vrijdag 24 april 2015

4 obstakels voor marketing in de zorg

Marketing in de zorg komt moeizaam van de grond. Dat beeld komt naar voren als we alle signalen, onderzoeken en ervaringen op dit gebied op een rij zetten. Brengen we dit beeld terug tot de kern, dan zijn er vier grote obstakels die de invoering van marketing in de zorg bemoeilijken.


Waarom komt marketing in de zorg moeizaam van de grond?
Deze vraag was de titel van een discussie die afgelopen weken gevoerd werd in diverse discussiegroepen op LinkedIn (zie kader). Aanleiding voor deze discussie was het feit dat we in de zorg inmiddels zo’n tien tot vijftien jaar te maken hebben met ‘gereguleerde marktwerking’ en de vele signalen van zorgmarketeers dat de marketingfunctie in zorgorganisaties maar moeizaam van de grond komt. Kort samengevat komt de stand van zaken op zorgmarketinggebied neer op: weinig strategisch en weinig marketing, veel (interne) communicatie, weinig structuur, veel ad-hoc en weinig invloed, verantwoordelijkheid, mandaat en budget.

Waarom komt marketing in de zorg moeizaam van de grond?
Zorgorganisaties hebben sinds een aantal jaren te maken met 'marktwerking'. Of we dat nu leuk en nuttig vinden of niet. Na de laatste decentralisaties is de turbulentie alleen maar toegenomen. Deze ontwikkelingen vragen van zorgorganisaties meer marktgerichtheid, meer klantgerichtheid en meer wendbaarheid. Toch komt het goed organiseren van de marketingfunctie in veel gevallen maar moeizaam van de grond. We hebben als zorgorganisatie personeel, dus doen we aan HRM. Er gaat veel geld in de zorg om dus doen we aan financieel management. We gebruiken veel ICT dus hebben we ICT-management. En als intramurale instelling hebben we natuurlijk facilitair management en strategisch vastgoedmanagement. Uiteraard ontbreekt ook zorgmanagement niet, etc. We hebben sinds enkele jaren als zorgorganisatie ook te maken met verschillende markten en allerlei soorten klanten, maar een goede structurele aanpak van 'marketingmanagement' ontbreekt maar al te vaak. Rara hoe komt dat toch? [Discussievraag in diverse linkedIn-groepen in april 2015.]

4 obstakels voor marketing in de zorg
Op basis van alle signalen, reacties en onderzoeken uit de zorg, de vele bijeenkomsten van het Zorgmarketingplatform en mijn vijftienjarige ervaring met marketing in de zorg, zie ik vier grote obstakels voor de invoering van marketing in de zorg: (1) onvoldoende noodzaak, (2) onbekend maakt onbemind, (3) zorgmanagers doen het zelf en (4) zorgcultuur past niet.

1. Onvoldoende noodzaak. 
Veel zorgorganisaties voelen ondanks alle veranderingen niet de noodzaak om aan ‘marketing’ te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek onder zorgbestuurders (lees mijn eerdere blog daarover). Zij kiezen veelal voor een defensieve reactie op de transities in de zorg. Ze beperken zich tot het snijden in de kosten, het reduceren van de overhead, het creatief omgaan met eigen vastgoed en het optimaliseren van de organisatie via zelfsturende teams. Veel zorgorganisaties kunnen het naar eigen zeggen financieel ‘nog wel een tijdje uitzingen' en verwachten als ‘regionale zorggrootmacht’, ‘gespecialiseerde zorgaanbieder’ of ‘typische WLZ-aanbieder’ toch wel gecontracteerd te worden.

Of men heeft als dominante zorgaanbieder in de regio nog maar weinig echte concurrentie. In sommige gevallen is de vraag naar zorg groter dan het aanbod waardoor prikkels ontbreken om marktgerichter en klantgerichter te gaan werken. Mocht het financieel toch slecht gaan, dan worden we wel gered door de overheid, zo wordt op veel plaatsen gedacht. Want hoeveel zorginstellingen zijn er de afgelopen jaren failliet gegaan? Slechts een klein aantal zorgaanbieders kiest, naast het efficiënter maken van de organisatie, voor een offensieve strategie door werk te maken van nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen. We weten het allemaal uit de veranderkunde: zonder ‘sense of urgency’ geen verandering.

2. Onbekend maakt onbemind. 
Marketing is een nieuwe discipline voor de zorg. Bestuurders, managers en medewerkers zijn in de regel onbekend met marketing en hebben daar geen professionele ervaring mee. Marketing is ook een containerbegrip. Hierdoor geeft iedereen er zijn eigen invulling aan met Babylonische spraakverwarring tot gevolg. De een denkt bij marketing aan ‘reclame’ en ‘dat doen we niet in de zorg’. De ander roept dat ‘de zorg geen markt is’ en dat we daarom ook niet ‘aan marketing hoeven doen’. Nummer drie vindt ‘marketing iets voor het bedrijfsleven’, want zorgorganisaties zijn ‘niet op winstbejag uit’ en voor nummer vier is ‘marketing hetzelfde als PR’ en ‘dat doen we al’. Nummer vijf wil niet aan die ‘marketingonzin’ meedoen, want het zorgkantoor ‘bepaalt toch wat mogen leveren’. Nummer zes tenslotte zegt dat ‘patiënten helemaal niet kiezen en ook geen keuze hebben’ en ‘dan hoeven we ook niet aan marketing’ te doen.

Natuurlijk speelt ook in de zorg de eeuwenoude vraag of de marketingbaten wel tegen de kosten opwegen (lees mijn eerdere blog hierover). De aversie tegen het systeem van ‘gereguleerde marktwerking’ lijkt bij velen automatisch te resulteren in weerstand tegen het begrip ‘marketing’. Door onbekendheid met de materie hebben zorgbestuurders en managers ook niet door dat veel beleidsbeslissingen in feite pure marketingbeslissingen zijn. Denk aan de keuze voor nieuwe werkgebieden, doelgroepen, producten en diensten. Maar denk ook aan concrete zaken als het benoemen van medische speerpunten, openen van themapoli’s, starten van online behandeling (ehealth), verplaatsen en herbestemmen van zorglocaties, starten van ambulante wijkteams, introduceren van gastvrijheidsconcepten, organiseren van voorlichtingsprogramma’s, het aanbieden van particuliere zorg, het organiseren van de zorgverkoop tot het kiezen van een nieuwe fusie(merk)naam. In die zin wordt er in de zorg meer aan marketing gedaan, dan iedereen misschien wel denkt. Kortom, onbekend maakt onbemind en dat geldt zeker voor marketing in de zorg.

3. Zorgmanagers doen het zelf. 
Bestuurders, directeuren en zorgmanagers blijven graag zelf de (marketing)beslissingen nemen die men altijd al nam. Waarom moet er nu een strategisch marketingadviseur aanschuiven bij het managementteamoverleg? Waarom moet er met een marketingafdeling overlegd worden of de keuze voor speerpuntdoelgroepen en product/marktcombinaties wel goed doordacht is? Waarom wordt een folder niet verstuurd als teamleiders het vragen en wil de communicatiemedewerker bepalen wat de beste manier van promotie is? Waarom moeten we de ‘sales’ evalueren en verbeteren, want onze financieel directeur doet toch altijd de onderhandelingen met de zorgverzekeraar? Wat is het nut van het invoeren van relatiebeheer voor verwijzers, zorgmanagers hebben toch al contact met ze?

Waarom moeten wij in het jaarplan van onze zorgafdeling ineens doelen over omzet, patiënten, verwijzers en tevredenheid opnemen? Het draait toch om productie, medewerkers en kwaliteit van zorg? Allemaal vragen die je in de praktijk in meer of mindere mate tegenkomt als je met zorgmarketing aan de slag gaat. Dit idee van ‘zelf doen’ wordt vaak versterkt door een verkeerd begrip van ‘integraal management’. Daar waar directeuren en managers gewend zijn aan de inbreng van specialisten voor personeel, financiën, facilitair, vastgoed en ICT, ziet men de inbreng van marketingspecialisten niet zitten. Hoe vaak heb jij een zorgmanager horen zeggen: “Hier moet een marketingspecialist bij komen, want van deze zaken heb ik geen verstand.” Als het op marketing aankomt, kent de zorg het gezegde ‘schoenmaker blijf bij je leest’ niet zo goed.

4. Zorgcultuur past niet. 
De vorige punten worden door velen samengevat in het woord ‘zorgcultuur’. Waarbij die zorgcultuur, naast alle positieve zaken, ook staat voor besturen (in plaats van ondernemen), beheren (in plaats van vernieuwen), polderen (in plaats van kordate besluitvorming), gedogen (in plaats van elkaar aanspreken), meepraten (in plaats van overlaten aan specialisten), interne gerichtheid (in plaats van de blik naar buiten), patiënten met een diagnose en zorgvraag (in plaats van mensen met functionele, emotionele en sociale behoeften) en een laag verandervermogen (in plaats van een flexibele organisatie).

Bij zo’n cultuur zie je ook vaak een gebrek aan leiderschap waardoor de aanjaagfunctie voor verandering ontbreekt. Tekenend hiervoor is wat ik een zorgbestuurder hoorde zeggen tegen zijn marketingmedewerker die intern zoekende was en maar niet verder kwam: “Jij moet er voor zorgen dat de zorgdirecteuren jou gaan inhuren voor marketingadvies, dan doe je het goed”. Het resultaat is voorspelbaar: de marketingmedewerker vertrok teleurgesteld en de organisatie worstelt nog steeds met het onderwerp marketing. Cultuurverandering is altijd lastig, maar het zal duidelijk zijn dat de veranderopdracht voor de zorg enorm is als het gaat om meer ondernemerschap, marktgerichtheid, klantgerichtheid en slagvaardigheid. Johan Cruijff zegt het zo: “Elk voordeel hebt zijn nadeel”. Als het om marketing in de zorg gaat, vormt de zorgcultuur eerder een nadeel dan een voordeel.

Koplopers trekken de kar
Dit waren in het kort vier grote obstakels waardoor invoering van marketing in de zorg niet zo snel verloopt, dan je op basis van alle veranderingen en turbulentie in de zorg zou verwachten. Deze obstakels kunnen niet los van elkaar gezien worden en treden vaak in samenhang met elkaar op.

Dat wil echter niet zeggen dat er niets gebeurt op dit gebied. Succesvolle nieuwkomers als Buurtzorg, Thomashuizen, Domus Magnus, De Gouden Leeuw Zorghotel, De Herbergier, Indigo, het Alexander Monroe Ziekenhuis en diverse zelfstandig behandelcentra laten zien dat meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en ondernemerschap geen windeieren legt als je het goed aanpakt. Maar ook bestaande zorgorganisaties als Het Oogziekenhuis, Havenziekenhuis, Maxima Medisch Centrum, Laurens (ouderenzorg), Altrecht (GGZ), Thuiszorg West-Brabant (thuiszorg), Pluryn (gehandicaptenzorg en jeugdzorg), Reade (revalidatiezorg), WIJ (welzijn) en Het Huisartsenteam (eerstelijnszorg) timmeren in meer of mindere mate succesvol met ‘marketing’ aan de weg.

Dit is slechts een kleine greep uit een steeds groter wordende groep zorgorganisaties die serieus met marketing aan de slag zijn. Of men dit nu wel of niet expliciet benoemd heeft. Ook neemt de sense of urgency steeds meer toe want zorgorganisaties worden steeds vaker geconfronteerd met contracten die niet verlengd worden, slechtere voorwaarden, lege zorgappartementen, kamers en bedden en behandelaars en dokters die minder cliënten en patiënten op het spreekuur krijgen.

Koplopers en achterblijvers
Hoewel exacte cijfers ontbreken, schat ik grofweg in dat de verdeling als volgt is: 10-20-50-20. Circa 10% van de zorgorganisaties heeft het marketingdenken omarmd, dat zijn de koplopers waarover we veel lezen in de media en die spreken op congressen en seminars. Gevolgd door 20% van de zorgorganisaties die de noodzaak inzien en bezig zijn om marketing meer handen en voeten te geven. Het grootste deel van de zorgorganisaties (50%) kijkt de kat uit de boom, weet niet zo goed wat het met marketing aan moet of vind het niet nodig en schuift het voor zich uit. De laatste 20%  bestaat uit zorgorganisaties die de omslag niet weten te maken en op termijn gaan verdwijnen. Zoals de grootste thuiszorgorganisatie van Midden-Gelderland, dat inmiddels is opgeknipt en ondergebracht bij andere zorgorganisaties. De hiervoor genoemde percentages verschillen zeker per deelsector, want ziekenhuizen en thuiszorginstellingen zijn al langer bezig met marketing, terwijl intramurale ouderenzorg en jeugdzorg net pas beginnen.

De marketingcheck: herken de noodzaak van marketing in de zorg
Het voert te ver om hier uitgebreid te gaan vertellen wat marketing is, hoe zich dit verhoudt tot de zorgsector en waarom het wel of niet belangrijk is om dat op een professionele manier aan te pakken.  Daar zijn inmiddels genoeg artikelen en boeken over geschreven. Wat dat betreft is marketing ook net een religie. Je gelooft er in, of niet, en je verzamelt vervolgens de antwoorden die bij dat standpunt passen. Om toch een beeld te krijgen of marketing voor jouw zorgorganisatie belangrijk is, kun je onderstaande vragen simpelweg met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoorden.

Marketingcheck:
1. Zorginkopers (overheid, zorgverzekeraar, gemeente, ketenpartner) kunnen besluiten om ons niet meer te contracteren of om minder zorg bij ons in te kopen. JA/NEE.
2. Verwijzers (eerste, tweede en derdelijns) kunnen besluiten om patiënten en cliënten naar andere zorgorganisaties te verwijzen en niet meer naar ons. JA/NEE.
3. Patiënten en cliënten kunnen voor een andere zorgaanbieder kiezen als ze dat willen. JA/NEE.
4. Goed inspelen op de verwachtingen, wensen en behoeften van klanten is voor ons noodzakelijk om ze te kunnen winnen, tevreden te stellen en te behouden. JA/NEE.
5. Wensen, behoeften en zorg- en ondersteuningsvragen van zorginkopers, verwijzers, patiënten en cliënten kunnen veranderen. JA/NEE.
6. Concurrenten kunnen door een beter aanbod de marktpositie van onze organisatie verslechteren. Denk aan de volgende soorten concurrentie: regionaal of landelijk, nationaal of internationaal, uit eigen of uit andere deelsectoren, uit de zorgsector of uit andere branches, met reguliere zorgproducten of met innovatieve oplossingen of substituut oplossingen? JA/NEE.
7. Wij hebben te maken met toenemende concurrentie die onze marktpositie en continuïteit op korte of langere termijn (kunnen) bedreigen. JA/NEE.
8. Nieuwe ontwikkelingen (zoals zelfmanagement en samenredzaamheid) en technologieën (zoals e-health en domotica) bieden onze zorgorganisatie kansen om de zorg doelmatiger (goedkoper), effectiever (beter) en klantvriendelijker te leveren. JA/NEE.
9. Als wij 10% minder omzet realiseren hebben we een probleem. JA/NEE.
10. Als wij 10% minder verwijzingen krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
11. Als wij 10% minder instroom van patiënten/cliënten krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
12. Als wij 10% lagere bezettingsgraad krijgen hebben we een probleem. JA/NEE.
13. Wij hebben behoefte aan een andere invulling van onze intramurale en/of extramurale zorg-, service- en huisvestigings(over)capaciteit. JA/NEE.
14. Wij hebben behoefte aan nieuwe doelgroepen, producten en inkomstenbronnen. JA/NEE.
15. Nieuwe ontwikkelingen en bedrijfsmodellen op het snijvlak van wonen, welzijn, zorg, service en participatie bieden kansen voor nieuwe doelgroepen, producten en inkomstenbronnen. JA/NEE.

Vul de lijst gerust aan met je eigen vragen. Des te meer vragen je met ‘ja’ hebt beantwoord, des te zinvoller en belangrijker het is om op strategisch, tactisch en operationeel niveau op professionele wijze met marketing aan de slag te gaan.

Marketing is een afstemmingsproces
Zoals je aan de vragen kunt zien is ‘marketing’ vooral een afstemmingsproces waarbij je jouw aanbod voortdurend probeert af te stemmen op de (veranderende) vraag uit de markt en de (veranderende) behoeften van zorginkopers, verwijzers, patiënten en cliënten. En dan maakt het in principe niet uit of en in welke mate die markt gereguleerd is.

Want geheel vrije markten bestaan er niet of nauwelijks en alle marktpartijen hebben in principe met dezelfde spelregels te maken. Denk aan de gereguleerde markten voor taxidiensten, post, energie, openbaar vervoer, vlees en zuivel, tabak, alcohol, luchtvaart, telecom en financiële dienstverlening. Het gaat vooral om de dynamiek van de markt en die is in de zorgsector met al zijn transities, stakeholders en kritischer wordende zorginkopers, verwijzers en zorgconsumenten enorm.

Des te turbulenter de omgeving en des te dynamischer de markt, des te belangrijker dit afstemmingsproces is. En des te belangrijker de bedrijfscompetentie ‘marketing’ is. Met het aanstellen van een marketingmedewerker of interne ‘vrijwilliger’ ben je er niet. Verkeerde vormen van zuinigheid die je in de zorg veel ziet. Marketing is geen hocus pocus maar wel een vak apart, net als zorg HRM, ICT en financiën. Die deskundigheid ontbreekt vaak, dus die moet je in huis halen.

Hoe pak je dat aan, marketing in de zorg?
De invoering van zorgmarketing is dus niet zo eenvoudig als het lijkt. Voor meer informatie over een succesvolle aanpak, verwijs ik je graag naar het nieuwe boek ‘Power to the people – Marketing in de zorg’. Power to the people beschrijft hoe je als zorgorganisatie marktgericht wordt en hoe je marketing als nieuwe discipline invoert in de zorg. Power to the people beschrijft hoe zorgorganisatie Pluryn dit vanaf 2008 heeft aangepakt en wat daarbij de belangrijkste lessons learned zijn geweest.

Power to the people bevat praktische inzichten, praktijkvoorbeelden, concepten, ontwerpen en tips. Het vormt daarmee een inspirerend hulpmiddel voor bestuurders, directeuren, managers en medewerkers in de zorg die zich bezig houden met de invoering van marketing in hun zorgorganisatie.

Marktgerichte organisaties maken het verschil
Het is al vaak onderzocht en bewezen: marktgerichte organisaties zijn succesvoller, hebben meer tevreden klanten en hebben meer succes met nieuwe producten en diensten dan minder marktgerichte organisaties. Dus wat mij betreft aan de slag met marketing en vol gas vooruit.

-------------------------///

Meer zorgmarketing
Lees meer over marketing in de zorg (zorgmarketing) op www.indora.nl





1 opmerking:

  1. Hallo Sjors,
    Dank je wel voor je duidelijke verhaal.
    Er is nog wel en 5e reden dat zorgorganisaties te weinig met marketing doen. Zeker als het gaat om zorginnovaties is vaak onbekend hoe dat gefinancierd zou moeten worden. Men weet goed hoe de reguliere zorg wordt vergoed, maar als men overweegt om zaken op te pakken als preventie, vernieuwend patientenonderzoek of multidisciplinaiere scans bijv. bij complexe ziekten en ouderengeneeskunde, dan is er nu ook vaak geen financiering voor en men heeft geen idee waar die financiering vandaan moet komen.

    Groeten
    Maurits von Heijden
    interim adviseur marketing en steeds vaker in de zorg

    BeantwoordenVerwijderen