maandag 30 september 2013

Sociaal innovatieve bedrijven zijn de beste innovators

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben meer innovatiesucces en betere bedrijfsprestaties. Dat betekent dynamisch managen, flexibel organiseren, slimmer werken en co-creatie met klanten. Kortom, hoe sociaal innovatief is jouw bedrijf?


First things first in crisistijd 
Dat blijkt uit de Erasmus Concurrentie Monitor 2011-2012. Maar eerst een kleine terugblik. Uit de monitor komt naar voren dat Nederlandse bedrijven vanaf 2008 minder actief bezig zijn met het betreden van nieuwe markten en klantengroepen. Tussen 2008 en 2010 is deze daling meer dan 6%. In deze periode van economische neergang hebben Nederlandse bedrijven zich eenzijdig gericht op het beter bedienen van bestaande klanten en markten.

Benutten van nieuwe marktkansen
Vanaf 2010 tot 2012 zijn Nederlandse bedrijven minder aandacht gaan besteden aan het beter bedienen van bestaande klanten en markten (‐1%), maar zijn sterker (+3%) gericht op het toetreden tot nieuwe klanten en markten. Na jaren van uitblijven van innovatie, investeren Nederlandse bedrijven ook meer (+2,6%) in radicale innovatie. De aanhoudende crisis in Europa en groeiperspectieven van opkomende economieën stimuleren Nederlandse organisaties om meer producten en diensten te ontwikkelen voor nieuwe markten en klanten.

Highlights uit de Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012:

  • Toenemende investeringen (+14,7%) in sociale innovatie (slimmer werken, flexibel organiseren, dynamisch managen en co-creatie) dragen bij aan verhoging van het Nederlandse innovatievermogen.
  • Met name sociaal innovatieve bedrijven realiseren meer nieuwe producten en diensten voor nieuwe klanten en markten (+38%) en bestaande klanten en markten (+15%). Bovendien presteren ze ook beter (+6%) en investeren aanzienlijk meer in R/D (+3%).
  • Sociaal innovatieve organisaties zijn vooral in staat gebleken om een hoger marktaandeel te realiseren (+10%), een hogere omzetgroei te realiseren (+9%) en meer nieuwe klanten aan te trekken (+7%). Volgens de onderzoekers is sociale innovatie niet alleen een geschikt concurrentiewapen voor markten waarin organisaties al actief zijn, maar het is ook geschikt om nieuwe markten en nieuwe klanten aan te boren.
  • Gezien het effect van sociale innovatie op radicale innovatie (+38%), incrementele innovatie (+15%) en op bedrijfsprestaties (+6%) is het een belangrijk instrument om nieuwe groei van de Nederlandse economie te bewerkstelligen. Deze nieuwe manieren van managen, organiseren en werken kunnen bijdragen aan een meer vitale en weerbaarder Nederlandse economie.
  • Meer aandacht voor sociale innovatie in de Topsectoren kan het innovatiepotentieel substantieel verhogen. De Topsectoren Agrofood, High Tech systemen en materialen en Logistiek blijven achter op sociale innovatie (respectievelijk  -4%,  -6% en  -10%). Agrofood en Logistiek blijven ook achter in de realisatie van radicale innovaties (respectievelijk -6% en -8%).
  • Sociale innovatie vereist nieuwe manieren van organiseren, managen en werken zodat technologische innovaties renderen. Vertrouwen en kennisdeling tussen medewerkers, informeel leiderschap en platte flexibele organisatievormen zijn belangrijk om te innoveren en te presteren.

Investeren in sociale innovatie loont
Sociale innovatie bestaat uit vier hefbomen die nauw met elkaar samenhangen:
  1. Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (leiderschapsstijlen).
  2. Het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren).
  3. Het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken).
  4. Samenwerking met externe partijen zoals klanten, leveranciers en ketenpartners (co‐creatie).

Van deze vier hefbomen van sociale innovatie draagt de hefboom flexibel organiseren met 28% het sterkste bij aan het innovatiesucces van organisaties, gevolgd door dynamisch managen met 27%, co-creatie (25%) en slimmer werken (20%). 

Kijken we naar de bijdragen van deze hefbomen aan de bedrijfsprestaties dan scoren ook hier dynamisch management met 32% en flexibel organiseren (30%) het meeste bij. Gevolgd door co-creatie (20%) en slimmer werken (18%). 

Ondanks de verschillen zijn alle hefbomen van belang, want de kracht van sociale innovatie ligt namelijk in samenhangende investeringen in alle vier hefbomen.Door middel van deze hefbomen kan de technologische kennis van een bedrijf beter aangewend worden en kunnen organisaties beter presteren in termen van innovativiteit, productiviteit en concurrentievermogen.

Nederlandse bedrijven zetten in op open innovatie
Met deze wetenschap in het achterhoofd zetten Nederlandse bedrijven in toenemende mate in op open innovatie en ketensamenwerking. Uit de nieuwe Global Innovation Survey van PwC blijkt dat 42 procent van de Nederlandse bedrijven de voorkeur geeft aan open innovatie, tegen 32 procent wereldwijd. Ze stappen af van het traditionele proces van productontwikkeling waarbij het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten binnen de muren van de organisatie plaatsvond. In plaats daarvan zijn ze bereid hun R&D faciliteiten open te stellen of richten ze samenwerkingsverbanden op met partners.

Investeren in sociale innovatie loont dus. Rest de vraag. hoe sociaal innovatief is jouw bedrijf?

Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012.



donderdag 26 september 2013

Strategic Agilty is de nieuwe heilige graal - Hoe wendbaar is jouw bedrijf?

De wereld verandert sneller dan ooit. Om succesvol te kunnen zijn en te blijven moeten organisaties strategisch wendbaarder worden. Maar liefst 90 procent van de topbestuurders vindt strategic agility cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Maar meer dan de helft van de topmanagers zegt dat hun bedrijf er niet klaar voor is. Maar wat is Strategic Agility precies en hoe pak je het aan?


Strategic Agility
Mark Hulshof, Sjors van Leeuwen en Jesse Meijers schreven daar een dun, leesbaar en interessant boek(je) over met de titel 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'.

Strategic Agility staat voor ‘strategische wendbaarheid’. Kort samengevat luidt de definitie van Strategic Agility: "Het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving."

Strategic Agility biedt concrete handvatten om op strategisch niveau de balans te vinden tussen verschillende en vaak conflicterende organisatiedoelen, prioriteiten en dilemma’s. Strategic Agility Management is het managementproces waarmee een organisatie zijn strategische wendbaarheid vergroot. Het zorgt er voor dat de organisatie sneller anticipeert op toekomstige veranderingen (offensief) en zich sneller kan aanpassen aan die nieuwe veranderingen (adaptief).

Vier bouwstenen
Strategic Agility kent vier hoofdbouwstenen:
1. Externe gerichtheid.
2. Verbindend leiderschap.
3. Flexibele Mens en Cultuur.
4. Flexibele Processen en IT.

Vier fasen
Strategic Agility is een continue proces dat vier fasen kent:
1. Signaleren.
2. Analyseren.
3. Mobiliseren.
4. Operationaliseren.

Investeren loont
Investeren in Strategic Agility loont. Want des te groter de strategische wendbaarheid van een organisatie, des te meer concurrentievoordeel en des te beter de financiële prestaties. Dat blijkt o.a. uit onderzoek van de American Management Association (2006), MIT Sloan (2006), Economist Intelligence Unit (2009), Erasmus University (2012) en het Project Management Institute (2012).

Investeren in Strategic Agility vormt de basis voor meer concurrentievoordeel en betere prestaties. Juist in turbulente tijden. De economische crisis biedt hierbij een unieke kans. Want bij de meeste organisaties is het urgentiegevoel sterk aanwezig of staat het water zelfs aan de lippen. Dat biedt een goede voedingsbodem voor het doorvoeren van de veranderingen die nodig zijn om strategisch wendbaarder te worden. Strategic Agilty gaat dan ook hand in hand met het vergroten van het verandervermogen van de organisatie.

Agile and Adaptable
De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers en Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’. Dat geldt voor alle sectoren, of je nu actief bent in de zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg, onderwijs, retail of maakindustrie. En je weet wat Darwin ooi zei: “It's not the strongest of species that survives, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.” Investeren in strategische wendbaarheid is dus geen luxe, maar pure noodzaak. Kortom, organisaties moeten als de wieder weerga aan de slag met Strategic Agility!

Triggre
Dat dacht ook softwaremaker Nubiko. Zij ontwikkelde het nieuwe platform 'Triggre' waarmee bedrijven nog gemakkelijker, sneller, slimmer en goedkoper IT-systemen kunnen genereren en aanpassen. Een nieuwe generatie slimme software waarmee organisaties direct hun slagkracht kunnen vergroten en daarmee strategisch wendbaarder worden. Bekijk de video waarmee het 'Strategic Agility System' Triggre gelanceerd wordt.



Meer over Strategic Agility
Het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen' uit 2016 is verkrijgbaar bij Managementboek.nl.

Het boek 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden' uit 2013 is verkrijgbaar bij Bol.com. Meer informatie staat ook op de speciale boekwebsite www.strategic-agility.org.

Blijf mijn blog volgen als je meer wilt weten over Strategic Agility, want over dit onderwerp zal ik in de toekomst vaker schrijven. Ken jij voorbeelden van bedrijven die succesvol zijn door hun strategische wendbaarheid, dan hoor ik het graag!



woensdag 25 september 2013

Zorg innoveert gestaag door met e-health

Nederland vergrijst en de kosten van de gezondheidszorg rijzen de pan uit. Naast stevige bezuinigingen, meer marktwerking en meer zelfredzaamheid, moet vooral innovatie zorgen voor een betere en goedkopere zorg. En op het gebied van innovatie gebeurt er veel in de zorg. Vier interessante voorbeelden.


Minister wil meer innovatie
‘We moeten de kansen aangrijpen die de technologie biedt om de zorg te verbeteren. Je komt niet uit de crisis door te blijven zitten waar je zit.’ Dat heeft minister Schippers van VWS vrijdag jl. gezegd tijdens het in ontvangst nemen van het eerste exemplaar van het boek Diagnose Zorginnovatie. De minister gaf aan ‘genoeg te hebben van al het gesomber’. Ze is van mening dat onnodig vaak wordt gedacht dat innovatieve projecten niet mogelijk zijn. Nu, de minister wordt op haar wenken bediend. Vier mooie zorginnovaties op een rij:

1. Radboud test Google Glass in operatiekamer
Chirurgen van het UMC St Radboud hebben tijdens een kaakoperatie de Google Glass-bril getest. Het academisch ziekenhuis is te spreken over de kwaliteit van de beelden, maar ziet ook verbeterpunten. Het experiment leert dat de kwaliteit van de beelden soms nog beter is dan wanneer er direct over de schouder van de arts wordt meegekeken. Medisch studenten kunnen daardoor makkelijker meekijken met de chirurg. Dit geldt ook voor collega’s aan de andere kant van de wereld, die daarmee goed advies kunnen geven. Ook is getest of tijdens een operatie protocollen of andere informatie opgevraagd kunnen worden.

Verbeterpunten
Tijdens de test zijn er ook enkele verbeterpunten geconstateerd. Het afstellen van de camera is niet optimaal. Daarnaast zijn de beelden door de beweging van de drager soms wat schokkerig, wat met een ‘stabilizer’ in de software opgelost zou kunnen worden. Ook blijken de felle lampen op de operatiekamer het beeld nadelig te beïnvloeden.

Doorontwikkeling
Het REshape Innovation Center van het UMC St Radboud test als eerste in Europa de Google Glass op het gebied van de gezondheidszorg. Het innovatiecentrum gaat de mogelijkheden en beperkingen voor gebruik van de Google Glass in het ziekenhuis en daarbuiten verder verkennen, onder meer middels wetenschappelijk onderzoek. Ook wordt gekeken naar kosteneffectiviteit, veiligheid en inzet in bijvoorbeeld de thuiszorg door middel van het meekijken van een arts met de thuiszorgverpleegkundige. Als eerste stap ontwikkelt het REshape Center een app voor de bril, bedoeld voor gebruik in de zorg.
Bron: Skipr.nl, 2013.




2. Ouderen langer zelfstandig door tablet
Tablets kunnen in de toekomst een grote rol spelen in het goedkoper maken van de zorg. Als het aan de seniorenorganisatie Unie KBO ligt, beschikken alle 65-plussers in de toekomst over een tablet. Het doel is om ouderen daarmee langer zelfstandig thuis te laten wonen.

Met een tablet hebben ze vanuit huis sociale contacten en regelen ze zaken met zorginstellingen. Vorige maand kregen 100 ouderen voor twee maanden een iPad om mee te oefenen. Eind augustus loopt de pilot af, die volgens Arno Heltzel van de Unie KBO nu al succesvol genoemd kan worden.

De deelnemers zijn gemiddeld 73 jaar. "In eerste instantie reageren ouderen vaak afhoudend op tablets omdat het gebruik zo lastig zou zijn. Daarom hebben we vrijwilligers van onze organisatie ingezet waar de cliënten al hun vragen aan kunnen stellen." Het eerste wat de ouderen leren is dan ook hoe ze een beeldconsult met de vrijwilliger starten.

Dit als voorloper op eventuele latere medische consulten. "De iPads zijn zo geprogrammeerd dat een beeldconsult met zorgverlener mogelijk is wanneer dat op langere termijn nodig blijkt te zijn," zegt Heltzel.

Apps ontwikkeld
Samen met technologiebedrijf Focus Cura worden apps ontwikkeld die nuttig zijn voor ouderen. Met de app-otheek hebben ouderen regie over hun medicatie en kunnen ze makkelijk contact leggen met hun fysieke apotheek. Een app met bewegingsoefeningen geeft suggesties en instructies om fit te blijven.

Het is een van de speerpunten van het zorgakkoord: meer inzet van e-health om de zorg betaalbaar te houden. Minister Schippers verwacht dat zorgpartijen en technologiebedrijven elkaar zelf opzoeken om concrete vormen de realiseren.

Op het gebied van beeldconsulten werkt Focus Cura al samen met 150 thuiszorginstellingen. Het gebruik van tablets in de zorg is dus niet nieuw. Het idee van de Unie KBO is om de inzet van tablets in een eerder stadium te bevorderen, zodat ouderen voordat ze ziek worden al weten hoe ze met tablet om moeten gaan.

Samenwerking
De pilot is een samenwerking tussen een seniorenorganisatie, zorgverzekeraar, technologiebedrijf en verschillende zorgaanbieders. "Veel e-health initiatieven lopen spaak omdat er niet genoeg wordt samengewerkt. Wij zijn met elkaar om de tafel gaan zitten om te kijken waar ouderen nu echt behoefte aan hebben," zegt Daan Dohmen, directeur van Focus Cura.

Als de pilot eind augustus afloopt, wordt het innemen van de iPads volgens Arno Heltzel nog lastig. "In eerste instantie was het vooral belangrijk dat ouderen het gebruik van de iPad leuk gingen vinden. Inmiddels zijn de deelnemers zo razend enthousiast, dat ze hun iPad niet meer kwijt willen."

Wanneer de voorgeprogrammeerde iPad op grote schaal beschikbaar komt, wordt nog bekend gemaakt. "We bekijken momenteel of het haalbaar is om dit najaar te lanceren", zegt Heltzel. De prijs is dezelfde als die van een 'gewone' iPad. Voor mensen die het bedrag niet in een keer kunnen betalen is afbetaling mogelijk in 24 termijnen. Zorgverzekeraar Achmea onderzoekt de mogelijkheden van een maandelijkse vergoeding.
Bron: Nos.nl, 2013.



3. EPD passeert grens van 1 miljoen
Eén miljoen Nederlanders hebben toestemming gegeven voor het delen van medische informatie via het elektronisch patiëntendossier (EPD). Dat meldt NRC Handelsblad op basis van cijfers van Vereniging Zorgaanbieders voor Zorgcommunicatie (VZVZ), die het EPD landelijk invoert.

De één miljoen grens staat nog ver af van de uiteindelijke doelstelling van de initiatiefnemers van het EPD. VZ VZ hoopte dat dit jaar acht miljoen Nederlanders akkoord zouden gaan. “We hadden graag flink meer aanmeldingen gehad”, aldus een woordvoerder in het NRC. “Maar het eerste miljoen is het moeilijkste miljoen.”

Het EPD is nodig om veilige en klantgerichte samenwerking en zorg mogelijk te maken tussen alle zorgverleners die zich met een patient bezig houden, van huisarts en wijkverpleegkundige tot de specialist in het ziekenhuis en de arts in het revalidatiecentrum en de apotheker die de medicijnen voorschrijft.
Bron: Skipr.nl, 2013

4. Razendsnel toegang tot extramurale zorg Pluryn met 'webapp'
Dankzij de nieuwe webapp Instroom Extramuraal hebben zorgvragers (clienten) op een razendsnelle manier toegang tot extramurale dienstverlening van Pluryn, een instelling voor jeugdzorg en gehandicaptenzorg.

De webapp bevat een volledig overzicht van de ondersteuning die Pluryn mensen thuis en in de maatschappij kan leveren. Een zorgvraag kan direct worden beantwoord. Behalve een omschrijving van de producten staan er filmpjes op en biedt de app inzicht in eventuele wachttijden.

De webapp is bedoeld voor trajectbegeleiders, ambulante begeleiders en mensen in het ‘werkveld’ van Pluryn. Zij kunnen de informatie samen met de cliënt ‘aan de keukentafel’ doornemen en desgewenst meteen het digitale aanmeldformulier invullen en versturen. Terwijl het Klantenbureau van Pluryn de aanmelding verwerkt, kan de zorg inmiddels starten.


Deze klantvriendelijke eHealth-toepassing werkt op tablets, laptops en smartphones. Doel is aanmeldprocedures te verkorten. De ontwikkeling past bovendien binnen het streven van Pluryn om bij de inschrijving in te spelen op technologische mogelijkheden en zo optimale service te leveren.
Bron: Pluryn.nl, 2013.

Meer informatie over zorginnovatie
Moraal van het verhaal: er gebeurt veel in de zorg. Het UMC St Radboud innoveert in het primaire proces. Tabletzorg heeft vooral impact op de zorgvragers (klanten), de medewerkers (zorgverleners) en de wijze waarop de zorg wordt geleverd (distributie). Aan het EPD wordt al vijftien jaar gewerkt en dit moet zorgen voor een optimale backoffice. De webapp van Pluryn tenslotte moet de schotten weghalen en het tussen 1e en 2e lijn waardoor de zorg sneller, klantvriendelijker en minder bureaucratisch geleverd kan worden.

Maar bedenk wel, als het om succesvol innoveren gaat is er veel doorzettingsvermogen en een lange adem nodig.

Kijk voor meer informatie over innovatie in de zorg op:
Zorgvoorinnoveren
Zorginnovatieboek
Zorginnovatieforum
Toekomst Zorg Thuis 2020
Diagnose 2025
VitaValley

Lees ook het artikel op Frankwatching.com over 5 interessante buitenlandse e-health innovaties.





maandag 23 september 2013

De ROI van online klantbehoud

Webshops besteden het meeste marketinggeld aan het werven van nieuwe klanten. Maar investeren in klantbehoud levert meer op. Zo geven terugkerende klanten gemiddeld drie keer meer uit dan een eenmalige shopper. Zeven nieuwe klanten leveren uiteindelijk net zoveel op als 1 bestaande, terugkerende klant. Uit onderzoek van Adobe blijkt dat de ROI van online klantbehoud erg groot is.


Terugkerende klant geeft meer uit
Enkele cijfers op een rij. Afkomstig uit een onderzoek van Adobe. Zij hebben wereldwijd 180 webshops van grote retailers, met 33 miljard websitebezoeken, geanalyseerd.  De resultaten zijn vastgelegd in de Adobe Digital Index Report.

Adobe onderscheidt drie soorten webshopbezoekers / klanten:
1. Shopper: bezoeker die nog niet eerder iets gekocht heeft (nieuwe klant).
2. Terugkerende klant: bezoeker die 1 keer eerder iets gekocht heeft (bestaande klant).
3. Loyale klant: bezoeker die al meerdere keren een aankoop heeft gedaan (loyale klant).

De 90-5-5 regel
Wat blijkt uit het onderzoek?
- 90 procent van alle webshopbezoekers is ‘shopper’.
- 5 procent betreft een ‘terugkerende klant’.
- 5 procent bestaat uit een ‘loyale klant’.

En die terugkerende en loyale klanten brengen relatief gezien het meeste geld in het laatje. In onderstaande tabel staande cijfers van de Europese online shopper bij grote retailwebshops:


Investeren in bestaande klanten loont
Webshops geven het meeste marketingbudget uit aan shoppers. Maar een klein deel van hun total online marketingbudget gaat naar terugkerende en loyale klanten. De vraag is of dat een slimme keuze is want…

- 10 procent van de webshop bezoekers zorgt  voor 38 procent van de omzet. Dit zijn de terugkerende en loyale klanten!
- Een terugkerende klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 3 keer meer uit dan een shopper.
- Een loyale klant geeft per webshop bezoek gemiddeld 7 keer meer uit dan een shopper.
- Tijdens de zomermaanden wordt het verschil nog groter; de verkoop aan terugkerende klanten stijgt met 4% per bezoek en de verkoop aan loyale klanten stijgt zelfs met 23% per webshop bezoek.
- De gemiddelde waarde per bestelling is per terugkerende klant (123 euro) en loyale klant (136 euro) iets hoger dan bij shoppers (119 euro). En dat komt vooral door...
- De conversieratio is bij terugkerende klanten (5%) en loyale klanten (9%) veel hoger dan bij shoppers (1%).

Verhogen van de klantwaarde
Adobe heeft grofweg 3 adviezen om de webshopomzet van shoppers, terugkerende klanten en loyale klanten te verhogen:
1. Verbeter de algehele conversie.
2. Motiveer oud klanten om terug te komen.
3. Onderzoek waarom klanten (niet) terugkomen.

Wat levert dit op? Adobe schat in dat de totale omzet met 10 procent stijgt voor iedere 1 procent van de shoppers die overgehaald worden om een herhaalbezoek c.q. herhaalaankoop te doen. Tel uit je winst.

Maar in de praktijk werkt het toch anders. Zo blijkt uit het Cross-channel Marketing Report 2013 dat maar 30% van de 900 onderzochte grote bedrijven (in de USA), zich echt met overgave richt op 'customer relationship marketing'. De rest doet het een beetje of besteed er helemaal geen aandacht aan.

Kortom, investeren in klantenbinding en klantloyaliteit loont, ook voor webshops!
Heb jij nog goede tips hoe je dit kunt aanpakken, dan hoor ik het graag.

Bron: Twinkle 10-2012, Adobe Digital Index Report, Cross-Channel Marketing Report 2013.



vrijdag 20 september 2013

Durf te dromen, zoek een goed idee en ga er voor

Vier inspirerende video's over innovatie, out-of-the-box denken, vinden en laten landen van goede ideeen en passie voor klanten en ondernemen. Veel kijkplezier!



1. Wat is nu eigenlijk innovatie?
Het begint met een idee.




2. Zoek een goed idee: maar waar komen ze vandaan?
Uit de ruimte...




3. Een goed idee op zich is niets waard, hoe zorg je ervoor dat ze opgepikt worden?
Spread the word...




4. Succesvol innoveren draait om ondernemen en passie!
Leer van de regels voor succes.




Ken jij nog meer inspirerende video's, dan hoor ik het graag!





woensdag 18 september 2013

Klanten willen niet te veel macht en kunnen niet kiezen

De klant moet in de driver's seat en de burger moet meer zelf doen en participeren. Maar willen en kunnen klanten en burgers dat wel? De mens is ook geen rationeel calculerend wezen. Eerder een emotioneel impulsief en intuïtief reagerend persoon. Dus als de klant of burger zelf aan de slag gaat, dan maakt hij of zij vaak niet de beste keuze.
De klant (en burger) wil niet te veel macht
De kritische klant neemt steeds vaker zelf het stuur in handen. Ik heb daar zelfs een boek over geschreven met de titel ‘Klant in de driver’s seat’. Maar let op! Consumenten willen wel het gevoel hebben dat ze ‘in control’ zijn, maar je moet ze vooral niet dwingen om te kiezen of om mee te denken. Dat zegt onderzoeker Herm Joosten n.a.v. zijn promotieonderzoek ‘Consumers in control’.

Dienstverleners en producenten worstelen met een nieuw soort klant: de empowered consument. Deze hoog opgeleide klant heeft toegang tot informatie via internet, kent de markt en weet zich beschermd door consumentenwetgeving.

Sommige aanbieders hebben moeite om zich aan te passen aan deze empowered consument en proberen hun traditionele machtspositie en informatievoorsprong te behouden. Dit soort organisaties zal het op termijn niet gaan redden is mijn inschatting.

Andere aanbieders proberen van de nood een deugd te maken en waarde te co-creëren door die empowered consument meer controle te geven over en meer persoonlijke keuzes te bieden bij de ontwikkeling en productie van diensten of goederen. Deze ontwikkeling beschrijf ik uitgebreid in mijn boek ‘Klant in de driver’s seat’ over klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities.

Meer controle is niet altijd beter
Uit het onderzoek van Herm Joosten blijkt echter dat meer controle niet altijd tot meer waarde voor de consument leidt. De consument wil die controle bovendien niet per se zelf uitoefenen als hij het idee heeft dat anderen dat beter zouden kunnen. En als de klant dan toch invloed wil, wil hij niet alleen maar kunnen kiezen uit door de dienstverlener bepaalde alternatieven, hij wil ook echte invloed hebben.

Uit het onderzoek komt naar voren dat meer controle niet altijd beter is. “Er zit een grens aan de hoeveelheid macht die je mensen moet geven. En je moet het zeker niet opleggen of verplichten, want dat is strijdig met de autonomie van de consument.”, aldus Joosten. De consument wil er ook voor kunnen kiezen om géén controle uit te oefenen. In sommige gevallen wil hij dat helemaal niet, bijvoorbeeld omdat de productcategorie niet interessant is of omdat hij of zij er geen zin in heeft. Het kan ook zijn dat de consument niet in staat om de controle te hebben, bijvoorbeeld bij ingewikkelde producten zoals hypotheken of gezondheidszorg.

In het onderzoek worden drie soorten van ‘in control’ onderkend:
  • Decisional control: de klant kan zelf een keuze maken. 
  • Behavorial control: de klant kan zelf actie ondernemen.   
  • Cognitive control: de klant krijgt en begrijpt de informatie.  

Alle drie de vormen kunnen in meer of mindere mate een goed gevoel en gevoel van macht geven aan de consument. Maar let op: overdaad schaadt, zo kan teveel keuze leiden tot keuzestress.

Het beste is om in alle vormen van dienstverlening alle vormen van controle te vergroten. Dus zorg dat mensen kunnen kiezen, iets kunnen doen en informatie krijgen die ze begrijpen. De beloning is er naar aldus Joosten: “Als je als producent of dienstverlener macht geeft aan de consument, krijg je dat driedubbel terug. Mensen zijn tevredener en krijgen er een goed gevoel van.”

De zelfredzame burger bestaat niet
Het nieuwe kabinetsbeleid leunt sterk op de eigen kracht van burgers. Mensen moeten het (samen met de buurt) zelf doen, al dan niet ondersteunt door hun eigen sociale netwerk. Uit onderzoek blijkt dat het enerzijds een kwestie is van lange adem en dat anderzijds overheden en professionals zowel  hun tone-of-voice als aanpak moet aanpassen om het echt van de grond te krijgen. Eerder schreef ik daarover al het blog 'De zelfredzame burger bestaat niet'. Naast willen, moeten klanten en burgers het ook kunnen.

Klant (en burger) kiest anders dan hij denkt
En als de klant keuzes maakt, dan kiest die anders dan hij of zij denkt. Dat is de mening van Bas Donkers, bijzonder hoogleraar marketing research aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Donkers schaart zich hiermee in een hele lange rij van onderzoekers, auteurs en managementgoeroes die allemaal tot dezelfde conclusie zijn gekomen zoals Kahneman (Ons feilbare denken), Dijksterhuis (Het slimme onbewuste), Lehrer (Zo beslissen wij), Cialdini (Invloed), Dobelli (De kunst van het heldere denken), Lindstrom (Byology), van Goethem (IJs verkopen aan Eskimo’s), Postma (Breinboek voor managers), de Munnik (De Koopknop), Zaltman (Think) e.a.v.

Voor een groot deel beschrijven ze dezelfde onderwerpen en werking van ons brein.

1. Ons gedrag is onbewust
Ab Dijksterhuis, persoonlijk hoogleraar bij de Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Universiteit Amsterdam, laat in zijn boek ‘Het slimme onbewuste’ zien dat ons gedrag voor 95% bepaald wordt door ons onbewuste. En dat onbewuste heeft zo zijn eigenaardigheden. Een belangrijke reden waarom consumenten in marktonderzoek niet zeggen wat ze doen en daarna niet doen wat ze zeggen.  

2. Ons gedrag is intuïtief
Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman heeft het in zijn bestseller ‘Ons feilbare denken’ over systeem 1 en systeem 2 in ons brein. Kernboodschap is dat we twee manieren hebben om besluiten te nemen of oordelen te vellen: via systeem 1 of via systeem 2. Systeem 1 werkt automatisch en snel, met weinig inspanning en geen gevoel van controle. Dit was de methode die evolutionair voordelen bood. Snel beslissen over vluchten of vechten bijvoorbeeld. Een snelle methode op basis van intuïtie en zonder direct aansturing uit het bewustzijn. Systeem 2 is de langzame methode, gebaseerd op het bewuste en rationele dat nadenkt over wat te doen en wat te denken. Systeem 2 laten we graag rusten, omdat die meer inspanning vraagt en omdat we een ingebouwde luiheid hebben om hem aan het werk te zetten. En als we toch systeem 2 gebruiken leidt dat er vaak toe dat we eerdere meningen moeten herzien. Dat wat eerst zo simpel en eenvoudig leek, blijkt dan veel ingewikkelder en bovendien blijkt dat we ons vergisten, een onaangename boodschap. Systeem 1 is dominant: wij trekken nu eenmaal automatisch (te) snel conclusies zonder al te rationele afwegingen. Dat was heel lang ook noodzaak. Lang nadenken over al dan niet vluchten of vechten was geen goede overlevingsstrategie en leidde tot weinig nageslacht. Dus zijn we al miljoenen jaren gewend om meestal tot een besluit komen op basis van systeem 1. Dit is de reden waarom mensen zulke slechte besluiten nemen en daar ook nog eens niet van leren, aldus Kahneman.

3. Ons gedrag is beïnvloedbaar
Robert Cialidini is hoogleraar psychologie aan de Arizon State University. Hij beschrijft in zijn klassieker ‘Invloed’ dat er 6 dominante factoren zijn die ons gedrag beïnvloeden, namelijk wederkerigheid (het aloude geven en nemen), commitment en consistentie (vasthouden aan eerdere keuzes), sociale bewijskracht (dat doen zij ook), sympathie (de vriendelijke dief), autoriteit (die heeft er verstand van) en schaarste (ik moet er snel bij zijn anders is het op).

4. Niet-rationeel koopgedrag in de praktijk
Enkele voorbeelden van niet-rationeel koopgedrag zijn: ‘loss aversion’: mensen doen meer moeite om verlies te vermijden dan om iets te winnen. Kopieergedrag: mensen doen anderen na door aan dezelfde sociale normen te willen voldoen.  De macht van het heden: onmiddellijke beloning werkt beter dan voordeel op de langere termijn. Het belang van het medium: consumenten reageren sterker op marketing via hun favoriete medium. De waarde van schaarste: iets dat schaars is, wordt meer gewaardeerd en kan duurder zijn. Eén doel werkt beter dan meerdere: van gecombineerde of samengestelde producten wordt al snel gedacht dat ze samen minder zijn dan apart. Splitsing in stappen werkt beter dan één grote taak: een opleiding of medicijnkuur opgesplitst in delen worden beter afgemaakt. Prijsperceptie: hoe duurder iets is, hoe eerder aangenomen wordt dat het van goede kwaliteit is. Vergelijkende keuzebepaling: naast een jacht van 10 miljoen euro lijkt een Rolls-Royce van 500.000 euro een koopje.

De klant (en burger) wordt beinvloed door context en ervaringen 
De klant kiest natuurlijk wel, maar hij kiest niet op de manier waarop hij denkt dat hij kiest, aldus Donkers. De klant denkt dat hij beslist op grond van relevante informatie over de alternatieven, maar in werkelijkheid wordt de klant veel meer beïnvloed door de context en zijn eerdere ervaringen (geen vreemde conclusie als je voorgaande hebt gelezen) .

Wat we zien beïnvloed onze keuze bijvoorbeeld in  hoge mate. Ook vinden we het lastig om eerdere ervaringen uit ons geheugen op te dissen. Daardoor maken we vaak niet de beste keuze. Kortom, het beslisproces is voor een groot deel niet-rationeel.

Bereidheid om van huisarts te wisselen 
Donkers onderzocht bijvoorbeeld de bereidheid van mensen om van huisarts te wisselen. Wat blijkt? Ze hebben een persoonlijke relatie met hun arts en gaan niet objectief evalueren wat de kwaliteit is die ze krijgen. Zeker als emoties of onzekerheid een rol spelen, neemt het niet-rationele gedrag toe.

Donkers adviseert om ervoor te zorgen dat mensen een zo volledig mogelijk beeld hebben van de gevolgen van hun beslissingen. Geef ze zoveel mogelijk relevante informatie en help hen een goede keuze te maken.

Veel bedrijven laten juist op dit punt flinke steken vallen. Denk aan financiële dienstverleners die zich met complexe en ondoorzichtige producten bezig hielden zoals de DSB Bank met zijn verborgen koopsompolissen of Aegon, ASR en Delta Loyd en al die anderen met hun woekerpolissen.

Kortom, klanten en burgers zijn net mensen! Ze willen niet te veel macht en ze kunnen niet kiezen.

Bron: Artikelen ‘De consument kan niet kiezen’ en ‘De klant wil niet te veel macht’ in Tijdschrift voor Marketing, 2013 en ‘Klant wil koning zijn, maar dan wel als verlicht vorst’ op ru.nl, 2012.



maandag 16 september 2013

100 projectmanagement tips voor meer projectsucces

Nog steeds mislukt een groot deel van alle projecten: te laat, te duur of het resultaat voldoet niet aan de verwachtingen van de opdrachtgever of gebruikers. Of het nu gaat om projecten op het gebied van klantgericht ondernemen, marketing, CRM, innovatie of ICT; het aantal succesvolle projecten blijft klein. Daarom volgen hierna honderd algemene tips voor meer projectsucces.


De projectmanagement top 100
De honderd belangrijkste succesfactoren voor een succesvol project op een rij verdeeld over de volgende thema's:
A. Bedrijfsdoel en projectresultaat
B. Projectaanpak en fasering
C. Planning en begroting
D. Bewaken van tijd, geld en kwaliteit
E. Kwaliteitsmanagement (voldoen aan verwachtingen)
F. Invloed zonder macht (bespeel het krachtenveld)
G. Teamwork ('get the job done')

Uiteraard is ieder project uniek (daarom is het een project!). Zie onderstaande top 100 dan ook als een handige checklist voor het maken van je eigen projectplan. En wat je niet nodig hebt, laat je weg.

A. BEDRIJFSDOEL EN PROJECTRESULTAAT

1. Zorg voor “commitment” en eensgezindheid op managementniveau. Een veranderingstraject heeft alleen kans van slagen wanneer ook de bedrijfsleiding zich erachter schaart.

2. Een opdrachtgever moet grote betrokkenheid tonen bij het project. Dit moet in zijn of haar tijdsbesteding tot uitdrukking komen.

3. Kies voor een stuurgroep als er organisatorische veranderingen in het geding zijn. De stuurgroep is verantwoordelijk voor het creëren van draagvlak voor het project.

4. De stuurgroep is een beslisorgaan en geen discussiegroep. Voor kleine tot middelgrote projecten is vier leden het maximum. De rollen “management”, “gebruiker” en “leverancier” moeten altijd in de stuurgroep vertegenwoordigd zijn.

5. Zorg voor een duidelijke en concrete probleemstelling en opdrachtformulering. Anders raakt het project bij de start al uit de koers.

6. Het bedrijfsdoel (verantwoordelijkheid van opdrachtgever) én op te leveren projectresultaat (verantwoordelijkheid van projectmanager c.q. opdrachtnemer) moeten duidelijk zijn en aansluiten op de strategie van het bedrijf. Definieer doelstellingen die “SMART” (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) zijn.

7. Neem tijd voor het begintraject (“bezint eer ge begint”) en zorg voor een gedegen projectvoorbereiding. Laat je als projectmanager niet opjagen om maar snel te beginnen.

8. Beschouw het plan van aanpak als een contract met de opdrachtgever en stuurgroep en laat het plan formeel goedkeuren.

9. Onderschat de impact van de veranderingen in de organisatie niet. Te vaak worden projecten vanuit een “technische invalshoek” uitgevoerd.

10. Kies voor een integrale aanpak (organisatie, processen, systemen en medewerkers). Dit biedt de meeste kans op succes.

11. Wees voorzichtig met nieuwe technologie, ontwikkelingsmethodieken en hulpmiddelen in grote(re) projecten. Probeer dit soort nieuwe zaken eerst uit in kleine, minder belangrijke projecten.

12. Voorkom dat het project voortijdig strandt door bovenmatig streven naar perfectie. Het project komt anders nooit af.

13. Voorkom dat het project voortijdig strandt door een onbeheerste groei van de functionaliteit. Maak vooraf duidelijk onderscheid tussen eisen, wensen en franje.

14. Zorg voor een formele acceptatie van het projectresultaat door de opdrachtgever en stuurgroep. Zorg ook voor een formele beëindiging en evaluatie van het project (ook bij een tussentijdse beëindiging).

B. PROJECTAANPAK EN -FASERING

15. Houd de aandacht van de organisatie vast door snel met resultaat te komen. Kies voor deelopleveringen en een incrementele (agile, scrum, lean-startup) aanpak.

16. Zorg voor een heldere en logische fasering met duidelijke mijlpalen (mijlpaalproducten) en beslismomenten (beslisdocumenten).

17. Maak voor iedere fase een gedetailleerd faseplan. Geef duidelijk aan welke producten in welke fase opgeleverd worden. Gebruik meerdere planningsmethodes voor het schatten van het aantal benodigde mensuren.

18. Maak voor iedere fase tijdig afspraken over kwaliteitsnormen en acceptatiecriteria waaraan de op te leveren producten moeten voldoen (aan ontwerpproducten worden andere eisen gesteld dan aan de eindproducten zelf).

19. Start pas een volgende fase wanneer vast staat dat alle benodigde producten uit de vorige fase volledig afgerond en geaccepteerd zijn en dat deze producten een goede en volledige invoer vormen voor die volgende fase. Het risico van “terug naar af” en “rework” kan namelijk groot zijn.

20. Betrek bij de uitvoering van een fase altijd projectleden die verantwoordelijk zijn of deelnemen aan de volgende fase. Dit om een probleemloze en snelle faseovergang mogelijk te maken.

21. Houd bij het opstellen van het faseplan altijd rekening met de tijd die nodig is voor controle en acceptatie van producten, het opstellen van beslisdocumenten en de besluitvorming door opdrachtgever en stuurgroep.

22. Laat de nieuwe beheerorganisatie niet te lang droogzwemmen. Zorg dat de onderhouds- en beheerfase ook als projectfase wordt onderkend en neem dit in de planning op.

23. Wees alert op een vooraf vastgestelde einddatum (fixed date). Dit heeft vrijwel altijd nadelige consequenties voor de kwaliteit van de projectfasering en planning.

24. Maak de verschillende fasen (en daarmee de doorlooptijd van het gehele project) niet te lang. Van de start (probleemstelling) tot het einde (oplevering projectresultaat) mag een project maximaal 6 tot 9 maanden duren.

25. TimeBoxing kan een goed alternatief zijn om de beheersbaarheid van het project te vergroten.

C. PLANNING EN BEGROTING

26. Maak de planning niet te grof en niet gedetailleerd. Een vuistregel is: “een gemiddelde activiteit moet door een projectmedewerker in 1 week uitgevoerd kunnen worden”.

27. Baseer de urenplanning op actuele productiviteitscijfers. Gebruik meerdere schattingsmethoden (topdown, bottem-up, activity based, product based, function based) voor het schatten van de benodigde bewerkingstijd en doorlooptijd.

28. Laat medewerkers die een activiteit moeten uitvoeren vooraf zelf een schatting maken (creëer commitment). Denk hierbij aan de Wet van Parkinson: “projectmedewerkers maken altijd de aan hun toegewezen tijd op”.

29. Zorg voor een goede beschikbaarheid van projectmedewerkers (liefst fulltime). Een te geringe beschikbaarheid (“een paar uur per week”) levert al snel problemen op. Maak concrete afspraken over de beschikbaarheid (tijdstippen, aantal uren) en leg dit schriftelijk vast.

30. Plan een fulltime projectmedewerker maximaal in voor 80% (32 uur per week). Reserveer in de planning tijd voor inwerken en opleiden van projectmedewerkers.

31. Maak vooraf afspraken over de back-up van projectmedewerkers en leg dit schriftelijk vast.

32. Zorg altijd voor een kern van ervaren en fulltime beschikbare projectmedewerkers.

33. Neem in de planning activiteiten en tijd op voor besluitvorming (beslissingsmijlpalen), kwaliteitscontroles en acceptatie van opgeleverde producten (productmijlpalen).

34. Neem in de planning ook projectmanagementactiviteiten op. Reserveer 5% (bij kleine projecten) tot 20% (bij grote projecten) van het totale projectbudget voor projectmanagementactiviteiten.

35. Neem complexe of risicovolle activiteiten zo vroeg mogelijk op in de planning waardoor tijdige bijsturing of herstel mogelijk is.

36. Houd in de planning rekening met tegenvallers zoals foutherstel, meer- of minderwerk en andere onvoorziene zaken. Maak hierover vooraf afspraken met de opdrachtgever.

37. Hanteer bij het opstellen van de planning een “best-case scenario” en “worst-case scenario”. Neem in de worst-case planning een veiligheidsmarge op van 10% van het totale projectbudget.

38. Hanteer de worst-case planning naar de projectomgeving toe als de projectplanning. Hiermee wordt speelruimte gecreëerd om eventuele tegenvallers op te vangen zonder dat het project direct uitloopt qua tijd.

39. Maak duidelijke afspraken over de wijze van urenverantwoording. Zorg dat er minimaal 1 keer per week schriftelijk gerapporteerd wordt over de voortgang.

D. BEWAKEN VAN TIJD, GELD EN KWALITEIT

40. Voer altijd een risico-analyse uit en verwerk de risicobeperkende maatregelen in de projectplanning en projectbegroting.

41. Waak voor projectleidersoptimisme! Denk aan de Wet van Murphy (“alles wat fout kan gaan, gaat fout”) en bedenk “beter is slechter dan goed genoeg”! De meeste projecten worden niet te laat opgeleverd, maar te vroeg beloofd.

42. Neem vanaf het begin alle activiteiten op in de projectplanning en projectbegroting, inclusief een zo realistisch mogelijke inschatting van “tijd”, “geld” en “kwaliteit”.

43. Ervaring leert dat een achterstand in tijd en geld die in het begin van het project wordt opgelopen, daarna nooit meer wordt ingehaald.

44. Probeer nooit een project “er door te krijgen” door extra voorzichtig te plannen en te begroten. De basis van ieder succesvol project is een realistische planning, begroting en kosten-batenanalyse

45. Wees alert op het aannemen van projecten met een fixed price en/of fixed time karakter. Veel projecten raken daardoor bij de start al in de problemen.

46. Maak gebruik van meerdere schattingsmethoden, kengetallen (productiviteitscijfers, omstandigheden e.d.), marges (in verband met risico’s) en een post “onvoorzien”.

47. Houd bij het opstellen van de projectplanning en –begroting rekening met het kwaliteitsniveau en kostenniveau van de in te zetten projectmedewerkers.

48. Stel vroegtijdig een budget vast voor “meerwerk” en neem dit op in de projectbegroting.

49. Houd bij grote(re) projecten in de projectbegroting rekening met rente, inflatie en tussentijdse prijswijzingen (productprijzen, materiaalprijzen, uurtarieven, etc.).

50. Maak vooraf concrete afspraken over de wijze van tijd- en kostenregistratie. Leg in het projectplan vast welke acties ondernomen worden indien marges overschreden worden (management by exception).

51. Maak gebruik van wijzigings- en probleemmeldingsprocedures waarin consequenties voor tijd, geld en kwaliteit aan de orde komen. Laat de opdrachtgever hierover beslissen.

52. Bewaak de voortgang van het project op zijn minst tweewekelijks. Evalueer de tijd en het geld dat besteed is aan (afgeronde) activiteiten en verwerk de resultaten hiervan direct in de planning van de nog uit te voeren activiteiten.

53. Zorg voor heldere afspraken en contracten indien een deel van het project uitbesteed wordt aan derden. Bespreek met onderaannemer/leverancier minstens 1 keer per maand de voortgang.

54. Zet indien mogelijk het projectteam bij elkaar. Houd als projectmanager altijd het overzicht. Ga (bij tegenslag) niet te snel zelf met de projectuitvoering aan de slag.

E. KWALITEITSMANAGEMENT (VOLDOEN AAN DE VERWACHTINGEN)

55. Zorg voor een kwalitatief goede en ervaren projectmanager. Zeker bij grotere, complexe projecten. Zet eventueel een ervaren “projectadviseur” in als klankbord voor de minder ervaren projectmanager (“je kunt het maar één keer goed of fout doen!”).

56. Kwaliteit zit vooral verankerd in de mensen. Zorg dus voor de juiste mensen in het projectteam. Zorg dat je als projectmanager altijd je eigen projectteam kunt samenstellen.

57. Kwaliteitszorg behoort altijd tot de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

58. Kwaliteit is “voldoen aan de verwachtingen van de klant”. Er zijn meer “klanten” dan alleen de opdrachtgever. Denk aan afnemers, leveranciers, gebruikers, applicatiebeheerders, systeembeheerders, helpdesk, onderhouds- en servicediensten.

59. Formuleer de kwaliteitscriteria voor het “projectresultaat” zo vroeg mogelijk in het project. Bij voorkeur in de definitiefase. Betrek hierbij alle hiervoor genoemde “klanten”.

60. Neem vanaf het begin alle kwaliteitsbeheersingactiviteiten op in de projectplanning en projectbegroting, inclusief een zo realistisch mogelijke inschatting van “tijd” en “geld”.

61. Kwaliteit is “voldoen aan de verwachtingen van de klant”. Om “creep” te voorkomen moeten deze verwachtingen gedurende het gehele project afgestemd worden op het te verwachte eindresultaat. Houd hiermee rekening in het communicatieplan.

62. Definieer voor iedere projectfase de op te leveren producten, met duidelijke kwaliteitscriteria, normen en beoordelings- en acceptatierichtlijnen.

63. Maak vooraf afspraken over uit te voeren audits zoals risico-analyse, productaudit, procesaudit (projectmanagementaudit) en projectevaluatie. Neem deze activiteiten op in het projectplan, inclusief consequenties voor “tijd” en “geld” .

64. Maak vooraf afspraken over de registratie van geconstateerde verschillen (probleemmeldingsprocedure), de te nemen corrigerende maatregelen en herkeuringen.

65. Voer als eerste stap een risico-analyse uit en neem risico beperkende maatregelen op in het projectplan. Bespreek de gesignaleerde risico’s met de opdrachtgever. Herhaal indien nodig deze risico-analyse later nogmaals.

66. Beoordeel (tussen)producten z.s.m. op de vereiste en afgesproken kwaliteit zodat tijdige bijsturing nog mogelijk is.

67. Bespreek de resultaten uit de kwaliteitscontroles met het gehele projectteam (“leereffect”). Rapporteer over de resultaten aan de opdrachtgever.

68. Zorg voor een goed evenwicht tussen strakke kwaliteitsbeheersing en klantgerichte flexibiliteit. Dit vergt continue afstemming tussen alle betrokken partijen.

69. Voor de meeste projecten geldt: “goed is goed genoeg”.

F. INVLOED ZONDER MACHT (BESPEEL HET KRACHTENVELD)

70. Voer altijd een omgevingsanalyse uit. Zeker bij grotere, complexe projecten. Herhaal dit tijdens het project omdat het krachtenveld voortdurend kan veranderen. Verwerk de resultaten en te nemen maatregelen in de projectaanpak.

71. Zorg voor een “sponsor” vanuit directie of management. Iemand die zijn invloed kan aanwenden om oplossingen te forceren voor lastige problemen.

72. Zorg voor “decision makers” in de projectorganisatie (opdrachtgever, stuurgroep).

73. Zorg dat alle belangrijke partijen op verschillende niveaus deel uit maken van de projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep, werkgroep, kwaliteitsgroep, klankbordgroep, etc.).

74. Zorg dat het project voor alle belangrijke partijen iets interessants oplevert. Creëer win/win-situaties en besteed veel aandacht aan teambuilding.

75. Commitment krijg je alleen wanneer iedereen overtuigd is van het nut van het project voor de organisatie. Verwerk dit in het communicatieplan.

76. Gebrek aan vertrouwen in het welslagen van het project en in de mensen die de kar trekken, is een belangrijke faalfactor. Zorg dus voor “SMART” doelstellingen en een “acceptabele” opdrachtgever, projectmanager en projectmedewerkers.

77. Probeer met het project aansluiting te vinden op de missie, visie en strategie van het project. Het project wordt dan “belangrijker” waardoor het project meer aandacht en ondersteuning krijgt.

78. Maak altijd een communicatieplan en voer dit uit!. Gebruik communicatie om het project te profileren (imago). Wees creatief bij het bedenken van communicatiemiddelen.

79. Start bij langdurige projecten niet te snel met het informeren van doelgroepen (zoals eindgebruikers) die pas aan het einde van het project “aan de beurt komen”. Er treedt al snel “projectmoeheid” op die tegen je kan keren.

80. Let op het “vertragingseffect” bij grote organisaties. Het duurt dan namelijk enige tijd voordat de informatie is doorgewerkt in alle geledingen van de organisatie.

81. Doseer de informatie die verstrekt wordt. Ook hier geldt: “overdaad schaadt”.

82. Denk aan de 1e wet van communicatie: ga er vanuit dat de ander het niet begrijpt! Denk aan de 2e wet van communicatie: 93% van de communicatie verloopt non-verbaal!

83. Weerstanden zijn een reactie op een emotioneel proces. Weerstanden zijn voorspelbaar, natuurlijk en horen onlosmakelijk bij projectmanagement. Loop er dus niet voor weg maar pak het snel en gestructureerd.

84. Pak conflicten in een zo vroeg mogelijk stadium aan. Laat het niet “door sudderen”.

85. “De reden waarom we twee oren hebben en slechts 1 mond is dat we meer moeten luisteren en minder moeten praten.” Zeno van Citium, Grieks filosoof

G. TEAMWORK (“GET THE JOB DONE”)

86. Stel als projectleider altijd zelf het projectteam samen. Laat de samenstelling van het projectteam afhangen van het soort project.

87. Neem alleen de beste mensen en neem alleen teamleden die gemotiveerd zijn. Het is belangrijk dat de projectleider geaccepteerd wordt door alle teamleden.

88. Voer met alle potentiële teamleden een intakegesprek waarin het project nader wordt toegelicht en waarin duidelijk aan de orde komt wat van het teamlid verwacht wordt.

89. Zet teamleden altijd in op het juiste niveau. Laat teamleden nooit (voor langere tijd) onder hun niveau werken. Dit is zeer nadelig voor de motivatie.

90. Zorg dat alle rollen (inspirator, conservator, denker, practicus, ondernemer en ondersteuner) in meer of mindere mate vertegenwoordigd zijn.

91. Zorg voor voldoende ervaring en deskundigheid in het team. Zorg voor een evenwichtige verdeling tussen “ervaren” en “onervaren” teamleden.

92. Bespreek gezamenlijk elkaars kwaliteiten en verwachtingen over de samenwerking. Leg de afspraken gezamenlijk vast in een gedragscode.

93. Zorg voor duidelijke afspraken met alle teamleden over taken, inzet, beschikbaarheid en werktijden. Wees open over deze afspraken. Vermijdt teveel uitzonderingssituaties.

94. Zet het projectteam bij elkaar op 1 locatie en zorg voor voldoende ingerichte werkplekken. Zorg voor aparte werkruimtes voor activiteiten zoals overleg, testen en opleidingen.

95. Bespreek tijdens het teamoverleg niet alleen de projectvoortgang maar ook de onderlinge samenwerking, afspraken en de rol van de verschillende teamleden.

96. Voer bij grote, langdurige projecten regelmatig “functioneringsgesprekken”. Zorg voor goede werkomstandigheden zodat ieder teamlid optimaal kan functioneren.

97. Wees als projectleider erop attent dat ieder teamlid uniek is, met zijn eigen niveau en zijn eigen “gebruiksaanwijzing”. Ieder teamlid vereist een eigen persoonlijke benadering.

98. Wees als projectleider open, eerlijk, duidelijk, stimulerend, beschermend, resultaatgericht en besluitvaardig.

99. Pak spanningen in het projectteam direct aan en laat het niet escaleren.

100. Besteed veel aandacht aan teambuilding. Creëer mijlpalen en vier regelmatig een succesje (“gebak!”).

Succes met je project!



donderdag 12 september 2013

De briljante marketingstrategie van Nestlé

Je eigent je op grote schaal grond- en natuurwater toe, stopt het in een plastic fles, noemt het Pure Life of iets anders en verkoopt het voor veel geld aan straatarme wereldburgers of verwende westerlingen. Zie daar de briljante ‘marketingstrategie’ van multinational Nestlé.


Dat is in het kort de boodschap van het VPRO-programma Tegenlicht (uitzending is niet meer beschikbaar) dat op maandag 9 september 2013 op de Nederlandse TV werd uitgezonden. Maude Barlow, winnaar van de alternatieve Nobelprijs zegt daarin: “Het zijn waterjagers, rovers. Ze stelen het water van de bevolking om het voor veel geld te verkopen.” Maar wie is Nestlé?

Wie is Nestlé?
Nestlé is het grootste voedingsmiddelenconcern ter wereld. Het hoofdkantoor staat in Zwitserland. Nestlé produceert (oplos)koffie, bronwater, bouillon, ijs, (chocolade)melk, chocolade, pasta, yoghurt, ontbijtgranen, melkderivaten (zoals melkpoeders), babyvoedsel, farmaceutische producten en voedsel voor dieren.

Volgens de Fortune Global 500 was Nestlé in 2010 's werelds meest winstgevende onderneming. De bekendste merken zijn Nestlé, Nescafé, Nespresso, Vittel, Mövenpick, Maggi, Nuts, KitKat, Smarties, Lion, Rolo, Friskies, Felix, Herta. De multinational heeft zo’n 300.000 werknemers wereldwijd. De jaaromzet is meer dan 100 miljard.

Nestlé is ook de grootste bottelaar van water met merken als Nestlé Pure Life, Perrier, Vittel en San Pellegrino. De jaaromzet is meer dan 9 miljard en erg winstgevend. Een voorbeeld uit Tegenlicht: een tankwagen met 30.000 liter natuurlijk water kost Nestlé in de VS 10 dollar en levert over de toonbank 50.000 dollar op. Tel uit je winst.

Wat doet Nestlé?
Nestlé doet heel veel, maar een van de meest winstgevende activiteiten van Nestlé is het bottelen van natuurlijk water dat men haalt uit publieke en vaak goedkope gronden, bronnen en meren. Ze stoppen het in plastic flessen en brengen het, na toevoeging van wat mineralen, via slimme marketingcampagnes voor veel geld op de markt. Daarbij spelen ze handig in op consumentenbehoeften zoals de primaire, universele behoefte aan schoon en veilig drinkwater en de toenemende behoefte van meer welvarende mensen om 'gezond' te leven en 'jong en vitaal' te blijven.

Niets verkeerd aan, zo op het eerste oog. We leven immers in een vrije wereld waarin het kapitalistische systeem de boventoon voert. Maar als je verder kijkt zoals de programmamakers van de VPRO, dan zie je dat hier veel mis mee is. Veel burgers, deskundigen en MVO-organisaties vinden wereldwijd dat Nestlé zich bedient van niet-sociale praktijken.

Als je het programma Tegenlicht (uitzending is niet meer beschikbaar) bekijkt, dan kun je in de 'waterstrategie' van Nestlé grofweg twee richtingen herkennen: een armenstrategie en een rijkenstrategie. Het recept is overal hetzelfde. Nestlé probeert zoveel mogelijk waterrechten of waterrijk land in bezit te krijgen. Vaak op sluwe wijze en vaak ten koste van lokale gemeenschappen, want het gaat vrijwel altijd om publiekelijk grond-, bron- of oppervlaktewater. Wettelijk toegestaan, maar moreel verwerpelijk volgens velen.

Want van wie is het water in de grond, in rivieren en meren en in bronnen? Zo vragen burgers zich terecht af. Steden, dorpen en protestgroepen die niet willen meewerken worden onder druk gezet of aangeklaagd. (Laat dat maar aan multinationals over, bekijk bijvoorbeeld de film over ‘Erin Brockovich’).Vervolgens haalt Nestlé zoveel mogelijk water naar boven, stopt het in een plastic fles en verkoopt het voor veel geld. Als het water opraakt vertrekt men naar andere oorden, aldus Maude Barlow.

"Water is een recht, geen product"
Dat zegt Maude Barlow, een Canadese auteur die bekend is als criticus en activist. Ze heeft elf ere-doctoraten en vele prijzen op haar naam staan en was senior advisor bij de Verenigde Naties. Daarnaast is ze voorzitter van de organisatie Food-Water Watch, die duurzame en veilige voedsel- en waterconsumptie promoot. Haar boek The Blue Covenant wordt ook wel de Inconvenient Truth van water genoemd. In dit boek stelt ze het recht op water gelijk met het recht op leven. Ook heeft ze het Blue Planet Project opgericht. Dit project is een initiatief dat streeft voor de erkenning van water als mensenrecht en publiek goed. Barlow heeft al enkele bescheiden succesjes geboekt. Dankzij het Blue Planet Project zijn er al scholen en universiteiten die geen waterflesjes meer verkopen en worden ook restaurants aangemoedigd om kraanwater te serveren. Bovendien is er veel verzet vanuit lokale gemeenschappen. Barlow vindt dat de Verenigde Naties ervoor moeten zorgen dat de privésector niet de macht over het water krijgt. Dit kan alleen als water erkend wordt als mensenrecht. Volgens Barlow dreigt de markwerking in de sector er voor te zorgen dat mensen water niet meer kunnen betalen. Ze strijdt ervoor om dit te voorkomen.

De armenstrategie
In veel derde wereld landen, zoals in Azië en Afrika, is het slecht gesteld met de openbare drinkwatervoorziening. Meestal ontbreekt een goede en veilige drinkwatervoorziening zoals we die in het westen kennen. Veel derdewereldburgers maken noodgedwongen gebruik van vervuild oppervlakte water. Niet handig want vervuild drinkwater is wereldwijd doodsoorzaak nummer 1 onder kinderen.  

Dat biedt kansen dachten marketeers bij Nestlé en men bouwde een testfabriek in Pakistan. Ze halen water uit de (publieke) grond, stoppen het in een plastic fles, noemen het Pure Life, en brengen het voor een zeer winstgevende prijs op de markt. Succes verzekerd want schoon en veilig drinkwater is een eerste levensbehoefte. De angst om ziek te worden of zelfs dood te gaan aan vervuild drinkwater zit er goed in bij de arme bevolking. En daarnaast is het voor veel inwoners een statussymbool geworden, je bent pas iemand als je zoiets als Pure Life drinkt en kunt betalen.

Nestlé rolt het succesvolle Pure Life concept nu wereldwijd uit. In Nigeria is schoon water helemaal ver te zoeken. Maar niet getreurd: de bevolking kan een flesje Pure Life kopen voor een prijs die 50 tot meer dan 100 procent bedraagt van het dagloon van een arbeider. In Pakistan hebben ze nu ook een ander probleem. Door de grote hoeveelheden water die Nestlé op boorlocaties uit de grond haalt, zakt het grondwaterpeil. In de uitzending horen we dat een dorpswaterput is droog gevallen, waardoor dorpsbewoners geen drinkwater meer uit de put kunnen halen. Nestlé reageerde niet op het verzoek van de bewoners om een diepere put voor hen te slaan. Misschien dat men dacht: koop maar flesjes Pure Life.

De rijkenstrategie
In het verwende westen speelt Nestlé handig in op lifestyle trends die gaan over je gezond, fit en vitaal voelen. En dat kan natuurlijk alleen met gezond, natuurlijk en mineraal water in plastic flessen, Pure Life dus. Waarbij Nestlé slim benadrukt dat water drinken belangrijk is en dat je daarom altijd een flesje water bij de hand moet hebben. Met als resultaat dat er in New York (8 miljoen inwoners) gigantisch veel gebotteld water wordt verkocht, afkomstig uit de staat Maine, terwijl New York het schoonste drinkwater heeft in de VS, afkomstig uit het Catskill gebergte. Jaarlijks worden miljarden liters natuurwater door benzine slurpende megatrucks van Maine vervoerd naar de fabriek en vervolgens naar New York. Tsja, dat vervolgens 4 van de 5 plastic flessen op de vuilnisbelt, langs de weg of in zee belandt, is van latere zorg.

Wat zegt Nestlé hier over?
Verrassend genoeg .... helemaal niets! De VPRO kwam nergens binnen, ieder interviewverzoek werd afgewezen en bij bedrijfslocaties en kantoren van Nestlé ging de deur snel dicht als de VPRO verscheen. Transparantie staat blijkbaar niet zo hoog op de directie-agenda, of heeft men wat te verbergen?

Gelukkig zijn er wel de openbare persoptredens van Nestlé. Fragmenten van een van deze optredens is te zien in het Tegenlicht-programma. In het kort komt het antwoord van topman CEO Peter Brabeck hier op neer:

- Probleem bagatelliseren: het water dat door Nestlé gebotteld wordt, is maar 0,0009 procent van al het water dat wereldwijd gebruikt wordt, aldus Brabeck. Waar hebben we het over? Dat is nog minder, veel minder, dan de bekende druppel op een gloeiende plaat.

- Verantwoordelijkheid afschuiven: mensen hebben recht op schoon drinkwater. Over dit mensenrecht hoeven we niet te discussiëren. Dat staat buiten discussie, zo zegt Brabeck. We moeten wel discussiëren over hoe we dit recht voor mensen kunnen realiseren (maar dat moeten anderen maar doen, daar heeft Nestlé geen boodschap aan, zie je de topman denken in de uitzending).

- Beroepen op het recht van winst maken: je kunt water zien als een publiekelijk bezit en van algemeen belang en je kunt water zien als een voedingsmiddel met een marktwaarde. Nestlé ziet water als een voedingsmiddel met marktwaarde. Dat is nodig voor onze aandeelhouders en voor de continuïteit van ons bedrijf, aldus Brabeck.

Nestlé staat hierin trouwens niet alleen. Want water is de nieuwe olie en schoon drinkwater het nieuwe goud. Alle grote voedingsmiddelenconcerns zijn druk doende om hun eigen waterstrategie en watermerken over de wereld uit te rollen.

Wat zeggen anderen over Nestlé?
Met het rapport ‘Behind the Brands’ publiceert Oxfam (Novib) in 2013 wereldwijd voor het eerst een ranglijst die duidelijk maakt hoe ’s werelds grootste voedingsmiddelenbedrijven in hun beleid en ketenbeheer scoren op onderwerpen als klimaat, vrouwenrechten en land- en watergebruik. “Niet één bedrijf komt door de test met een goede algemene score”, zegt Farah Karimi, algemeen directeur Oxfam Novib op de website MVOvlaanderen.be.

De bedrijven Nestlé, Unilever, Coca Cola, PepsiCo, Danone, General Mills, Kellogg’s, Mars, Mondelez, en Associated British Foods (ABF) werden door Oxfam onder de loep genomen. Volgens het rapport laat deze 'Top 10' van internationale voedingsmiddelenbedrijven – die samen 1 miljard dollar per dag verdienen – miljoenen mensen in ontwikkelingslanden in de steek. De beste van de slechtste zijn Coca Cola met 41%, Unilever met 49% en Nestlé met 54% (haalt 38 van 70 punten). Inmiddels zijn de cijfers iets gewijzigd en is de situatie op onderdelen licht verbeterd.

Farah Karimi, algemeen directeur Oxfam Novib: “Niet één bedrijf komt door de test met een goede algemene score. De productie van te veel levensmiddelen gaat ten koste van miljoenen mensen, die worden onderbetaald of wiens landrechten worden geschonden. Sommige van de bedrijven zijn op de goede weg en erkennen dat duurzaamheid belangrijk is voor hun bedrijfsvoering, maar het moet echt beter. De sociale en milieukosten zijn nu gewoon te hoog.” De Behind the Brands-ranglijst onthult verder dat niet één bedrijf van de 'grote 10' een adequaat beleid heeft dat plaatselijke gemeenschappen beschermt tegen land- en waterroof.

Ook op andere gebieden scoort Nestlé slecht. In het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde van de RVU is in de reeks programma's omtrent de Tony Chocolonely eerder al meervoudig aan het licht gekomen dat Nestlé zich ook in de 21e eeuw nog schuldig maakt aan slavernij en niet het Harding Engel convenant had getekend of zich hield aan de afspraken die werden gemaakt in 2001 (namelijk slaafvrije chocolade op de markt brengen vanaf 2005).

Uiteraard doet Nestlé ook aan MVO als je de bedrijfswebsite en persberichten mag geloven, maar volgens critici en mensen in de uitzending is dat vooral bedoeld als window-dressing.    

De strekking van al deze verhalen is duidelijk: Nestlé verdient veel geld ten koste van vooral de arme bevolking en is verre van maatschappelijk verantwoord bezig. Ook in het verwende westen kan de strategie van Nestlé niet echt sociaal genoemd worden. De signalen en bewijzen stapelen zich op en wie zwijgt stemt toe. Maar dit eendimensionaal najagen van winst is helemaal niet nodig, want sociaal ondernemen kan ook lonend zijn.

Sociaal ondernemen loont
Vijftig procent van wereldwijde klanten zijn bereid om meer te betalen voor producten of diensten als de bedrijven sociale projecten doen om terug te geven aan de maatschappij. Dat blijkt uit jaarlijks onderzoek van onderzoeksbureau Nielsen, aldus een bericht op Customer Talk.nl op 10 september 2013.

De bereidheid om meer te gaan betalen voor producten en diensten bij sociaal verantwoordelijke bedrijven groeide in 74 procent van de onderzochte landen. Onderzoeksbureau Nielsen ondervroeg 29.000 online respondenten in 58 landen. De helft van deze respondenten gaf aan meer te willen betalen voor producten en diensten als bedrijven sociale projecten geïmplementeerd hadden om terug te geven aan de maatschappij. Het percentage respondenten dat dit ook al heeft gedaan, is 43 procent.

De grootste groei per leeftijdscategorie die bereid is om meer te betalen is onder 40- tot 44-jarigen met 12 procent van 38 naar 50 procent. Opvallend is dat respondenten uit Azië meer willen betalen en dit ook al doen in vergelijking met hun Europese peers. Volgens Nielsen heeft dit te maken met het scepticisme van Europeanen. Daarom moeten bedrijven eerlijker en opener communiceren om te laten zien dat hun sociale programma ook echt sociaal is.

Consument moet zijn gedrag veranderen
Consumenten zeggen wel dat ze meer willen betalen voor 'sociale producten', alleen handelen ze daar nog niet naar. Anders waren al die duurzame, maatschappelijk en verantwoorde fair-trade producten allang een groot succes geweest. De meeste consumenten zijn vooral gemaksconsumenten die in de winkel routinematig kiezen voor bekende merken en goedkope(re) massaproducten. Het zal niet eenvoudig zijn om dit consumentengedrag te veranderen.

Wat kun jij doen?
De programmamakers vragen in het programma van Tegenlicht (uitzending is niet meer beschikbaar) wat mensen hier aan kunnen doen? Hoe stoppen we deze ontwikkeling, hoe brengen we Nestlé op andere gedachten?

Het antwoord van de geinterviewde personen is simpel en voor iedere burger op deze aarde gemakkelijk te doen: koop geen Nestlé producten meer. Want dit soort bedrijven reageert alleen als ze in hun portemonnee geraakt worden.

Je weet wat je te doen staat!

PS:

1. Op de tweede kamer vraag: "Hoe beoordeelt u de bevinding van Oxfam dat geen van de tien grootste voedsel- en drankenproducenten in de wereld door de test komt met een goede algemene score op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen?", antwoord minister Ploumen in december 2013 o.a. het volgende: "Ik deel de analyse van Oxfam dat een aantal bedrijven uit de voedingsmiddelensector op de goede weg is voor wat betreft duurzaamheid en
maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar dat er nog veel ruimte is voor verbetering". Een weinig zeggend, politiek correct antwoord, dat je van een politica ook kan verwachten.

2. Na de lancering van de Oxfam Novib Behind the Brands ranglijst in 2013 en de oproepen van honderdduizenden mensen hebben medio 2014 nu 9 van de 10 grootste voedingsmiddelenbedrijven ter wereld hun sociaal en milieubeleid verbeterd, zo stelt Oxfam Novib. De lijst wordt aangevoerd door Nestlé, gevolgd door Unilever en Coca-Cola. De eerste publieksactie van de Behind the Brands-campagne in maart 2013 richtte zich op Nestlé, Mondelez en Mars, vanwege hun onvermogen om ervoor te zorgen dat de vrouwen die de cacao voor hun chocolade verbouwen fatsoenlijk behandeld worden. “Door de druk van consumenten en investeerders zijn de meeste Top-10 bedrijven in beweging gekomen en verbeteren zij nu hun beleid,” zo zegt algemeen directeur Oxfam Novib Farah Karimi. “Sommige bedrijven tonen leiderschap, maar anderen blijven duidelijk achter. De race naar de top voor deze bedrijven is nu echt van start gegaan, maar het moet nog veel beter. De sociale en milieukosten zijn nog steeds te hoog.”

3. De gemeente Amsterdam laat in november 2014 weten dat ze haar samenwerking met Nestlé voor het terugdringen van obesitas onder schoolgaande kinderen vroegtijdig heeft verbroken. Volgens de wethouder was de publiek private samenwerking tussen gemeente en voedingsgigant weinig meer dan een wassen neus. De wethouder zegt daarover in de Volkskrant van 8 november 2014: "We zijn uit het Healthy Kids Programma van Nestlé gestapt. Het is voor de gemeente niet meer voldoende dat een bedrijf voor de goede sier een bedrag naar ons overmaakt en dat dat het dan is." Dit naar aanleiding van onderzoek van de Volkskrant naar de invloed van het bedrijfsleven op het Nederlandse obesitasbeleid.

Bron: TV-programma Tegenlicht, 9 september 2013, Wikipedia.nl, 2013, CustomerTalk.nl, 2013, MVOvlaanderen.be, Nestle.nl, 2013. tegenlicht.vpro.nl, 2013. OxfamNovib.nl, 2013/2014, Volkskrant, 2014.



woensdag 11 september 2013

It Takes Two To Tango in de gezondheidszorg

Organisaties willen graag met klanten de dialoog aangaan. Die dialoog blijkt in de praktijk vaak lastiger dan gedacht. Je hebt daar nu eenmaal twee partijen voor nodig die elkaar begrijpen en niet langs elkaar heen praten. Laat dit laatste nu eerder regel zijn dan uitzondering, met als gevolg ontevreden klanten en in de zorg zelfs minder gezondheidswinst. Oplossing? Geef klanten communicatietraining.


Knelpunten voor een goed gesprek
Dat is de oplossing die onderzoekers van het Nivel, UMC St Radboud en VUmc hebben bedacht. Zij onderzochten de communicatie van patiënten met lymfklierkanker en ontwikkelden op basis daarvan een online training.

De onderzoekers bekeken wat patiënten zelf lastig vinden en wat hen helpt een goed gesprek met hun arts te voeren. “We kunnen artsen trainen, maar misschien valt er ook winst te behalen met het trainen van patiënten voorafgaand aan het gesprek”, zo dachten de onderzoekers.

Want effectieve communicatie tussen zorgverlener en patiënt is essentieel voor optimale zorg en helpt patiënten beter om te gaan met hun ziekte in het dagelijkse leven. Voor effectieve communicatie zijn zowel patiënt als zorgverlener verantwoordelijk. Patiënten moeten een zorgverlener gedetailleerde informatie over hun toestand kunnen geven, vragen stellen, checken of de zorgverlener hen begrijpt en ze moeten hun zorgen kunnen uiten. Het gebeurt regelmatig dat patiënten pas na het gesprek weer de vraag te binnen schiet die ze wilden stellen. “Een patiënt die actiever deelneemt aan het gesprek is naar verwachting beter geïnformeerd en beter in staat met de ziekte om te gaan.”

Drie communicatiefasen
De onderzoekers probeerden zicht te krijgen op de communicatievaardigheden van patiënten en verdeelden die in drie fasen. De onderzoekers probeerden te achterhalen wat patiënten in deze fasen belemmert en wat ze helpt.

  1. In de eerste fase wijten patiënten hun geringe vaardigheden nog veel aan hun eigen onkunde, ze voelen zich overrompeld en passief, en laten het nog allemaal over zich heenkomen. In deze fase worden ze belemmerd door emoties, dan komen uitleg en informatie onvoldoende over.
  2. In de tweede fase zijn ze meer proactief en intrinsiek gemotiveerd, gaan heel veel vragen stellen en informatie zoeken. In deze fase wil een patiënt heel veel informatie. Als de arts dan te algemeen blijft, belemmert dat een effectief consult.
  3. In de derde fase zijn patiënten zich heel bewust van het belang van hun eigen communicatie, ze weten wat op hen van toepassing is en kunnen gericht vragen stellen. In deze derde fase kan een patiënt beter sturen en aangeven wat hij nodig heeft. Dan worden vooral externe factoren, zoals wachttijden, een belemmering voor de concentratie.
Trainingsprogramma
Op basis van deze drie communicatiefasen hebben de onderzoekers het internet trainingsprogramma PatientTIME ontwikkeld dat men de komende periode gaat testen. Onderdeel daarvan is het met toestemming van de arts opnemen van gesprekken met een audioapparaatje. Zodat de patiënt thuis kan terugluisteren. Dat helpt bij het onthouden van belangrijke informatie. Door analyse van de geanonimiseerde audio-opnames kunnen de onderzoekers nagaan of deze aanpak patiënten helpt zich actiever op te stellen in het gesprek met de arts.

Shared decision making is nog utopie
Patiënten betrekken bij de besluitvorming en uitvoering van hun zorgbehoefte staat nog in de kinderschoenen. Dat schrijft de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) in haar onlangs verschenen rapport 'De participerende patiënt'. De verwachting was dat de zorg hiervan beter en goedkoper zou worden. De zorg zou dan immers beter aansluiten bij de persoonlijke behoefte en voorkeuren. Er zou minder onnodige zorg worden geleverd.

De onevenwichtige relatie tussen arts en patiënt vormt echter een hindernis voor shared decision making. Er is een asymmetrie wat betreft kennis. En patiënten voelen zich vaak kwetsbaar en zijn angstig. Participatie is ook niet altijd mogelijk bij bepaalde acute behandelingen.

Voor de aanname dat shared decision making de gezondheidszorg goedkoper maakt, ontbreekt overtuigend wetenschappelijk bewijs, stelt de RVZ. Er zijn aanwijzingen dat goed geïnformeerde patiënten voor minder en goedkopere behandelingen kiezen. Daar staat tegenover dat patiënten ook veel wensen hebben. Dat kan in de diagnostische fase leiden tot onnodig veel onderzoek en dus tot extra uitgaven. Er is meer onderzoek nodig om hierover uitsluitsel te geven. Verder zitten er in het zorgstelsel financiële prikkels die artsen aanzetten tot behandelen, aldus onderzoekster Didi Braat. 'Doen levert artsen geld op, praten niet.'

Wel is er bewijs dat shared decision making de zorg beter maakt. 'Er is minder participatie dan patiënten willen en zouden kunnen', concludeert het RVZ. Voldoende reden volgens Braat om door te gaan op de weg van gezamenlijke besluitvorming en meer self-management.

De klant is een kameleon
Bedenk bij het inrichten van de dialoog met de klant, dat 'de klant' allang niet meer bestaat en dat die op verschillende momenten, verschillende rollen kan vervullen. In dit geval is de klant als patient als eerste afnemer van een zorgdienst, maar daarnaast kan de klant ook recensent (promotor, klager), ambassadeur, co-creator (innovator), inspirator (ideegenerator), kennisleverancier, beinvloeder, medebeslisser, aandeelhouder en netwerker zijn. Deze verschillende rollen vragen op verschillende momenten binnen de relatielevenscyclus om een ander soort dialoog.

Persoonlijke beleving geeft de doorslag
Een goede interactie tussen zorgverlener en patient levert ook meer tevreden klanten en een sterkere marktpositie op. Want uit onderzoek blijkt dat de, door de klant gepercipieerde kwaliteit van zorg, vooral wordt bepaald door de eigen persoonlijke ervaring. Een persoonlijke ervaring die vooral wordt gekleurd door de manier waarop patient bejegend wordt.

Zo schrijft het PWC Health Research Institute in haar rapport 'Customer experience in healthcare: The moment of thruth' dat voor 72 procent van de (Amerikaanse) consumenten de persoonlijke ervaring en de reputatie van de zorgaanbieder, meest bepalend is voor hun keuze van een zorginstelling.

Dit beeld komt overeen met de resultaten uit het imago-onderzoek dat de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen onlangs heeft uitgevoerd: de ziekenhuiszorg in Nederland scoort goed en die kwaliteit van zorg wordt vooral bepaald door de eigen ervaring.

Trainen van klanten? Een mooi voorbeeld van ‘omdenken’ in de gezondheidszorg. Hoe staat het met jouw dialogische voornemens? Hoe krijg jij een echte dialoog tot stand met jouw klanten? Ik hoor het graag!

Bron: Zorgvisie.nl, Nvz.nl, Rvz.nl, Pwc.com, augustus/september 2013.




dinsdag 10 september 2013

Nokia stapt in dezelfde innovatievalkuil als Kodak en vele anderen

Microsoft neemt de apparaten- en dienstenafdeling van het kwakkelende Nokia over voor 3,79 miljard euro. Voor nog eens 1,65 miljard euro mag men de patenten van Nokia gebruiken. Alle 32.000 werknemers komen bij Microsoft op de loonlijst te staan. "Nokia deed zichzelf de das om door trage innovatie", aldus een ingewijde.


"Nokia deed zichzelf de das om door trage innovatie"
Dat zegt Frank Nuovo, ex-hoofdontwerper bij Nokia. Hij legt in The Australian Financial Review uit waarom hij denkt dat de Finse gsm-bouwer zichzelf de das heeft omgedaan. Ook waarschuwt de voormalige mobiele goeroe van Nokia zijn sectorgenoten bij Apple om vooral niet dezelfde fouten te maken.

"Als ik terugkijk naar het moment waarop we met Nokia aan onze top zaten, weet ik wel waar het fout is gegaan. We gingen ons steeds meer focussen op het behouden van de positie van marktleider, terwijl we hadden moeten blijven innoveren." Een voorbeeld van een gemiste kans was de markt van smartphones met een touchscreen. "We hadden lang voor Apples iPhone vergelijkbare toestellen, maar uit onze tests kwam steeds maar weer dat niemand zat te wachten op zulke telefoons met een touchscreen."

Overigens heeft hij geen haatgevoelens richting Apple. Sterker nog, Nuovo prijst het lef dat het Amerikaanse bedrijf heeft getoond bij de lancering van de eerste iPhone. Overigens waarschuwt hij de iPhone-maker nu wel. "Apple zit nu op z'n absolute top, net als Nokia een paar jaar terug. Bij Nokia hebben de fout gemaakt om te lang te wachten met echt nieuwe producten, daarvoor moet Apple echt waken. Je hoort nu al verhalen dat ze niet meer innovatief zijn."

De ooit zo gevierde marktleider leed een verlies van 5 miljard in de laatste negen kwartalen. Ook in het tweede kwartaal van 2013 daalde de verkoop van toestellen met 27 procent. Voor Microsoft is de telefoonmaker een stap richting mobiel, waar de grote concurrenten Google en Apple een enorme voorsprong hebben. Nokia verloor de slag om de mobiele markt omdat het vergat te innoveren. Nokia gaat zich nu richten op netwerkinfrastructuren, navigatie en patentbeheer.

Vasthouden aan het bekende
Nokia beging een van de belangrijkste innovatieblunders, namelijk 'vasthouden aan het bekende' (lees meer daarover in mijn boek Innovatieblunders). Eerder overkwam dat bijvoorbeeld Kodak en Digital. Ondanks 1100 patenten voor digitale fotografie miste Kodak de omslag naar digitale fotografie. Kodag ging in 2012 failliet. Een ander voorbeeld is Digital. In de jaren tachtig van de vorige eeuw na IBM de grootste computerfirma, maar men bleef vasthouden aan eigen mini-computers en miste de PC-revolutie compleet. Het ging steeds verder bergafwaarts met Digital en in 1998 werd het overgenomen door HP.

Kortom, organisaties moeten structureel  leren innoveren om te overleven. Veel organisaties houden echter vast aan het bekende en spelen onvoldoende in op nieuwe ontwikkelingen. Innoveren bestaat dan vooral uit veel van hetzelfde, bestaande activiteiten net iets anders doen. Vaak met desastreuze gevolgen. Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar. Bedrijven moeten zich openstellen voor nieuwe ervaringen en sneller leren vernieuwen. Organisaties die dat nalaten, hebben het nakijken.

Ondernemer Roland Kahn van het modeimperium Cool Cat zegt het zo: “Vernieuwen is een van de toverwoorden van een op groei gerichte maatschappij. Als je niet doet wat klanten in de toekomst van je verwachten, dan lukt het niet. De nieuwe generatie denkt in dingen die nog moeten gebeuren. Er is nog geen vliegtuig opgestegen om naar de maan te gaan, maar er zijn al wel tickets verkocht”.

Bron: DeMorgen.be, MT.nl, Innovatieblunders.



zaterdag 7 september 2013

Speciaalzaak die niet speciaal is heeft geen bestaansrecht

Een speciaalzaak is, zoals het woord al aangeeft, ergens speciaal in. Het geeft deskundig advies, heeft een onderscheidend productaanbod of biedt een bijzondere entourage. Sommige speciaalzaken zijn echt speciaal, maar veel speciaalzaken zijn gewoon, en die maken hun belofte niet waar.


Hoe een speciaalzaak de mist kan ingaan
Daaraan moest ik denken naar aanleiding van mijn eigen ervaring met 'Buiten Sport' in Arnhem. Voor de aardigheid heb ik hier niet de echte bedrijfsnaam gebruikt, maar een die daar erg op lijkt. De aandachtige lezer kan dus achterhalen over welke speciaalzaak het gaat.

Deze keten met 38 winkels en een webshop is naar eigen zeggen ‘gespecialiseerd in outdoor and travel’. Buiten Sport verkoopt naast kleding, schoenen en tassen ook attributen voor onder meer klimmers en fietsers. Zoals gezegd verwacht je dat speciaalzaken in meer of mindere mate ‘speciaal’ zijn in deskundigheid, productaanbod en/of beleving. Maar veel speciaalzaken maken hun belofte niet waar. Ter lering en vermaeck in het kort mijn eigen winkelervaring met Buiten Sport.

Deskundig?
Ik ben, samen met mijn partner, nu twee keer verkeerd geadviseerd over de aankoop van wandelschoenen. Resultaat: wij hebben voor 300 euro aan nieuwe wandelschoenen thuis in de kast staan. De schoenen liepen in de winkel prima (“oh, die kunt u prima hebben, nee, u hoeft ze echt niet groter te hebben” en “dit zijn lekkere lichte schoenen, die heb ik zelf ook”), maar na een paar uur wandelen breken de blaren door en dat gebeurde meerdere keren. Conclusie: de schoenen zijn in de winkel prima, maar voor serieus wandelen te klein of de leest te smal.

Uitgebreid productaanbod?
Buiten Sport heeft veel productcategorieën met bekende merken die bij meerdere aanbieders te krijgen zijn. Maar per productcategorie staan er maar een paar merken en exemplaren in de winkel, zeker op het gebied van wandelschoenen. Er is weinig keuze. Nu zal men zeggen dat men een webshop heeft met veel meer keuze, maar dat zegt de winkelverkoper niet tegen ons. Je hebt er niet zo veel aan als je in de winkel staat en de webshop lijkt op geen enkele manier in het winkelgebeuren en verkoopproces geïntegreerd te zijn.

Veel beleving?
Bij een gespecialiseerde outdoor en travel winkel verwacht je een bepaalde vorm van ‘beleving’. Ook omdat Buiten Sport in Arnhem verhuisd is naar een ander en groter pand op een A-locatie met meer mogelijkheden. Volgens een artikel in de Gelderlander een ‘experiencewinkel’. De winkeluitstraling ontstijgt echter het niveau van de gemiddelde sportzaak of campingwinkel niet.

Wat doe je als klant
Wat doe je klant? Je hebt een kapitaal uitgegeven, maar nog geen goede wandelschoenen. De eerste keer ga je terug naar de winkel. De oplossing van de winkel: we sturen de schoenen terug naar de fabrikant en die zet ze op de leest. Na enkele weken kwamen de schoenen onveranderd terug. Mijn partner, oefenend voor de 4-daagse, weer blaren na een flinke wandeltocht. (Ik ben geen schoenmaker, maar vroeger kon je leren schoenen nog wel eens op de leest zetten om ze uit te rekken, maar tegenwoordig heeft dat volgens mij weinig zin meer met al dat kunststofmateriaal. Maar ja, als een specialist je dat adviseert dan doe je dat.)

De tweede keer denk je als snel: “Laat maar zitten, want van het ene paar schoenen ben ik de doos kwijt, van het andere paar de bon en op allebei hebben we al gelopen, dat wordt een kansloze zaak daar in de winkel”.

Goed of goedkoop
En toen? De eerste keer zijn we naar een echte wandel- en loopspecialist gegaan, namelijk Het LoopCentrum in Horst aan de Maas voor naar eigen zeggen “Deskundig advies in de grootste hardloop- en wandelspeciaalzaak van Nederland!”. Het advies van de medewerker liet aan duidelijkheid niets te over: “met uw voet heeft u een schoen met een bredere leest nodig, en als u er echt mee gaat wandelen dan moet u 1 maat groter nemen dan uw voetmaat en omdat u van hoge naar lage wandelschoenen gaat, kan het zijn dat u meer druk voelt op uw hiel, want het drukpunt van de schoen komt lager te liggen”. Mijn partner liep op de nieuwe schoenen probleemloos de 4-daagse, zonder de schoenen ook maar enigszins ingelopen te hebben.

De tweede keer liep ik in de stad en ben ik op goed geluk een schoenen-outlet ingelopen. Daar stonden nog een paar aardige wandelschoenen in de uitverkoop. Geen langdradig verkoopgesprek, snel inpakken en wegwezen en ook nog eens 60 euro goedkoper. En weet je wat: ze lopen als een trein.

De volgende stap wordt rechtstreeks inkopen bij de merkfabrikant. Want die zoekt steeds vaker de consument direct op met mooie webshops of flagship-, experiece- of pup-up stores. Het aloude dealerkanaal dat weinig toegevoegde waarde biedt slaan ze steeds vaker over. En niet onbelangrijk, ze houden grip op de merk- en klantbeleving

Moraal van het verhaal: je bent een echte specialist of je bent een winkel met goede producten tegen scherpe prijzen. Bungel je er ergens tussen in, dan krijg je het moeilijk.

Buiten Sport doet in mijn ogen niet wat het moet doen: Under Promise and Over Deliver. Zoals gezegd is dit op basis van mijn persoonlijke ervaringen en hopelijk voor Buiten Sport ben ik de bekende uitzondering op de regel.

PS: de koude douche gaat naar Buiten Sport in Arnhem en de warme douche gaat naar Het LoopCentrum.



woensdag 4 september 2013

Innovatie betekent breken met het verleden

De vraag bij innovatie is niet of er weerstand is, maar hoe je die doorbreekt. Dat stelt Joel Mokyr, Professor of Arts and Sciences Northwestern University. Hoeveel eerbied heb je voor mensen en wijsheden uit het verleden? Innovatie betekent breken met het verleden.


Voor innovatie moet alles aanvechtbaar zijn.
Om succesvol te kunnen innoveren moeten alle heilige huisjes aanvechtbaar zijn. Dat is de boodschap van professor Joel Mokyr in onderstaande video.



The Circular Economy
Een nieuwe innovatieve ontwikkeling, en een grote breuk met het verleden, is wat trendwatchers 'The Circular Economy' noemen. Een van de vele definities van de Circulaire Economie is: het regionaal produceren van goederen waarbij gebruik gemaakt wordt van een geoptimaliseerde cascade van nutriten en energie op basis van het optimaliseren van ketens tussen verschillende bedrijven en industrie.



In de praktijk betekent het toepassen van de circulaire economie dat afvalstromen van de een als grondstofstromen voor de ander gezien worden. In de praktijk moeten die partijen echter nog bij elkaar gebracht worden omdat de meeste bedrijven niet veel verder kijken dan hun neus lang is. Bedrijven moeten een onderdeel worden van een circulair systeem, net als een natuurlijk ecosysteem. Denk aan kleinschalige verbanden en gemeenschappen met decentrale energieopwekking. Ofwel: van consument tot gebruiker. Dat betekent een breuk met het verleden en daar hebben mensen en bedrijven grote moeite mee.

De beroemde John Maynand Keynes zei niet voor niets jaren geleden als eens: “Het grootste probleem is niet om mensen nieuwe ideeën te laten accepteren, maar om ze oude ideeën te laten vergeten.”

Ken jij slimme manieren om met het verleden te breken, laat hoor ik het graag!



maandag 2 september 2013

Reclame is goed voor de verkoop - vooral in crisistijd

“Ik weet dat de helft van mijn reclamebudget weggegooid geld is. Het probleem is dat ik alleen niet weet welke helft.” Deze beroemde uitspraak van warenhuispionier John Wannamaker ken je waarschijnlijk wel. Velen vragen zich dan ook af of reclame werkt. Dit terwijl daar al decennia lang onderzoek naar wordt gedaan en de resultaten voor zich spreken. Het is trouwens maar zevenendertig procent.


Effect van reclame op verkoop 
Werkt reclame? Heeft reclame bijvoorbeeld invloed op de verkoop? Dat is natuurlijk de one-million-dollar vraag. Het antwoord is 'ja'. Want als je op merkniveau 8% meer uitgeeft aan reclame, dan leidt dat gemiddeld tot 1% meer sales.

Tot die conclusie komen de onderzoekers Sethuraman, Tellis en Briesch. Zij publiceerden een meta-analyse over het effect van reclame op sales. Gebaseerd op maar liefst 751 eerdere studies in de afgelopen 50 jaar concludeerden zij dat de gemiddelde elasticiteit van advertising gelijk is aan 0.12. Dat betekent dat – op merkniveau –  8% meer uitgave aan reclame gemiddeld leidt tot 1% meer sales. Je kan nu zelf  uitrekenen of meer adverteren voor jouw bedrijf gunstig uitpakt op de verkoop.

Zoals het hoort, zitten er aan ieder onderzoek de nodige mitsen en maren. Zo merken de onderzoekers op dat dit gemiddelde wordt beïnvloed door een aantal factoren:
  • In Europa werkt advertising wat beter dan in de VS, het effect neemt langzaam af (voor 1980 werkte het iets beter dan na 1980), en...
  • Het verhogen van de uitgaven heeft iets meer effect voor nieuwere dan voor oudere producten, voor durables dan voor nondurables, en voor print dan voor TV.  
Meer reclame betekent dus in algemene zin meer verkoop. Maar let op: meer verkoop hoeft niet te betekenen dat de 'return on investment (roi)' van de reclame-investering ook positief is.

Geheim van een goede reclame
Reclame kan dus positief effect hebben op de verkoop. Tenminste als je het goed aanpakt. Maar wat is nu een goede reclame? Ook dat is een wetenschap apart en ook daar zijn talloze onderzoeken naar verricht en boeken over geschreven. Reclamemakers Hans van Dijk (Zapklare brokken) en John Hegarty (Hegarty over reclame) hebben daar leuke en leerzame boeken over geschreven. Zo zegt reclamemaker Hans van Dijk in zijn boek: "Goede reclame werkt soms slecht en slechte reclame werkt soms goed".

Welk soort reclame effectief is hangt sterk af van het soort markt, type product, de doelgroep, het doel (branding, kennis, houding, gedrag), de in te zetten middelen, etc. Om toch een idee te krijgen: in opdracht van de Duitse Art Directors Club zocht Mc Kinsey Company in 2007 uit wat de tien belangrijkste succesfactoren van een effectieve reclame-uiting zijn.

De top-10 succesfactoren van effectieve reclame zijn volgens dit onderzoek:
1. Originaliteit
2. Duidelijkheid
3. Overtuigingskracht
4. Ambachtelijke kwaliteit
5. De want-to-see-again-factor
6. Relevantie
7. Verschil met de concurrentie
8. Consistentie met eerdere campagnes
9. Geloofwaardigheid
10. Activerende werking (call for action)

Voor de Art Directors Club was de analyse een grote opluchting. Want creativiteit in reclame blijkt te werken. Mc Kinsey adviseert om bij een nieuwe reclamecampagne alle tien de punten mee te laten wegen om te voorkomen dat een campagne misschien te origineel of te saai wordt.

Pas op voor veel gemaakte fouten
Uit groot Amerikaans onderzoek blijkt echter dat organisaties 37% van hun reclamebudget ‘verspillen’ door het verkeerd te besteden! Bedrijven kunnen volgens dit onderzoek op drie manieren met hun reclamecampagne de mist ingaan:
  • Consumer insights; ze spelen niet in op de juiste consumentenbehoeften en motivaties van de beoogde doelgroep.
  • Message; de boodschap komt niet over, wordt verkeerd begrepen, raakt niet de juiste snaar. 
  • Media mix; de keuze voor de inzet van verschillende media is niet optimaal.

Eenvoudig samengevat: organisaties sturen te vaak de verkeerde boodschap, naar de verkeerde mensen op het verkeerde moment! Volgens de onderzoekers kan het percentage ‘verkeerd besteed reclamebudget’ echter fors omlaag tot zo’n 14% (enig risico is altijd aanwezig). Maar dan moeten de marketeers wel beter hun best gaan doen.

Keuzen op het gebied van consumer insights, kernboodschappen en mediamix zijn namelijk het terrein van marketing en niet van reclame. Met het onderzoek wordt de mythe dat 50 procent van het reclamebudget weggegooid geld is en dat we niet weten om welke helft het gaat, enigszins ontkracht, want het gaat ‘slechts’ om 37%. Aldus onderzoeker en consultant Rex Briggs op WhatSticks.net in 2010.

Voorkom vooral de meest gemaakte fout, namelijk teveel willen communiceren in 1 reclame-uiting. Als de boodschap te complex wordt haakt de consument af. Volgens marketingeconoom Martin Leeflang besteden consumenten gemiddeld tussen een en twee seconden aan reclame die ze op straat zien. Voor kranten is dat ongeveer twee a drie seconden alvorens iemand besluit een stuk te lezen, dus taakgericht is en zich dan afsluit voor advertenties. “Communicatie is beperkt houdbaar, je moet in die eerste seconden mensen zien te bereiken. Elke reclame zorgt voor verwarring, de kunst is die te vinden. Vijf seconden is wat telt in communicatie, daar geloof ik heilig in.”, aldus Leeflang.

Van betaalde reclame naar gratis aandacht
Volgens veel 'deskundigen' en (vaak zelfbenoemde) social media goeroes is reclame niet meer van deze tijd want het zou vooral gaan om wat mensen over jouw bedrijf of merk zeggen op social media. Ze hebben het dan over 'verdiende aandacht' in 'earned media'.

Uiteraard is er een verschuiving te zien van Paid Media (betaalde media-exposure zoals zendtijd op radio en TV) naar Owned Media (media-exposure via eigen websites, YouTube, Twitter en Facebook) en naar Earned Media (gratis media-exposure die je weet te genereren op bijvoorbeeld social media en waarvoor je dus niet hoeft te betalen).

Maar dat betekent zeker niet het einde van reclame en Paid Media. Niet alleen is (offline) reclame een van de grootste aanjagers van bijvoorbeeld (online) websitebezoek, het zorgt ook als geen ander voor 'gespreksstof' in Earned Media. Je wilt niet weten hoeveel er tijdens verjaardagsfeestjes, op de tennisclub en op social media gesproken wordt over bedrijven, merken, commercials, games, guerrillamarketingacties en foto's, video's of virals van merken die grappig, grof of geil zijn. En niet onbelangrijk: praten op social media leidt niet snel tot verkoop en dat doet reclame een stuk beter. Zo bleek uit testen van Hyves onder zijn leden, dat ouderwetse direct mail beter converteerde onder de jonge doelgroep dan hippe social media campagnes.

Kortom, het is niet of/of, maar en/en en waarbij de verhouding tussen betaalde, eigen en verdiende aandacht ongetwijfeld zal verschuiven, e.e.a. afhankelijk van de branche, het soort product en de doelgroep. Het belang van een integrale crossmedia aanpak wordt dus wel steeds groter.

Blijf actief en zichtbaar
In moeilijke tijden ziet men vaak een standaard reactie bestaande uit kosten verminderen en snijden in marketing- en reclamebudgetten. Juist in crisistijden moeten bedrijven hun marketingbudget op peil houden om hun marktaandeel op zijn minst te kunnen behouden. Niet of veel minder investeren betekent dat men kiest voor een slechte startpositie na de recessieperiode. Juist in recessietijden kunnen (extra) investeringen in marketing en reclame zorgen voor extra marktaandeel. Uit meerdere Amerikaanse onderzoeken blijkt dat bedrijven die investeren in marketing en reclame tijdens een recessie, meer omzet, winst en marktaandeel kunnen realiseren (ten koste van de concurrenten die dan juist snijden in hun marketingbudgetten). Organisaties moeten hun marketingmiddelen niet minder, maar anders en slimmer inzetten!

Doen is beter dan beloven
Reclame blijft een boeiend onderwerp, hoewel het niet echt mijn ding is. Reclame is toch vooral heel veel beloven en in de praktijk veel minder waarmaken (en maar hopen als klant dat je waar krijgt voor je geld). Bedrijven investeren aan de voorkant gigantische bedragen in reclame om klanten binnen te halen, maar diezelfde klanten vertrekken aan de achterkant weer net zo snel omdat ze geen enkele reden hebben om te blijven of terug te komen.

Reclame kan dus nuttig zijn, maar zelf geloof ik meer in het investeren van al dat marketing- en reclamegeld in het bieden van een unieke klantervaring. Dat is ook reclame, maar dan anders. Dus niet beloven, maar doen! En dat geldt met name voor dienstverleners, en wie is dat tegenwoordig niet? Maar ja, het is nu eenmaal eenvoudiger om een mooie commercial te laten maken, dan om de organisatie met al zijn medewerkers klantgerichter te laten werken.

Heb jij nog interessante inzichten of onderzoeksresultaten over reclame, dan hoor ik het graag.

Bron: Swocc.nl, 2013*, Adformatie, 2012, Indora.nl, 2013.

* Het volledige artikel van Sethuraman, Tellis en Briesch is getiteld ‘How well does advertising work? Generalizations from meta-analysis of brand advertising elasticities’ en verscheen in Journal of Marketing Research (2011), volume 48(3), pp. 457-471.

* MSI gaf in 2009 een boekje uit met de titel: “Empirical Generalizations about Marketing Impact: What We Have Learned from Academic Research” geredigeerd door Dominique Hanssens. Daarin staan er nog veel meer. Het hoofdstuk over advertising is hier samengevat: msi.org/1305-adeffect.cfm.