donderdag 16 januari 2014

Zorgproces kan veel sneller en klantgerichter

Zorg is dienstverlening met een hoge emotionele waarde. En bij zorgverlening spelen vooral de marketing p’s van ‘Proces’ en ‘Personeel’ een grote rol. Deze twee bepalen in grote mate de kwaliteitsperceptie van de patiënt. Wat blijkt nu uit onderzoek? Dat zorgproces kan in ziekenhuizen veel sneller en veel klantgerichter.


Behandeling kan veel korter
De duur van een ziekenhuisbehandeling kan drastisch worden verkort als verschillende afdelingen meer informatie zouden uitwisselen. Dat blijkt uit promotieonderzoek van Justin Drupsteen van de Rijksuniversiteit Groningen.

Door betere informatiewisseling tussen de verschillende afdelingen kunnen de opeenvolgende stappen in het zorgproces veel beter op elkaar worden afgestemd. 'Ziekenhuizen leggen nu te veel de nadruk op het aansturen van capaciteiten, maar ze zouden beter kunnen streven naar het verbeteren van patiëntenstromen,' concludeert Justin Drupsteen. Hij promoveerde op 28 november aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Samenwerking maakt het verschil
Er is al enig onderzoek verricht naar de logistieke kant van de ziekenhuiszorg, maar het 'supply chain'-perspectief waarop Drupsteen zich richtte, bleef tot nu toe onderbelicht. Hij deed casestudy's in verschillende ziekenhuizen om de ketenproblematiek in kaart te brengen.

Drupsteen keek daarbij specifiek naar het effect van samenwerking door verschillende ziekenhuisafdelingen. Vooral als opeenvolgende afdelingen qua planning de handen ineenslaan, valt er een grote winst te behalen bij de snelheid van de behandeling. 'Als de afdeling radiologie bijvoorbeeld weet dat de orthopeden het op woensdag heel druk hebben, kan daarop geanticipeerd worden, om zo een continue patiëntenstroom te waarborgen.'

Afdelingen worden niet afgerekend op gezamenlijk belang
Dat dat soort informatie nu niet wordt gedeeld, heeft een aantal oorzaken, zegt Drupsteen. 'Anders dan in een fabriek zien de verschillende afdelingen in een ziekenhuis niet wat er met de patiënten gebeurt. De radioloog weet niet waar zijn patiënten naar toegaan en dat kán hij vaak ook niet weten.

Verder hebben zorgprocessen vaak een hoge mate van onzekerheid. Je kunt in een behandeling soms niet meer dan een stap vooruit plannen. Daarnaast zijn ziekenhuizen zo georganiseerd dat afdelingen alleen worden afgerekend op een optimale benutting van hun eigen faciliteiten. Er wordt niet gestuurd op het overkoepelende belang.'

Denken in processen en stromen
Het antwoord op dat probleem is integratie van planning en beheersing van de ziekenhuiszorg. Drupsteen: 'Om stabiele patiëntenstromen te creëren, moet elke afdeling in een ziekenhuis steeds rekening houden met de vorige stap en de vervolgstap. In ziekenhuizen waar de agenda's van verschillende afdelingen met elkaar worden gedeeld, werkt dat heel goed.

Om dat in het oog te houden zouden ziekenhuizen moeten sturen op doorstroming, in plaats van op productie per afdeling. Dan moeten ze soms voor lief nemen dat capaciteiten minder efficiënt worden benut. Dat is uiteindelijk patiëntvriendelijker en voor ziekenhuizen bovendien financieel interessant, want snelle behandelingen worden eerder vergoed door de verzekeraar.', aldus onderzoeker Drupsteen.

Te veel processen leidt tot eigen invulling
Uit onderzoek van KPMG ('The more I know, the less I sleep') komt naar voren dat de Nederlandse ziekenhuizen in vergelijking met buitenlandse succesvoorbeelden erg veel processen hebben. (Lees ook mijn eerdere blog over 'Klantgerichte zorg vraagt om focus en specialisatie').

Volgens KPMG hebben algemene ziekenhuizen gemiddeld twee- tot vierhonderd processen. Bij UMC's kunnen dat er wel duizend zijn. Die grote hoeveelheid processen staat meer bestuurlijke grip op de kwaliteit van zorg in de weg, aldus de onderzoekers. Een en ander leidt er ook toe dat te veel ruimte voor interpretatie ontstaat. “Heel veel dokters voeren de processen uit zoals zij die in hun hoofd hebben. Er zit daardoor ook veel verschil tussen het beleid van dokters binnen een maatschap of ziekenhuis.” aldus KPMG.

Hoogstaande verantwoorde zorg kenmerkt zich door vier pijlers, zo constateert KPMG:

  1. Bestuurders moeten zorgen voor een excellente cultuur, waarbij ze zelf het goede voorbeeld geven.
  2. Verantwoordelijkheden worden duidelijk belegd en men spreekt elkaar daarop ook aan.
  3. Het zorgproces wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd, waarbij de individuele professionele autonomie plaatsmaakt voor collectieve autonomie.
  4. De instelling rapporteert en monitort de uitkomst van zorg systematisch.

Algemeen beeld
Bovenstaande zaken zie je niet alleen in ziekenhuizen, maar in alle geledingen van de gezondheidszorg. Het antwoord ligt in een procesmatige benadering, denken in patiëntenstromen, een overkoepelende integratie van planning en beheersing en het nastreven en afrekenen op afdeling overstijgend belang. Een mooi voorbeeld van hoe je de marketing P van ‘Proces’ kunt verbeteren.

Het Arnhemse ziekenhuis Rijnstate heeft zijn plannen op dit gebied vastgelegd in de strategische nota: 'Zichtbaar voor de patient 2014-2016'. Men wil de patient zoveel mogelijk betrekken bij het beleid, de inrichting van het ziekenhuis en het verbeteren van processen, wachttijden en informatieverstrekking.

The Devil is in the Details
Maar het zijn vaak de kleine dingen die het doen. Dat geldt ook voor de zorg en ook voor het Rijnstate ziekenhuis. Een kennis van mij moest daarheen voor onderzoek en dacht met een uurtje klaar te zijn. Tot zijn onaangename verrassing duurde het onderzoek de gehele middag en dat was de normale procedure. Helaas had zijn huisarts daarover niets verteld. Ook stond dat niet in de schriftelijke afspraakbevestiging die hij vooraf ontvangen had van het ziekenhuis. Het stond wel vermeld in de folder die hij aan het einde van de middag meekreeg naar huis.

Bron: Rug.nl, Ziekenhuisbehandeling kan korter als afdelingen hun planning delen, PhD Justin Drupsteen, 28 november. Rapport 'The more I know, the less I sleep', KPMG, 2013.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen