zondag 20 januari 2013

Interview met Sjors van Leeuwen over klantgedreven innovatie

Innovatie en klantparticipatie zijn 'hot' en Sjors van Leeuwen schreef daar een boek over. Linda Huismans van Management en Literatuur interviewde hem over zijn nieuwste boek Klant in de driver's seat. Het interview is te lezen in Management en Literatuur, op Managementboek.nl en natuurlijk op mijn weblog.


Sjors van Leeuwen: ‘Samen met de consument waarde creëren’


Innoveren om te overleven
Innoveren is een voorwaarde om te overleven. Toch mislukt nog steeds een groot deel van de productintroducties. Luisteren naar de klant is een essentiële voorwaarde voor succes, betoogt Sjors van Leeuwen daarom in zijn boek Klant in de driver’s seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. Dankzij de sociale media is de consument een niet te negeren factor geworden.

Sjors van Leeuwen heeft diverse boeken op zijn naam staan over onder andere Customer Relationship Management (CRM) en hij adviseert bedrijven en zorginstellingen over klantgericht ondernemen. Zijn eigen nieuwsgierigheid naar het grote aantal mislukte innovaties, plus zijn verbazing over de moeizame aanpassing van collega-marketeers aan de mondige klant die mee wil praten, vormden zijn inspiratie voor het schrijven van Klant in de driver’s seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.

Innovatie is van levensbelang, hoe zorg je dat je klanten je producten blijven kopen?
Jaarlijks worden in de wereld 21 duizend nieuwe producten gelanceerd. Van alle nieuwe merken mislukt 52 procent en van alle individuele producten zelfs 75 procent. Een belangrijke oorzaak daarvan is dat er te weinig aandacht is voor wat de klant nu eigenlijk wil. Everett Rogers analyseerde al in de jaren zestig in zijn standaardwerk ‘Diffusion of innovations’ hoe, waarom en in welke mate nieuwe ideeën en theorieën zich verspreiden. Hij bestudeerde zo’n 400 productintroducties en leidde daar een aantal succesfactoren uit af die ook vandaag nog steeds van toepassing zijn. Een van die factoren is dat het nieuwe product de klant duidelijk voordeel moet bieden. De consument is de afgelopen jaren dankzij de nieuwe media veel mondiger is geworden. Hij praat terug en is kritisch en daar schrikken we van. Dat is jammer, want door de klant nauwer te betrekken kun je je succesfactor aanzienlijk verhogen. Met ‘Klant in de driver’s seat’ heb ik zowel een overzicht willen geven van de stand van zaken op het gebied van klantgerichte innovatie op dit moment, als een praktische gids voor wie daadwerkelijk de stap wil maken van traditionele naar klantgerichte innovatie.

In uw boek introduceert u de Innovatie Scorecard waarin de kans van slagen of falen van productinnovatie is af te lezen. Hoe werkt dat?
Ik heb vier voorbeelden van nieuwe producten en diensten nader onderzocht en op tien eigenschappen gescoord. Daaronder zitten zaken als klantvoordeel, de mate waarin het nieuwe product aansluit op het bestaande gedrag van de consument, of het eenvoudig in gebruik is, hoe zichtbaar het is, et cetera. Daaraan kun je aflezen waarom introducties van bijvoorbeeld de digitale fotocamera en de iPad een succes waren, en Domotica, een vorm van woonhuisautomatisering dat niet aanslaat. De voornaamste oorzaak van die laatste is dat producenten teveel aanbieden wat ze kúnnen maken, en te weinig nadenken over de behoefte van de klant. De essentie van innovatie is niet steeds nieuwe technologie uitvinden, maar klanten voordeel bieden door zaken die vaak al bestaan slim te combineren. Dat heb ik van Rogers geleerd.

Kunt u wat voorbeelden geven van productintroducties die mislukt zijn omdat er niet voldoende het belang van de klant gedacht is?
De chipknip bijvoorbeeld. Dat was een handig ding voor de bank en de winkeliers, maar voor de consument zat er geen enkele toegevoegde waarde aan. Hij moest er vooral veel moeite voor doen; de kaart activeren, er saldo opzetten en waarom? Om er in de winkel achter te komen dat er te weinig opstaat, of dat hij hem vergeten is. Gewoon contant betalen of pinnen bleek simpeler. Zonder voordeel voor de klant geen succes.
Bedrijven moeten dus het stuur uit handen te geven en de klant in de driver’s seat laten plaatsnemen.
En dat is lastig, want veranderen is altijd lastig. Bedrijven zijn gewend als zender te werken. Ze storten een golf van reclamegeweld over de consument uit met de bedoeling hem te overtuigen van het gelijk van de bedenker. Denken vanuit de klant vraagt een heel andere houding. Je hebt veel minder grip op het proces en klanten kijken voortdurend over jouw schouder mee.

En uw boek vertelt hoe we dat moeten aanpakken?
Mijn boek is geen handleiding geworden, maar een verzameling bruikbare inzichten, tips en praktijkvoorbeelden. Heel bewust heb ik er geen stappenplan van gemaakt, omdat de context bij ieder bedrijf weer anders is. De managementcultuur speelt een rol, de vraag of de top aandacht heeft voor deze manier van innovatie en de producten die je maakt. Het hangt er ook van af in welke mate je klanten bij je proces wilt en durft te betrekken. Schakel je ze in om ideeën te verzamelen, of betrek je ze bewust bij het co-creatie proces dat daarna volgt?

Niemand zo wispelturig als de consument. Is het wel verantwoord om je oren te laten hangen naar wat die vindt?
Je moet je realiseren dat je klant geen uitvinder is. Als je hem op de man af vraagt wat hij nou echt wil of wat hij mist, krijg je geen bevredigend antwoord. Je moet kijken naar wat de klant doet; zijn gedrag bestuderen. De kracht van de klant ligt in het proces. Je kunt ze heel goed gebruiken bij een zoektocht naar welke problemen of ergernissen ze ervaren én welke oplossingen je daarvoor kunt bieden. Een mooi voorbeeld vind ik de community ‘Patients like me’. Op die online gemeenschap delen gebruikers hun ervaringen met bepaalde medicijnen. De farmaceut gebruikt die vervolgens voor het door ontwikkelen van zijn product.

Dat vraagt ook een ander organisatiemodel binnen je bedrijf, een ander manier van denken. Kunnen grote bedrijven die omslag wel maken?
Ze zullen wel moeten, en vaak willen ze het ook. DSM startte de LinkedIn groep ‘DSM Open Innovation’ waar iedereen oplossingen kon spuien voor een bepaald probleem. Daarvan zijn er zestien geselecteerd die het proberen waard waren en nu al getest worden. De kunst is natuurlijk een dergelijke community betrokken en actief te houden. C.K. Prahalad en Gary Hamel schreven tien jaar geleden al in ‘Competing for the Future’ (De strijd om de toekomst) over waardecreatie samen met de consument. Er is dus eigenlijk niets nieuws onder de zon. Het wordt alleen tijd dat we met die bestaande kennis en inzichten aan de slag gaan. Daarom heb ik dit boek geschreven.

Lees het interview op Management en Literatuur of Bestel het boek op Managementboek.nl.

Bron: Management en Literatuur.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen