dinsdag 29 oktober 2013

Drie manieren van businessmodel innovatie

Het loont om het businessmodel periodiek tegen het licht te houden en deze te verbeteren of zelfs radicaal te vernieuwen. Want bedrijven die innoveren in hun businessmodel scoren aanzienlijk beter dan bedrijven die niets doen. Stilstand is nog steeds achteruitgang.


Drie manieren voor vernieuwing businessmodel
Dat blijkt uit onderzoek van Inscope, het onderzoeksinstituut van de Rotterdam School of Management, onderdeel van de Erasmus Universiteit. Zij onderzocht 590 Nederlandse bedrijven en legde de resultaten van het onderzoek vast in het onlangs verschenen boek ‘Re-inventing business’.

Er zijn volgens de onderzoekers drie manieren om te innoveren in het businessmodel:
  1. Incrementele vernieuwing (replicatie) waarbij het businessmodel stapsgewijs verfijnd wordt. Dat doen bedrijven als Ikea, Mc Donalds en Randstad.
  2. Radicale vernieuwing waarbij het businessmodel compleet op de schop gaat zoals Apple, Wehkamp, DSM en (lang geleden) Ford hebben gedaan. 
  3. Duale vernieuwing waarbij het bestaand businessmodel verbeterd wordt en daarnaast nieuwe businessmodellen worden gelanceerd. Denk aan Achmea (InShared), Apple (met iTunes) en Aegon (Knab, Kroodle).

Bedrijven die duaal-vernieuwen scoren gemiddeld 18 procent hogere bedrijfsprestaties dan bedrijven die niets doen. En in zeer competitieve omstandigheden loont radicale vernieuwing meer dan een stapsgewijze, incrementele verfijning van het businessmodel, aldus de onderzoekers.

Nieuwe businessmodellen
Kijk je om je heen dan zie je allerlei nieuwe businessmodellen ontstaan. Van het delen van je auto via SnappCar, koken voor buren via Thuisafgehaald.nl, locatiegebonden mobiele diensten (apps) of goedkoop met vakantie gaan door een slaapplaats te regelen bij particulieren via AirBnB. Er zijn grofweg 6 stromingen als het gaat om dit soort nieuwe businessmodellen, namelijk:
  • Lenen
  • Delen
  • Ruilen
  • Creeren
  • Sparen
  • Hergebruiken

Lees daarover meer in mijn artikel over 'van Profit naar Sharing naar Community Economy'.

Vanuit deze stromingen komen, vooral in B2C, vier soorten businessmodellen bovendrijven:
  • Marktplaats (intermediaire platforms: Ebay, AirBnB, Thuisafgehaald.nl)
  • Warenhuis (breed assortiment: Amazon, Bol.com, Wehkamp)
  • Specialist (smal/diep assortiment: Coolblue, CheapTickets, Horloges.nl)
  • Merk Direct (directe 'merk'verkoop: KLM, Nike, Rituals, Alex)

Hoe pak je businessmodelinnovatie aan?
Technologische innovatie alleen is zeker niet voldoende. Zo had Kodak meer dan 1100 patenten op het gebied van digitale fotografie, maar ging men toch failliet omdat men te lang vast hield aan bestaande producten en diensten. De onderzoekers onderkennen 4 heftbomen om innovatie in het businessmodel tot stand te brengen:
  • Ondernemend management
  • Nieuwe organisatievormen (sociale innovatie)
  • Technologische innovatie
  • Co-creatie

Vertragers en versnellers van vernieuwing
Vertragers van radicale businessmodelinnovaties zijn o.a .te veel op klantonderzoek leunen (klanten zijn geen uitvinders en willen vaak dat er niet veel veranderd), moeizame interne samenwerking en de omvang en groei van de organisatie. Des te groter, des te meer risicomijdend gedrag en des te minder slagvaardig.
Versnellers van businessmodelinnovatie hebben te maken met transformationeel leiderschap, de identiteit van een organisatie en het hebben van een innovatieve cultuur. Ook helpt het als de CEO er niet al te lang blijft zitten, want ook hier geldt zoiets als 'verandering van spijs doet eten'.

Een andere vertrager is dat men vaak bang is om te kannibaliseren. Bang dat innovatie ten koste gaat van het bestaande product en bestaande omzet. Maar angst is over het algemeen een slechte raadgever en dat geldt ook hier. Volgens professor Marion Debruyne van de Vlerick Business School is het 'kannibaliseer of sterf'. Volgens haar is kannibalisatie juist nodig om tot radicale innovaties te komen. Daarbij draait het volgens haar om connect (voor inzicht), convert (voor vertaling en realisatie) en collaborate (voor samenwerking en co-creatie).  

Stilstand is achteruitgang
Uit het onderzoek komt ook naar voren dat 14 procent van de Nederlandse bedrijven serieus bezig is om hun businessmodel ingrijpend te vernieuwen. 54 procent doet een beetje aan vernieuwing en maar liefst 32 procent van de Nederlandse bedrijven doet vrijwel niets vernieuwing van hun businessmodel.

Eenderde van de Nederlandse bedrijven kiest blijkbaar voor een ‘stilstand is achteruitgang’ scenario. Dat is niet zo verstandig, vraag dat maar aan Kodak, Oad, Polaroid, Agfa, Digital, Selexyz, Saab of Free Record Shop. Het is zoals de CEO van Netflix zegt: "Bedrijven leggen meestal niet het loodje omdat ze te snel innoveren, wel omdat ze te langzaam innoveren."

Meer weten over klantgedreven innovatie? Lees dan het boek Klant in de driver's seat.

Bron: Re-inventing business, H. Volberda e.a. Management en Literatuur, september 2013, Tijdschrift voor Marketing, september 2013, Klant in de driver’s seat, S. van Leeuwen. Business Model Generatie, A. Osterwalder.



zaterdag 26 oktober 2013

Klantgericht verkopen is niet zo moeilijk als je denkt

In het kader van 'Mag het een onsje meer zijn 3.0'. Klantgericht ondernemen is leuk, maar uiteindelijk draait het om het verhogen van de waarde van de klant en voor de klant. Dus meedenken met de klant en op een slimme en klantvriendelijke manier cross-sellen, up-sellen en deep-sellen. Deze video laat zien hoe je dat aanpakt.


Onder het motto: Grote klant | Komt een man bij de dokter:



Ken jij nog andere leuke en leerzame video's? Laat het weten!






woensdag 23 oktober 2013

Klant in de driver's seat kandidaat PIM Marketing Literatuurprijs

Aardig bericht, mijn boek Klant in de driver's seat is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2013. Dit jaar maken dertien boeken kans op de prijs. De winnaar wordt op 28 november bekend gemaakt.


De genomineerde boeken zijn:

1- Social Media Marketing - Van strategie naar operatie
Auteurs: Sjef Kerkhofs, Robbert Gangadin
UItgever: Adfo Groep

2- Digitale verleiding - Hoe beïnvloedingsprofielen de online marketing op z’n kop zetten
Auteur: Maurits Kaptein
UItgever: Business Contact

3- Schizofrene marketing - Integratie van online- en offline marketing
Auteur: Joris Merks
Uitgever: Scriptum

4- De Customer Delight Strategie - Enthousiaste klanten en promoters door excelleren in klantgerichtheid
Auteur: Jean-Pierre Thomassen
Uitgever: Kluwer

5- Klant in de driver’s seat - Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities
Auteur: Sjors van Leeuwen
Uitgever: Van Duuren Management
Bestel het boek op Managementboek.nl.

6- Briljante business modellen
Auteurs: Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ‘t Hoog
Uitgever: Academic Service

7- Reclame. Dood of levend - Strategische antwoorden voor marketeers en managers
Auteur: Fons van Dyck
Uitgever: LannooCampus

8- The consumer consulting board
Auteur: Insights Consulting
Uitgever: ebook (Amazon)

9- De verlichte merkdespoot
Auteur: Piet Wulleman
Uitgever: LannooCampus

10- KwaLitijd - De echte waarde van sociale media
Auteur: Jaap Favier
Uitgever: Adfo Groep

11- Anatomie van de Verleiding - Neuromarketing succesvol toegepast
Auteur: Paul Postma
Uitgever: Adfo Groep

12- Customer Profit Max
Auteur: Wil Wurtz
Uitgever: Amazon

13- Het succes van Internal Branding - een sterk merk bouwen en onderhouden
Auteurs: Marc van Eck, Ellen Leenhouts, Linda Ruten
Uitgever: Pearson Benelux

Zoals je kunt lezen ben ik in goed gezelschap. De vorige keer dat ik genomineerd was, met CRM in de praktijk, greep ik er helaas naast. Het zal dit jaar opnieuw een aardige kluif worden, want er zijn afgelopen jaar diverse goede marketingboeken verschenen.

De lijst is binnen het PIM bestuur tot stand gekomen. Een jury buigt zich nu over de genomineerden. De uitreiking is op 28 november, op de Hogeschool van Utrecht. Afgelopen jaar was een vruchtbaar marketingboekenjaar. Volgens Hans Molenaar van Pim zijn er meer dan 50 marketingboeken uitgebracht.

Meer informatie vind je op de website van het Platform voor Innovatie in Marketing (PIM).



maandag 21 oktober 2013

Hybride concurrentiestrategie heeft de toekomst

Klanten willen een goed product, lage prijs, iets beleven en als koning bediend worden. We leven in een en/en tijdperk:  'we want it all and we want it now'. Dat betekent dat concurreren op alleen prijs of productkwaliteit een doodlopende straat is. Organisaties moeten zoeken naar een unieke mix van concurrerende elementen. Hybride concurrentiestrategieën hebben dan ook de toekomst.


Van producten naar belevenissen
Marketingdenkers Treacy en Wiersema geven in hun klassieker ‘The Discipline of Market Leaders’ aan dat er in hoofdlijnen drie strategieën (waardedimensies) zijn op grond waarvan ondernemingen waarde kunnen creëren én concurreren.

Ze spreken over customer intimacy, operational excellence en product leadership. De auteurs stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee waardedimensies op orde moeten zijn en moeten voldoen aan de minimum eisen van de markt. 

Treacy en Wiersema deden hun onderzoek in de jaren negentig van de vorige eeuw. Daarna zijn er twee belangrijke aanvullende strategieën ontstaan, namelijk service leadership en customer experience management. Product, prijs en kwaliteit zijn namelijk steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. De keuze van de klant wordt steeds meer gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving, betrokkenheid en zijn relatie met de organisatie.

Deze ontwikkeling sluit nauw aan op wat Gilmore en Pine vijftien jaar geleden al de ‘experience economy’ noemen. Hierbij staat niet zozeer de klant zelf centraal, maar zijn belevingswereld bij het ‘consumeren’ van producten en diensten. Een voorbeeld hiervan is Philips dat samen met Douwe Egberts het Senseo koffiezetapparaat ontwikkeld heeft. Met speciale artikelen, koffierecepten en ‘genietmomenten’ proberen zij van koffiedrinken een bijzondere ervaring te maken.

Volgens experts moeten organisaties in snel tempo de beweging maken van producten en diensten (functioneel) naar services (waarde) naar experiences (emotioneel) om klanten ook in de toekomst aan zich te kunnen binden .

Strategieën voor concurrentievoordeel
Organisaties kunnen dus verschillende concurrentiestrategieën volgen. De vijf meest voorkomende concurrentiestrategieën zien er als volgt uit:

  • Customer intimacy: de organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het verzamelen en toepassen van klantkennis (customer data), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). 
  • Operational excellence: de organisatie levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit wordt gerealiseerd door het standaardiseren van producten en diensten, beperken van het assortiment, het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead.
  • Product leadership: de organisatie innoveert voortdurend op basis van onderzoek en creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om focus op het innoverend vermogen van de organisatie, betrekken van lead-users en andere partijen bij innovatie, flexibele productie en het verkorten van productietijden en time-to-market.
  • Service leadership: de organisatie realiseert een toonaangevende positie in de markt door excellente dienstverlening. De klant wordt een unieke klantervaring geboden door optimale dienstbaarheid en een integrale benadering over alle kanalen, producten en organisatieonderdelen heen. De persoonlijke beleving van de klant wordt gebruikt om de dienstverlening te optimaliseren.
  • Customer experience management: een organisatie creëert belevenissen rondom zijn merken, producten en diensten met behulp van bijzondere gebeurtenissen, entertainment en informatietechnologie. Met als doel klanten emotioneel ‘te raken’ en de betrokkenheid van klanten bij de organisatie te versterken.

Unieke waardepropositie
In de praktijk worden strategieën steeds vaker gecombineerd tot unieke value propositions. Zo investeert Apple als productleader fors in haar eigen Apple Store voor het bieden van een unieke experience en wordt Apple door kritische consumenten gedwongen om de service te verbeteren. Ikea is gestart als toonbeeld van operationeel excellence, maar creëert met haar totaal aanbod en de online community ‘Design Your Own Life’ een unieke klantervaring. Online retailers als Zappos en Coolblue zijn trendsettend als het gaat om service leadership, maar beiden leunen sterk op een lean-and-mean backoffice. Ditzelfde geldt voor Starbucks dat vooral scoort door zijn unieke merkbeleving. Rabobank investeert in operational excellence door bankfilialen te sluiten en bankzaken naar internet te verschuiven. Tegelijk investeert het in loyaliteitsprogramma’s, customized apps en de community ‘Denk Mee Met je Bank’.

Lidl richt zich als goedkope supermarkt en prijsvechter de laatste jaren ook op verse fruit en groente en is inmiddels al drie jaar achtereen gekozen tot de beste supermarkt op dit gebied. Met als gevolg dat men qua marktaandeel Aldi is gepasseerd dat een veel vlakker profiel heeft. Lidl domineert primair op prijs, maar onderscheidt zich van andere prijsstunters door de kwaliteit van het productaanbod 'vers'. Jumbo gaat nog een stapje verder. Ze bieden sinds kort nog meer dan lage prijzen en goede service. Met 6.000 m2 is Jumbo Foodmarkt de grootste foodsupermarkt van Nederland met bakkers, slagers, sommeliers, kaassspecialisten en zelfs chefkoks. Jumbo maakt van boodschappen doen (functie) een ware belevenis (fun).

Kortom, ook op het gebied van concurrentiestrategie treedt er een verschuiving op van of/of naar en/en want klanten willen het allemaal. Organisaties die daar het antwoord op weten te vinden, winnen de slag om de klant. Hybride concurrentiestrategieën hebben dan ook de toekomst.




zaterdag 19 oktober 2013

Innovatie wordt door klanten niet altijd op prijs gesteld

Innovatie is ‘hot’! Het moet ons uit de crisis helpen en zorgen dat we weer gaan groeien. Organisaties investeren fors in innovatie en zijn naarstig op zoek naar vernieuwing en het ‘gouden idee’. Maar als u niet te boek staat als innovator, dan kan meer innovatie wel eens contraproductief zijn. In plaats van adoratie krijgt u dan te maken afbrokkelende merkloyaliteit en een negatieve houding. Hoe zit dat?

Hoeveel innovatiekrediet heeft u?
Dit kom naar voren uit onderzoek van Barone en Jewell. Zij onderzochten wat het voordeel is van het hebben van een innovatieve (merk)reputatie. Een reputatie waarmee u krediet (innovation credits) heeft opgebouwd om te experimenteren met innovaties en vernieuwingen. Ze tonen in hun onderzoek aan dat sommige bedrijven scoren met hun vernieuwingen, terwijl andere organisaties min of meer ‘gestraft’ worden voor hun vernieuwingsdrang, met name als ze teveel afwijken van bestaande marktconventies.

Hoe zien klanten u? Wel of niet innovatief?
Als klanten u als innovatief bedrijf zien, als een merk dat keer op keer bewezen heeft diensten te ontwikkelen die waarde toevoegen en klanten relevant voordeel bieden, dan krijgt u van uw klanten volop ruimte om te innoveren en om nieuwe strategieën te ontwikkelen die misschien wel haaks staan op datgene wat in de branche gewoon is. Denk aan Apple, Google en BMW.  

Zien uw klanten u niet als innovatief bedrijf, heeft u geen innovatief imago en heeft u geen reputatie als vernieuwer opgebouwd, dan stellen klanten het ook helemaal niet op prijs als u toch komt met baanbrekende vernieuwingen. In plaats van bewondering krijgt u te maken met afbrokkelende merkloyaliteit en een negatieve houding. Denk aan diverse financiele instellingen.

Opbouwen van innovatiekrediet
Die innovation credits gaan pas tellen op het moment dat een bedrijf een strategie implementeert die afwijkt van de gebruikelijke strategieën in de branche. Hoe hoger het opgebouwde innovatiekrediet, hoe groter ook de vrijheid van het bedrijf (van zijn klanten) om nieuwe baanbrekende strategieën te implementeren. Kortom, om echt innovatief te kunnen zijn, moet u stap voor stap werken aan uw merkreputatie en innovatiekrediet.

Bron: The Innovator’s license: A latitude to deviate from category norms, M.J. Barone, R.D. Jewell, Journal of Marketing, volume 77, january 2013.




donderdag 17 oktober 2013

Het draait om ONBEWUSTE klanttevredenheid

Klanten hebben bewust en onbewust associaties met een merk of bedrijf. Laten die onbewuste associaties nu eens een groot risico vormen. Want klanten die bewust zeggen tevreden te zijn, denken daar onbewust vaak heel anders over. Veel organisaties worden op het verkeerde been gezet met hun positieve klanttevredenheidsscore of Net Promotor Score (NPS).


Onbewuste klant vaak minder positief dan bewuste klant
Klanten die onder druk staan zijn eerder geneigd hun onbewuste associaties te volgen. Dat komt naar voren uit onderzoek van The Customer Connection. Het onderzoek maakt ook duidelijk dat onbewuste associaties vaak minder positief zijn dan de bewuste. Dat is een risico voor organisaties waarbij klanten bewust tevreden zijn, maar onbewust ontevreden.

Eén van de uitkomsten van het onderzoek Mastering Customer Connections, is dat “heel veel klanten een negatieve onbewuste associatie blijken te hebben met een organisatie”. Volgens de onderzoekers is dit opvallend, aangezien diezelfde organisaties “toch gewoon een 7 of hoger scoren op klanttevredenheid of NPS”.

De belevingsbron maakt het verschil
Het verschil tussen onbewuste en bewuste klantbeleving heeft te maken met de belevingsbron. Bewuste associaties, zoals klanttevredenheid, komen vaak voort uit de concrete ervaringen die een klant heeft met een bedrijf. Onbewuste associaties ontstaan doorgaans door de verhalen in de markt die rondgaan over de betreffende organisatie.

“Dat kunnen net zo goed verhalen zijn die betrekking hebben op andere organisaties in de branche. Een negatief verhaal over de hoge bonussen bij de ene bank, versterkt onbewust het negatieve gevoel van mensen bij hun eigen bank”, aldus de onderzoekers

In de interviews gaf een groot aantal respondenten verder aan de indruk te hebben dat de afstand tussen de klant en de organisatie groter wordt en dat de betrokkenheid van bedrijven richting klant juist daalt. “Klanten voelen zich steeds meer een nummer.”

Persoonlijk contact heeft effect op de klantbeleving
Volgens de onderzoekers heeft met name persoonlijk contact effect op de klantbeleving. Als een organisatie kiest voor een meer persoonlijke benadering, dan gaat zowel de directe klantbeleving als de klanttevredenheid en aanbevelingsintentie met sprongen vooruit. 

Conclusie uit het onderzoek: als organisaties kiezen voor een meer persoonlijk relatiemodel, dan is de klantbeleving aanzienlijk beter dan bij een zakelijk model. “Een persoonlijk model gaat uit van gelijkwaardigheid tussen beide partijen. In deze relatie is zorg voor elkaar en zorg voor de omgeving een belangrijke waarde. Organisaties die een coöperatieve gedachte uitdragen, hebben in de klantbeleving duidelijk een streepje voor.”

EMOtionele en ONBEWUSTE klanttevredenheid
Het onderzoek Mastering Customer Connections duurde drie jaar en werd uitgevoerd door The Customer Connection in samenwerking met een aantal grote dienstverlenende organisaties en de Universiteit Twente en Erasmus Universiteit. Er zijn ruim 270 klanten geïnterviewd en er zijn twaalf experimentele onderzoeken uitgevoerd. Centraal stond de vraag hoe organisaties de klantbeleving kunnen verbeteren en op die manier een duurzame relatie met klanten kunnen opbouwen.

De bevindingen sluiten aan op mijn eerdere artikel over ‘Het draait om EMOtionele tevredenheid’. Daarin schrijf  ik dat klanttevredenheid uit twee elementen bestaat: emotionele en rationele tevredenheid. Uit ander onderzoek blijkt dat het vooral draait om emotionele klanttevredenheid. Rationeel tevreden klanten vertonen namelijk hetzelfde gedrag als ontevreden klanten. 

Kortom, het draait om EMOtionele en ONBEWUSTE klanttevredenheid. Hoe staat het met de onbewuste associaties van jouw klanten?

Bron: The Customer Connection, 2013, ccmonline.nl, 2013, Clou 64, 2013.



dinsdag 15 oktober 2013

Word of Mouth werkt vooral als mensen tijd hebben om te praten

Of mond-tot-mondreclame een succes wordt, hangt ondermeer af van het kanaal waarlangs de gesprekken tussen mensen plaatsvinden. Zo worden interessante merken en producten in 'continue kanalen' niet méér genoemd dan minder interessante producten of merken. Dit komt volgens onderzoekers door de sociale druk die bestaat om een gesprek gaande te houden, waardoor mensen niet de tijd nemen om het meest interessante gespreksonderwerp te vinden, maar dat wat als eerste opkomt.

Kanaal heeft invloed op werking mond-tot-mondreclame
Twee onderzoekers van Wharton University publiceerden een interessant Amerikaans onderzoek naar de mate waarin het kanaal van mond-tot-mondreclame invloed heeft op de boodschap. De uitkomst: die invloed is veel groter dan tot nu toe gedacht en er zijn meer verschillen tussen Word Of Mouth en Word Of Mouse dan tot nu toe gedacht. Zo is het kanaal waarlangs een conversatie zich afspeelt van invloed op de mate waarin een merk of product besproken wordt.

Continue en discontinue kanalen
De onderzoekers, marketingprofessoren Jonah Berger and Raghuram Iyengar, maken een verschil tussen continue en discontinue kanalen. De continue kanalen zijn die kanalen waarin een directe reactie verlangd wordt, zoals in een face-to-face gesprek of telefoongesprek. Bij discontinue kanalen hebben mensen de tijd om een antwoord te formuleren, ook al is die tijd maar enige minuten; denk aan conversaties via email, sms, blog of Facebook.

Mond-tot-mondreclame werkt vooral bij discontinue conversaties
De meest opvallende bevinding uit het onderzoek is dat juist in continue kanalen interessante producten of merken niet méér genoemd worden dan minder interessante producten of merken. Dit wordt gewijd aan de sociale druk die bestaat om een gesprek gaande te houden, waardoor mensen niet de tijd nemen om de meest interessante gespreksonderwerpen te vinden, maar dat wat als eerste opkomt.

Bij discontinue kanalen is die tijd er wel. Ook is dan het sociaal gezien eenvoudiger om onder een oninteressant gesprek uit te komen. Anders gezegd: de interessantheid van een product of merk doet er in continue kanalen minder toe, dan in discontinue kanalen.

Andere interessante inzichten die uit het onderzoek naar voren kwamen zijn:
- Mensen die graag interessant willen overkomen lijken meer online dan offline te praten.
- Mensen herinneren zich bepaalde conversaties beter afhankelijk via welk kanaal het verloopt.
- Sommige merken lijken interessanter om over te praten via online kanalen dan via offline.
- Oninteressante gesprekken kunnen gemakkelijker online dan offline ontlopen worden.

Volgens de onderzoekers wordt via continue kanalen (face-to-face, telefoon) het meest gesproken over eten en dineren, meer dan over media, entertainment of technologie. Ze geven verder aan dat WOM goedkoper en effectiever is dan traditionele reclame.

Impact op marketing
Bij het ontwikkelen van mond-tot-mondreclamecampagnes is het dus slim om rekening te houden met de inzet en werking van continue en discontinue kanalen. Kijk daarbij vooral naar de mogelijkheden die de verschillende kanalen bieden.

Zo kun je voor een relatief oninteressant product online buzz creëren door deze op een creatieve manier te communiceren. De onderzoekers noemen hierbij het voorbeeld van de (huis-tuin-en-)keukenmixers van Blendtec die wereldberoemd werden door de (Word Of Mouth over de) "Will It Blend?" video's op YouTube.

Maar bedenk dat nog steeds verreweg het grootste deel van de mond-tot-mondreclame offline gebeurt, via continue kanalen, thuis, met vrienden, op verjaardagen, op de voetbalclub en het werk. Voor sommige producten zijn deze offline kanalen beter geschikt. De onderzoekers noemen hier bijvoorbeeld ontbijtproducten, want we staan iedere morgen op en ontbijten iedere ochtend, dus is de kans groot dat we daar vervolgens thuis en op het werk over gaan praten.

Het gaat dus om het begrijpen wat mensen drijft om over merken en producten te praten via de verschillende continue en discontinue kanalen. Een mooi onderwerp voor een volgend onderzoek.

Wil je meer weten over mond-tot-mondreclame, vraag dan het gratis e-book ''Uw klant als ambassadeur - Het geheim van succesvolle mond-tot-mondreclame" aan.

Bron: How Interest Shapes Word-of-Mouth over Different Channels, Jonah Berger and Raghuram Iyengar, 2012, Marketingfacts.nl, 2012, Uw klant als ambassadeur, 2010.



donderdag 10 oktober 2013

Win de innovatiewedstrijd met het 4-4-2 systeem

De berichten over het nut van investeren in R/D spreken elkaar nog wel eens tegen. Het ene onderzoek laat zien dat bedrijven die in R/D investeren meer innovatiesucces hebben en beter presteren. Het andere onderzoek laat zien dat het niet om geld gaat, maar dat juist die bedrijven succes hebben die mikken op focus en samenhang. Wat is nu de waarheid? Simpel: het gaat om de juiste tactiek: 4-4-2.


Waarheid ligt in het midden
De waarheid ligt zoals altijd ergens in het midden. Investeren in R/D loont mist je het doelgericht en efficiënt aanpakt. En daar schort het nog wel eens aan. Wat wel duidelijk is: alleen maar meer geld in R/D investeren levert niet altijd meer innovatiesucces op.

Investeren in R/D loont
Waarom presteren onze oosterburen zo goed? Volgens een recent onderzoek door het Duitse adviesbureau Management Engineers is het sleutelwoord innovatie: De Duitse economie is een toonaangevende innovatiemachine geworden. Het onderzoek van de consultants geeft een aantal redenen voor de hogere productiviteit, maar innovatie blijkt de belangrijkste factor.

Een vergelijking van R/D-uitgaven versus BBP groei laat zien dat landen die meer uitgeven aan R/D een hogere groeiratio hebben. Duitsland bijvoorbeeld gaf tussen 2006 en 2011 gemiddeld 2,8% van het BBP uit aan R/D, significant meer dan de Verenigde Staten, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Hierdoor behaalde Duitsland een grotere BBP groei. Zelfs in de laatste jaren, waar de meeste economieën zware tijden beleefden door de economische crisis, liet de Duitse economie sterke resultaten zien. Zo laat de Duitse economie bijvoorbeeld een hogere productieoutput zien dan de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk met respectievelijk 20 en 10 procentpunten meer.

Kortom, investeren in R/D loont: tussenstand 1-0.

Innovatiesucces is niet te koop
Maar innovatiesucces is niet te koop. Nee, helaas. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het jaarlijks “Global Innovation 1000” onderzoek van Booz Allen Company. Ieder jaar concluderen de onderzoekers hetzelfde, namelijk dat er geen significante statistische relatie tussen financieel resultaat en innovatie-uitgaven. Wat wel werkt is focus, samenhang en een strategische match.

Volgens de onderzoekers is geld niet het geheim, maar is het focus en samenhang. Bedrijven die excelleren in innovatie hebben altijd één karaktereigenschap gemeen. Ze weten waar ze echt goed in zijn binnen de markt, en zij richten hun innovatie-inspanningen rond deze kerncapaciteiten – die specifieke combinatie van talent, kennis, team structuur, tools, processen die hun bedrijf onderscheiden en enorme waarde creëren.

Andere belangrijke factoren voor innovatiesucces zijn leiderschap (als de hoogste baas het niet belangrijk vindt gebeurt er niets), open innovatie (externe kennis in huis halen en meteen afrekenen met het ‘not invented here syndroom’), medewerkers inzetten als ideeëngenerator, een cultuur van durven experimenteren en fouten mogen maken en klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsouring en communities.

Kortom, het gaat niet om geld en R/D loont niet, het gaat om andere zaken: ruststand 1-1.

Wat gaat er mis? Te weinig en te veel middelen zijn beide niet goed!
Meer investeren in R/D is dus niet het enige antwoord. Maar te weinig investeren in R/D is ook niet het antwoord. Geld speelt wel degelijk een rol. Volgens de onderzoekers Ranjay Gulati en Nitin Nohria van de Harvard Business School komt dat doordat de relatie tussen de bestede middelen (geld) en innovatiesucces niet recht evenredig is.

Te weinig middelen blijkt voor innovatie een belemmering te zijn, maar te veel middelen ook. Een overdaad aan middelen leidt tot een gebrek aan discipline, een wildgroei aan innovatieprojecten en een verminderde drang om innovatieprojecten tot een succes te maken. “Net als bij ‘downsizing’ kunnen R/D-bezuinigingen doorgevoerd worden en tot op zekere hoogte productief zijn. Maar wie ze te ver doorvoert riskeert een permanente schade voor de winstgevendheid”. Aldus de onderzoekers.

Het 4-4-2 systeem  
Het recept is simpel: managers moeten hun innovatieprojecten zorgvuldiger uitkiezen. Enige vermindering van de R/D-investeringen hoeft het innovatievermogen niet per se aan te tasten. Gulati en Nohria hebben daar een simpele, maar doeltreffende aanpak voor bedacht die ze het ‘4-4-2 systeem’ noemen.

Schrap van iedere tien innovatieprojecten er vier, zet er vier door en investeer met de vrijkomende middelen extra in de twee meest kansrijke initiatieven. Deze aanpak levert volgens de onderzoekers verbluffende resultaten op.

Let daarbij op dat je een goede mix overhoudt van innovatieprojecten die op de korte termijn lonend zijn (quick wins) en projecten op de langere termijn cruciaal kunnen zijn voor de concurrentiepositie en continuïteit van de organisatie.

Kortom, doelgericht en slim innoveren geeft de doorslag: eindstand 2-1.

Zorg tenslotte voor professioneel innovatiemanagement. Want uit de "Global Innovation Excellence Study" van adviesbureau Arthur D. Little blijkt dat bedrijven met gestructureerd innovatieproces en professioneel innovatiemanagement veel succesvoller zijn met innoveren dan andere bedrijven.

Bron: Mastering Management in crisistijd, 2009, Consultancy.nl, 2013, Global Innovation Excellence Study 2013 van ADL en Business Process Management Onderzoek 2013 van ConQuaestor.



zondag 6 oktober 2013

Nieuwe businessmodellen met Oude verdienmodellen

Er ontstaan de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen. Van het delen van je auto via SnappCar, koken voor je buren via Thuisafgehaald.nl, gratis bellen via Skype of goedkoop met vakantie gaan door te slapen bij particulieren via AirBnB. Veel van die nieuwe businessmodellen starten met 'gratis', maar grijpen snel terug op een van de 15 oude en vertrouwde basisverdienmodellen. Want gratis is leuk, maar je kunt er niet van leven.


Nieuwe businessmodellen
Een businessmodel beschrijft kort en krachtig hoe een organisatie waarde creert, levert en behoudt. Simpel gesteld: hoe een bedrijf zijn activiteiten heeft georganiseerd en klanten van dienst is, van kop tot staart.

Een bekend hulpmiddel om een businessmodel te beschrijven is het ‘Business Model Canvas’. Hiermee ontwerp je het businessmodel aan de hand van 9 bouwstenen: Klantsegmenten, Waardepropositie, Kanalen, Klantrelaties, Inkomstenstromen, Key resources, Kernactiviteiten, Key Partners en Kostenstructuur.

Er zijn verschillende bedrijfsmodellen mogelijk, in alle soorten en maten. Kijk bijvoorbeeld naar Amazon, Ikea, Skype, Dell, Spotify, Albert Heijn, Bol.com, Greenpeace en Google. Ze hebben de hiervoor genoemde 9 bouwstenen van het businessmodel allemaal anders ingevuld.

Omdat de economische crisis geen overgaande crisis is, maar een nieuwe economische werkelijkheid, staan steeds meer markten en bedrijven onder druk. Bestaande wetmatigheden gaan niet meer op en nieuwkomers bestormen de markt. Bedrijven en organisaties moeten innoveren in hun businessmodel om te kunnen overleven. Denk aan de traditionele muzieksector, uitgeefwereld, detailhandel, financiele dienstverlening, culturele sector en zorgsector. Wie daar niet snel in beweging komt, is gedoemd te verdwijnen.

Onder invloed van deze ontwikkelingen ontstaan er de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen die gebaseerd zijn op een van onderstaande kernconcepten:
  • Lenen
  • Delen
  • Ruilen
  • Creeren
  • Sparen
  • Hergebruiken

Eerder schreef ik al uitgebreid over deze nieuwe businessmodellen onder de noemer: van Profit, naar Sharing naar Community Economy.

Veel van deze nieuwe businessmodellen starten met ‘gratis’, maar dat is natuurlijk geen verdienmodel. Na verloop van tijd, als de wittebroodsweken achter de rug zijn en men een aardig marktbereik heeft, wordt het tijd om geld te verdienen en grijpt men al snel terug op een van de bekende, oude verdienmodellen.

Klantgestuurde businessmodellen
Een andere ontwikkeling zijn de klantgestuurde businesmodellen, ook wel aangeduid met ‘The Reversed Economy’. Klanten zeggen waar ze behoefte aan hebben en meerdere leveranciers kunnen vervolgens een bod uitbrengen. Dat is wel zo gemakkelijk. De klant heeft het voor het uitkiezen en de leverancier met het beste bod wint de opdracht. Zo kun je op Werkspot.nl klussen aanbieden waarna geïnteresseerde klusbedrijven een offerte uitbrengen. Op Bidroom.com kun je aangeven wat voor soort hotel je zoekt als je bijvoorbeeld een weekendje weg wilt naar New York. Binnen no-time nadat de klant zijn vraag online heeft ingevuld doen meerdere hotels een persoonlijk aanbod.

Klanten kunnen hun inkoopkracht ook bundelen, bijvoorbeeld via UnitedConsumers.com, Vereniging Eigen Huis of via de werkgever. Zij leggen de collectieve vraag van hun achterban voor aan benzinemaatschappijen, telecombedrijven, verzekeraars, uitgevers of energiebedrijven. De aangesloten klanten krijgen van deze partijen vervolgens een aanbod op maat waar men ja of nee op kan zeggen. De rollen tussen leverancier en klant worden hiermee omgedraaid. Zit je er als leverancier niet bij of heb je geen concurrerend aanbod, dan verlies je de slag om de klant. Deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, maar zal de komende jaren door de vele online mogelijkheden sterker gaan toenemen.

Van businessmodel naar verdienmodel
Een belangrijk onderdeel van het businessmodel is het verdienmodel. Waar en hoe verdien je uiteindelijk je geld? Bij een verdienmodel spelen kosten (kostenstructuur) en opbrengsten (inkomstenstroom) een belangrijke rol. Want het gaat er om wat je uiteindelijk (bruto en netto) overhoudt aan jouw bedrijfsactiviteiten en dat is in formulevorm; opbrengsten minus kosten. Soms wordt er ook wel gesproken over inkomsten- of opbrengstenmodel (revenuemodel).

Basisverdienmodellen
De 15 meest voorkomende verdienmodellen op een rij:
  1. Verkoop (transactiemodel): Levensmiddelen, boek, auto, meubel, kleding, vakantiereis, elektronica, kapper, restaurant, notaris, reclamebureau. Verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet.
  2. Verhuur en Leasing: Vakantiewoning, kantoorpand, keuken, bedrijfswagen, machine, gereedschap. Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf.
  3. Licentie: Film, foto, video, tekeningen muziekstukken, manuscripten, technologieën. Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Van Donald Duck tot Picasso. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van t-shirts met print.
  4. Makelaar (brokerage-model): Huizenmakelaar, marktplaats (eBay), veilinghuis (Christie’s), bemiddelingsbureau, werving en selectie, creditcardfirma. Bij elkaar brengen van kopers en verkopers en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder.
  5. Abonnement (‘subscription’): Krant, tijdschrift, verzekering, telefoon, internettoegang, bus, trein, zwembad, beursinformatie, online blad, cloud diensten, fashion, beauty, foodproducten. Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst of heeft daar toegang tot. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom.
  6. Lidmaatschap: Sportschool, omroepvereniging, politieke partij, businessclub, fanclub, boek-en-plaat. Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht).
  7. Verbruik: Water, gas, licht, telefoontikken, rekeningrijden (reiszones). Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’.
  8. Service: Auto’s, technische installaties, ICT. Het product zelf wordt relatief goedkoop verkocht waarna er verdiend wordt op aanvullende services zoals financiering, onderhoud, reparatie en helpdesk.
  9. Lokaas (‘baite and hook’): Printer met cartridges, scheermessysteem met mesjes, gameconsole met games, Senseo met koffiepads. Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (Baite) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (Hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor-lockin).
  10. Instapmodel (‘freemium’): Skype, LinkedIn, YouTube, software. Basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet betaald worden. Lijkt op het lokaasmodel. Wordt vaak gecombineerd met reclamemodel.
  11. Koppelverkoop: Windows en Internet Explorer, vakantie met reisverzekering, autohuur met ongevallenverzekering, hypotheek met overlijdensrisicoverzekering. Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Heeft de laatste jaren een negatieve klank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn.
  12. Reclame: Reclame in/op kranten, tijdschriften, radio, tv, websites, zoekmachines (adwords), games, bussen, treinen, auto’s, billboards, spandoeken, pennen, bekers, bioscoop, video, etc. De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner, tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan.
  13. Informatie en Data: Nielsen, Axiom, Cendris, LexisNexis, Facebook, Clipit. Verzamelen, verkopen of verhuren van informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten.
  14. Crowdfunding (fondsenwerving): TenPages, Sellaband, 1%Club, Kickstarter.com. Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote.
  15. Web and Mobile (online): Amazon, Yahoo, Google, LinkedIn, YouTube, PayPal. Hybride verdienmodellen op basis van advertising, commerce, subscription, transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education, etc.
Creatief en out-of-the-box
Bij het bedenken van verdienmodellen kan enige creativiteit en out-of-the-box denken zeker helpen. Zo betaal je bij de Russische horecaketen Zifablat voor de tijd die je er verblijft ('verbruik' van tijd; consumpties zijn inbegrepen) en niet per consumptie. Andere horecazaken passen 'dynamic pricing' toe. Op rustige tijden zijn de diners goedkoper dan op drukke tijden.

Verzekeraar Nationale-Nederlanden brengt in 2017 als proef, samen met telecombedrijf Vodafone, een prepaid autoverzekering op de markt. Klanten kopen bij de dienst een bundel waarmee ze duizend kilometer lang verzekerd zijn. Na die afstand wordt automatisch een nieuwe bundel aangeschaft. Een dergelijke autoverzekering bestond nog niet in Nederland en is bedoeld voor de 'af-en-toe-rijders', zoals de bedrijven hun doelgroep omschrijven. Het gaat om automobilisten die maximaal 7.500 kilometer per jaar rijden. Verzekeren per kilometer als nieuw verdienmodel.

Waar willen mensen voor betalen?
Een verdienmodel is gebaseerd op het idee dat mensen ergens voor willen betalen. Waar wat is dat ergens, voor welke waarde heeft de consument of zakelijke klant geld over? Een klein tipje van de sluier. Mensen willen graag de eerste zijn, de snelste zijn, zekerheid en de controle houden, slim, verstandig, hip of professioneel overkomen. Ze hebben een hekel aan gedoe, dingen kwijtraken, zijn altijd in voor een voordeeltje, willen een goede deal sluiten en zijn van nature nieuwsgierig. Mensen willen leren, ontwikkelen, status, eenvoud, gemak en ontzorgt worden. Kortom, een verdienmodel is gebaseerd op valide inzichten in waarvoor de beoogde doelgroep wil betalen.

Online hebben hybride verdienmodellen de toekomst
Op het gebied van 'Web and Mobile' (online) zijn er legio nieuwe verdienmodellen ontstaan. Op mijn website Indora staan meer dan 50 voorbeelden. Volgens onderzoeksbureau PwC hebben hybride verdienmodellen in de online wereld de toekomst. Denk bijvoorbeeld aan het terugkijken van een televisieprogramma. Laat de consument zijn e-mailadres achter, dan mag hij in ruil voor reclame gratis kijken. Laat hij persoonsgegevens achter of doet hij een kleine betaling, dan vervalt de reclame. Kiest hij voor een grotere betaling, dan kijkt hij zonder reclame en krijgt hij bovendien extra’s als ‘the making of’. “De sleutel tot succes is het vinden van de juiste balans”, aldus de onderzoekers van PwC. Meer informatie staat in de ‘Entertainment en media Outlook 2012-2016’.

Welk verdienmodel past bij jouw business?
De vraag is welk verdienmodel het beste past bij jouw bedrijf en jouw bedrijfsmodel? Deze vraag kan beantwoord worden met een analyse van de bedrijfssituatie, de markt waarin je actief bent, de concurrenten en de verschillende verdienmodellen die voorhanden zijn. Naast gezond boerenverstand en markt- en klantinzicht, is het ook voer voor financieel specialisten. Begin er op tijd mee, want eenmaal gestart verander je een verdienmodel niet zo snel.

Ken jij nog nieuwe, slimme verdienmodellen, dan hoor ik het graag!

