zaterdag 31 januari 2015

Strategie Quick Scan test strategie kwaliteit

Zonder strategie kan geen organisatie bestaan. Een strategie kun je zien als een actieplan voor het behalen van de lange termijn doelen van de organisatie. Een strategie geeft de noodzakelijke richting en focus en zorgt ervoor dat ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’.


Richting en focus 
De marktomgeving, klanten en concurrenten veranderen snel en ingrijpend. Om als organisatie te kunnen overleven is het noodzakelijk om regelmatig over de toekomst na te denken en daarbij duidelijke strategiekeuzes te maken. Strategie geeft in het kort antwoord op drie vragen: (1) hoe realiseren wij onze ambities en doelen? (2) Hoe bouwen wij (duurzaam) concurrentievoordeel op? (3) hoe spelen wij adequaat in op snel veranderende omstandigheden?

Kwaliteit van strategie
Maar waar moet een goede strategie aan voldoen en hoe herken je een goede strategie? Met behulp van onderstaande Strategie Quick Scan kun je de kwaliteit van jouw strategie bepalen. De quick scan is gebaseerd op een strategietest die door adviesbureau McKinsey is ontwikkeld, aangevuld met toelichtingen, valkuilen en drie actuele strategische onderwerpen.

De Strategie Quick Scan
Hieronder volgen 13 stellingen over strategie. Des te meer stellingen op de organisatie van toepassing zijn, des te beter de kwaliteit van de strategie.

Check 1: Wij realiseren onze ambities en kerndoelen.  (JA / NEE)
Daar gaat het natuurlijk om. Denk aan ambities en kerndoelen op het gebied van marktleiderschap, groei in marktaandeel, beter scoren dan de markt en concurrentie, omzet en winstgevendheid, aanboren van nieuwe markten en doelgroepen, ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (innovatie), sociaal ondernemerschap en/of financieel resultaat. Dit is de belangrijkste check, want als je je doelen niet haalt, heb je geen effectieve strategie. Steeds vaker worden harde (financiële) doelen aangevuld met 'zachte' en 'hogere' doelen zoals reputatie, klanttevredenheid, geluk en duurzaamheid. Valkuil: vage ambities en het ontbreken van marktgerichte continuïteitsdoelen.

Check 2: Wij hebben een uniek voordeel t.o.v. concurrenten.  (JA / NEE)
Dit gaat over het hebben van langdurig concurrentievoordeel door bijvoorbeeld de grootte van het marktaandeel (schaalgroottevoordelen), bijzonder businessmodel, unieke kennis, geografische ligging, regionale verankering, innoverend vermogen, patenten, exploitatierechten of bijzondere vaardigheden in het regisseren van netwerken en smeden van coalities. Valkuil: denken dat basale, vaak zelfbenoemde, organisatiesterkten langdurig concurrentievoordeel opleveren.

Check 3: Wij richten ons op goed gedefinieerde doelmarkten en doelgroepen.  (JA / NEE)
Het kiezen van de juiste doelmarkten en doelgroepen, op het juiste segmentatieniveau, is nodig voor effectieve marketingacties. Marktsegmenten en doelgroepen worden vaak grofmazig gekozen waardoor het gericht toewijzen van schaarse mensen, middelen en budgetten lastig is. De keuze ‘waar’ te concurreren blijkt voor ondernemingssucces vaak belangrijker te zijn dan de keuze ‘hoe’. Valkuil: markten en doelgroepen definiëren vanuit de organisatiestructuur en niet vanuit de marktstructuur.

Check 4: Wij spelen in op onomkeerbare trends.  (JA / NEE)
Een goede strategie richt zich niet alleen op de bestaande situatie (status quo), maar houdt expliciet rekening met onomkeerbare trends. Extrapoleer niet alleen vanuit het verleden, maar let ook op mogelijk disruptieve ontwikkelingen die op de loer liggen. Welke trends en ontwikkelingen bieden voor de organisatie op korte en langere termijn grote kansen (of bedreigingen) en speel je daar voldoende op in? Valkuil: de impact van trends en het belang van ‘mislukte’ innovaties en marktexperimenten onderschatten.

Check 5: Onze strategie is gebaseerd op zelf opgebouwd strategisch inzicht.  (JA / NEE)
Algemene informatie over sectoren, marktontwikkelingen, aanbieders, consumentengedrag en technologie is vaak globaal en voor iedereen beschikbaar. Vaak niet genoeg voor het uitvoeren van scherpe analyses en het verkrijgen van dieper liggend inzicht waarover jij alleen beschikt. Daarvoor is ‘business intelligence’ nodig, voor het opbouwen van werkelijk marktinzicht en klantinzicht (customer insight). Valkuil: denken dat je wel weet hoe markten, concurrenten en klanten in elkaar zitten.

Check 6: Onze strategie houdt rekening met onzekerheid.  (JA / NEE)
Strategie gaat over de toekomst en die is per definitie onzeker. Het is daarom belangrijk een beeld te hebben van verschillende niveaus van onzekerheid die kunnen optreden en welke externe factoren daarbij naar verwachting de grootste invloed hebben. Op grond daarvan kunnen onzekerheidsfactoren gereduceerd en verschillende scenario’s opgesteld worden. Valkuil: aannemen dat de toekomst zich laat voorspellen en dat geplande uitkomsten ook gerealiseerd worden.

Check 7: Wij zijn in onze strategie zowel vasthoudendheid als flexibel.  (JA / NEE) 
Succesvol zijn is een combinatie van vasthoudendheid (koers houden) en flexibiliteit (tijdig inspelen op veranderende omstandigheden). Die combinatie levert altijd spanning op en is één van de lastigste strategische uitdagingen. Want welke keuzes voer je wanneer door? Dit kun je oplossen door te werken met verschillende soorten keuzes. Zoals vasthoudendheid in enkele cruciale strategische keuzes en flexibiliteit om andere keuzes uit te stellen en te wachten op het juiste moment. Valkuil: strategie als iets vaststaand zien en onvoldoende ruimte inbouwen voor voortschrijdend inzicht.

Check 8. Onze strategie is gebaseerd op objectieve informatie.  (JA / NEE)
Strategie is mensenwerk en mensen nemen veel beslissingen vanuit hun onbewuste, op gevoel, intuïtief of met vooringenomenheid. Daarbij worden volgens wetenschappers veel ‘denkfouten’ (‘bias’) gemaakt zoals zelfoverschatting (self-serving bias), alleen succesverhalen zien (surviver bias),  tunneldenken (conformation bias) en kuddegedrag (social proof bias). Het resultaat laat zich raden. Dit kun je voorkomen door te werken met een uitgebalanceerd strategieteam, gebruik van feitelijke gegevens, toetsen van hypotheses en het gebruik van ‘vreemde ogen’ in het strategieproces. Valkuil: denken dat mensen, ook bestuurders, directeuren en topmanagers, rationeel denkende wezens zijn.

Check 9. Er is voldoende vertrouwen in onze strategie om deze uit te voeren.  (JA / NEE)
Er moet echt vertrouwen zijn in de strategie, wil die succesvol kunnen zijn. Niet alleen bij het gehele topmanagement, maar ook bij sleutelspelers in de organisatie en andere stakeholders zoals aandeelhouders. Het strategieproces moet zich dus ook bezig houden met het kweken van vertrouwen bij alle interne en externe partijen. Mensen moeten weten wat de strategie inhoudt, wat dat voor hen betekent en wat er van ze verwacht wordt. Valkuil: medewerkers die de strategie moeten uitvoeren niet betrekken bij het strategievormingsproces.

Check 10: Onze strategie is vertaald naar een concreet actieplan.  (JA / NEE)
De strategie moet vertaald worden naar een actieplan waarin beschreven staat hoe je van de huidige naar de gewenste situatie komt en hoe je onderweg omgaat met onzekerheden en veranderende omstandigheden. Het moet antwoord gegeven op de vraag: wie doet wat, wanneer, waarmee en waarvoor? Voor de organisatie betekent dat vaak een organisatie- en cultuurverandering die minder maakbaar is dan gedacht. Geen strak projectplan, maar een programma- en ontwikkelplan. Valkuil: het actieplan niet de aandacht, mensen, middelen en budgetten geven die het nodig heeft.

Check 11: De strategie vergroot onze strategische wendbaarheid.  (JA / NEE)
Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden. Strategische wendbaarheid wordt cruciaal voor het succes en voortbestaan van het bedrijf. Er zijn vier bouwstenen voor het realiseren van strategische wendbaarheid: externe gerichtheid (de blik naar buiten), verbindend leiderschap binnen en buiten de organisatie (goed voorbeeld doet volgen), flexibele werkorganisatie (zelforganiserende eenheden) en flexibele processen en ICT (modelleren en genereren). Valkuilen: vasthouden aan een starre hiërarchische top-down benadering.

Check 12: De strategie vergroot ons innoverend vermogen.  (JA / NEE)
Bedrijven en producten leven steeds korter. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd. Om te kunnen overleven moeten organisaties structureel (leren) innoveren. Succesvol innoveren lukt alleen met de juiste innovatieambities, -strategie en -cultuur. Bewaak de strategische samenhang van innovaties en innoveer in de core-business met nieuwe versnellende technologieën. Valkuil: werken met adhoc innovatieprojecten en ‘loslopende’ innovatiemanagers.  

Check 13: De strategie is gebaseerd op klantgedreven ondernemen.  (JA / NEE)
Het betrekken van klanten, leveranciers en samenwerkingspartners bij strategie en innovatie kan veel voordeel bieden. Dat kan via cocreatie, crowdsourcing, communities, platformen en open innovatie. De nauwere klantbetrokkenheid leidt direct en indirect tot tal van baten. Zoals betere ideeën en producten, kostenbesparingen en snellere marktintroductie. Klantenbinding en klantloyaliteit worden als vanzelf versterkt met als resultaat minder klantverloop, meer herhaalaankopen en meer merkambassadeurs en fans. Valkuil: denken dat je wijsheid alleen in pacht hebt.  

Jouw score?
Des te meer stellingen op de organisatie van toepassing zijn, des te beter de kwaliteit van de strategie. Heb je slechts enkele keren ‘ja’ gescoord, dan is dat geen verrassing. Uit onderzoek van McKinsey onder 2135 topmanagers blijkt namelijk dat maar een klein deel van de bedrijven naar eigen zeggen aan meer dan drie stellingen (van de eerste tien) voldoet. Er is dus nog veel winst te behalen als het gaat om het verbeteren van de fundamenten van de bedrijfsstrategie.

Startpunt voor strategietraject
Zo’n quick scan geeft niet het ultieme antwoord op hoe een goede strategie er precies uit moet zien. Het is vooral bedoeld als hulpmiddel om de vaak warrige en willekeurige discussies over ‘strategie’ meer structuur, inhoud en handvatten te geven. Vul de quick scan dan ook gerust aan met een of meer stellingen die op jouw specifieke situatie van toepassing zijn.

Bij de start van een strategietraject kan het helpen om deze Strategie Quick Scan met de belangrijkste sleutelspelers uit te voeren. Je krijgt dan een gezamenlijk beeld van wat strategie is, welke onderwerpen een rol spelen, waar het bij de huidige strategie aan schort en welke strategische onderwerpen naar de toekomst toe meer aandacht nodig hebben. Denk bij dit alles aan wat wijlen Winston Churchill ooit gezegd heeft: "Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken".

Van concurrentievoordeel naar innovatiesnelheid
De test van McKinsey (uit 2011) leunt sterk op het gedachtegoed van Michael Porter. Deze Amerikaanse professor aan de Harvard Business School zette 35 jaar geleden de begrippen ‘sustainable competitive advantage’ (duurzaam concurrentievoordeel) en ‘competitive strategy’ (concurrentiestrategie) wereldwijd op de kaart.

Maar het gaat niet langer meer om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten, maar om innovatiesnelheid in zogenoemde arena's. Dat stelt Rita McGrath, professor aan de Columbia Business School, in haar boek ‘The End of Competitive Advantage’. Zij is hiermee niet de eerste criticaster op het concept van duurzaam concurrentievoordeel en het 'vijfkrachtenmodel'. Eerder schreef ik al over de noodzaak van 'strategische wendbaarheid' in het boek Strategic Agility.

Door globalisering, branchevervaging en grote technologische veranderingen die zich continu voortdoen, wordt het opbouwen van duurzaam concurrentievoordeel steeds moeilijker. Concurrentievoordelen zijn steeds vaker tijdelijk en van voorbijgaande aard. Bedrijven moeten sneller innoveren en voortdurend nieuwe strategische initiatieven ontplooien, anders worden ze ingehaald. Innovatie moet het belangrijkste proces worden binnen bedrijven en dat vraagt om een geheel nieuwe mindset met nieuwe strategische en operationele vaardigheden.

Volgens vele kenners staan we aan het begin van een digitale revolutie die net zo ingrijpend zal zijn als de industriële revolutie honderd jaar geleden. De digitale opbouw van de afgelopen dertig jaar (internet, digitalisering van producten en diensten, sociale media, mobiel, computerkracht, etc.) heeft slechts het fundament gelegd voor alles wat nog komen gaat. Anders gezegd: de gouden eeuw voor innovaties is (opnieuw) aangebroken. De innovators van vandaag, zijn de winnaars van morgen.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet: strategie telt nog steeds
Strategische wendbaarheid wint dus aan belang. In het onderzoek 'The State of Strategy Today' van consultancybedrijf A.T. Kearny zegt 80 procent van de leidinggevenden wereldwijd, wendbaarheid belangrijker te vinden dan strategie. Slechts 19 procent gelooft dat anno 2015 het behalen van competitief voordeel mogelijk is door een onderscheidende strategie.

Het onderzoek toont echter aan dat bedrijven met een langetermijnstrategie (5 jaar of langer) veel beter presteren. Deze bedrijven hebben een succespercentage van 85%, terwijl bedrijven met een korte termijn strategie (< 5 jaar) en bedrijven die ad hoc strategische beslissingen nemen minder vaak succesvol zijn – respectievelijk 53% en 46%.

Met wendbaarheid alleen ben je er niet en het is zeker geen vervanger van strategie. Misschien komt de weinig enthousiaste houding  over strategie door de obstakels die in het onderzoek The State of Strategy Today genoemd worden zoals: gebrek aan begrip van toekomstige trends (88%), te veel top-down gericht (84%), onvoldoende logische denkprocessen (87%) en gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie (90%).

Strategie is noodzakelijker dan ooit om de 'stip op de horizon' helder te krijgen (waar willen we heen?), de juiste koers te bepalen (hoe komen we daar?) en de interne organisatie te mobiliseren (wat moeten we doen?). Strategische wendbaarheid is vervolgens nodig om snel en goed in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bij te stellen.

Begin met het waarom?
Maar het begint natuurlijk met een inspirerende en betekenisvolle visie en missie. Waarom bestaat de organisatie? Wat is het hogere doel? Wat wil je bereiken? Wat draag je bij aan een betere wereld? Hoe gedreven en consistent is de organisatie daarin? Organisaties moeten een authentiek verhaal ontwikkelen en daaraan vasthouden. Het doel van de organisatie moet kloppen en passen bij de organisatie. Mensen kopen en werken graag bij een inspirerend en optimistisch bedrijf. Een sterke 'why' zorgt ervoor dat het bedrijf niet in de war raakt bij tegenslag of als de omstandigheden veranderen. Wat is jouw ‘why’?

Meer weten
Heb je vragen over de strategie van jouw eigen organisatie of zoek je ondersteuning bij het uitstippelen van een strategie, neem dan contact op.

Bron:
Artikel 'Have you tested your strategy lately?', Bradley, Hert en Smit, McKinsey Quarterly, 2011. Aangevuld met toelichtingen, valkuilen en drie actuele strategische onderwerpen.

Enkele andere interessante bronnen over strategie:
- Michael Porter – De essentie van competitie en strategie, J. Margretta.
- Concurrentievoordeel (Competetive Advantage), M. Porter.
- Concurrentiestrategie (Competitive Strategy), M. Porter.
- The End of Competitive Advantage, R. McGrath.
- De Blauwe Oceaan (Blue Ocean Strategy) - W. C. Kim en R. Mauborgne.
- Discipline van marktleiders - Treacy en Wiersema.
- Marktgericht strategisch beleid - D. A. Aaker.
- Het geheim van een goede strategie - R. Rumelt.
- Ster-ondernemingen - H. Bakker en M. Boersma.
- Zomerspelers - C. Velthuis.
- Groeimodellen - Creeer nieuwe business - Y. Mandour, K. Brees, R.Wening.
- Differerentieren moet je leren - J. Trout en S. Rivkin.
- CRM in de praktijk - S.  van Leeuwen.
- Klant in de driver’s seat - S. van Leeuwen.
- Strategic Agility – M. Hulshof, S. van Leeuwen en J. Meijer.
- Het begint met waarom - S. Sinek.
- Exponentiële organisaties - S. Ismail en Y. van Geest.
- De kracht van platformen - M. Kreijveld.
- Big Bang Disruptions - L. Downes en P. Nunes.




Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen