dinsdag 10 juni 2014

8 redenen om te werken aan Strategic Agility

Van reorganisatie naar reorganisatie hollen heeft geen zin, want verandering is de enige constante factor. Oude recepten helpen niet meer voor nieuwe kwalen. Organisaties moeten werken aan hun 'strategic agility' en daar zijn acht goede redenen voor.


Triggers voor Strategic Agility
Er zijn verschillende redenen waarom Strategic Agility (Strategische Wendbaarheid) voor organisaties steeds belangrijker wordt. De belangrijke triggers zijn:

  1. Verkorten van de time-to-market en time-to-operate van nieuwe producten, diensten, processen, netwerken en co-makerships.
  2. Vergroten van de klantgerichtheid door het ontwikkelen van nieuwe klantrelaties, communities, serviceconcepten, klantprocessen en klantinteractiekanalen. 
  3. Vergroten van het innoverend vermogen door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (co-creatie en open innovatie).
  4. Realiseren van een netwerkorganisatie door ondersteuning van nieuwe samenwerkingsverbanden, waardenetwerken en waardeketens.
  5. Sneller kunnen inpassen van nieuwe technologieën voor het bedienen van klanten, ontwerpen, produceren en distribueren van producten en diensten en samenwerken met businesspartners, 
  6. Vergroten van de operationele efficiency door het optimaliseren van werkprocessen, werkstromen, ketenprocessen en communicatieprocessen.
  7. Veranderen van de manier van organiseren, leidinggeven, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen, aangeduid met de term ‘sociale innovatie’. 
  8. Integreren van complexe (distributie)ketens, organisatieoverstijgende werkprocessen combineren en nieuwe samenwerkingsverbanden operationaliseren. 
Met als resultaat: een sterkere markt- en concurrentiepositie en een grotere kans om als bedrijf te overleven.

Van Product Agility naar Strategic Agility 
Het idee van agility is niet nieuw. Al in de vijftiger jaren was agility een hot topic in het leger. Het was de tijd van de koude oorlog en de vraag was wie de slag in de lucht ging winnen. De Amerikanen of de Russen? Daar waar de Russen met hun MIG kozen voor snelheid en vuurkracht ontwikkelde de Amerikanen met hun F15 en F16 gevechtsvliegtuigen die in de lucht superieur waren door hun wendbaarheid. Maar ook in de hedendaagse ‘war on terrorism’ spelen wendbaarheid van mensen en middelen een cruciale rol.

In de jaren tachtig werd het idee populair onder Westerse fabrikanten. Het was de periode van lean production door Japanse bedrijven als Toyota en de opkomst van de ‘Aziatische tijgers’ (Zuid-Korea, Taiwan, Hong Kong en Singapore) die een serieuze bedreiging vormden met hun goede en vooral goedkope producten. Door het fabricageproces meer agile te maken probeerden de Westerse producenten het verloren gegane terrein weer terug te winnen.

De term ‘agility’ werd voor het eerst officieel geïntroduceerd door het Iacocca Institute in 1991 in hun rapport ‘21st Century Manufacturing Enterprise Strategy’. Tien jaar later werd agile in de IT-industrie geïntroduceerd als antwoord op langdurige en kostbare softwareontwikkelingsprojecten. Na product agility, production agility en proces agility zijn we nu aanbeland in de fase van strategic agility .

Oud denken helpt niet meer
Hier wringt voor veel bedrijven de schoen, want oude recepten zoals traditioneel change management, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Albert Einstein zie niet voor niets jaren geleden al: "Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg".

Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bestuurders, directeuren en managers moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Een veel gehoorde uitspraak is niet voor niets dat ‘verandering de enige constante factor’ is.

Bedrijven moeten zich openstellen voor nieuwe ervaringen en sneller leren vernieuwen. Ondernemer Roland Kahn van het mode-imperium Cool Cat zegt het zo: “Vernieuwen is een van de toverwoorden van een op groei gerichte maatschappij. Als je niet doet wat klanten in de toekomst van je verwachten, dan lukt het niet. De nieuwe generatie denkt in dingen die nog moeten gebeuren. Er is nog geen vliegtuig opgestegen om naar de maan te gaan, maar er zijn al wel tickets verkocht”.

Kodak versus Fujifilm
Een voorbeeld van hoe het niet moet: De beroemde Amerikaanse producent van fotoapparatuur Eastman Kodak ging in 2012 failliet. Ondanks dat ze in het bezit waren van zo'n 1100 patenten voor digitale fotografie. Ze wisten de omslag naar het digitale tijdperk maar niet te maken.

Fujifilm deed het anders. Zij zagen de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalden hun chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover “the most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.”

Of simpel gezegd: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen leven. Darwin wist dit al veel langer.

Meer weten? lees dan het boek 'Hoe Agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen' uit 2016 en verkrijgbaar bij Managementboek.nl. Of het boek over 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Ken jij voorbeelden van succesvolle wendbare bedrijven, dan hoor ik het graag!



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen