zaterdag 28 juni 2014

Zorgbestuurders ondernemen te weinig

Uit onderzoek blijkt dat veel zorgbestuurders afwachtend zijn, een defensieve strategie hanteren, onvoldoende ondernemen en te weinig verandervermogen bezitten. Worden deze zorgbestuurders en zorgorganisaties de Free Record Shop's, Kodak's of Polare's van de zorg?


Business as usal?
Onlangs sprak ik een bestuurder van een zorgorganisatie. Hij zag niet veel problemen. Ondanks alle veranderingen zou zijn organisatie de meeste zorg kunnen blijven leveren aan regio’s en gemeenten. Het verlies viel te over zien: 20% minder omzet en 20% lagere tarieven. Helaas kon dat alleen opgevangen worden met flinke bezuinigingen en een fors aantal gedwongen ontslagen. Maar verder ‘business as usual’.

Ontwikkelen van nieuwe vergezichten, visies, missies, ambities, strategieën, innovaties of verdienmodellen? Nee hoor, niet nodig. Enigszins verrast liep ik zijn kantoor uit. De gezondheidszorg gaat enorm op de schop. Ingewijden spreken over de grootste herziening van een zorgstelsel ooit en deze zorgbestuurder praat over ‘business as usual’. Zou dit de bekende uitzondering op de regel zijn, zo vroeg ik mij af?

Defensieve reactie
Nee dus. Zo constateert de SDB Groep op basis van een onderzoek onder 73 zorgbestuurders dat zorgaanbieders vooral kiezen voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams (ook wel ‘zoek het zelf maar uit teams’ genoemd).

Veel zorgbestuurders geven in het onderzoek aan dat de reserves zodanig zijn 'dat ze het nog wel een tijdje kunnen uitzingen'. Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest voor een offensieve strategie door werk te maken van innovatie en een nieuw verdienmodel. Aan het onderzoek van de SDB Groep deden 73 zorgbestuurders en zorgmanagers mee.

Regeren is vooruitzien
Sinds 2000 wordt over ‘gereguleerde marktwerking’ in de zorg gesproken. In 2005 werd de WMO ingevoerd en gingen gemeenten huishoudelijke zorg inkopen. Toch zijn er nu, veertien en negen jaar later, veel zorgorganisaties die de marketing- en verkoopfunctie nog niet goed op orde hebben of worstelen met zaken als (kost)prijsbepalingen en portfoliomanagement. In deze periode vaak resulterend in ‘lichte paniek’ omdat er ‘ineens’ in tientallen gemeenten zorg aanbesteed moet worden en men niet goed weet hoe dit aan te pakken en te controleren.


Onvoldoende verandervermogen 
Focus ligt dus niet op vernieuwen, maar op veranderen. Gaat dat goed? Het is maar hoe je het bekijkt. Veertig procent van de instellingen geeft namelijk aan niet klaar te zijn voor de transities in hun sector. Dat concludeert BDO Accountants en Adviseurs op basis van een enquête onder 248 zorginstellingen.

BDO wijst op basis van de enquête ettelijke risicofactoren aan, zoals de groei van het aantal stakeholders met tegengestelde belangen en de complexe product/marktcombinaties met de hierbij horende portfoliokeuzes. Ook zijn organisaties nog onvoldoende flexibel waar het de personele inzet en informatiesystemen betreft. De groeiende druk op de budgetten maakt het bovendien moeilijk om de kwaliteit van de geleverde zorg in relatie te handhaven. Daarnaast groeien de vastgoed- en financieringsrisico’s. Sommige instellingen krijgen te maken met een vertienvoudiging van het aantal contractpartners. Dit vergt een totaal andere marktbenadering en daar moet je beleid voor maken.

Lukt dat beleid maken? Onvoldoende als we staatssecretaris Martin van Rijn (VWS) moeten geloven. Hij stelt in een schrijven aan de tweede kamer dat met name het verandervermogen van bestuurders verbeterd moet worden willen de ingezette kwaliteitsverbeteringen in de zorg kans van slagen hebben.

Afwachten wordt afgestraft
Maar een afwachtende houding wordt in de regel afgestraft. Zo bleek eerder uit onderzoek van Roland Berger dat ziekenhuizen die in 2007 verlies maakten, drie jaar eerder nog bovengemiddeld presteerden. De druk om te verbeteren verdween door de goede resultaten en acties bleven achterwege. In een markt met kleine marges leidt dit onherroepelijk tot dalende resultaten, aldus de onderzoekers. Nu maar hopen dat de Raden van Toerzicht alert zijn, want die zullen door de debacles bij Meavita, Vestia, Amarantis en al die andere organisaties toch wel gewaarschuwd zijn.

Bestuurders hebben niet opgelet
Volgens Opella-bestuurder Hazelaar hebben collega-zorgbestuurders die zich nu overvallen voelen door de gedwongen sluiting van verzorgingshuizen niet goed zitten opletten. “De trend om langer thuis te wonen is immers decennia geleden ingezet”, aldus Hazelaar in Trouw. “Wie op grond van die maatschappelijke verandering niet eerder actie heeft ondernomen, heeft de ellende echt aan zichzelf te danken.” 


Van besturen naar ondernemen
In 2001 schreef ik voor het eerst over marktwerking en marketing in de zorg. Ik signaleerde toen het probleem dat zorgbestuurders geen ondernemers zijn en dat het een generatie van bestuurders en managers zou duren voordat  die omslag gemaakt zou zijn. Nu dertien jaar later lijkt die voorspelling uit te komen. Zeker omdat bij veel zorgorganisaties op strategisch niveau een professionele invulling van de marketing- en verkoopfunctie ontbreekt.

Bestuurders die voor flexibiliteit kiezen blijven overeind
De veertig grootste zorginstellingen in de ‘care’ hebben in 2013 hun winst zien instorten. Aldus een artikel in het NRC. Het jaarresultaat ging met 69% omlaag. Veel instellingen lijden verlies of verdienen hooguit 1 euro op iedere 100 euro omzet. Ter illustratie twee verschillende organisaties met verschillende strategieën als het om ondernemen en vooruitkijken gaat. Careyn (thuiszorg, verpleging) leed vorig jaar met 18 miljoen het meeste verlies. De organisatie (456 miljoen omzet, circa 10.000 medewerkers) zegt veel last te hebben van de bezuinigingen. Careyn is een complexe wirwar van bedrijfsonderdelen en bv’s, ontstaan uit een lange reeks fusies. Terwijl de omzet met 3 procent slonk, stegen de personeelskosten enorm. Careyn heeft niet snel genoeg inzicht in de cijfers en erkent dat het kostenniveau te hoog is en gaat ingrijpend saneren. Uitblinker in de sector is het Rotterdamse Pameijer (gehandicaptenzorg). Op iedere 100 euro omzet maakte het 8,10 euro winst. Het concern heeft veel vastgoed verkocht en huurt bewust veel om flexibel te zijn, legt een woordvoerder uit. “Wij zijn heel vroeg gaan anticiperen op stelselwijzigingen, al vanaf 2009 hebben wij daar ons strategisch financieel beheer op aangepast.”. Daar waar de een kiest voor omvang, kiest de andere bestuurder voor flexibiliteit.

Zijn zorgbestuurders laat of te laat?
Besturen én ondernemen in de zorg, is geen gemakkelijke klus. Toch lijkt het erop dat veel zorgorganisaties te laat in beweging komen of gekomen zijn. Rest de vraag: gaan deze ‘afwachtende’ zorgbestuurders en zorgorganisaties het redden of worden ze de Free Records Shops, Kodak's of Polares van de zorg?



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen