actuele informatie, interessante presentaties, nieuws, video's, boeken en artikelen. Hoewel het boek is geschreven voor het HBO-onderwijs, is het uitermate geschikt voor iedereen die breed geinteresseerd is in het onderwerp online marketing.

Geschreven door 25 praktijkexperts
Aan het boek hebben meer dan 25 professionals meegewerkt, ieder als specialist op zijn eigen terrein. Zelf heb ik het hoofdstuk over online-crm (e-crm) geschreven, dus dat kan ik je van harte aanbevelen. Een mooie foto van alle auteurs tijdens de officiele boekpresentatie. Je vindt mij op de 2e rij, 3e van links (rechts naast de beller).


Monsterklus
Iedereen die wel eens een boek heeft geschreven weet wat een monsterklus dit is geweest, het uitgeven van een 600 pagina's dik basisboek met bijdragen van zo veel auteurs. Dus ook vanuit deze plaats een welgemeend compliment voor de eindredacteuren en de uitgever! Veel leesplezier!



maandag 10 september 2012

Strategieles van meester Porter

Michael Porter is een van de belangrijkste en bekendste managementdenkers op het gebied van strategie en concurrentie. Wie kent niet het vijfkrachtenmodel, de waardeketenanalyse of de focus-, lage kosten- en differentiatiestrategie. Zijn belangrijkste strategielessen heb ik ter lering en de vermaeck op een rij gezet.


Essentie van concurreren en strategie
Consultant Joan Margretta vatte de denkbeelden van Michael Porter van de afgelopen decennia samen in het boek 'Michael Porter - De essentie van concurrentie en strategie'. Ik heb de boeken van Porter en dit samenvattende boek van Joan Margretta de afgelopen jaren met veel plezier gelezen. Het zijn nog steeds inzichten die erg waardevol zijn bij het ontwikkelen van bedrijfsstrategieën, strategische marketingplannen en concurrentiestrategieën. Uit het werk van Michael Porter heb ik de elf belangrijkste strategielessen gedistilleerd. Lessen die leiden tot een sterkere markt- en concurrentiepositie als je ze goed toepast.

Elf belangrijke strategie- en concurrentielessen
De elf belangrijkste strategielessen van Michael Porter op een rij:

1. Strategie gaat om suprieure prestaties
Strategie geeft aan hoe een organisatie ambitieuze doelen en superieure prestaties wil behalen, ondanks de aanwezigheid van concurrenten. Veel bedrijven slagen er niet in om een goede strategie te ontwikkelen doordat topmanagers een fundamenteel verkeerd beeld hebben over wat concurrentie is en hoe het werkt. Competitie heeft vele dimensies vandaar dat strategie gaat over keuzes maken langs vele dimensies, niet slechts een. Als je wilt dat strategie echt iets betekent, dan moet ze direct gekoppeld zijn aan de financiële prestaties van de organisatie. Alles wat daarbuiten valt, is gewoon kletskoek, aldus strategiegoeroe Porter.

2. Concurreren gaat om anders zijn
In tegenstelling tot wat veel managers denken, is concurreren geen wedstrijd om de grootste of beste te zijn, maar een strategie om uniek te zijn met blijvende superieure prestaties als resultaat. Want concurreren om de grootste of beste te worden, leidt slechts tot een enkele winnaar en voor de rest tot bedrijven die vooral op elkaar lijken met middelmatige prestaties. Concurreren betekent focus op het voldoen aan de behoeften en eisen van de klant en niet zozeer elkaar nadoen of elkaar de loef afsteken. Concurreren om uniek te zijn geeft een andere manier van denken over de aard van competitie weer en dat is cruciale input voor het strategieproces.

3. Concurreren gaat om winst maken
Competitie en concurreren gaan over winst maken, niet over het verslaan van rivalen. Concurreren om winst gaat veel verder dan concurreren om marktleiderschap. Het gaat ook om concurreren om de (juiste winstgevende) fabrikanten, leveranciers, distributiekanalen, verkoop en klanten. Behalve directie rivalen, gaat het ook om concurrentie met potentiële toetreders of substituut-producten. En niet geheel onbelangrijk: het is de structuur van de bedrijfstak die de (mate van) winstgevendheid bepaalt en niet of de bedrijfstak veel of weinig groeit, wel of niet gereguleerd is en of het om producten of diensten gaat.

4. Vijf krachten zijn bepalend voor de winstgevendheid
Er zijn vijf krachten die bepalend zijn voor de winstgevendheid van een bedrijfstak. Dat zijn de onderhandelingsmacht van afnemers, de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de dreiging van vervangende producten en diensten (substituten) en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. Het geheel van deze vijf krachten verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak die je probeert te evenaren. Afnemers zetten hun onderhandelingsmacht eerder in als ze prijsgevoeliger zijn. Klanten zijn vaak prijsgevoeliger als de koopwaar ongedifferentieerd (commodity) is, relatief duur is vergeleken met hun andere kosten of inkomsten of wanneer de koopwaar niet belangrijk is voor hun eigen bedrijfsactiviteiten en prestaties.

5. Realiseer lagere kosten, meerprijs of allebei 
Concurrentievoordeel betekent dat je vergeleken met concurrenten voor lagere kosten werkt, een meerprijs kunt vragen (door bieden van toegevoegde waarde) of allebei. Dat zijn de enige manieren waarop het ene bedrijf beter kan presteren dan het andere. Bij concurrentievoordeel gaat het niet om hoe je anderen te slim af bent, maar hoe je superieure waarde creëert voor jouw klanten. Concurrentievoordeel kun je afmeten door de financiële opbrengsten van het bedrijf te vergelijken met die van andere organisaties binnen dezelfde bedrijfstak. Bij winstgevendheid draait het om twee componenten: prijs en kosten. Je zult een hogere relatieve prijs kunnen vragen of voor relatief lagere kosten kunnen opereren, of allebei. Als je echt concurrentievoordeel hebt, zal je winstgevendheid dus langdurig hoger zijn dan het gemiddelde van de bedrijfstak.

6. Zorg voor een optimale waardeketen
Optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde gebeurt door alle activiteiten die het bedrijf uitvoert, naadloos op elkaar af te stemmen. Om dit proces inzichtelijk te maken en te ondersteunen heeft Porter het waardeketenmodel geïntroduceerd. Een waardeketenmodel beschrijft de opeenvolging van activiteiten die de organisatie uitvoert om zijn producten en diensten te ontwerpen, produceren, verkopen, af te leveren en te servicen. Op zijn beurt is zo'n waardeketen weer onderdeel van een groter waardesysteem of waardenetwerk. Elke activiteit brengt kosten met zich mee, maar biedt ook kansen om extra waarde aan het eindproduct of de uiteindelijke service toe te voegen.

Het optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde kan langs vier lijnen:
- Het verminderen van de kosten per activiteit, wat leidt tot een lagere kostprijs van de geleverde producten of diensten.
- Het verhogen van de waarde per activiteit, wat leidt tot een hogere toegevoegde waarde voor de klant van de uiteindelijke producten of diensten.
- Het beter laten aansluiten van de activiteiten op elkaar, wat kan leiden tot zowel lagere kosten als een hogere toegevoegde waarde.
- Het overnemen van activiteiten van toeleveranciers (achterwaartse integratie) of het overnemen van activiteiten van afnemers (voorwaartse integratie).

7. Bedenk een unieke waardeketen
Concurrentievoordeel en maximalisatie van opbrengsten krijg je door de waardeketen van jouw bedrijf anders in te richten dan andere aanbieders doen. Ziet de waardeketen van jouw bedrijf er namelijk hetzelfde uit als die van jouw rivalen, dan zal het eindresultaat niet veel anders zijn. Richt je daarbij enerzijds op de prijsaandrijvers (activiteiten die een hogere impact hebben op differentiatie en toegevoegde waarde) en kostenaandrijvers (activiteiten die een groot of groeiend aandeel in de kosten hebben). Zoals eerder gezegd, concurrentievoordeel krijg je niet door hetzelfde beter te doen (operational excellence), maar door de dingen juist anders te doen (unique buying proposition).

8. Kies voor een onderscheidende waardepropositie
De kern van een goede strategie is een onderscheidende waardepropositie. Als jouw waardepropositie overeenkomt met die van jouw concurrenten, dan heb je volgens Porter geen concurrentiestrategie. Want dan probeer je dezelfde klanten te bedienen, in dezelfde behoeften te voorzien en kies je voor dezelfde relatieve prijs. Porter definieert de waardepropositie als het antwoord op drie fundamentele vragen: (1) welke klanten ga je bedienen, (2) in welke (functionele, sociale en/of psychologische) behoeften ga je voorzien? en (3) voor welke relatieve prijs? Een prijs die zowel een aanvaardbare waarde voor de klant biedt als een aanvaarbare winstgevendheid voor het bedrijf? Hierbij zijn scherpe keuzes in wat een bedrijf kan en wil doen essentieel.

9. Maak scherpe keuzes (trade-off's)
Een onderscheidende en winstgevende waardepropositie lukt alleen als je niet alles voor iedereen wilt doen. Dat betekent scherpe keuzes maken en deze strikt doorvoeren. Porter heeft het over 'trade-off's' (splitpen, tweesprong). Dit zijn keuzes die strategieën bestendig maken doordat ze niet gemakkelijk te evenaren of te neutraliseren zijn. Hierbij zijn keuzes in wat je niet gaan doen net zo belangrijk als keuzes in wat je wel gaat doen. Managers denken vaak dat meer altijd beter is, maar niets is minder waar. Als je de ene weg neemt, kun je niet tegelijkertijd de andere weg nemen. Bedrijven als Ikea, Apple, BMW, Mc Donalds, Wallmart, Starbucks, Dell, Zara en vele andere laten zien hoe dit moet en wat het oplevert. Deze bedrijven hebben door hun unieke waardepropositie, unieke waardeketen en scherpe keuzes langdurig concurrentievoordeel weten te realiseren. Niet door perse de grootste of beste te zijn, maar door anders te zijn. Groot wordt je dan vaak vanzelf.

10. Zorg voor een uniek samenspel van activiteiten
Het laatste wat je als organisatie moet doen is zorgen voor een goede 'fit' van activiteiten binnen de waardeketen. Concurrentievoordeel krijg je volgens Porter niet door 1 kerncompetentie of 1 kernactiviteit goed te doen, maar door een goede samenhang van alle activiteiten van de waardeketen. Een fit betekent ook dat de waarde of kosten van de ene activiteit worden beïnvloed door hoe de andere activiteiten worden uitgevoerd. Een fit kun je beschouwen als een 'versterker' die de kracht van de waardepropositie en trade-off's nog groter maakt. Waardoor de strategie nog beter en nog moeilijker te imiteren wordt.

Ikea is volgens Porter het schoolvoorbeeld van een bedrijf met een perfecte fit. Zo spelen de platte pakken (die je zelf uit de stellingen moet halen) een belangrijke rol omdat daarmee de vervoerskosten en mogelijke schades aan het product verlaagd worden. Verder ondersteunen de platte pakken de lageprijspositionering van Ikea. En met de keuze voor autovriendelijke winkellocaties in de buitenwijken, verlaagt het de kosten omdat de grondprijzen daar lager zijn. Deze twee keuzes hangen met elkaar samen. De waarde van de platte pakketten worden versterkt door de autovriendelijke locaties, die het voor klanten gemakkelijker maken om hun aankopen in auto's in te laden. Als je de waardeketen van Ikea uitpluist zie je reeksen van dit soort samenhangende keuzes, activiteiten en voorbeelden van een fit. Kortom, goede strategieën hangen af van het verband tussen vele dingen en van onderling afhankelijke keuzes maken.

11. Zorg voor continuïteit!
Want het opstellen, uitvoeren en doorontwikkelen van een strategie heeft tijd nodig. Keulen en Aken zijn ook niet op een dag gebouwd. Vaak wordt gezegd dat verandering de enige contante factor is, maar dat betekent niet dat de strategie iedere keer op de schop moet. Volgens Porter maken veel bedrijven de grote fout door te veel, en vaak op de verkeerde manier, te veranderen. Als je de strategie helder hebt, evenals de gemaakte keuzes en vastgestelde grenzen, dan wordt het juist gemakkelijker om in te spelen op de veranderende omstandigheden. Zie de hiervoor genoemde succesvolle bedrijven. Continuïteit is belangrijk want het versterkt de identiteit van een bedrijf en het bouwt het merk, de reputatie en de klantrelaties van een organisatie op. Het helpt ook leveranciers, distributeurs en andere externe partijen bij te dragen aan het concurrentievoordeel van het bedrijf. En continuïteit bevordert verbeteringen in de individuele activiteiten en aansluiting tussen activiteiten: daardoor kan het bedrijf unieke vaardigheden opbouwen die op de strategie zijn toegesneden. Het stapsgewijs toewerken naar een strategische fit, want die zal er zeker niet vanaf het allereerste begin meteen zijn.

Kern van een goede strategie
Samenvattend bestaat een goede strategie volgens Micheal Porter uit:
1. Een onderscheidende waardepropositie.
2. Een op maat gemaakte waardeketen.
3. Trade-off's (scherpe keuzes die de strategie bestendig maken).
4. Een fit over de hele waardeketen.
5. Continuïteit in uitvoering.

Bedenk daarbij dat goede strategieën zelden of nooit zijn gebouwd op een tot in de puntjes uitgewerkte of concrete voorspelling van de toekomst. Wanneer je flexibiliteit verkiest voor strategie staat je organisatie nooit ergens voor (en zullen klanten nooit voor je kiezen) en wordt je nooit ergens goed in. Strategieën ontstaan vanuit een bepaalde opvatting of idee en evolueren al naar gelang de tijd voorschrijdt. De eerder genoemde succesvoorbeelden als Ikea, Wallmart en Hema hebben tientallen jaren kunnen schaven aan hun waardepropositie, waardeketen, trade-off's, fit en continuïteit.

Continuïteitsparadox
Het paradoxale is dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter (gerichter) kan innoveren. Daarom is volgens Porter het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit in tijden van verandering en onderzekerheid.

Succes met het bedenken en uitvoeren van jouw strategie! En heb je nog goede strategietips dan hou ik mij aanbevolen.

Meer lezen over Michael Porter:
- Joan Margretta (2012): Micheal Porter – De essentie van competitie en strategie. Spectrum.
- Michael Porter (1999): Porter over concurrentie. Business Contact.
- Michael Porter (1992): Concurrentievoordeel - De beste bedrijfsresultaten behalen en behouden. Business Contact.
Oorspronkelijk: Micheal Porter (1985). Competetive Advantage – Creating and sustaining superior performance. The Free Press. New York.
- Michael Porter (1992): Concurrentiestrategie - Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie. Business Contact.
Oorspronkelijk: Micheal Porter (1980): Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.

Andere interessante boeken over strategie, waardeketens en proposities:
- Groeimodellen - Creeer nieuwe business - Y. Mandour, K. Brees, R.Wening
- De Blauwe Oceaan (Blue Ocean Strategy) - W. C. Kim en R. Mauborgne
- Marktgericht strategisch beleid - D. A. Aaker
- Ster-ondernemingen - H. Bakker en M. Boersma
- Discipline van marktleiders - Treacy & Wiersema
- Zomerspelers - C. Velthuis
- Differerentieren moet je leren - J. Trout en S. Rivkin
- Het geheim van een goede strategie - R. Rumelt



maandag 27 augustus 2012

Mobiele klant en mobile marketing in opkomst

Er zijn meer dan 22 miljoen mobiele telefoons in omloop en inmiddels al een paar miljoen tablets. Geen wonder dat mobile commerce en mobile marketing steeds belangrijker worden. Enkele interessante ontwikkelingen op een rij.

Mobile everything
Het gaat hard met m-commerce: bijna alle grote e-tailers hebben een mobiele variant van hun winkel, soms in de vorm van een app, soms door een mobiele website. Mobiel biedt het voordeel van altijd en overal aanwezig zijn. Daarnaast kunnen shopping applicaties gemakkelijk gebruik maken van de functionaliteiten van de telefoon (zoals de camera en GPS). Het altijd innovatieve Amazon maakt graag gebruik van deze mogelijkheden.

Amazon vergelijkt en helpt je onthouden
In de app van Amazon vinden gebruikers het volledige Amazon assortiment. Daarnaast maakt de app slim gebruik van de camera. Ten eerste kan de app gebruikt worden als barcode scanner. Dat is handig voor prijsvergelijking als je klant in de offline winkel van je offline concurrent staat. Nog innovatiever is de dienst ‘Amazon Remembers’: een mobiele wensenlijst met slimme fotofunctie. Stel je ziet ergens de perfecte tuinstoel, maak er dan een foto van met je mobiel en Amazon zoekt het meest overeenkomende product uit het eigen assortiment voor je op. Je hoeft dus niet eens meer zelf te onthouden wat je leuk vindt, laat staan dat je er zelf naar op zoek hoeft te gaan.

Maar ook in B2B neemt mobile marketing gestaag toe. Steeds meer werknemers worden uitgerust met smartphones en tablets voorzien van slimme apps. Forrester Research verwacht dat bedrijven daar in 2014 al zo'n slordige 106 miljoen dollar aan besteden. Dat lijkt veel, maar is toch nog peanuts in vergelijking met het totale budget voor online B2B-marketing in 2014 van 4,8 miljard dollar.

Redenen voor mobile marketing
Marketeers die mobile marketing toepassen doen dat om meer omzet te genereren, betere service te kunnen leveren of om hun naamsbekendheid te vergroten. Dat blijkt uit onderzoek van softwareleverancier StrongMail onder achthonderd business leiders. Respondenten die nog geen mobiele marketing inzetten, zien een gebrek van een strategie en de juiste resource als de grootste obstakels.

Goed voorbeeld doet volgen
Softwareleverancier StrongMail vroeg achthonderd marketeers naar hun visie op mobiele marketing, waarvan 45 procent van de respondenten aangaf hiermee bezig te zijn. De belangrijkste reden om met mobiele marketing te beginnen zijn:

- Verhogen van de verkoop (59 procent).
- Verbeteren van de klantenservice (52 procent).
- Verhogen van de naamsbekendheid (49 procent).

Van de 55 procent die aangaf nog geen mobiele marketingprogramma te hebben ontwikkeld, ziet 37 procent wel de waarde, maar heeft nog geen strategie bedacht. Ruim twintig procent heeft een gebrek aan resources (22 procent). Driekwart van deze marketeers wil in een jaar tijd beginnen met mobiele marketing.

Mobile marketingbudget nog gering
Groot zijn de budgetten overigens niet. Bij 54 procent van de marketeers gaat slechts 5 procent van het totale marketingbudget op aan mobiele marketing. Bij een kwart van de ondervraagden ging zelfs minder dan één procent van het budget hier naartoe.

Mobiele websites meest favoriet
De mobiele website is de meest favoriete mobiele marketingvorm van zeventig procent van de ondervraagde marketeers. Daarnaast zijn mobiele applicaties (55 procent) en qr-codes 49 procent) ook populair. Ruim veertig procent van de marketeers heeft een koppeling gemaakt met e-mail, dankzij mobiele landingspagina’s (32 procent), het opslaan van een mobiel nummer bij het aanmelden voor e-mail (25 procent) en templates speciaal voor mobiele apparaten (22 procent). Iets meer dan een kwart van de marketeers gebruikt een crossmediale marketingcampagne waar mobiel ook onderdeel van is en bijna een derde van de ondervraagde marketeers gaf aan mobiele data te gebruiken om campagnes in andere kanalen te optimaliseren.

Waarvoor gebruiken klanten hun mobieltje?
Vrouwen gebruiken hun smartphone of tablet vaker exclusief voor sociale activiteiten, zoals e-mail en Facebook, alsmede voor het zoeken van informatie. Dat blijkt uit onderzoek uitgevoerd door het Amerikaanse onderzoeksbureau Prosper Mobile Insights. Mannen gebruiken voor chatten en online bankieren vaker exclusief de mobiele apparaten. Andere, uitgebreidere handelingen worden ook op de pc gedaan. Mannen en vrouwen zijn vrijwel gelijk in hun reacties op mobiele advertenties, waarbij gesponsorde verhalen of links het meest aantrekkelijk zijn.

Gebruik mobiel bij het winkelen
Uit onderzoek blijkt dat 70 procent van alle smartphone-gebruikers het toestel gebruikt tijdens het shoppen. Dit is exclusief het voorafgaande zoektraject naar het juiste product. Hiermee kunnen we stellen dat de mobiele technologie een belangrijk onderdeel is geworden van de customer journey.

Pew Research laat in een onderzoek naar in-store mobile commerce (2012) interessante cijfers zien van mensen die tijdens het shoppen hun smartphone bij de hand houden: 34% koopt het product direct in de winkel; 18% koopt het product later alsnog online; 9% heeft het product in een andere winkel gekocht; terwijl 37% het product uiteindelijk niet heeft gekocht. Dit betekent dat 50% van de consumenten het product uiteindelijk niet koopt op het moment dat zij tijdens het winkelen gebruikmaken van hun smartphone.

Verder lijkt het erop dat de overkill aan keuzes waartoe de smartphone toegang biedt, ervoor zorgt dat de consument ernstig gaat twijfelen over de aankoop. Hoe moet de winkelier omgaan met deze uitdaging? Als we ervan uitgaan dat smartphones de consument toegang geeft tot oneindig veel opties, moet het antwoord gezocht worden in het versimpelen van de grote keuzemogelijkheid en het terugbrengen van het aanbod naar een overzichtelijke hoeveelheid ‘beste keuzes’.

Effectiviteit van mobile advertising
Hoewel mannen en vrouwen de apparaten verschillend gebruiken, reageren ze hetzelfde op mobiele advertenties. Zo reageren mannen en vrouwen beide het sterkst op gesponsorde verhalen en links. Ruim elf procent van mannen en vrouwen gaf aan hier regelmatig aandacht aan te besteden, tegenover ruim twintig procent die aangaf hier af en toe aandacht aan te besteden. Daarna worden banners het meest bekeken, ruim acht procent kijkt hier vaak naar en ruim dertig procent procent kijkt hier af en toe naar. Op de derde plaats staan advertenties die voor of tijdens een video te zien zijn, met tien procent die hier vaak naar kijkt en bijna dertig procent die hier af en toe naar kijkt.

Expert is met 150 winkels één van de grootste elektronicaretailers in Nederland en ziet wel brood in mobile merketing. In dat kader heeft zij besloten samen te werken met het Nederlandse bedrijf AppVantages om op deze manier aanbiedingen en interessante kortingen rechtstreeks onder de aandacht van een geselecteerd publiek te brengen.

Klant laat merk vallen na slechte mobiele ervaring
Maar let op! Een goede applicatie of online service kan een merk maken of breken, zo blijkt uit onderzoek van het Britse mobiele marketingbureau Foolproof. Een app die niet voldoet aan de klantbehoeften verdient geen loyaliteit volgens driekwart van de ondervraagden. Applicaties die een goede klantervaring geven, helpen de consument efficiënter met zijn tijd om te gaan.

Enkele cijfers op een rij voor als je het niet goed aanpakt:
- Bijna 50% van de gebruikers van mobiele apparaten (smartphones en tablets) laat een merk vallen na een slechte mobiele ervaring.
- Ruim 89% geeft aan dat de eerste indruk van een applicatie of online service zeer belangrijk is.
- 56% stopt de inschrijving bij een te lang registratieproces.
- 49% stopt bij een te lang inlogproces
- Bijna 75% vindt dat een applicatie of service die niet aan de klantbehoeften voldoet, geen loyaliteit verdient.

Maar het levert ook voordeel op als je het goed doet:
- 35% ziet je als een merk dat in contact staat met de klant.
- 33% ziet je als innovatief
- Ruim 30% vindt dat een goede applicatie professionaliteit uitstraalt.

Daarbij helpen goede applicaties de klant om efficiënter met hun tijd om te gaan. Zo geeft 67% van de ondervraagden aan beter gebruik te maken van vrije momenten op de dag dankzij een smartphone of tablet. 60% heeft het gevoel meer tijd over te houden door kleine taken thuis en onderweg uit te voeren en bijna evenveel respondenten hebben het idee meer georganiseerd te zijn dankzij zijn mobiele apparaat.

Heb jij ervaring met mobile marketing of ken je succesvolle voorbeelden? dan hoor ik ze graag!

Bron: Customer Talk, JungleMinds, Emerce, Marketingfacts, Indora.nl, 2012.



woensdag 22 augustus 2012

Bankklanten zijn het zat en dreigen met overstappen

Klanten van banken zijn nog steeds niet erg tevreden, met name over de tarieven, kostenstructuren en transparantie. Men is eerder van plan om van bank te wisselen, maar veel gebeurt het nog niet. Driekwart van de klanten blijft hun bank trouw. Maar klanten vertrekken wel, alleen doen ze dat sluipenderwijs.


Klanten vertrekken sluipenderwijs 
Hoewel ze hun 'eerste bank' trouw blijven, spreiden wel steeds meer klanten hun spaargeld over verschillende banken. Dit kan een groot nadelig effect hebben op de bankverdiensten. Tien jaar geleden bleek al uit onderzoek dat een gemiddelde bank op jaarbasis zo'n 5 procent van de rekening-courantklanten verliest, die daarmee 3 procent van het balanstotaal meenemen. Daarentegen kost de 35 procent klanten die het bedrag op de rekeningen verlaagt de bank zo'n 24 procent van haar balanstotaal, terwijl de 35 procent die de rekening opwaardeert 25 procent extra oplevert. Dit sluipgedrag wordt versterkt door het gemak van internetbankieren en gestimuleerd door concurrerende banken die met rentetarieven stunten om nieuw geld op te halen uit de particuliere markt. Banken moeten beter hun best gaan doen om deze trouwe klanten in de komende jaren te kunnen behouden. Ook willen trouwe klanten beloond worden voor hun loyaliteit.

Wil jij een e-book ontvangen over 'Klantloyaliteit in de financiele dienstverlening'?, laat dan een reactie achter (met jouw emailadres) of stuur een email.  

Het vertrouwen in banken blijft dalen
Ondanks diverse maatregelen en overheidsingrijpen is het vertrouwen van de Nederlandse klant in de bankensector de afgelopen 12 maanden opnieuw afgenomen. De initiatieven die de banken hebben genomen rondom het thema ‘Klant Centraal’ hebben er in de perceptie van klanten niet toe geleid om het tij voldoende te keren. Dit blijkt uit de Global Consumer Banking Survey 2012 van Ernst Young onder 28.560 bankklanten uit 35 landen.

Banken doen te weinig aan belonen van trouwe klanten
Klanten die besluiten om van bank te wisselen, doen dit voornamelijk vanwege de ontevredenheid over de tarieven (43%). Daarnaast worden de negatieve ervaringen in een bankfiliaal (24%), het slechte imago van de bank (25%) en slechte ervaring met mobiel- of internetbankieren (23%) genoemd. Klanttevredenheid is nog steeds sterk afhankelijk van de prijsstelling. De meeste klanten zijn daar niet tevreden over en vinden dat zij onvoldoende informatie hebben over de tariefstructuur.

Klanten verwachten goede service
Klanten verwachten een hoogwaardige dienstverlening. Een overgrote meerderheid (95%) vindt dat banken meer personeel beschikbaar moeten hebben in de bankfilialen. Ook vindt 86% dat actief gebruik van meer dan drie producten bij één bank beloond zou moeten worden met lagere tarieven of hogere rentes op spaarproducten. Klanten willen beloond worden voor hun klantentrouw en niet verder worden 'uitgemolken' door onzichtbare prijsverhogingen of steeds lagere rentetarieven.

Klantgedrag blijft veranderen
Ruim 60% van de Nederlandse bankklanten vindt dat de dienstverlening onvoldoende wordt aangepast aan hun individuele financiële situatie. Wanneer de klant niet tevreden is over zijn bank (prijs/kwaliteit of waardering loyaliteit) dan is hij steeds meer bereid te wisselen van bank. Het aandeel klanten dat alle bankzaken bij één bank heeft ondergebracht daalt verder naar 41% en 40% bankiert inmiddels bij twee banken. Het gemak van internetbankieren heeft dit ongewtijfeld versneld.

Nederlandse bankklant is hondstrouw
Nederlanders (74%) zijn in vergelijking tot de rest van Europa (53%) erg trouw aan hun huisbank. Desondanks is het aantal klanten dat van plan is in de komende twaalf maanden van bank te wisselen verdubbeld. Maar stappen ze ook daadwerkelijk over? En welk percentage vertrekt sluipenderwijs?  Want die andere bank moet het dan wel beter doen, maar het lijkt in (het Nederlandse en Europese) bankenland 1 pot nat. Wat doe jij?

Klant gebruikt tegenwoordig zijn eigen informatiekanalen
Opvallend is dat de klant in zijn oriëntatie steeds meer gebruik maakt van vergelijkingssites en sociale media en in mindere mate van de traditionele adviseur. 47% van de Nederlandse klanten maakt gebruik van persoonlijke aanbevelingen wanneer zij een nieuw product zoeken.

Banken moeten de individuele klant centraal stellen
Iedere klant heeft individuele wensen en behoefte aan de juiste klantervaring. Ook de distributiekanalen moeten aansluiten op de individuele wensen van de klant. “Banken dienen de dienstverlening persoonlijk te maken. Een duurzame dialoog met de klant is noodzakelijk, want juist dan kan vastgesteld worden wat er werkelijk leeft bij de klant. Dit vergt voor veel banken structurele aanpassingen in de bedieningsconcepten en in communicatie met de klant”, aldus de onderzoekers. Daarbij is het handig om te weten dat 54% van de Nederlandse bankklanten er geen moeite mee heeft om persoonsgegevens af te staan indien hiermee de dienstverlening kan worden verbeterd.

Klant neemt de touwtjes in handen
Volgens de onderzoekers neemt de klant binnen de bankrelatie de touwtjes steeds meer in handen. Banken moeten daarom meer duidelijkheid geven met betrekking tot prijs- en servicebeloften. De klant wil iets tastbaars terugzien voor zijn loyaliteit en de hoeveelheid bankzaken die hij bij één bank heeft ondergebracht en wacht niet meer af. De klant neemt steeds meer de leiding in de relatie met de bank. Zo is de klant eerder van plan om van bank te wisselen en wil de klant kunnen kiezen uit verschillende service- en kostenniveaus.

Banken moeten betekenisvol worden
Het probleem hierbij is, is dat bankproducten voor consumenten 'low-interest' producten zijn. Men denkt langer na over de aanschaf van een tuinstoelenset dan over de aanschaf van een hypotheek. Banken zullen meer betekenis moeten geven aan hun dienstverlening, de relatie met de klant en hun rol in de maatschappij. Maatschappelijk bankieren wint dan ook terecht terrein in Nederland, zie het succes van banken als Triodos (‘volg je hart, gebruik je hoofd’) en ASN (‘voor de wereld van morgen’). Maar in plaats daarvan zijn de meeste banken vooral druk met interne zaken en met het bedenken van weer een nieuw nietszeggend spaar- of kredietproduct. Hoewel de Spaanse banken het op dit moment dramatisch slecht doen, is de praktijkcase van Caja Navarra een mooi inspirerend voorbeeld voor hoe je dit kunt aanpakken.

Civic Banking: maatschappelijk bankieren in Spanje
Een succesvol voorbeeld van Community Banking 3.0 is de Spaanse bank Caja Navarra, oftewel CAN. Zelf spreken zij over ‘civic banking’. Het merk is gebouwd op transparantie, verantwoordingsplicht en sociale verantwoordelijkheid. CAN hanteert vijf rechten: 1) als klant weet je wat de bank aan je verdient, 2) als klant weet je waar de bank in investeert, 3) als klant beslis je mee in welke sociale projecten de bank een deel van zijn winst investeert, 4) als klant wordt je op de hoogte gehouden van de resultaten van deze sociale investeringen en 5) kun je als klant zelf vrijwilligerswerk verrichten bij de sociale projecten. CAN betrekt zijn klanten bij wat er met hun spaargeld gebeurt. Zo wordt 30 procent van de winst besteed aan maatschappelijke doelen die de klant zelf mag uitkiezen. Daarbij kunnen klanten participeren als vrijwilliger in deze projecten. De bank vertelt klanten maandelijks hoeveel er verdiend is.

Kortom, banken moeten klant en maatschappij nog meer centraal stellen. Hoe centraal sta jij bij jou bank? Ik ben benieuwd!

Wil jij een e-book ontvangen over 'Klantloyaliteit in de financiele dienstverlening'?, laat dan een reactie achter (met jouw emailadres) of stuur een email.

Bron: Global Consumer Banking Survey, Ey.com, 2012, Marketing-insight, ICSB, 2002.