Bron: Entertainment en media Outlook 2012-2016, PwC, 2012, Indora.nl, 2013.



donderdag 3 oktober 2013

Klant-werft-klant programma's kunnen lucratief zijn

Referall programma's zijn programma's waarbij bestaande klanten worden beloond voor het aanbrengen van nieuwe klanten. Uit onderzoek blijk dat dit soort klant-werft-klant programma's kansen biedt. Want de door ambassadeurs en fans aangedragen klanten zorgen voor een 25 procent hogere marge dan andersoortige nieuwe klanten. Ook blijven ze langer klant en hebben ze een hogere klantwaarde.
Margevoordelen verdwijnen op termijn
Dat blijkt voor het eerst uit grootschalig onderzoek (van Schmitt, Skiera en Van den Bulte) gehouden onder 10.000 particuliere klanten van een vooraanstaande Duitse bank. Volgens het onderzoek vervagen de genoemde margevoordelen van aangedragen klanten in de loop der tijd wel. Ook andere nieuwe klanten raken vertrouwd met het bedrijf en de producten en diensten. Na ongeveer drie jaar is de marge op beide groepen klanten vergelijkbaar.

Meer kans op klantbehoud blijft en met een hogere klantwaarde
Referall programma's zijn programma's waarbij bestaande klanten worden beloond voor het aanbrengen van nieuwe klanten. Deze marketingaanpak levert volgens de onderzoekers 5 concrete uitkomsten op.

1. De aangebrachte klanten hebben een 25% hogere marge. Dit verschil is echter na drie jaar verdwenen.
2. Aangebrachte klanten hebben een 18% hogere kans om te blijven.
3. Aangebrachte klanten hebben een 16-25% hogere klantwaarde.
4. Het referral programma heeft een ROI van 60%.
5. De opbrengsten van het referall programma zijn groter dan de kosten van de incentives en van potentieel misbruik.

Bestaande klanten doen de eerste selectie
De nieuw aangedragen klanten passen over het algemeen beter bij het bedrijf op het moment dat ze binnenkomen dan andere klanten. Bestaande klanten die nieuwe klanten aandragen kunnen goed inschatten of klant en bedrijf goed bij elkaar zullen passen. Daarnaast heb je te maken met het sociale feit dat de meeste mensen, vrienden of bekenden hebben die zijn zoals zijzelf.

Aangezien de klanten die de moeite doen mensen aan te dragen doorgaans goed bij het bedrijf passen, is het aannemelijk dat degenen die zij aandragen ook goed bij het bedrijf zullen passen. Verder hebben de bestaande klant en de nieuw aangedragen klant vaak al met elkaar gesproken over de producten en de diensten van het bedrijf. De kans is groter dat de nieuw aangedragen klant sneller en uitgebreider producten en diensten zal gebruiken dan andere nieuwe klanten.

Werken referral programma's ook in andere sectoren?
Het onderzoek had betrekking op een referralprogramma in de bankensector bij 1 grote leidende bank. De vraag is of klant-werft-klant-programma's ook in andere sectoren en omstandigheden zo succesvol (kunnen) zijn. Ik hoor daar graag meer over.

Maar de conclusies uit dit onderzoek volgend zijn referall programma's een prima instrument om hoogwaardige klanten te werven. Social media kunnen daarbij uitstekend ingezet worden en als aanjager fungeren.

Toch hoor ik vaak teleurstellende reacties van marketingmensen die dit soort referral-acties inzetten. Wie heeft hier goede ervaringen mee, wat zijn de succesfactoren en wie gaat er mee aan de slag?

Bron: Schmitt, Skiera en Bulte, Referral programs and customer value. Journal of Marketing, vol.75, p.46-59, 2011, Marketing Tribune en Telecommerce.nl, 2011.



dinsdag 1 oktober 2013

Niet loyale klanten zijn (soms) de beste promotors

Ontrouwe klanten blijken belangrijker dan gedacht. Althans voor bedrijven in fast moving consumer goods (fcmg). Daar leveren de aanbevelingen van niet-loyale klanten de meeste conversies op. Trouwe klanten zijn dus niet altijd de beste promotors. Soms zit de wereld minder logisch in elkaar dan je denkt.


Trouwe klanten zorgen het meest voor nieuwe klanten?
Dit is een van de vele marketingwijsheden: je trouwste klanten zorgen door positieve mond-tot-mondreclame voor nieuwe klanten. Soms min of meer automatisch, soms een handje geholpen door slimme Word Of Mouth (WOM)-campagnes of social media campagnes ('tell a friend', 'liken').

Het zijn de ex-liefhebbers die het doen
Uit onderzoek van dr. Alain Samson aan de London School of Economics blijkt echter iets anders, namelijk dat aanbevelingen van niet-loyale klanten uiteindelijk meer conversies opleveren, dan aanbevelingen van loyale klanten. Uit data-analyses van bekende Brits-Australische WOM-campagnes in 'fast moving consumer goods' (fmcg) kwam naar voren dat de effectiefste Word Of Mouth onstaat als je producten laat reviewen door ex-liefhebbers van het betreffende merk, en dus niet door echte merkfans.

Onder ex-liefhebbers vestaat de onderzoeker: de mensen die je product wel eens hebben geprobeerd en het misschien soms nog wel eens gebruiken, maar die nu toch vooral voor een concurrerend product kiezen. Deze niet-loyale klanten genereren zo'n 10 procent meer interesse bij anderen om het product te kopen, dan loyale klanten. En niet loyale klanten genereren ook in absolute aantallen meer nieuwe klanten die het product daadwerkelijk kopen.

Mogelijke verklaringen van de onderzoeker voor deze verrassende uitkomsten:
- Het sociale netwerk van niet loyale klanten is veel minder 'verzadigd' met mensen die het merk al gebruiken.
- Niet loyale klanten zijn in de ogen van anderen geloofwaardiger dan echte merkadepten.
- Niet loyale klanten hebben toch extra goodwill opgebouwd voor het product door bijvoorbeeld gratis proefmonsters.

Succesvolle WOM begint bij slimme targeting
Kortom, de kracht van goede mond-tot-mondreclame ligt in een slimme targeting van de juiste promoters, via netwerken van consumenten die niet speciaal merkfans zijn, maar het product wel kennen en ook wel eens hebben gebruikt.

Zoals ik altijd zeg: marketing is 80% boerenverstand en 20% wetenschap. Dit behoort dus tot die 20% die het boerenverstand te boven gaat. Ken jij nog meer van deze wetenswaardigheden, dan hoor ik ze graag!

Bron: Admap, Warc.com/admap, maart 2011, TvM, september 2011.