dinsdag 19 november 2013

Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar liefst 90 procent van de topbestuurders noemt strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.


De wereld verandert voor altijd
Bob Dylan zong al in 1964 ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Maar nu, vijftig jaar later, volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op en is de impact van de veranderingen steeds groter. De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers en Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’.

Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Bedrijven die dat nalaten krijgen het moeilijk. Denk aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Digital, Saab en Kodak. Deze roemruchte producent van fotocamera’s en fotorolletjes ging begin 2012 failliet. Men wist de omslag naar de digitale wereld niet snel genoeg te maken. Fujifilm deed het anders. Zij zagen de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalden hun chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover “the most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.” Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar.

Het draait om strategische wendbaarheid
In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf. Hier wringt voor veel bedrijven de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.

Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!

Van duurloper naar duursprinter
De digitalisering vraagt om voortdurende actie, snelheid en slagvaardigheid. Daar ligt nou juist niet de kracht van het retailconcern. Jeroen Pietryga, marketingdirecteur Albert Heijn zegt daarover: “Albert Heijn was een duurloper, goed in projecten van de lange adem. We gingen iets nieuws helemaal uitdenken, testten het vervolgens uitgebreid en gingen het dan stapje voor stapje lanceren. Die tijd krijgen we niet meer en daarom proberen de cultuur te veranderen: van duurloper naar duursprinter. Deze tijd eist dat je steeds kortere sprintjes trekt, dingen probeert en weer opnieuw begint. Trial and error. De succesvolle app Appie is een tastbaar bewijs dat de nieuwe manier van werken zijn vruchten afwerpt. Vaak overschatten mensen wat er in tien jaar kan gebeuren en onderschatten ze wat in twee jaar gebeurt. Dus we moeten niet te ver vooruit willen kijken, maar gewoon nu handelen.” Bron: Emerce, 2012.

Strategic agility kent vier bouwstenen
Ruim driekwart van de topbestuurders is van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid, namelijk:

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen en IT: modelleren en genereren.

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en bedrijfsnetwerken. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Zo ontwikkelt schoorsteenbouwer Array Industries zich met behulp van Syntens en TNO tot CO2-specialist. Ondernemer Rob Ernst zag de markt voor stalen schoorstenen in de utiliteitsbouw door de economische recessie sterk teruglopen. Hij investeerde de winst in kennis en besloot zijn blik te richten op de industrie. Met maatwerkoplossingen in schoorsteengerelateerde producten, maar vooral door zich te specialiseren in hightech CO2-scheiding en –afvangst. De installaties van Array Industries komen straks terecht bij alle grote energieproducenten zoals kolencentrales waardoor er minder schadelijke broeikasgassen vrijkomen.

Externe oriëntatie sleutel voor succes
Om de interne en externe kennis met elkaar te verbinden heeft levensmiddelenproducent Procter & Gamble (P&G) het Connect & Develop platform ontwikkeld. Hiermee hebben zij de afgelopen tien jaar een omslag gemaakt van ‘research and develop’ naar ‘connect and develop’. P&G schrijft 50 procent van zijn innovaties (en ruim honderd nieuwe marktintroducties) toe aan haar open innovatieplatform Connect & Develop. Zorgverzekeraar Menzis heeft in september 2010 het platform TeamTopZorg.nl geopend. Op die manier worden interne platforms gekoppeld aan externe kennis. Doelstelling is een community van 5000 actieve mensen. Chemieconcern DSM gebruikt sinds 2011 het online netwerk LinkedIn. In de groep ‘DSM Open Innovation’ komen DSM-professionals in contact met experts wereldwijd. Op de vraag “hoe kunnen wij onze plastic materialen milieuvriendelijker maken?” kwamen al snel zestien goede ideeën binnen en binnen zes weken na het plaatsen van de vraag werd er al een aangedragen oplossing in de praktijk getest.
Bron: Klant in de driver’s seat, 2012.

2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van het bedrijf de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd  moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink.

In de gezondheidszorg wordt dit ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie.

DSM: strategic agility avant le lettre
DSM heeft zich van steenkool via de petrochemie ontwikkeld naar een bedrijf dat bijvoorbeeld met Dyneema de sterkste kunstvezel ter wereld maakt. De derde generatie van het bedrijf richt zich op Life Sciences en Materials Sciences. Peter Elverding, oud bestuursvoorzitter van DSM (1999-2007) zegt over de vele transformaties van DSM in een interview met ManagementSite: “Mensen veranderen niet voor de lol, dus je zult heel goed duidelijk moeten maken wat je wilt veranderen en wat daar de noodzaak van is. Dat betekent in mijn overtuiging dat de strategie van een onderneming geen boardroom onderwerp is maar een onderwerp dat dieper in de organisatie moet landen. Betrek daarom bij de voorbereiding zowel management als medewerkers. En zorg voor een goede communicatie waarin je steeds maar weer blijft herhalen. Veel gedrag ontstaat als een reflectie op het gedrag van de leiding. En als die niet verandert, dan ga je zelf ook niet veranderen. Dat is een verkeerde tactiek om het zo maar eens te zeggen. Dat betekent dat je soms ook in de top veranderingen moeten aanbrengen door een paar goede voorbeelden te benoemen. Mensen die niet het juiste gedrag laten zien moet je niet laten zitten. Dan geef je een verkeerd signaal af.”

3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte eenheden en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.

Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van het bedrijf wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Zo werken verschillende verzekeringsmaatschappijen met het atelier- en fabrieksconcept. In het atelier (frontoffice) worden nieuwe producten ontwikkeld en op de markt gebracht. Op het moment dat een nieuw verzekeringsproduct aanslaat in de markt en volume maakt, wordt deze product/procescombinatie overgedragen aan de fabriek (backoffice)  om daar verder te worden beheerd.

Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.

Buurtzorg als blauwdruk
Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook  naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.

4. Flexibele processen en IT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele IT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en IT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en IT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals proces- en IT-frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en IT-systemen snel aangepast  worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren.

Sony paste de filosofie van proces en IT flexibiliteit met succes toe bij de introductie van de walkman. Het was een extreme (radicale) innovatie waarvan consumenten en experts slechts konden inschatten of hij zou ‘aanslaan’ in de markt. Sony heeft toen besloten om een product en productlijn te ontwikkelen zodat het product heel snel kon worden aangepast en direct kon worden geproduceerd. Op deze wijze heeft Sony in het eerste jaar na introductie van de walkman bijna 300 productvarianten op de markt gebracht. De verkoopresultaten van de eerste productvarianten en de feedback van klanten en distributiepartners werden gericht gebruikt om bepaalde varianten verder uit te werken en andere varianten van de markt te halen. Sony heeft hiervoor wel moeten investeren in een flexibel productontwerp en een flexibel productieproces, wat niet zonder financieel risico was.

Introductie Triggre: Strategic agility system
Een uitzonderlijk gebruiksvriendelijk systeem waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen. Dat is Triggre. Een ‘strategic agility system’ dat een einde maakt aan eindeloze en kostbare ontwikkeltrajecten van maatwerksoftware. Mark Hulshof, CEO Triggre: “Anno 2013 moeten organisaties zich continu aanpassen aan veranderende omstandigheden. De impact van die veranderingen wordt steeds groter en de levensduur van producten wordt steeds korter. De noodzaak van snelle productontwikkeling en innovatie, maar ook betere klantenservice en sales neemt dus toe. Waar maatwerktrajecten voorheen maanden, zo niet jaren in beslag namen, stelt Triggre organisaties in staat flexibel, snel en tegen veel lagere kosten concepten en nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen, toetsen en weer aan te passen wanneer nodig. Dat maakt organisaties letterlijk en figuurlijk strategisch wendbaar.“
Bron: Emerce.nl, 2013.

Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele teams tot efficiënte processen, flexibele IT-applicaties, samenwerking en open innovatie.

Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!

Bron: dit artikel verscheen eerder op ManagementSite.nl en is grotendeels afkomstig uit de boeken 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen' uit 2016 en verkrijgbaar bij Managementboek.nl en 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden' uit 2013 en te koop op Managementboekhandel.



Geen opmerkingen:

Een reactie posten