Hoe scoor jij op de Klant Cultuur Index?

Bedrijven met een echte ‘klantcultuur’ scoren op vele gebieden beter dan bedrijven die minder klantgericht zijn. Dat blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse MarketCulture. Er zijn zeven elementen die de sterkte van de klantcultuur van een organisatie bepalen.

Investeren in klantcultuur loont     
Bedrijven die hoog scoren  op de ‘Klant Cultuur Index’ leveren aantoonbaar betere prestaties op het gebied van winstgevendheid, winstgroei, omzetgroei, klanttevredenheid, productintroducties en  innovatie. Zo levert iedere 10% verbetering op de ‘Klant Cultuur Index’, een verbetering van de winstgevendheid op van 4%. De Klant Cultuur Index is volgens de opstellers ook een sterke voorspeller van toekomstig succes.

Dat blijkt uit wetenschappelijk onderzoek van het Amerikaanse advies- en onderzoeksbureau MarketCulture. Zij ontwikkelden de Klant Cultuur Index, ofwel de ‘The Market Responsiveness Index (MRI)’. Deze index is een analyse tool voor het meten van de sterkte van de klantcultuur. De klantcultuur wordt daarmee gemeten aan de hand van zeven elementen.

Klant Cultuur Index
De 7 elementen die de sterkte van de klantcultuur (en marktgerichtheid) bepalen zijn:

1. Klantinzicht (customer insight): de mate waarin de organisatie inzicht heeft in de wensen, behoeften,  verwachtingen en tevredenheid van klanten en daar adequaat naar handelt.

2. Klanttoekomst (customer  foresight): de mate waarin de organisatie in staat is om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en met succes te vermarkten voor latente, potentiele en toekomstige klantbehoeften.

3. Concurrentie-inzicht (competitor insight): de mate waarin de organisatie de sterke en zwakke punten van concurrenten monitort, begrijpt en daar adequaat op inspeelt.

4. Concurrentie-toekomst (competitor  foresight): de mate waarin de organisatie rekening houdt bij met latente, potentiele en toekomstige concurrenten en substituten.

5. Externe gerichtheid (peripheral  vision): de mate waarin de organisatie  ontwikkelingen in de externe bedrijfsomgeving monitort, begrijpt en daar adequaat naar handelt.

6. Klantgerichte samenwerking (cross-functional  collaboration): de mate waarin de afdelingen, teams en medewerkers geïntegreerd en ‘cross functioneel’ samenwerken voor een betere dienstverlening en service naar klanten.

7. Strategische verbondenheid (strategic alignment) de mate waarin medewerkers van de organisatie verbonden zijn met en werken vanuit de missie, visie, doelen, strategieën en kernwaarden van de organisatie.

Klantcultuur is de basis
Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat een sterke ‘klantcultuur’ de basis vormt voor het succes en de continuïteit van een organisatie. Het structureel meten en verbeteren van de klantcultuur is dan ook geen overbodige luxe.

Maar hoe pak je dat aan? Het begint met de mensen die het moeten doen! Tips en trucs zijn welkom.

Bron: The Customer Culture Research Program, MarketCulture Strategies 2007 – 2014, Dr. Linden R. Brown and Chris L. Brown. MarketCulture.com. .

Wat ING kan leren van Amazon

ING en Amazon zitten allebei op een berg gegevens van hun klanten. Wat is het verschil? ING probeert er geld mee te verdienen ten koste van hun klanten. Amazon probeert er haar dienstverlening mee te verbeteren ten gunste van haar klanten. Wat is slimmer?

Twee voorbeelden van klantgericht ondernemen
Twee berichten in de media over het gebruik van klantgegevens (Big Data) door ING en Amazon.

1. ING houdt privacygevoelige proef met klantgegevens
ING wil klanten persoonlijke advertenties aanbieden van andere bedrijven, op basis van hun betalingsgedrag. Nog dit jaar wil ING beginnen met een proef met enkele duizenden ING-klanten. Dat heeft een woordvoerder van ING aan NU.nl bevestigd na berichtgeving in het Financieele Dagblad maandag. Als de proef succesvol is, wordt de dienst beschikbaar gemaakt voor alle 4,2 miljoen klanten die bankieren bij ING. "Klanten moeten expliciet aangeven dat ze mee willen doen. Het is een opt-in programma," aldus de woordvoerder. Inzicht in het betalingsgedrag van ING-klanten is volgens de bank een potentiële goudmijn voor bedrijven. "Een tuincentrum wil graag weten dat je elk jaar in maart 150 euro uitgeeft aan tuinspullen. Hij kan op het juiste moment een scherp aanbod doen", aldus directeur Particulieren Hans Hagenaars in de krant. Adverteerders staan volgens hem in de rij om mee te doen.
Bron: Nu.nl, vrijdag 28 maart 2014. 

Voordeel voor de ING-klant? Nog meer reclame?

2. Amazon wil verzenden voordat aankoop is gedaan
Internetwinkel Amazon wil pakketten gaan versturen vóórdat de bestelling is afgerond. Dat blijkt uit een nieuw verkregen patent van de internetgigant. Met het 'anticiperend verzenden' kan Amazon producten versturen naar opslagruimtes in gebieden waarvan het denkt dat het product daar goed verkoopt, waardoor verzendtijden korter moeten worden. Het patent maakt het zelfs mogelijk voor de internetwinkel om producten te versturen naar het adres van een klant, voordat dat hij of zij een product heeft gekocht. Welke producten precies worden verzonden baseert Amazon op gegevens die het verzamelt van gebruikers, zoals zoektermen, vorige aankopen, wensenlijstjes en over welke producten de gebruikers blijven hangen met hun muiscursor. Het is niet duidelijk wanneer Amazon de nieuwe technologie wil gaan gebruiken. Wel past het in het straatje van andere nieuwe ontwikkelingen binnen het bedrijf. Zo is het bezig met de ontwikkeling van drones die pakketjes kunnen afleveren.
Bron: Nu.nl, 18 januari 2014. 

Voordeel voor de Amazon-klant? Bestelgemak, producten sneller in huis?

Wat doet ING verkeerd en wat doet Amazon goed?
Natuurlijk zit ING op een berg klantgegevens en natuurlijk zouden ze dat ‘commercieel’ kunnen inzetten. Maar doe het dan wel op de juiste manier. Zeker als je nog veel vertrouwen van klanten hebt terug te winnen. Het ligt dan voor de hand om zoiets te bedenken als ‘hoe zouden we op basis van die berg aan klantgegevens de dienstverlening naar onze klanten nog verder kunnen verbeteren?’.

We weten immers wanneer onze klanten rood staan, veel geld op hun betaalrekening hebben staan, of juist geld te kort komen en geld nodig hebben om de studieboeken te betalen of boodschappen te doen? Etc. Misschien dat we daarbij ook partners kunnen inschakelen om een zo’n goed mogelijk aanbod voor de klant samen te stellen. Geld is weliswaar belangrijk, maar voor de meeste mensen een middel en geen doel op zich. De klant krijgt daardoor een betere dienstverlening en een beter aanbod op maat, voordat hij of zij er zelf erg in heeft dat daar behoefte aan is. Kortom, ING maakt het je gemakkelijk. Zoiets.

Maar nee, ING komt niet veel verder dan het verzinnen van de mogelijkheid om doelgroepprofielen samen te stellen en die te verkopen aan de hoogst biedende adverteerder. Zodat klanten van ING gerichter bestookt kunnen worden met reclames waar de meeste klanten niet op zitten te wachten. Natuurlijk opt-in, want dat is nu eenmaal wettelijk verplicht. Waar is het voordeel en belang van de klant?

Amazon begrijpt beter hoe het werkt en wat je kan doen met die berg klantgegevens. Ze zijn erg commercieel, maar er zit altijd een gedachte achter en altijd een voordeel voor de klant. Of de klant heeft het niet in de gaten. Zo past Amazon tientallen keren per dag automatisch de prijzen van zijn producten aan. Maar de klant krijgt in zijn beleving altijd een prima deal.

Klantgericht ondernemen is voor veel organisaties nog een brug te ver, dat is wel duidelijk.

Zeven principes van Service Excellence

Europese experts zijn bezig met het opstellen van de nieuwe Europese richtlijn ‘Achieving Customer Delight Through Service Excellence’. Deze richtlijn is gebaseerd op zeven leidende principes en moet leiden tot meer ‘service excellence’. Het overtreffen van klantverwachtingen is daarbij cruciaal.

Uitmuntende service
Service-experts uit verschillende Europese landen zijn bezig met het samenstellen van de Europese richtlijn ‘Achieving Customer Delight Through Service Excellence’. Centraal staat de vraag: hoe organiseer je service excellence? Inmiddels is omschreven waaraan de basisdienstverlening moet voldoen én zijn richtlijnen vastgesteld voor uitmuntende service.

Service Excellence Piramide
Resultaat van de besprekingen tot nu toe is de samenstelling van een ‘Service Excellence Piramide’. Dit model illustreert dat een organisatie allereerst haar basisdienstverlening op orde moet hebben om aan excellente service te kunnen werken. Dat houdt bijvoorbeeld in dat:

1. aan de impliciete en expliciete verwachtingen van klanten wordt voldaan (‘belofte leveren’).
2. het klachtenmanagement zodanig is ingericht dat klantenfeedback proactief wordt gestuurd (‘oplossingsgericht handelen’).
3. de geboden service een sterk persoonlijk karakter heeft: medewerkers luisteren naar de klant, tonen empathie en nemen de klant echt serieus. 
4. er voldoende ruimte is om de klantverwachtingen waar mogelijk te overtreffen (‘going the extra mile’). 

Volgens service-experts draait sublieme klantbediening om de laatste 10 procent, want die laatste 10 procent maakt voor 100 procent het verschil.

Service Excellence-principes
De kruisbestuiving van Europese service-experts heeft tot op heden zeven richtinggevende principes opgeleverd die de basis moeten vormen van de richtlijn, de Technical Specification:

1. Van buiten naar binnen denken in het managen van de organisatie en redeneren vanuit de beoogde klantervaring naar de benodigde middelen en processen (managing from outside in).
2. Nauw verbonden zijn met de klant en op zeer hoog niveau individualisering van de focus op de klant (customer intimacy).
3. Mensen maken het verschil. De service mindset van iedereen in de waardeketen is essentieel (people make the difference).
4. Aandacht naar zowel klanten, medewerkers als partners evenwichtig verdeeld (symmetric attention).
5. Integrale benadering gericht op het bieden van voortreffelijke klantervaring. Werken in lijn met de customer journeys (integrated approach).
6. Toepassing van geschikte technologie/innovaties voor het realiseren van waardetoevoeging die klantverwachtingen overtreft (leveraging technology).
7. Het realiseren van waarde voor aandeelhouders. Duurzame toegevoegde waarde, onder meer door co-creatie met de aandeelhouders (create value for stakeholders).

Service design, delivery en leadership
Deze nieuwe  Europese richtlijn bevat  zowel harde als zachte elementen die cruciaal zijn voor de organisatie van service excellence. De zachte aspecten zijn onderwerpen als waarden, medewerkerbetrokkenheid, dienstbaarheid, mentaliteit, ontwikkeling, leiderschap, inspanning, communicatie- en cultuuraspecten. Harde aspecten zijn onderwerpen als ontwerpen, monitoren, meten en verbeteren. De komende tijd worden deze onderwerpen verder uitgewerkt langs drie lijnen:  service design, service delivery en service leadership.

De planning is dat er in september 2014 een definitieve draft van de Technical Specification ligt, waarna die naar verwachting begin 2015 definitief kan worden vastgesteld. Wordt vervolgd!

Bron: Telecommerce.nl, maart 2014.

50 tips voor meer online succes

De nieuwe Finest 50 is uit! Boordevol ontwikkelingen, trends en tips voor meer online succes. Met slimme voorbeelden van nieuwe e-business modellen en praktische manieren om de user experience, customer loyalty en conversie te optimaliseren. Bijvoorbeeld door te werken met vier archetypes.

Finest 50 is een aanrader
Internetbedrijf JungleMinds brengt ieder jaar een mooi en praktisch boekje uit met 50 concrete ontwikkelingen, trends en praktijkvoorbeelden op het gebied van e-commerce, mobile marketing, customer loyalty en sales. Dit jaar rondom de thema’s nieuwe business modellen, omni-channel, user experience, conversie optimalisatie en service en loyalty Ik kan het boek zeker aanraden.

Het boek bevat 50 voorbeelden. Ieder voorbeeld gaat over een specifiek thema en bestaat uit 2 pagina’s: een pagina met een afbeelding en een pagina met tekst-en-uitleg over de case en de resultaten. Om een idee te krijgen van de inhoud geef ik hierbij kort het voorbeeld weer over het inrichten van de homepage op basis van archetypes bezoekers.

Archetypische homepage brengt meer succes
Op basis van de Meyer-Briggs Type-Indicator (MBTI) zijn mensen in te delen in vier achetypes:

• Methodische bezoeker
• Competitieve bezoeker
• Humanistische bezoeker
• Spontane bezoeker

Deze archetypes zijn gebaseerd op aangeboren persoonlijkheid en voorkeuren en ze verschillen in de wijze waarop ze in het leven staan, informatie opnemen en beslissingen nemen. Zo heeft de één voorkeur voor het opnemen van concrete en tastbare informatie. Een ander denkt en beslist in abstracte verbanden en grote lijnen.

Een model dat hier goed inzicht in geeft, is de Keirsey Temperament Sorter (KTS). Kort door de bocht is dit een versimpelde variant van de Myers-Briggs Type indicator. Dit model is oorspronkelijk bedoeld als persoonlijkheidstest, maar biedt ook praktische handvatten voor het optimaliseren van de website en de klantdialoog. Voor de verschillende achetypen kun je namelijk vrij eenvoudig 'verbeteracties' bedenken.
Lees voor meer informatie over klantpersona's ook mijn andere blog.

Voor elk wat wils
TeamGannt, leverancier van projectmanagement tools, richtte haar homepage in op deze archetypes waardoor de conversie van het aantal gratis inschrijvingen steeg met 75%.

Hoe pas je die archetype-benadering nu toe in de praktijk. De aanpassingen op de homepage in het kort (in het boek staat het iets uitgebreider beschreven):

• Korte pakkende headline (product essentie/benefit) voor de competitieve bezoeker.
• Afbeeldingen (screenshot product) voor de methodische en spontane bezoeker.
• Social proof (customer review) voor de humanistische bezoeker. 
• Filmpje (impressie met praktische tips) voor de spontane bezoekers.
• Lange homepage (met meer informatie) voor de methodische bezoeker.

Klantgroepen en klantpersona’s o.b.v. archetype
Het werken met dit soort archetypes is een handige manier om klantgerichter te werk te gaan. Je kunt hiermee beter anticiperen op de verschillende soorten bezoekers die je website bezoeken en op het verschillende koop- en orientatieproces. Idealiter pas je ook de schermflows, interactie en communicatie aan op het betreffende archetype bezoeker.

Rest slechts een klein probleempje? Hoe weet je tot welk archetype een individuele websitebezoeker behoort, hoe leg je die wetenschap vast in de database en hoe vertaal je die wetenschap naar praktisch handelen? Succes!

Bron: Finest 50 – Inspiratie en innovatie, JungleMinds 2014. Hier te bestellen.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggsen haar dochter, Isabel Briggs Myers op basis van theorieën van Carl Gustav Jung, (Psychological Types,1921). Meer informatie op wikipedia. Meer informatie ook op Keirsey.com.

Ziekenhuizen worstelen met hun prijzen

Consumenten willen duidelijk inzicht in de prijs, wat ze zelf moeten (bij)betalen en wat ze daar voor krijgen. In alle takken van sport vinden we dat de normaalste zaak van de wereld, maar voor de zorgsector is het nieuw. Zorgaanbieders hebben de grootste moeite om de juiste prijs te bepalen en die duidelijk en tijdig bekend te maken. De consument in verwarring achterlatend.

Consumenten willen inzicht in (hun) kosten
Consumenten willen duidelijke informatie over de kosten van de zorg. Vooral vooraf, wanneer zij nog een keuze hebben en kunnen zien wat de zorgverzekeraars vergoedt en wat ze wellicht zelf moeten (bij)betalen.
Maar ook als de zorg door de zorgverzekeraar volledig wordt vergoed wordt, hebben consumenten behoefte aan goede informatie, bijvoorbeeld door een helder kostenoverzicht achteraf.

Dit blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) naar de informatiebehoefte van consumenten en hun ervaringen met het zoeken naar informatie in de medische (curatieve) zorg. De NZa is niet enthousiast over zijn bevindingen en scherpt in 2014 het toezicht op informatie over zorgkosten aan.

Minstens driekwart van de consumenten heeft behoefte aan informatie over de financiële kant van de zorg. Het gaat dan bijvoorbeeld om de inhoud van het verzekerde pakket, de tarieven, en de relatie met de ontvangen zorg, het eigen risico en de eigen bijdragen en het gecontracteerde zorgaanbod.

Vertrouwen ‘dat het wel goed zit’
Opvallend is dat uit het NZa-onderzoek blijkt dat zorgconsumenten informatie willen over de financiële kant van de zorg, maar dat zij hier nog weinig naar zoeken. Als zij wél informatie opvragen dan doen zij dat meestal bij hun zorgverzekeraar.

Consumenten geven aan dat zij nog niet vaak informatie zoeken omdat zij erop vertrouwen 'dat het wel goed zit'. Dit vertrouwen in informatie is heel belangrijk en mag niet beschaamd worden, vindt de NZa. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van zorgaanbieders en zorgverzekeraars, waar de NZa toezicht op houdt. Desondanks zijn veel consumenten onaangenaam verrast als er achteraf een onduidelijk kostenoverzicht met een gepeperde rekening op de deurmat valt.

Verzekerden vinden dat de informatie over de financiële aspecten van de zorg moeilijk te vergelijken is. De NZa is in gesprek met de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en Autoriteit Consument en Markt (ACM) of en op welke wijze de vergelijkingssites voor zorgverzekeringen verbeterd kunnen worden.

Inzicht in ‘passantentarieven’ 
Consumenten hebben het meeste behoefte aan inzicht in de kosten van medisch specialistische zorg. Simpel gesteld: wat kost een ingreep in het ziekenhuis, bij die dokter, en wat kost het mij?

De NZa verplicht verzekeraars om duidelijk op hun website te vermelden met welke zorgaanbieders zij een contract hebben. Op hun beurt moeten aanbieders van medisch specialistische zorg voorafgaand aan de behandeling duidelijk aangeven of er een contract is met de zorgverzekeraar of niet.

Ook moeten ziekenhuizen op hun website de tarieven (prijzen) publiceren die zij rekenen bij niet-gecontracteerde zorg. De NZa controleert in 2014 of deze zogenoemde ‘passantentarieven’ op de websites staan. [Waarom de zorgsector hier weer een nieuwe term introduceren is mij een raadsel, dat maakt het voor de consument er niet duidelijker op.].

Prijs wordt een beslissingscriterium
Passantentarieven hadden tot voor kort vooral een symbolische betekenis, omdat verzekerden in vrijwel ieder ziekenhuis terecht konden en alles betaald kregen. Nu verzekeraars steeds meer selectief gaan inkopen zijn de passantentarieven van steeds groter belang, temeer daar het eigen risico dit jaar is opgelopen tot 360 euro. Dit betekent dat verzekerden alleen een behandeling bij een voorkeursaanbieder volledig vergoed krijgen. Kiezen ze voor een andere zorgaanbieder, dan krijgen ze met de dure passantentarieven te maken.

NRC Handelsblad constateerde eind december al dat er grote verschillen zijn in de passantentarieven. Voor dezelfde behandeling kunnen die tussen ziekenhuizen honderden procenten uiteen lopen. En dan loont het voor de zorgverzekeraar en de zorgconsument om te gaan shoppen, ervan uitgaande dat de kwaliteit niet wezenlijk verschilt (want daar hebben we in veel gevallen ook geen idee van).

Om een idee te geven hieronder de twee laagste en twee hoogste prijzen zoals ze op de website watkostdezorg.nl gepubliceerd staan voor het 'product': Consult op de polikliniek bij Een niet nader gespecificeerd letsel (15D058):
- Diaconessenhuis Leiden = E 102,87
- Elisabeth Ziekenhuis = E 105,16
- Orbis Medisch Centrum = E 363,43
- Refaja Ziekenhuis = E 1213,90

Volgens dezelfde website is een nierdialyse in het AMC Amsterdam maar liefst achttien keer duurder dan in het Ikazia Ziekenhuis in Rotterdam. Rara?

Ziekenhuizen treuzelen of hebben geen idee?
Maar nu komt het: ruim de helft van de ziekenhuizen is er dit jaar nog niet in geslaagd om de actuele passantentarieven openbaar te maken. Dit constateren de initiatiefnemers achter de nieuwe prijsvergelijkingssite watkostdezorg.nl.

In totaal hebben 49 van de 88 ziekenhuizen die watkostdezorg.nl heeft bekeken nog geen actuele passantentarieven bekend gemaakt. In de meeste gevallen betreft het ziekenhuizen die verouderde prijsinformatie op hun website hebben staan. Meestal gaat het om prijslijsten uit 2012 toen de nieuwe dbc-systematiek werd geïntroduceerd. Daarnaast is er een handvol ziekenhuizen die helemaal geen informatie over de tarieven beschikbaar heeft.

Waarom de ziekenhuizen zo laat zijn met hun passantentarieven is niet helemaal duidelijk. Men vermoedt dat veel ziekenhuizen moeite hebben om de veranderingen in de regels bij te benen en er daarom niet in slagen tijdig hun kostprijzen te berekenen, laat staan te publiceren. Daarnaast is het denkbaar dat ziekenhuizen de passantentarieven pas laat in het jaar vaststellen, om zo aan het eind van het jaar de jaarbegroting sluitend te maken.

Klantgericht ondernemen valt niet mee
Consumenten willen duidelijk inzicht in de prijs, wat ze zelf moeten (bij)betalen en wat ze daar voor krijgen. Zodat ze vooraf een weloverwogen keuze kunnen maken en achteraf een duidelijk beeld hebben van wat er ‘geleverd’ is en wat er voor betaald is.

In alle takken van sport vinden we dat de normaalste zaak van de wereld, maar in de zorgsector is het allemaal nieuw. Ziekenhuizen hebben de grootste moeite om de juiste prijs te bepalen en die duidelijk en die tijdig bekend te maken. De invoering van klantgericht ondernemen en zorgmarketing is blijkbaar voor veel ziekenhuizen nog een lastige kluif.

Bron: NZa verscherpt toezicht in 2014 op heldere informatie over zorgkosten, 14-02-2014., Skipr.nl, 20-03-2014, Skipr.nl 30-12-2013, watdezorgkost.nl, maart 2014.

Klant wantrouwt nog steeds zijn financieel adviseur

Klanten met een beleggingsverzekering zijn een dief van hun eigen portemonnee. Volgens het Nibud kan het inwinnen van (gratis) financieel advies veel geld opleveren. Klanten doen dat maar mondjesmaat. Komt dat misschien omdat volgens de AFM veel beleggingsadvies nog steeds onder de maat is? Of vertrouwen mensen hun banken niet, denk aan die laatste oliedomme actie van ING.   

Zo maar twee persberichten die op dezelfde dag op Nos.nl verschenen en ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Of toch wel….?

Financieel advies kan geld opleveren

Het Nibud (Nationaal Instituut Budgetvoorlichting) roept consumenten met een beleggingsverzekering op om te zoeken naar een alternatief. Voor veel mensen kan een overstap namelijk financieel voordelig zijn.

Het Nibud wijst erop dat mensen recht hebben op een gratis adviesgesprek bij de adviseur die destijds het beleggingsproduct heeft verkocht. Toch gaan veel mensen niet op gesprek. Uit onderzoek van het Nibud blijkt dat ze een advies wantrouwen.

Volgens de directeur van het Nibud, Gerjoke Wilmink, is dat niet terecht: "Je hebt recht op een gratis gesprek en je bent een dief van je eigen portemonnee als je daar geen gebruik van maakt." Niet voor iedereen zal er een beter alternatief zijn, maar uit het onderzoek blijkt dat 23 procent van de mensen die wel advies hebben gevraagd er financieel op vooruit zijn gegaan. Soms scheelde dat duizenden euro's.

‘Mensen zitten in een woekerpoliscoma’, verklaart antiwoekerpolisstrijder René Graafsma in een artikel in het FD, deze passiviteit. ‘Als je wilt ontwoekeren, moet je zelf aan de slag. Veel tussenpersonen laten het op zijn beloop, terwijl de verzekeraars vooral veel brieven sturen waarin ze verwijzen naar juist die tussenpersoon. Daardoor gaat het allemaal erg traag.’ Dat tussenpersonen en verzekeraars niet heel erg hard lopen, is begrijpelijk aldus het FD. Als alle nog lopende (miljoenen) woekerpolissen gratis moeten worden voorzien van advies en gratis moeten worden omgezet naar een beter product, is dat heel veel werk, zonder dat daar inkomsten tegenover staan. En de winstmarges zijn al zo laag.

Onvoldoende voor beleggingsadvies

Maar zou de klant in veel gevallen misschien toch gelijk hebben met zijn wantrouwen? Want de toezichthouder AFM concludeert na uitgebreid onderzoek dat banken en vermogensbeheerders in één op de drie gevallen (33%) aan klanten geen goed beleggingsadvies geven. Bij de adviezen wordt volgens de AFM te vaak alleen gekeken naar rendement. Als een klant weinig risico wil lopen, krijgt hij soms toch een beleggingsportefeuille met een hoger risico.

AFM onderzocht afgelopen jaar 142 klantdossiers van dertien ondernemingen. Op eenderde van de adviezen was niets aan te merken. Bij eenderde waren de adviezen onvoldoende en bij de overige dossiers was niet duidelijk of er fouten waren gemaakt. Bij 66% van de adviezen werd er dus onvoldoende werk geleverd of was de kwaliteit van het advies niet te achterhalen.

Opvallend uit het onderzoek was ook dat maar 20% procent van de beleggingsadviseurs zegt voldoende informatie te hebben van de klant. De AFM hekelt de gemakszucht waarmee de meeste financiele instellingen de financiele positie, kennis, beleggingsdoelen en risicobereidheid van hun klanten in kaart brengen. Misschien is dat de oorzaak van het probleem, want hoe kun je goed advies geven als je te weinig informatie van de klant hebt?   

Boter op hun hoofd

Het is toch niet zo vreemd dat mensen er niet veel trek in hebben om naar hun eigen financieel adviseur te gaan? Dat is namelijk dezelfde persoon die ze eerder een ‘slecht’ product heeft geadviseerd. Naar wie moet de consument dan wel gaan, de hele financiële sector heeft immers boter op zijn hoofd. Lees ook mijn blog over de AEGON-liegmachine.

Zelfs bij de eens zo vertrouwend wekkende Rabobank loopt de klanttevredenheid gillend achteruit door de Libor-affaire, rappe sluiting van kantoren, grote reorganisaties en het sluiten van geldautomaten in dorpen. En die laatste oliedomme actie van ING (het commercieel willen gaan gebruiken ('verkopen') van klantendata) doet het vertrouwen in financiele dienstverleners ook al geen goed.

Lijkt me een mooie kans voor een marktpartij die het anders doet. Geen wonder dat de Triodos bank de toestroom aan nieuwe klanten nauwelijks aan kan. Als het om vertrouwen gaat: geen woorden, maar daden!

Bron:

Nos.nl: Nibud: klant wantrouwt adviseur en Beleggingsadvies onder de maat, 28-02-2014, de Gelderlander 28-02-2014. FD.nl, 01-03-2014, Volkskrant, 01-03-2014. ING, 17-03-2014.

Drie klantuitdagingen: ken, volg en betrek je klant

De economische crisis is al lang geen crisis meer, maar een nieuwe economische werkelijkheid. Het consumentenvertrouwen blijft laag en klanten houden kritisch de hand op de knip. Leveranciers en producten zijn er in overvloed en de wereld verandert sneller dan ooit. Als we al deze ontwikkelingen terugbrengen tot de kern, dan zijn er – naast het realiseren van meer strategische wendbaarheid – drie belangrijke klantuitdagingen voor organisaties om hun bestaansrecht zeker te stellen.

1.     Ken je klant!

Het draait om de klant, de klant en nog eens om de klant. De rest is bijzaak. Logisch dat het verkrijgen en slim benutten van klantinzicht op de eerste plaats staat. Google, Facebook en Amazon zijn trendsetters als het gaat om high tech data-analyse. Veel organisaties hebben echter grote moeite met het verzamelen van informatie, opbouwen van relevante inzichten en de vertaling daarvan naar klantoplossingen met die het verschil maken. De Big Data revolutie maakt dit probleem alleen maar groter. Want des te meer gegevens we hebben, des te minder we weten. Customer Intelligence wordt de nieuwe heilige graal en Big Data-analisten de nieuwe schatgravers. 

Traditioneel marktonderzoek verliest de komende jaren steeds meer terrein ten faveure van gedragsonderzoek in combinatie met neuromarketing. Want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. De kunst daarbij is om er achter te komen wat klanten echt nodig hebben. U moet de drijfveer van de klant ontdekken, de behoefte achter zijn wens of probleem dat hij noemt. U moet als het ware in zijn huid kruipen en voelen wat hem beweegt. Klantinzicht vormt de basis voor klantgericht ondernemen en het aantrekken, binden en boeien van klanten. Hoe goed ken jij de klant?

Logeren bij de klant

Hoe leer je de klant beter kennen? Daar zijn allerlei manieren voor. Zo logeren marketeers van Unilever regelmatig bij mensen thuis. De achterliggende gedachte is dat medewerkers echt meemaken wat er leeft onder hun klanten. Samen met gezinnen op de bank, samen boodschappen doen, koken, logeren en de volgende dag gezond weer op. Door 24 uur bij een gezin door te brengen krijgen ze meer inzicht in hoe en welke media men gebruikt, welke keuzes gezinnen maken bij het kopen van boodschappen en in welke sociale context de producten gebruikt worden. Bij het St. Antonius ziekenhuis in Utrecht lopen medewerkers een dagje mee met de patiënt om te zien hoe zij de zorg en dienstverlening ervaren: mee in de auto, op weg naar het ziekenhuis, in de parkeergarage, op zoek naar de juiste poli, al dan niet verwelkomd worden door een receptioniste, wachtend met of zonder tijdschrift of kopje koffie, et cetera. Deze aanpak leidde tot tal van praktische verbeteringen. De Rabobank doet iets vergelijkbaars maar dan via een speciaal ‘user experience center’. Met deze testomgeving test de bank zijn producten op gebruiksgemak en gebruiksvriendelijkheid. De onderzoeken worden uitgevoerd met behulp van diepte-interviews, klantpanels, usability onderzoek en eye-tracking. Door middel van licht, geluid en statische en bewegende beelden moeten verschillende sferen gecreëerd kunnen worden om praktijksituaties optimaal na te kunnen maken. Het is zoals marketingprofessor Paul Postma zegt: “Luister nooit naar de klant, maar kijk wat hij doet.”.

2.     Volg je klant!

Een oude marketingwijsheid luidt: wees daar waar de klant is. Tegenwoordig is dat overal. Thuis, onderweg of op het werk. Online op het web en offline in de winkel of bij een van de vele nieuwe pick-up points. Met PC, tablet, smartphone, slimme betaalpas of ander ‘smart’ apparaat (Google Glass, iWatch) net zoals het uitkomt. Het semantische Web 3.0 staat op doorbreken en mensen, systemen en apparaten vormen steeds vaker intelligente waardenetwerken. Klanten switchen voortdurend tussen oude, nieuwe, mobiele en sociale media. Het denken in kanalen en media is verleden tijd. Het draait om het bieden van een consistente klantervaring over alle touch points heen. Marketinggoeroes hanteren graag het nieuwe buzzword ‘omnichannel’. 

Organisaties analyseren en optimaliseren permanent de ‘Customer (Decision) Journey’. Dat vraagt om ‘agile marketing’ om op ieder gewenst moment te kunnen inspelen op de actualiteit en het gedrag van de klant. Zo past Amazon de prijzen van zijn artikelen meerdere keren per dag volledig geautomatiseerd aan op basis van realtime kennis van klanten, concurrenten en surf- en koopgedrag van websitebezoekers. Organisaties die klanten de mogelijkheid bieden om op ieder moment van de dag te ‘connecten & sharen’ winnen de slag om de klant. Aansprekende content is hierbij een kritieke succesfactor, vandaar de toenemende aandacht voor contentmarketing. Want waarom zouden klanten jouw nieuws,  berichten, discussies en aanbiedingen liken, retweeten, pinnen, sharen, doorsturen of gewoon doorvertellen?

To App or Not to App

De mobiele telefoon wordt steeds meer het verlengstuk van de consument, burger en patiënt. Voor gemak, fun, voordeel en status. Zo groeide het aantal mensen dat in Nederland mobiel bankiert, het afgelopen jaar fors. Bij Rabobank is het aantal gebruikers van de mobiele app vorig jaar verdubbeld tot 1 miljoen. Bij ING steeg het aantal actieve gebruikers van 300.000 naar ruim 1 miljoen en bij ABN Amro groeide het aantal actieve mobiele gebruikers tot 760.000. Sinds kort is het aantal transacties via de mobiele telefoon groter dan via internetbankieren. Ook voor dit jaar verwachten de banken een flinke groei in het gebruik van hun apps. De gezondheidzorg is een andere sector waar het aantal mobiele toepassingen spectaculair stijgt. Er zijn meer dan 20.000 Nederlandse e-health apps en er komen dagelijks nieuwe toepassingen bij. Van hartslagmeter tot symptoomchecker. Thuiszorgorganisatie Sensire deelde tweeduizend tablets uit onder ouderen in achterhoek om zorg op afstand via beeldbellen en chatten mogelijk te maken. Efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker. Met de mobiele betaaldienst MyOrder kunnen consumenten een drankje bestellen op het terras zonder op de bediening te wachten. Horecabezoekers kunnen op hun mobiele telefoon menu's kunnen bekijken, bestellingen plaatsen en tegelijkertijd afrekenen. Albert Heijn’s ‘Appie’ kennen we natuurlijk al langer. Met deze mobiele boodschappenlijst hoef je geen pen en papier meer te pakken. Appie zet de artikelen in het lijstje automatisch in de volgorde van de winkelschappen, meldt de producten die in de aanbieding zijn en biedt keuze uit duizenden recepten. Mobiele diensten worden steeds vaker  gepersonaliseerd en locatiespecifiek  aangeboden. Denk aan toepassingen als een ‘storefinder’ om de dichtstbijzijnde pizzeria te vinden of toepassingen van makelaars die op basis van de locatie van de beller, te koop staande huizen in de omgeving laten zien. De mobiele toon werd eind zeventiger jaren gezet door Sony met de introductie van zijn legendarische walkman.

3.     Betrek je klant!

Concurreren op product, prijs en kwaliteit is voor de meeste organisaties een doodlopende straat. Klanten vergelijken met hun mobiel tot aan de kassa de producten en prijzen van aanbieders. Wat rest is het binden van klanten door ze als sparringpartner te betrekken bij het ontwikkelen en vermarkten van producten,  diensten en innovaties. Slim, want klantgedreven innovatie met behulp van crowdsouring, communities en co-creatie kan veel voordeel opleveren: een grotere slaagkans van innovaties en meer tevreden en meer loyale klanten. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Want betrokken, loyale klanten doen veel meer dan kopen alleen. Ze treden op als merkambassadeur, fungeren als servicemedewerker in een online klantencommunity, zijn leverancier van ideeën en inzichten (consumer insights) of fungeren als co-producent via crowdsourcing en co-creatie. Klanten kunnen ingezet worden bij alle denkbare bedrijfsprocessen. 

Achmea schakelt klanten in om sollicitanten te beoordelen op hun klantgerichtheid. Bij WeWantCinema kunnen filmbezoekers de bioscoopagenda samenstellen en modemerken schakelen klanten in voor het samenstellen en inkopen van de collectie. Verzekeraar FBTO laat consumenten via hun online community Onderling.nl meebeslissen over het wel of niet uitkeren van geclaimde schades. Bij online belegger Alex.nl kunnen nieuwe klanten voor meer informatie, tips en trucs beeldchatten met meer ervaren beleggers. De Bas Groep gaat klanten als verkopers inzetten, des te meer je via Facebook verkoopt, des te meer de klant verdient. Lays betrekt consumenten bij het bedenken van nieuwe chipsmaken en Ducati neemt motorfans op in ontwikkelteams voor het ontwerpen van de nieuwe motor. Aan BoekTweePuntNul, een boek over social media in het onderwijs, werkte maar liefst 125 auteurs vrijwillig mee. Telecombedrijven zoals T-Mobile bemannen hun klantenservice met klanten om vragen van andere klanten te beantwoorden en Wal Mart heeft plannen om klanten in te zetten voor het bezorgen van boodschappen van andere shoppers. 

Kortom, de sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak om die te bereiken. Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant. Klanten willen het gevoel hebben, dat ze met echte mensen te maken hebben die oprecht geïnteresseerd zijn. Medewerkers worden opgeleid tot conversatiemanager voor een succesvolle dialoog met klanten en communities. Organisaties evolueren naar een ‘Conversation Company’ die voortdurend in gesprek is met al zijn stakeholders. Rest de vraag: hoe betrek jij de klanten?

Klanten doen graag mee

Uit onderzoek van Insites Consulting blijkt dat klanten graag meedoen. Zo wil 45 procent van de ondervraagde consumenten meewerken aan een nieuwe reclamecampagne, wil 53 procent van de consumenten samen met de producent nieuwe producten ontwikkelen, wil 66 procent feedback geven over nieuwe producten en wil maar liefst 80 procent van de internetters een bedrijf helpen met het verbeteren van bestaande producten en diensten. De belangrijkste motivatie van mensen om hieraan mee te werken zijn van sociologische en psychologische aard. Mensen willen er bij horen, iets voorstellen, bevestiging krijgen en zich vermaken. Financiële vergoedingen spelen nauwelijks een rol.  De nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Allereerst leidt het tot betere ideeën en producten, kostenbesparingen en een snellere marktintroductie. Ook worden klantenbinding en klantloyaliteit als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Klanten betalen ook graag voor hun betrokkenheid! Onderzoek naar de effecten van co-creatie en mass customization tonen aan dat een gevoel van ‘i designed it myself’ de subjectieve waarde van het product doet vergroten evenals de ‘willingness tot pay’ en de aankoopintentie. En last-but-not-least; het is leuk! Klanten en medewerkers voelen zich meer betrokken en ‘empowered’. Dat geeft ze een goed en plezierig gevoel en ze doen dan ook graag mee.

Partnership Marketing

Wij zijn aanbeland in een nieuw marketingtijdperk, namelijk die van ‘partnership marketing’. De klant komt aan tafel in de directiekamer en wordt structureel betrokken bij het ontwikkelen en servicen van producten en diensten. Klanten zijn niet alleen afnemers, maar ook idee-generator (consumer insights), co-promotor (ambassadeur), co-researcher, co-designer, co-producent, co-verkoper en co-servicemedewerker. Marketeers worden ‘Conversation Managers’, organisaties worden ‘Conversation Companies’ en online klantcommunities vormen een permanente ‘Customer Consulting Board’. 

Met zoveel klantuitdagingen en oplossingsrichtingen wordt ook het adagium ‘eerst denken, dan doen’ nog belangrijker dan het al was. Want waarin ga je investeren, hoe ga je het aanpakken en hoe meet je de resultaten en of je jouw doelen realiseert? 

Het begint met het opstellen van een visie op de rol van de klant binnen uw organisatie, want het is zoals de Japanners al eeuwenlang zeggen: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. Ik wens je veel succes met deze klantuitdagingen! 

Leestips:

Klant in de driver’s seat – Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities,   Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management, 2012.

The Consumer Consulting Board - Consumers shaping your business, Insites Consulting, 2013. Ook in een gratis e-book versie verkrijgbaar.

Klantgestuurde businessmodellen in opkomst

Van oudsher proberen bedrijven en organisaties hun 'product' aan de man te brengen met slimme marketing en communicatie. De traditionele pushbenadering. Steeds vaker zie je nieuwe initiatieven waarbij de rollen zijn omgedraaid. De klant geeft aan wat hij nodig heeft en geïnteresseerde leveranciers mogen een bod uitbrengen in de hoop uitgekozen te worden. Deze pullbenadering wint snel aan populariteit.  

Klant trekt aan de touwtjes
Een ontwikkeling die sterk in opkomst is, zijn de klantgestuurde businesmodellen, ook wel aangeduid met ‘The Reversed Economy’ of 'Customer Driven Businessmodels'.

Klanten zeggen waar ze behoefte aan hebben en meerdere leveranciers kunnen vervolgens een bod uitbrengen. Dat is wel zo gemakkelijk. De klant heeft het voor het uitkiezen en de leverancier met het beste bod wint de opdracht.

Zo kun je op Werkspot klussen aanbieden waarna geïnteresseerde klusbedrijven een offerte uitbrengen. Op Bidroom kun je aangeven wat voor soort hotel je zoekt als je bijvoorbeeld een weekendje weg wilt naar New York. Binnen no-time nadat de klant zijn vraag online heeft ingevuld doen meerdere hotels een persoonlijk aanbod. Bij 99desings en DesignCrowd kun je online vragen voor een nieuw logo of een nieuwe huisstijl indienen. Binnen een dag krijg je van jan en alleman een mooi aanbod.

Maar in plaats van jouw vraag bij bedrijven neer te leggen, kun je het ook bij andere consumenten neerleggen. Zo heeft Peerby een handige app waarmee je jouw vraag naar een stuk gereedschap onder de aandacht kan brengen van buurtgenoten. Je ziet dan vanzelf van wie je in de buurt die boormachine of werkbank kan lenen.

Klanten kunnen hun inkoopkracht ook bundelen, bijvoorbeeld via UnitedConsumers, Vereniging Eigen Huis of via de werkgever. Zij leggen de collectieve vraag van hun achterban voor aan benzinemaatschappijen, telecombedrijven, verzekeraars, uitgevers of energiebedrijven. De aangesloten klanten krijgen van deze partijen vervolgens een aanbod op maat waar men ja of nee op kan zeggen.

Nieuwe wijn in oude zakken?
Helemaal nieuw is deze ontwikkeling niet, want bedrijven hanteren in B2B-markten dit model al decennia lang. Denk aan de inzet van instrumenten als request for proposals, aanbestedingen en veilingen. Zo worden de meeste ziektekostenverzekeringen afgesloten als onderdeel van een collectief werkgeverscontract. Werkgevers shoppen jaarlijks bij de grootste zorgverzekeraars om het beste bod te krijgen. Maar klantgestuurde businessmodellen krijgen nu ook voet aan de grond in consumentenmarkten (B2C).

Rollen zijn omgedraaid
De traditionele rollen tussen leverancier en klant worden hiermee omgedraaid. Zit je er als leverancier niet bij of heb je geen concurrerend aanbod, dan verlies je de slag om de klant. Een ontwikkeling die door de mogelijkheden van (mobiel) internet de komende jaren verder zal toenemen.

Ken jij succesvolle voorbeelden van klantgestuurde businessmodellen, dan hoor ik het graag.

Co-creatie kan patiëntenportalen redden

Steeds meer zorgorganisaties bieden hun klanten een online portaal aan. Ze kunnen via een speciale website hun medisch dossier bekijken, beeldbellen met een hulpverlener, een dagboek bijhouden, online afspraken maken of met zelfmanagementtools aan de slag gaan. Hoewel de verwachtingen erg hoog zijn, valt het gebruik in de praktijk tegen. Er zijn zeven belangrijke obstakels.

Hoge verwachtingen worden niet waargemaakt
Zorgaanbieders hebben vaak hoge verwachtingen van een portaal. Zij verwachten dat het de zorgverlener tijd bespaart, de tevredenheid van patiënten bevordert en patiënten meer regie geeft over hun gezondheid en behandeling, wat ten goede kan komen aan de ervaren kwaliteit van zorg. Toch valt het gebruik in de praktijk vaak tegen.

Kennisinstituut Vilans onderzocht afgelopen jaar bij twee zorggroepen hoe het staat met het daadwerkelijke gebruik van het patiëntenportaal. Dit onderzoek maakt duidelijk dat het nog geen storm loopt: het aantal aanmeldingen van patiënten en het gebruik in de praktijk vallen tegen. En deze zorggroepen zijn geen uitzondering. Het algemene beeld is dat het gebruik vaak teleurstellend is.

Zeven belangrijke obstakels
Om erachter te komen waarom patiënten zo weinig gebruikmaken van de portalen en hoe het beter kan, is Vilans samen met de klant aan de slag gegaan. Samen met de twee zorggroepen is een co-creatieproject doorlopen waarin, voor de patiëntenportalen van deze zorggroepen, de behoeften en belemmeringen van gebruikers en praktijkmedewerkers in kaart zijn gebracht. Ook zijn nieuwe manieren uitgewerkt om het gebruik van de portalen te stimuleren. Uit dit traject kwamen zeven inzichten naar voren:

1. Onbekend maakt onbemind
De meeste patiënten en praktijkmedewerkers zijn niet op de hoogte van de beschikbaarheid van een patiëntenportaal. En als ze al weten van het bestaan, dan weten ze niet precies wat de mogelijkheden zijn en hoe het werkt.

2. Door de bomen het bos niet zien
Patiënten en praktijkmedewerkers die wel met het patiëntenportaal aan de slag gaan, raken vaak overvoerd door de vele functionaliteiten en keuzemogelijkheden. Vooral patiënten met weinig internetervaring hebben moeite met de overdaad.

3. Geen aansluiting bij behoeften
De huidige patiëntenportalen zijn voornamelijk door IT-partijen in samenwerking met huisartsen ontwikkeld. Ze bieden een breed scala aan mogelijkheden, maar zijn vaak vanuit een technisch en medisch perspectief ontworpen. Niet vanuit de wensen en behoeften van zorgconsumenten.

4. Kloof tussen management en praktijk
Vaak besluit het management tot de aanschaf van een patiëntenportaal vanuit de ambitie om de praktijk moderner te maken en meer regie en verantwoordelijkheden bij de patiënt te leggen. Men vergeet echter vaak om de praktijkmedewerkers te betrekken en om heldere en haalbare implementatie- en opschalingsdoelen te stellen, waardoor de ‘uitvoerders’ geen idee hebben waar ze naartoe werken. Als er wel doelen worden gesteld, worden deze vaak door het management bedacht, zonder afstemming met praktijkmedewerkers.

5. Geen inbedding in zorgproces
E-health is nu nog iets wat medewerkers ‘erbij’ doen, naast het normale zorgverleningsproces. Het gebruik van een patiëntenportaal wordt dus niet ingebed in het werkproces en vormt niet de basis van een structurele verandering. Als e-health serieus wordt genomen, dient een consult bijvoorbeeld veel meer een ‘voortgangsgesprek’ met de patiënt te worden. De patiënt kiest het tijdstip uit, heeft beschikking over de medische gegevens, kan het gesprek voorbereiden en neemt samen met zijn of haar behandelaar de stand van zaken door.

6. Geen ruimte voor gewenning
Het introduceren van een nieuwe werkwijze vraagt behoorlijk wat tijd, aandacht en (dus ook) geld. Denk daarbij aan het voorlichten en trainen van medewerkers, het aanpassen en eigenmaken van werk-processen. Hiervoor wordt niet altijd ruimte gemaakt.

7. Gedragsverandering blijft complex
Het is opvallend dat patiëntenportalenvaak uitgebreid inzetten op online coaching op bewegen, gezonde voeding en stoppen met roken, terwijl dit zonder e-health ook al een worsteling is. Verantwoordelijkheid nemen voor de eigen gezondheid is een gedragsverandering waar intrinsieke motivatie voor nodig is en intensieve persoonlijke begeleiding. Hoewel patiëntenportalen tal van mogelijkheden bieden om zelfmanagement te faciliteren, lossen ze de kern van het probleem niet op: het stimuleren van zelfmanagement blijft een ingewikkeld vraagstuk.

Samen met klanten en medewerkers
Hoe dan wel? Vilans adviseert de volgende oplossingsrichting: een marketingbenadering en kleine stappen vooruit. Kern van de zaak is dat functionaliteiten vanuit de behoeften en vermogens van eindgebruikers moeten worden gedefinieerd en aangeboden. En niet vanuit de mogelijkheden van de techniek.

Patiëntenportalen moeten dus beginnen met diensten waar patiënten echt op zitten te wachten en die maar een kleine gedragsverandering van hen vragen. Zoals online afspraken maken, het e-mail-consult en het beeldconsult. Als patiënten en zorgaanbieders daar eenmaal aan gewend zijn, willen ze de stap misschien wagen naar andere functionaliteiten, zoals labuitslagen of medische dossiers delen, online meetwaarden doorgeven, individuele zorgplannen bijhouden en – als laatste stap – online coaching. Via een incrementele aanpak bedenken, communiceren, uitproberen en waar nodig samen herdefiniëren en herontwerpen.

Feedback
Daarnaast kunnen interactieve patiëntportalen en apps prima gebruikt worden voor 'patiënt reported insights and feedback'. Patiënten kunnen op elk gewenst tijdstip portalen en apps bekijken en informatie verschaffen over hun ervaring met de diagnostiek, behandeling en nazorgperiode. Het behandelteam kan de feedback via gestructureerde vragenlijsten verzamelen waardoor benutting van de data voor onderzoek en systematische analyse en verbetering van zorgtrajecten mogelijk wordt.

Een olifant eet je in kleine hapjes
Kortom, stap voor stap eenvoudige diensten aanbieden waar gebruikers echt op zitten te wachten. Dus aan de slag met co-creatie, ook als het om patiëntenportalen gaat en het inbouwen van handige feedback.

Bron: Vilans, Medischcontact.artsennet.nl, januari 2014.

Positieve reviews winnen het van lage prijs

Uit onderzoek onder Amerikaanse consumenten blijkt dat reviews de meeste invloed hebben op de keuze voor een hotel, gevolgd door prijs, totaalrating en TripAdvisor-ranking. Opvallend is dat de bekendheid van het hotelmerk nauwelijks een rol speelt.

Kwaliteit of prijs?
Dit komt naar voren in een scenario-based onderzoek met een representatieve groep deelnemers in de USA. De deelnemers zagen drie sets van drie hotels. Men werd gevraagd een hotel naar eigen wens te kiezen en hun overwegingen daarbij kenbaar te  maken. Het doel van het onderzoek was om te kijken hoe consumenten omgaan met prijsinformatie en niet prijsgebonden informatie bij hun hotelkeuze.

Vier take-aways
De belangrijkste take-aways van dit onderzoek voor hoteliers:

1. Reviews en prijs zijn de belangrijkste beïnvloeders. Reviews zijn belangrijker dan prijs. Gevolgd door totaalrating, TripAdvisor-ranking en bekendheid hotelmerk. Bij negatieve reviews switcht de consument meteen naar een ander hotel. Negatieve reviews halen het hotel van de voorkeurslijst af. Daar kan zelfs een lage prijs niets aan doen.

2. Negatieve reviews hebben een grote impact. Ze halen het hotel direct van de voorkeurslijst af. Een lage prijs of hoge totaalrating kunnen dit niet voorkomen. Consumenten zien reviews als een indicatie voor de huidige kwaliteit van het hotel. Men heeft liever een hotel met betere reviews, dan een hotel met een lagere prijs.

3. Consumenten kiezen het liefst voor een hotel met de laagste prijs. Hoewel consumenten kiezen voor een duurder hotel als het goedkopere hotel slechte reviews heeft, heeft men toch sterk de voorkeur voor de laagste prijs. Als de reviews gelijk zijn, kiest men het goedkoopste hotel. Hotels moeten dus in de gaten houden hoe hun reviews scoren t.o.v. concurrerende hotels (in de ogen van de consument).

4. Consumenten letten alleen op hoge ratings en rankings. Alleen die tellen mee in de besluitvorming. Op alleen gemiddelde en lage ratings en rankings wordt niet gelet, die vindt men niet waardevol en die worden niet betrokken in de besluitvorming.

Klant is niet gek en niet te koop
Het draait dus niet alleen om prijs in de online hotelindustrie. Klantreviews zijn het belangrijkst, gevolgd door prijs. Slechte klantbeoordelingen zijn niet weg te poetsen met alleen een lage prijs of hoge totaalrating. Simpel gesteld en ter illustratie: een totaalrating van 7,9 of 4 sterren en een lage prijs, zijn geen garantie voor succes als de laatste reviews (erg) negatief zijn.

Reviews zijn een actuele indicatie van de geboden kwaliteit. Dat betekent voor iedere hotelier: dagelijks voldoen aan de verwachtingen van de klant. Oftewel, de klant is niet gek en niet te koop.

Bron: Tnooz.com, 2013. Price, ratings and reviews: How consumers process UGC and price when buying a hotel room. guest article by Kelly A McGuire, PhD, SAS Executive Director of Hospitality and Travel Global Practice, and Breffni M. Noone, PhD.

Wendbaarheid en innovatie zorgen voor groei

Innovatieve bedrijven kennen een significant grotere groei dan de gemiddelde onderneming. Belangrijkste strategietrends voor 2014 zijn dan ook innoveren, samenwerken en wendbaarder worden. Dat moet ondernemend Nederland definitief uit de crisis halen.

Innovatie is cruciaal voor toekomstige groei
Dat komt naar voren uit het onderzoek 'Breakthrough innovation and growth' van adviesbureau PwC. Hieruit blijkt dat de meest innovatieve bedrijven de komende 5 jaar een groei van meer dan 60 procent verwachten. Hiermee zou 250 miljard dollar aan extra omzet worden gerealiseerd. De minst innovatieve groepen verwachten over diezelfde periode een groei van 21 procent en 93 miljard dollar extra inkomsten.

PwC voelde in totaal 1.700 executives in meer dan 25 landen en meer dan 30 sectoren aan de tand. 20 procent van de meest innovatieve bedrijven voor de komende 5 jaar een groei voorspellen die 2 keer zo hoog ligt dan het wereldwijde gemiddelde. Die groei is 3 keer hoger dan bij de minst innovatieve ondernemingen.

"De wereld is de voorbije vijf jaar sterk veranderd. Innovatie is voor de meeste bedrijven een belangrijk element van het dagelijkse beleid geworden. Ooit zagen bedrijven een intrede in de Chinese markt de belangrijkste strategie om te groeien. Vandaag is dat innovatie geworden.", aldus de onderzoekers.

80 procent van de grootste innovatoren geeft aan een strategisch plan te hebben om nieuwe projecten te realiseren. Bij de minst innovatieve ondernemingen heeft minder dan de helft van de bedrijven zo'n strategisch plan. De onderzoekers stelden ook vast dat innovatieve bedrijven een grote waarde hechten aan interne en externe samenwerking. 67 procent van de meest innovatieve bedrijven gebruiken sociale media om met externe partners samen te werken. Bij de minst innovatieve bedrijven doet slechts 39 procent dat.

Focus op innoveren en samenwerken
Dit beeld komt overeen met de resultaten uit het onderzoek Strategy Trends 2014 van Berenschot. Volgens dit onderzoek onder 341 ondernemers, bestuurders en topmanagers levert investeren in vernieuwing bijna altijd rendement op. Nederlandse bedrijven die inzetten op innovatie doen het aanmerkelijk beter dan andere bedrijven. Veel bedrijven willen zich dit jaar onderscheiden door te innoveren, zoeken naar naar nieuwe financieringsmogelijkheden en zien heil in meer samenwerking.

De omzet- en winstverwachtingen bij innoverende bedrijven zijn voor 2014 veel rooskleuriger dan die van de rest. Dit komt volgens de onderzoekers doordat elke euro die zij in innovatie investeren dankzij het op de markt brengen van nieuwe producten ruimschoots wordt terugverdiend.

Wendbaarheid en innovatief vermogen essentieel voor groei
Innovatie en wendbaarheid zijn twee essentiële voorwaarden om onze ambitie te realiseren tot hogere groeicijfers te komen. Dat zei minister Kamp van Economische Zaken (EZ) op 14 februari bij de presentatie van de jaarlijkse ‘Staat van de Economie’. “Ons potentieel voor economische groei is boven elke twijfel verheven. Dat is echter geen garantie voor blijvend succes. Ieder land moet zijn positie ieder jaar opnieuw bevechten”, aldus de bewindsman. “Het realiseren van onze groeiambitie vraagt om een wendbare en innovatieve economie”.

Je weet wat je nu te doen staat: wendbaarder worden, samenwerken en innoveren.

Bron: Dutchcowboys.nl, 2013, Breakthrough innovation and growth, PwC en Strategy Trends 2014, Berenschot, 2014. Overheid.nl, 14-02-2014.

Organisaties moeten klanten vaker positief verrassen

Organisaties hebben de klantenservice functioneel gezien steeds beter op orde. Men is bereikbaar en vragen en problemen worden in veel gevallen naar tevredenheid afgehandeld. Voor loyale klanten is echter meer nodig. Toch zegt maar vier procent van de klanten positief verrast te zijn door een bedrijf.

Klantbeleving 
Dat blijkt uit het Nationaal Klantbelevingsonderzoek 2013/2014, gehouden onder ruim 2.000 klanten van dienstverleners in verschillende sectoren. Het laat zien dat een goede functionele klantenservice als ‘vanzelfsprekend’ wordt gevonden.

Opvallende punten uit het onderzoek:

• 37% van de respondenten stelt dat de dienstverlening minder is dan verwacht. => dat zijn de ontevreden klanten.
• 59% van de respondenten stelt dat de dienstverlening conform verwachting is => dat zijn tevreden klanten. 
• 50% van de klanten houdt een positief gevoel over aan het contact met een organisatie => dat zijn klanten die een positief woordje voor je doen als er naar gevraagd wordt.
• 4% van de respondenten zegt positief verrast te zijn =>  Bij deze groep is de basis gelegd om loyale klanten te krijgen, die vaker en meer kopen en zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. 
• Een negatieve beleving wordt twee keer zo vaak gedeeld dan een positieve klantervaring.

Hygienefactor
Organisaties presteren vooral goed bij meer functionele aspecten, zoals bereikbaar zijn, beloftes nakomen en het de klant makkelijk maken. Dit zijn echter hygienefactoren, zogeheten ‘dissatisfies’. Je wint er hoogstens ‘tevreden’ klanten mee. Maar we weten inmiddels dat tevreden klanten geen loyale klanten zijn. Daarvoor is meer nodig, namelijk een 'emotionele klik'.

Emotionele klik
Die emotionele klik krijg je door echte interesse, betrokkenheid en door de klant positief te verrassen. Opvallend in de resultaten is dat de respondenten lage scores geven op de stellingen ‘Organisatie heeft interesse in mij’ en ‘Organisatie geeft mij het gevoel dat ik belangrijk ben’.

Volgens het onderzoek ontbreekt het vaak aan die ‘emotionele klik’. Voor de creatie van loyale klanten moeten organisaties meer inzetten op de emotionele klantbeleving. Want dat is de onderscheidende factor voor aanbevelingsgedrag en loyaliteit. Lees daarover ook mijn blog over het belang van emotionele klanttevredenheid.

“Het feit dat slechts de helft van de klanten een positief gevoel overhoudt aan het contact met een organisatie, geeft aan dat op dit terrein nog veel winst te behalen is.”, aldus de onderzoekers.

Klant positief verrassen
Daar sluit ik mij graag bij aan, rest de vraag: hoe vaak verras jij jouw klanten (op positieve wijze)?

Dat kan ongetwijfeld vaker. Dus aan de slag! Dat kan op tal van manieren. Lees voor wat inspiratie mijn blog uit 2009 over klantverrassers. Ken jij goede voorbeelden, dan hoor ik ze graag.

Bron: Klantcontactmonitor.nl . Nationaal Klantbelevingsonderzoek 2013/2014 van de samenwerkende onderzoekers Integron, Altuïtion en Tele’Train Verint,

Loyale klanten koper vaker met bewuste merkvoorkeur

Loyale consumenten kopen herhaaldelijk het merk én hebben een bewuste voorkeur voor dat merk. Maar die loyale consument blijkt niet per definitie ook de consument die bij een merk betrokken is. En er is ook geen een-op-een-relatie tussen praten over een merk (engagement) en een merk kopen (loyaliteit). Enkele belangrijke conclusie uit het SWOCC-onderzoek ‘De loyale consument’.

Loyale klanten zijn gewild
Loyale consumenten zijn gewild, want meer klantloyaliteit levert (op langere termijn) meer winst op. Veel marketeers houden zich dan ook bezig met het kweken van loyaliteit. Jiska Eelen onderzocht voor kennisinstituut SWOCC hoe je dit het beste kunt aanpakken. Ze voerde een onderzoek uit onder 950 consumenten over verschillende FMCG-merken.

Presentatie van het SWOCC-onderzoek

Jiska Eelen: De loyale consument from SWOCC  

Loyaliteit en aankopen
Het SWOCC-onderzoek wijst uit dat bijna een derde van de consumenten loyaal zegt te zijn aan een A-merk. Loyale consumenten kopen herhaaldelijk het merk én hebben een bewuste voorkeur voor dat merk.

Slechts 3% van de respondenten in het onderzoek zichzelf loyaal aan een huismerk. De huismerkloyaliteit is veel lager dan A-merkloyaliteit, of consumenten associëren merkloyaliteit (nog) niet met huismerken. Er zit voor supermarktketens in ieder geval nog veel potentie in het winnen van loyale huismerkklanten.

Loyaliteit en engagement
Uit het onderzoek komt naar voren dat een loyale consument niet per definitie ook de consument is die bij een merk betrokken is. Eelen benadrukt dat marketeers niet moeten vergeten dat wat mensen zeggen niet altijd is wat mensen doen. Lees mijn eerdere blog daarover.

Eelen geeft aan dat marketinginspanningen via (digitale) media misschien wel leiden tot online actief betrokken consumenten (engagement), maar deze online betrokkenheid hangt niet sterk samen met koopgedrag (loyaliteit). Het verband tussen kooployaliteit en offline merkengagement is juist sterker.
(Net als offline Word of Mouth, dat 95% van alle mond-tot-mondreclame voor zijn rekening neemt).

Consumenten die praten over een merk, kopen het merk niet altijd en consumenten die een merk kopen, praten niet altijd over een merk. Met andere woorden: praatjes vullen (vaak) geen gaatjes.

Bron: SWOCC.nl, MarketingTribune.nl, 2014.