dinsdag 30 augustus 2016

Recensie van Hoe agile is jouw strategie? boek

Het boek Hoe agile is jouw strategie? beschrijft hoe organisaties sneller, wendbaarder en daardoor succesvol kunnen worden en blijven. Dit Nederlandse boek over 'strategische wendbaarheid' (strategic agility) is erg goed ontvangen en te bestellen op Managementboek.nl.


Hoe agile is jouw strategie? is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 en geselecteerd voor de longlist voor Managementboek van het Jaar 2017. Het beste Nederlandse boek over snel en wendbaar ondernemen.

Een korte samenvatting van enkele recensies van Hoe agile is jouw strategie? Het boek kun je raadplegen en bestellen op Managementboek.nl

Eric van Arendonk RM op Nima.nl: 
“Sjors van Leeuwen geeft je met het boek Hoe agile is jouw strategie? genoeg handvatten om wendbaar te worden en te blijven. Zijn ondertitel van het boek: ‘zo kun je snel en wendbaar ondernemen’ maakt hij dan ook geheel waar. Dit toegankelijke boek over een belangrijk actueel onderwerp leest lekker weg en de actuele voorbeelden maken de inhoud heel herkenbaar. Na het lezen ben je je bewust hoe agile jouw strategie wel is en dat is precies wat het boek je beloofd heeft. Knap hoe hij dit dicht bij de lezer weet te brengen. Hoe agile is jouw strategie? zal je zeker nieuwsgierig maken.”

Ger Post op Managementboek.nl:
“Hoe agile is jouw strategie? is het eerste Nederlandstalige boek dat zich richt op strategische wendbaarheid. Hoewel uit de literatuurlijst achterin het boek blijkt dat de auteur een flinke boekenkast vol heeft gelezen voor het schrijven van dit boek, verzandt het geen moment in theoretische uitweidingen. Dankzij vele praktische voorbeelden biedt hij de lezer inzichten en inspiratie om tot een agile strategie te komen voor de eigen organisatie. Hoe agile is jouw strategie? is een boek voor managers die serieus aan de slag willen gaan met het wendbaar maken van de organisatie. Dit boek biedt daarvoor een mooie inspiratiebron.”

Jean Quaedvlieg (Merchandise Academy) op Managementboek.nl:
“Hoe Agile is jouw strategie? is een helder geschreven, vlot leesbaar en goed gestructureerd business boek met betrekking tot het thema strategische wendbaarheid, een noodzaak voor iedere organisatie om in de huidige VUCA wereld te kunnen overleven. Het boek beschrijft vele klassieke en actuele strategiethema's die als onderbouwing voor het wendbaar ondernemen dienen. Een boek dat inspireert tot nadenken over de strategie van de organisatie waarin je werkzaam bent.”

Rense Duursma (customer journey manager Eneco) op CustomerFirst.nl:
"Van Leeuwen neemt je uitvoerig mee in het nut van strategische wendbaarheid. Dat doet hij aan de hand van vele (ook actuele) praktijkvoorbeelden. Door aan het einde van ieder hoofdstuk de specifieke take-aways te delen, biedt de auteur bovenal ‘snackable content’ die praktisch hanteerbaar is. Resumerend heeft dit boek meerwaarde voor een grote doelgroep en biedt het inspiratie in ieders eigen reis om strategische wendbaarheid in de organisatie te verankeren."

Redactie Managementboek.nl en Management Summaries:
"Twaalf keer per jaar selecteert onze redactie vier boeken, waarvan we vinden dat managers en professionals bekend moeten zijn met de inhoud. Wij beschouwen uw boek - Hoe agile is jouw strategie? - ook als zo'n belangwekkend boek." Hoe agile is jouw strategie is opgenomen in de voorselectie voor de verkiezing van Managementboek van het Jaar 2017.

Platform voor Innovatie in Marketing (PIM): 
Hoe agile is jouw strategie? is met negen andere boeken genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016. Aldus de jury: "Het belangrijkste criterium voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 geldt in hoeverre de auteur erin geslaagd is vernieuwende inzichten in het marketing vakgebied weer te geven. Daarnaast moet het boek in de periode 3e kwartaal van 2015 tot en met juli 2016 zijn gepubliceerd, vanuit het Nederlands talige marketing vakgebied zijn ontstaan en inhoudelijk een duidelijk raakvlak met marketing hebben."

Het boek kun je raadplegen en bestellen op Managementboek.nl


Ik wens je veel leesplezier en hoor graag jouw reactie over het boek!



zondag 28 augustus 2016

Klant met emotionele klik is meest waardevol

Klanten die een emotionele band hebben met bedrijf of merk, zijn veel loyaler en zijn bereid meer te betalen dan klanten die gewoon ‘zeer tevreden’ zijn. Maar hoe krijg je die emotionele klik met jouw klanten?


Emotionele band
Uit onderzoek van Scott Magids, Alan Zorfas en Daniel Leemon blijkt dat klanten die een ‘emotionele connectie’ hebben met een bedrijf of merk, veel loyaler zijn en bereid zijn meer te betalen dan klanten die geen emotioneel band hebben. In het onderzoek is gekeken naar tientallen bedrijven in diverse markten en productcategorien.

Wat bleek? Klanten met een emotionele band met een merk zijn gemiddeld maar liefst 52 procent waardevoller dan consumenten die gewoon (functioneel) ‘zeer tevreden’ zijn.

Stapsgewijs verbeteren
De onderzoekers zagen dat klanten waardevoller werden naarmate de emotionele band met het bedrijf of merk sterker werd. Van (1) geen emotionele connectie  tot (2) zeer tevreden tot (3) ervaren merkonderscheid tot (4) volledige emotionele connectie.

Belangrijkste emotionele motivators
De onderzoekers brachten, uit de honderden emotionele drivers, de 10 belangrijkste emotionele motivators in kaart. Emotionele factoren die het grootste effect hebben op de klantwaarde. Deze tien high-impact emotionele motivators zijn:

Stand out from the crowd 
Project a unique social identity; be seen as special.

Have confidence In the future 
Perceive the future as better than the past; have a positive mental picture of what’s to come

Enjoy a sense of well-being 
Feel that life measures up to expectations and that balance has been achieved; seek a stress-free state without conflicts or threats.

Feel a sense of freedom 
Act independently, without obligations or restrictions.

Feel a sense of thrill 
Experience visceral, overwhelming pleasure and excitement; participate in exciting, fun events.

Feel a sense of belonging 
Have an affiliation with people they relate to or aspire to be like; feel part of a group.

Protect the environment 
Sustain the belief that the environment is sacred; take action to improve their surroundings.

Be the person I want to be 
Fulfill a desire for ongoing self-improvement; live up to their ideal self-image.

Feel secure 
Believe that what they have today will be there tomorrow; pursue goals and dreams without worry.

Succeed in life 
Feel that they lead meaningful lives; find worth that goes beyond financial or socioeconomic measures.

Ontwerp de juiste klantbeleving
De kunst is nu om de klantbeleving die je biedt, aan te laten sluiten op deze emotionele motivators. Of zoals Tony Hsieh, CEO van Zappos zegt: “Every call is perceived as a way to make a positive emotional connection with a customer”.

Emotionele en onbewuste klant
Helemaal nieuw zijn deze bevindingen niet. Eerder schreef ik al dat het gaat om emotionele klanttevredenheid en onbewuste klanttevredenheid en de emotionele band met merken. Lees meer daarover in mijn boek CRM in de praktijk.

Bron: The New Science of Customer Emotions, by Scott Magids, Alan Zorfas, Daniel Leemon, Harvard Business Review, 2015.



woensdag 24 augustus 2016

Interview met Sjors van Leeuwen over Agile ondernemen

Sjors van Leeuwen schreef het boek Hoe Agile is jouw strategie?, waarin visies, ideeën en ervaringen uit de praktijk inzichten geven hoe een organisatie agile kan worden. Managementboek.nl voelde Sjors van Leeuwen aan de tand over zijn nieuwe boek en de noodzaak van snel en wendbaar ondernemen. 'Agility is geen hype.'


U heeft zo’n beetje alle boeken over ‘Agile’ gerecenseerd. Wat voegt uw boek toe aan deze literatuur?
Ik heb wel zes boekenplanken met boeken gelezen over agile. Negen van de tien Nederlandse boeken gaan over flexibel werken in ICT-teams en projecten met scrum en dergelijke, waar agile zo’n vijftien jaar geleden is ontstaan, en of dat ook toegepast kan worden in bijvoorbeeld marketing of HR. Mijn boek gaat vooral over ‘strategische wendbaarheid’, dat is een heel andere invalshoek. Daarover zijn wel Engelstalige boeken geschreven, maar die zijn een beetje aan Nederland voorbij gegaan. Strategische wendbaarheid is niks nieuws, hoewel je de huidige tijd niet kunt vergelijken met die van 50 jaar terug. Wel is een kantelpunt dat tot voor kort veranderingen gezocht werden binnen bestaande structuren, met reorganisaties, uitbestedingen en bezuinigingen. Maar daarmee red je het niet meer, want je zit nog steeds met die oude, hiërarchische structuren uit het industriële tijdperk met koninkrijkjes en silo’s. Daar is de rek uit.

Is agility een hype?       
Agility is een buzzword, maar de onderliggende trend is geen hype. Je moet als organisatie sneller en wendbaarder worden. Dus ook sneller je beleid en strategie toetsen en indien nodig, aanpassen. In de zorg zie je dat organisaties vaak traditioneel georganiseerd zijn, dus ook de strategie en de besturing. Een keer per jaar wordt een globale kaderbrief opgesteld, dat duurt maanden. Vervolgens gaan  locatiedirecteuren en managers hun jaarplan maken. Dat duurt ook maanden. Voordat dit plan dan weer is goedgekeurd... En vervolgens is het eigen plan heilig voor de rest van het jaar. Maar de wereld is complex en verandert steeds sneller. Je moet misschien wel veel sneller gaan bijsturen en over business units heen prioriteiten stellen en met resources schuiven. Het is beter om met een aantal strategische hoofdpunten te werken en minder met statische jaarplannen. Je ziet in de praktijk dat bedrijven steeds vaker kiezen voor een hybride concurrentiestrategie, want klanten willen een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. We leven in een én/én-tijdperk.

In de zorg werkt men toch juist al met zelfsturende teams?
Klopt, maar zelfsturing bestaat niet. Teams kunnen wel zelf organiserend zijn, maar je moet doelen, resultaat, kaders, coaching heel duidelijk aangeven. Hoe zorg je ervoor dat iedereen aan bod komt? Hoe zorg je ervoor dat teamleden elkaar niet de tent uit vechten? Hoe zorg je ervoor dat kennis in teams wordt gedeeld, als het ene team bijvoorbeeld in Nijmegen zit en het andere in Apeldoorn? In de zorg zijn hele middenmanagementlagen eruit bezuinigd, want dat zouden zelforganiserende teams gaan doen. Maar doordat er geen goede context was, ging er veel fout. Zonder randvoorwaarden krijg je stuurloze teams. Een flexibele werkorganisatie is ook maar een van de dingen die je moet regelen, de rest wordt vaak vergeten.

Wat is belangrijk bij strategische wendbaarheid?
Ten eerste draait het om externe gerichtheid; hoe zorg je ervoor dat je sneller de juiste signalen oppikt en vertaalt naar je strategie en organisatie? Er zijn allerlei manieren waarop je dat kan verbeteren. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een uitkijkpost openen in Silicon Valley, gaan werken met open innovatie platformen of meer gaan samenwerken met klanten.

Ten tweede is het zaak de buitenwereld met de binnenwereld van een organisatie te verbinden via verbindend leiderschap. Een organisatie moet een sterk topteam hebben dat de strategische agenda bepaalt op basis daarvan organisatie breed prioriteiten stelt. Verbindend leiderschap hoort op alle niveaus van de organisaties te zitten en moet mensen enthousiasmeren, inspireren en ervoor zorgen dat die zelforganiserende teams dezelfde kan op gaan. Dat is een heel andere manier van leidinggeven dan – pak hem beet – functioneel leidinggeven op basis van hiërarchische posities en macht. De derde pijler is een flexibele werkorganisatie op basis van zelforganisatie.

In die derde pijler kom je ook op vraagstukken als: hoeveel mensen nemen we vast in dienst en wat is onze flexibele schil? Er zijn organisaties die zweren bij vaste teams, juist vanwege het vasthouden van kennis en ervaring. Sommige organisaties hebben een hybride vorm, die hebben wel vaste teams maar op bepaalde innovatieve projecten kunnen mensen zich aanmelden. En er zijn organisaties die alleen met flexibele teams werken. Maar hoe bouw je dan kennis op en hoe hou je dit vast in de organisatie?


Hoe kan standaardisatie ervoor zorgen dat een organisatie flexibeler wordt?
Dat lijkt een paradox, inderdaad. De vierde pijler gaat over het flexibel inrichten van bedrijfsprocessen en de ICT door standaardisatie,  en modularisatie en concepten als Lean en Six Sigma. Door te werken met ‘plug-and-play bouwstenen’ kun je processen en producten sneller re-configureren als dat nodig is. Verder is het van belang dat teams snel kunnen acteren op vragen uit de markt. Dus niet via lange besluitvormingstrajecten waarin bij verschillende lagen om toestemming wordt gevraagd. Bij sommige bedrijven mogen werknemers tot duizend euro  zelf uitgeven om problemen van klanten op te lossen, dat hoeven ze niet meer eerst aan de baas te vragen. Zelforganisatie kan de wendbaarheid vergroten. Om een netwerk te verslaan, moet je een netwerkorganisatie worden, realiseerde het Amerikaanse leger zich. Zo werkt het misschien ook wel voor het bedrijfsleven.

U introduceert in uw boek de ‘rolling strategy’. Wat is dat?
Daarbij kijk je vooruit en redeneer je terug in plaats van dat je vanuit het verleden naar de toekomst extrapoleert. Vooruitkijken betekent dat je vanuit jouw ambitie en ‘hogere doelen’, de belangrijkste strategische punten neerzet. Vervolgens realiseer je die strategie met een eloa-cyclus (experimenteren, leren, optimaliseren – of stoppen – en accelereren). Coolblue is een goed voorbeeld. Men verkocht alleen online, maar kreeg vragen van klanten of ze ook winkels hadden. In de traditionele gedachte ga je dan eerst onderzoeken hoeveel winkels je gaat openen en een marktonderzoek doen. Daaruit blijkt dan bijvoorbeeld dat vijftig winkels ideaal is, maar dat is ook een groot risico.

Bij Coolblue hebben ze één winkel geopend in Utrecht, vooral vanuit service-oogpunt, maar toen bleek bij toeval dat de verkoop in wijde omtrek van die winkel met maar liefst 30 procent steeg. Naar aanleiding van dit ‘experiment’ gaat Coolblue nu meer winkels openen. Zo’n aanpak kan natuurlijk niet altijd en overal, maar je kunt wel vanaf het allereerste denkproces sneller toetsen en bijsturen. Er zijn allerlei manieren te verzinnen waarop je de cyclus kunt verkorten zodat je sneller kunt bijsturen, Coolblue kan in een middag uitrekenen wat een winkel kost en vervolgens besluiten om die winkel een jaar lang neer te zetten en te kijken hoe dat loopt. De risico’s bij zo’n eloa-aanpak zijn kleiner dan bij een traditionele aanpak.


Het interview is gepubliceerd op Managementboek.nl. De eerste recensies zijn erg positief. Lees de samenvatting van drie recensies van Hoe Agile is jouw strategie? die op Managementboek.nl gepubliceerd zijn.

Het boek Hoe Agile is jouw strategie is te koop op Managementboek.nl. Ik ben benieuwd naar jouw reactie!




zondag 21 augustus 2016

Ondernemer in 100 dagen

Ondernemers en startups zijn belangrijk voor de Nederlandse economie. Zij zorgen voor groei en werkgelegenheid. Toch lukt het maar weinig ondernemers de eerste vijf jaar van hun bestaan te overleven. Het idee was natuurlijk briljant, maar helaas zat de klant er niet op te wachten, raakte het geld snel op of was de prijsstelling verkeerd. Omdat een goed begin het halve werk is, is er nu het boek ‘Ondernemer in 100 dagen’ waarmee je de kans op ondernemingssucces aanzienlijk vergroot.


Goed voorbereid van start
Thomas Blekman schreef het boek ’Ondernemer in 100 dagen’ om (startende) ondernemers te helpen om een goed verdienmodel te ontwikkelen en ook nog eens de eerste omzet te realiseren binnen honderd dagen. Blekman is ondernemer, spreker en doceert aan de RSM Erasmus Universiteit en is gebiologeerd door succesvol ondernemerschap. Zijn aanpak is het resultaat van tien jaar experimenteren waarin meer dan 450 studenten en ondernemers de aanpak hebben gevolgd. Zijn aanpak is inmiddels ook door grote bedrijven als Rabobank en 3M opgepakt om het intern ondernemerschap te stimuleren.

5 succesprincipes vormen de basis
De auteur borduurt in ‘Ondernemer in 100 dagen’ voort op zijn succesvolle vorige boek ‘Corporate Effectuation’. Daarin beschrijft hij hoe succesvolle ondernemers, volgens promotieonderzoek van de Indiase Saras Sarasvathy, te werk gaan. Daarbij komen vijf succesprincipes steeds weer terug, de principes van Effectuation (verwezenlijking):

  • Het Bird in hand principe; ga niet uit van een heilig doel, maar van de beschikbare middelen. Wie ben ik, wat kan ik, wie ken ik?
  • Het Affordable loss principe; investeer niet meer dan je kunt veroorloven te verliezen. Hoeveel is het mij waard om met dit idee verder te gaan?
  • Het Crazy quilt principe; maak gebruik van het netwerk en de middelen die het biedt. Bouw aan strategische allianties en partnerships met stakeholders.
  • Het Lemonade principe; zet obstakels en toevallige en onaangename verrassingen om in kansen. 
  • Het Pilot in the plane principe; probeer meester te zijn over je eigen toekomst door deze zelf te creëren. Concentreer je op wat je zelf kunt beheersen. Als je de toekomst zelf maakt (effectuation), hoef je haar ook niet te voorspellen (causaal).

Aftastend gedrag
De essentie van Effectuation is het aftastende gedrag van de ondernemer, dat je eerst onderzoekt of iets wel of niet relevant wordt gevonden in de markt en of klanten er voor willen betalen. Dat voorkomt dat je onnodige risico’s neemt. Vanuit de beschikbare middelen in kleine stapjes ondernemen en in cocreatie op weg naar succes dat zich niet meer laat voorspellen, zo schrijft de auteur. Deze zienswijze sluit naadloos aan op de populaire Lean Startup-methode van Eric Ries.      

11 stappen
De vijf Effectuation-principes komen ook in zijn nieuwe boek aan bod en vormen de basis voor zijn 100 dagen-aanpak. De 100 dagen-aanpak bestaat uit 11 stappen die je achtereenvolgens in circa honderd dagen kunt doorlopen. Variërend van het ontdekken van je eigen motivatie, passie en ondernemersdroom en het analyseren van het klantprobleem tot het bedenken, testen en optimaliseren van jouw klantoplossing, het uitwerken van het business- en verdienmodel en het werven van de eerste klanten én omzet (yes!).

9 mijlpalen
Bij het doorlopen van de aanpak kom je langs negen mijlpalen, de zogenoemde ‘Moments Of Truth’. Daarin leg je op 1 A4 de belangrijkste inzichten en keuzes vast. De auteur heeft in zijn aanpak enkele bekende modellen verwerkt zoals Lean Startup, Business Model Canvas, Value Proposition Canvas en het Four Actions Framework uit de Blue Ocean Strategie. Wat opvalt is dat de auteur de begrippen businessmodel en verdienmodel wisselend door elkaar heen gebruikt, terwijl dit toch twee verschillende zaken zijn.

Learning by doing
De 100 dagen-aanpak gaat uit van learning-by-doing waarbij je in iedere fase van het ontwikkelproces jouw ideeën, aannames en creatieve oplossingen toetst (valideert) aan de markt, de behoeften van klanten en je eigen (on)mogelijkheden. Via interviews, deskresearch en het bouwen van prototypes en testversies. Want je kunt nog zo iets geniaals hebben bedacht, het is maar de vraag of klanten er op zitten te wachten, ervoor willen betalen en of je het kan waarmaken. Om je daarbij te helpen geeft de auteur bij iedere stap concrete opdrachten die je als (startend) ondernemer moet uitvoeren. Door steeds te formuleren, testen, aanscherpen en kleine stapjes te nemen, realiseer je op een veilige wijze je ondernemersdroom, aldus de auteur.

Doe-boek
In ‘Ondernemer in 100 dagen’ neemt de auteur je bij de hand, maar moet je het werk wel zelf doen. Het stappenplan dwingt je om na te denken, opdrachten uit te voeren en steeds opnieuw in gesprek te gaan met bekenden, klanten en potentiele samenwerkingspartners. Dat zal voor veel ondernemers in spé wellicht wennen zijn. Het boek is een doe-boek. Met een goede mix van theorie en een vertaling naar de praktijk, waarbij doelgericht aangestuurd wordt op een concreet en bruikbaar resultaat.

Het boek is een aanrader voor iedereen die wil gaan ondernemen, want een goed begin is nu eenmaal het halve werk.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Ondernemer in 100 dagen is te koop op Managementboek.nl.



dinsdag 16 augustus 2016

Ontsnap uit Het Innovatiedoolhof

Nog steeds mislukt het merendeel van alle nieuwe producten, diensten en oplossingen. Succesvol innoveren is moeilijker dan je denkt. Veel bedrijven worstelen met innovatie en hoe ze een succesvol innovatietraject kunnen opzetten. Voor hen is er nu het boek ‘Het innovatiedoolhof’.


Ontsnap uit het innovatiedoolhof
Het boek laat zien hoe organisaties kunnen ontsnappen uit het innovatiedoolhof en met meer succes innovaties op de markt kunnen brengen. Innovatie wordt steeds belangrijker voor organisaties om te kunnen blijven bestaan. Toch haalt tachtig project van alle innovatietrajecten de markt niet. Vaak door een valse start en anders wel ergens onderweg gesneuveld door een gebrek aan tijd, geld, focus, mankracht of door een gebrek aan klantinzicht en vraag uit de markt.

Van 3000 naar 1
Er zijn maar liefst 3000 ruwe ideeën, 100 verkennende projecten, 10 goed gedefinieerde projecten en 2 productlanceringen nodig voor uiteindelijk één succesvol nieuw product. Met name de start van een innovatie verloopt vaak rommelig omdat het ontbreekt aan processen of structuren. Niet voor niets wordt dit de ‘fuzzy front end’ van innovatie genoemd. Dat moet slimmer, sneller en beter kunnen, dacht Gijs van Wulfen, innovatie-expert en bedenker van de VOORT (FORTH) innovatiemethode.

4 logische startpunten
Om innovators te helpen heeft Gijs van Wulfen Het innovatiedoolhof geschreven. Van Wulfen beschrijft in dit boek vanuit vier logische startpunten vier concrete routes naar een succesvolle businesscase voor nieuwe producten, diensten en businessmodellen.

De vier logische startpunten zijn:
1. De Idee-route: je hebt een idee, wat nu?
2. De Technologie-route: je hebt een nieuwe technologie, wat nu?
3. De Klantknelpunt-route: je hebt een klantprobleem ontdekt, wat nu?
4. De Noodzaak-route: je moet innoveren, wat nu?

10 obstakels
Tijdens iedere route kom je langs dezelfde tien ‘obstakels’ op weg naar de uitgang van het doolhof, alleen in verschillende volgordes. Daarbij passeren belangrijke vragen de revue voor een succesvolle start van een innovatie zoals: Hoe weet ik of de klant erop zit te wachten? Kunnen we het maken en is het rendabel?

Deze obstakels en uit te voeren activiteiten zijn:
1. Ideeën bedenken.
2. Focussen.
3. Passendheid checken.
4. Randvoorwaarden scheppen.
5. Ontdekken.
6. Businessmodel bedenken.
7. Technologie kiezen.
8. Freedom to operate checken.
9. Experimenteren.
10. New businesscase opstellen.

4 antwoorden
De auteur benadrukt de noodzaak van een goede businesscase. Je zult overtuigend antwoord moeten hebben op de volgende vier vragen om de steun van het topmanagement en de financiers voor jouw innovatie te krijgen:
1. De klanten: gaan zij het kopen?
2. De technologie: kunnen wij het leveren?
3. Het businessmodel: is het winstgevend?
4. Het risico: wat als het mislukt, wat als het een te groot succes is?

Nieuwe businesscase
Alle vier de routes leiden vanuit het startpunt via de tien obstakels naar een nieuwe businesscase. Een belangrijke stap daarbij is experimenteren met behulp van learning by doing en pretotyping zoals de auteur dat noemt. Des te radicaler de innovatie, des te belangrijker deze fase is. Opvallend is dat bekende begrippen als cocreatie en Lean Startup-methode in deze stap ontbreken. Bedenk wel dat een goede businesscase niet het einde is, maar hoogstens een goed begin.

Flexibele uitvoering
Daarna breekt het echte werk aan, want het slagvaardig uitvoeren én snel genoeg bijsturen van businessplannen is net zo belangrijk. Grootste faalfactor bij startups is het eigenwijs vasthouden aan het oorspronkelijke businessplan, zo blijkt uit onderzoek, dus een flexibele en leergierige houding is een eerste vereiste. Bij grote, gevestigde bedrijven is een grote faalfactor dat innovatie ‘er bij’ gedaan wordt en niet als topprioriteit wordt beschouwd. Waardoor een duidelijke innovatiestrategie maar al te vaak ontbreekt.

Mooi uitgevoerd doe-boek
De vier routes worden in de eerste honderd pagina’s beschreven. De tien obstakels komen in de tweede honderd pagina’s aan bod. De resterende veertig pagina’s zijn gewijd aan de uitvoering van de businesscase, een innovatiechecklist en een overzicht met brainstormtechnieken. De hoofdstukken zijn kort en krachtig en bevatten veel voorbeelden, figuren, checklisten, sjablonen, cases (o.a. Airbnb, Google Glass, Angry Birds en LEGO), verwijzingen naar bronnen en onderzoeksresultaten en treffende quotes van ondernemers, zieners en goeroes. Ieder hoofdstuk sluit af met een korte opsomming met kernpunten. Het Innovatiedoolhof is een goed leesbaar en prachtig vormgegeven boek. In de stijl van Business Model Generation (komt ook in het boek voor)  en Waarde Propositie Ontwerp. Het Innovatiedoolhof verdient een plaats in je boekenkast, net als die andere twee bestsellers. Het bied een groot aantal inzichten, handvatten en tips waarmee je aan de slag kunt.

Goed begin is het halve werk
Ook als het om innovatie gaat is een goed begin het halve werk en daar kan Het innovatiedoolhof zeker bij helpen. Het boek is een aanrader voor iedereen die serieus met innovatie aan slag gaat.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het Innovatiedoolhof is te koop op Managementboek.nl.




zondag 14 augustus 2016

Bedrijven zijn niet klaar voor de toekomt

Uitdagingen te over: het klantgedrag verandert, de opkomst van disruptieve technologieën, nieuwe regelgeving,  toenemende globalisering en messcherpe concurrentie. Uit onderzoek blijkt echter dat veel bedrijven grote moeite hebben met deze uitdagingen en worstelen met de transformatie.


Organisaties worstelen met transformatie 
Ondernemingen hebben wereldwijd grote moeite om de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie vorm te geven. Dit blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG. Het internationale onderzoek geeft een beeld van de wijze waarop ruim 1.500 bedrijven in zestien landen omgaan met het noodzakelijke vernieuwings- en veranderingsproces.

Als gevolg van het veranderende gedrag van de klant, de opkomst van disruptieve technologieën, nieuwe regelgeving en internationalisering worden bedrijven in toenemende mate gedwongen het roer volledig om te gooien. Maar wat blijkt?


  • Bijna de helft van de bedrijven (50%) vindt dat zij NIET in staat zijn om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën. 
  • Bijna 40% van de onderzochte bedrijven verwacht dat het bedrijfsmodel op de korte tot middellange termijn ernstig verstoord zal worden.
  • Bij een meerderheid van de bedrijven spelen nieuwe technologieën, zoals het gebruik van (big) data en data-analytics, een beperkte rol in de transformatie.
  • Slechts de helft van de ondernemingen (50%) verwacht op korte termijn voordeel te zullen halen uit de ingezette transformatiestrategie.
  • Veel bestuurders ervaren vooral obstakels om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Het roer volledig omgooien zorgt echter niet alleen voor uitdagingen, maar ook voor aanzienlijke kansen.


"Bedrijven hebben moeite de transformatiestrategie echt vorm te geven. Dat komt vooral omdat de ondernemingen er onvoldoende in slagen om het gewijzigde gedrag en de veranderende behoeften van hun klanten daadwerkelijk te doorgronden. Daarnaast hebben veel bedrijven moeite om het tempo van alle technologische veranderingen te volgen.", aldus de onderzoekers.

Niet voorbereid voor digitale disruptie
Bovenstaand beeld komt ook naar voren in het onderzoek ‘Thriving on Disruption’ van adviesbureau Accenture onder 561 Chief Strategy Officers (CSO) in tien industrieën en elf landen. Volgens Accenture zal 75 procent van de huidige marktleiders de komende tien jaar verdwijnen omdat ze zich niet snel genoeg weten aan te passen. Enkele bevindingen:


  • 95 procent van de CSO’s geeft aan dat nieuwe technologieën hun industrie de komende vijf jaar snel zal veranderen. Slechts 20 procent van de bedrijven zegt klaar te zijn voor deze ‘digital disruption’. Dit zijn de best voorbereide bedrijven.
  • 95 procent van deze best voorbereide bedrijven baseert zijn groeiagenda voor de komende vijf jaar op samenwerkingsverbanden (collaborative partnerships) en kiest voor een strategie gebaseerd innovatie, R/D, platforms en eco-systemen. 


Accenture zegt daarover: “Business that are well prepared for disruption are building their growth strategy on platforms and, as a result, are more likely to survive the disruption and gain competitive advantage.Platform companies are successful because they capitalize on the innovation of an entire ecosystem versus only leveraging resources within a company”.

Investeren in strategische wendbaarheid
Om te kunnen overleven en ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn, moeten organisaties investeren in strategische wendbaarheid, waarvan strategische alertheid en 'strategic foresight' belangrijke elementen zijn. Daarover een andere keer meer.

Rest de vraag: is jouw organisatie klaar voor de nieuwe uitdaging?

Hoe Agile is jouw strategie?
Als je meer wilt weten over de transformatie naar een strategisch wendbare organisatie, lees dan het boek Hoe Agile is jouw strategie - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen.

Bron: Global Transformation Survey 2016 van KPMG en Thriving on Disruption van Accenture, 2016.



vrijdag 12 augustus 2016

Waarom reviews in de zorg steeds belangrijker worden

Ervaringen en positieve reviews van patiënten worden steeds belangrijker. Niet alleen beïnvloeden ze het vertrouwen van de zorgconsument, ze tellen sinds kort ook mee bij de bepaling van de kwaliteit van zorg door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ).

Patiënt reviews beïnvloeden vertrouwen in de zorg
Dat blijkt uit onderzoek van Multiscope in opdracht van reclamebureau LVB Networks onder ruim 1.000 Nederlanders. Enkele bevindingen uit het onderzoek:

Zorgconsumenten krijgen vooral vertrouwen in een zorginstelling door:

  • Positief oordeel van andere patiënten en patiëntorganisaties (58%).
  • Goede score op ZorgkaartNederland (23%).
  • Nette en volledige website van zorginstelling (10%).
  • Positieve berichtgeving in de media (5%).

Zorgconsumenten bezoeken Dr. Google voor:

  • Opzoeken van namen van artsen voordat zij een afspraak hebben. Iets meer dan een derde doet dit als het goede gevoel bij een ziekenhuis of arts ontbreekt (35%). 
  • Als ze zware behandeling moeten ondergaan (25%).
  • Als een ziekenhuisbezoek onvermijdelijk is (16%).

Zorgconsumenten bezoeken tijdens hun online oriëntatie voor een zorginstelling:

  • Website van de zorginstelling (45%).
  • Reviews op ZorgkaartNederland (30%).
  • Nieuwsmedia (19%).
  • Sociale media kanalen (7%).

Zorgconsumenten baseren hun keuze voor een zorginstelling op:

  • Eigen gevoel bij een zorginstelling (60%).
  • Aanbeveling van een (huis)arts (55%).
  • Imago van de zorginstelling (28%).

Negatieve media-aandacht speelt een grote rol bij de gevoelens van patiënten die naar een zorginstelling moeten. Tachtig procent van de ondervraagde Nederlanders gaat liever niet naar een zorginstelling die negatief in het nieuws is gekomen. Daarvan weigert zes procent pertinent, gaat bijna tweederde met mixed feelings en gaat dertig procent alleen als er écht geen andere optie is.

De onderzoeksresultaten bevestigen het beeld dat het belang van klantervaringen en online reviews in de zorg toeneemt. Kleine kanttekeningen bij dit onderzoek: allereerst speelt er natuurlijk het grote marketingprobleem dat mensen niet doen wat ze zeggen en niet zeggen wat ze doen. Uit diverse eerdere/andere onderzoeken blijkt dat nog maar een relatief kleine groep mensen echt actief op zoek gaat naar klantervaringen en reviews (zoals op ZorgkaartNederland) of de stand op een ranglijst laat meewegen bij de keuze voor een zorgaanbieder. De percentages op dit gebied stijgen de afgelopen jaren wel, maar niet zo snel als we misschien denken.

Patiëntreviews beïnvloeden kijk op kwaliteit
Althans, volgens nieuw  beleid van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Een belangrijke manier om kwaliteit van zorg te beoordelen is evaluatie vanuit het perspectief van de patiënt, aldus de IGZ.

Patiëntervaringssites als ZorgkaartNederland zijn tegenwoordig een vaste signaleringsbron van de Inspectie voor de Gezondheidszorg om risico’s in kwaliteit en veiligheid in ziekenhuizen op te sporen. Het patiëntenperspectief geeft volgens Sorien Kleefstra, adviseur IGZ, een andere kijk op kwaliteit van zorg.

“Dankzij die subjectiviteit kun je nieuwe inzichten en ervaringen meenemen, en luisteren naar wat patiënten echt willen.” Het gaat volgens haar ook heus niet altijd om bejegening (de dokter is een hork of juist meelevend). “Patiënten kunnen ook heel goed risico’s aangeven. Op ZorgkaartNederland zie je geregeld medische fouten staan of gemiste diagnoses. Die kun je duiden als emotioneel, maar het geeft wel een gemiste diagnose aan, er staat relevante informatie in…. ZorgkaartNederland is voor ons ook een betrouwbare bron omdat het beheerd wordt door de Patiëntenfederatie Nederland, een objectieve buitenstaander met een redactie- en controleproces….. Inmiddels komt informatie uit ZorgkaartNederland ook in het risico-dashboard van de IGZ terecht, waar het dagelijks als signaleringsbron wordt gebruikt….Voor risicogestuurd toezicht zijn bronnen als sociale media en ZorgkaartNederland waardevol.”

Naast IGZ wegen zorgverzekeraars al langer klantervaringen mee bij de zorginkoop en het bepalen van de inkoopvoorwaarden en prijzen.

Kortom, patiëntervaringen en reviews worden steeds belangrijker in de zorg. Hoe ziet jouw aanpak er uit?

Meer weten over marketing in de zorg? Lees dan deze artikelen over marketing in de zorg.

Bron: Artikel Patiëntreviews beïnvloeden vertrouwen in de zorg, Customerfirst.nl, augustus 2016. Artikel: Patiëntenperspectief is andere kijk op kwaliteit, Smarthealth.nl, juli 2016.



dinsdag 9 augustus 2016

6 valkuilen bij het bepalen van de prijs

Het bepalen van de prijs van een product en dienst is vaak een lastig karwei. Dat komt vooral omdat we vasthouden aan hardnekkige mythes over prijsstelling. Niet slim, want dat gaat ten koste van de winstgevendheid en de kracht van het merk en dat is natuurlijk zonde.

6 prijsmythes 
Prijsspecialist en consultant Andreas Hinterhuber onderzocht de prijsstrategieën van honderd Fortune500 bedrijven en deed onderzoek onder marketingmanagers werkzaam in diverse industrieën. Hinterhuber komt op basis van zijn onderzoek tot zes grote valkuilen. Zes mythes waaraan managers zich maar al te vaak aan vastklampen. Ten onrechte, want wetenschappelijk onderzoek laat zien dat deze mythes van geen kant kloppen. De Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie (SWOCC) schreef over dit onderzoek een goed leesbaar artikel met daarin  de volgende tabel met meest voorkomende mythes:


Het SWOCC licht in zijn artikel de mythes 1, 4 en 5 toe. De toelichting op de mythes 2, 3 en 6 komen van Andrea  Hinterhuber zelf. Deze zes toelichtingen vind je hier onder.

Prijsmythe 1: Kosten zijn de basis voor prijsvaststelling
Slechts vijftien tot twintig procent van de bedrijven baseert prijsstelling op de customer value, de overige bedrijven nemen daadwerkelijke kosten als uitgangspunt of bepalen de prijs op basis van de concurrent. Onderzoek toont echter aan dat alleen prijsstelling op basis van customer value positief gerelateerd is aan winstgevendheid. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in de Willingness To Pay (WTP) van de consument, welke ongerelateerd is aan de daadwerkelijke kosten. Een voorbeeld: het verven van de carrosserie van auto’s moet gebeuren, de meerprijs van metallic lak ten opzichte van gewone lak is in dit proces marginaal. Echter, als consumenten bereid zijn te betalen voor metallic lak, dan kan deze optie voor een hoog bedrag worden aangeboden.

Wat te doen als de concurrent de prijzen verlaagt? Moet je daar dan helemaal niet op reageren? Dat hangt ervan af. De WTP wordt minder door de prijsverlaging van de concurrent. Maar als de WTP nog steeds hoger ligt dan de daadwerkelijk prijs, dan is een reactie met een prijsverlaging niet nodig. Dit geldt het meest voor sterk gedifferentieerde producten. Voor minder sterk gedifferentieerde producten is de kans groot dat de WTP, door een prijsverlaging van de concurrent, lager ligt dan de huidige prijsstelling. Dan is een reactie met een prijsverlaging wel gewenst. Echter, het communiceren van waarde, en daarmee het verhogen van de WTP, is uiteraard een sterkere langetermijnstrategie.

Prijsmythe 2: Kleine prijsveranderingen hebben weinig impact
‘Kleine prijsveranderingen, weinig verandering van de bottomline’ schijnen veel executives te geloven. Er zijn maar weinig zaken die verder van de waarheid verwijderd zijn. Studies tonen het aan, bijvoorbeeld die van Hinterhuber en Liozu (2012), waarin wordt geconcludeerd  dat 1% verbetering van de nettoverkoopprijzen de winstgevendheid doet stijgen van 5% tot 20%. Voor een bedrijf met een winstgevendheid van 10% – het gemiddelde Amerikaanse industriële bedrijf –
geldt dat als de prijzen worden verhoogd met 1% de winst zich dan verhoogd tot 11%, een verbetering dus van 10%. Zelfs kleine verhogingen van de prijzen hebben een sterk hefboomeffect. Als u senior executive bent, vraag u dan eens af hoe uw verkoopmanagers zouden reageren op een klant die aandringt op een korting op de prijs: niet 101 euro, maar 100 euro. Een simpele vraag, maar voor hen een lakmoestest. Blijven ze meestal bij de oude prijs, feliciteer ze dan! En laat ze blijven letten op de details – die kunnen het verschil maken, hoe klein de transactie ook is.

Prijsmythe 3: Klanten zijn zeer prijsgevoelig
Uit onderzoek (o.a. Evanschitzky et al., 2004; Talukdar et al., 2010) blijkt dat het gedrag van de meerderheid van de klanten in consumentenmarkten niet wijst op een hoog prijsbewustzijn. Ook blijkt dat als je klanten vraagt naar hun aankoopbeslissingscriteria velen aangeven de prijs een belangrijke factor (zo niet dé belangrijkste) te vinden. Dit is een in het oog springende paradox met betrekking tot prijsgevoeligheid: in theorie geven klanten aan (als je ernaar vraagt) zeer prijsgevoelig te zijn, maar in de praktijk (bij observatie) zijn ze dat niet. In B2B-markten ligt dat anders, want hier blijken klanten veel gevoeliger voor de voordelen die de leverancier biedt dan voor de kosten  (de prijs die de leverancier vraagt). In deze markten gaat het blijkbaar om wat total cost of ownership (TCO) wordt genoemd. Er zijn dus kosten (denk aan kosten voor installatie, onderhoud, reparatie en dergelijke, die nog bovenop de aanschafprijs komen) die de doorslag geven. Het is dus niet vreemd dat in deze markten de verkoopmanager gespitst is op mogelijkheden om samen met de klant te zoeken naar waardecreatie (samen problemen oplossen of mogelijkheden bedenken voor kostenreductie). In B2B-relaties loont het dan ook de moeite de prijsgevoelige marktsegmenten te benaderen met een eigen waardepropositie.

Prijsmythe 4: Producten zijn moeilijk te differentiëren
Een merk dat erin geslaagd is om een in de basis niet uniek handelswaar te onderscheiden is Shell. Zo’n zeven jaar na de introductie van V-Power vertegenwoordigen dit soort brandstoffen 15% van de markt. Daargelaten of V-power daadwerkelijk tot meer optimale rijprestaties leidt, heeft het meerwaarde voor de consument en dit verhoogt de WTP. Key insight is dat zelfs irrelevante productdifferentiaties meerwaarde kunnen hebben.

Prijsmythe 5: Hoog marktaandeel, hoge winsten
Er zijn net zo veel organisaties met een groot marktaandeel die proberen te overleven als organisaties met een groot marktaandeel die qua winstgevendheid marktleider zijn. Er is dus geen relatie tussen marktaandeel en winstgevendheid. Streven naar marktaandeel legt te veel focus op de concurrent, te weinig op de consument. Een krachtige prijsstrategie vindt z’n oorsprong in het creëren van producten en diensten die inspelen op (latente) behoeften van de consument. Customer insights zijn dus key.

Prijsmythe 6: Management van prijzen betekent veranderen van prijzen
Deze mythe vindt zijn oorsprong in het idee dat de kern van managen bestaat uit het bewerkstelligen van verandering. ‘Omdat bedrijfsactiviteiten economisch van aard zijn, zijn ze altijd gericht op de totstandkoming van verandering’, zei Peter Drucker (1973). In de praktijk zien we echter dat succesvol prijsmanagement mogelijk is zonder prijzen te veranderen. Voorwaarde is value quantification: de leverancier kan in discussies met de klant de voordelen van zijn product of dienst zo exact mogelijk kwantificeren. ‘Als je niet de waarde kunt kwantificeren van wat jij als leverancier te bieden hebt’, zei een respondent in een onderzoek van Hinterhuber en Snelgrove (2012), ‘hoe kun je dat dan van een aankoopmanager verwachten? Mijn ervaring is dat als je customer benefits kunt kwantificeren de klant bereid zal zijn tot acceptatie van de prijs die jij vraagt.’ En misschien is die klant ook bereid een meerprijs te accepteren vooropgesteld dat de gekwantificeerde klantwaarde die meerprijs rechtvaardigt.

Wat te doen?
Het SWOCC geeft de volgende tips:

  • Vasthouden aan mythes over prijsbeleid doet afbreuk aan de organisatie en het merk. Het is zaak bloot te leggen welke mythes er in je organisatie leven en deze zo snel mogelijk uit te bannen.
  • Blindstaren op het vergroten van het marktaandeel is niet effectief. Waarde creëren voor de consument door productdifferentiatie is het allerbelangrijkste.
  • Inzicht in de betalingsbereidheid van de consument is belangrijk om in te schatten of het noodzakelijk is om te reageren op prijswijzigingen van de concurrent. Alleen als die bereidheid onder de prijs daalt, is een reactie noodzakelijk.

Lees ook mijn andere artikelen over het fenomeen prijs. Heb je nog andere interessante inzichten, dan hoor ik die graag!

Bron: Hinterhuber, A. (2016). The six pricing myths that kill profits. Business Horizons, 59(1), 71-83. DOI:10.1016/j.bushor.2015.09.002. SWOCC, Selectie 2, juni 2016. Zes mythes over prijzen die dodelijk zijn voor de winst, A. Hinterhuber, Management Executive, maart/april 2016, Overmanagement.nl.

Pricing is the most important driver of profits. Pricing is also, surprisingly, the area most executives overlook when implementing initiatives to increase profits. There is a reason: Research presented in this article suggests that most executives implicitly hold on to a series of weakly held assumptions about pricing that ultimately are self-defeating. These pricing myths are that (1) costs are the basis for price setting, (2) small price changes have little impact on profits, (3) customers are highly price sensitive, (4) products are difficult to differentiate, (5) high market share leads to high profits, and (6) managing price means changing prices. This research shows how executives can overcome these misconceptions and thus implement sustainable profit improvements via pricing.



zondag 7 augustus 2016

Zo vernieuw je je business model!

Tijden veranderen en organisaties moeten mee veranderen. Denk aan de opkomst van internet en sociale media en de grote invloed die beide hebben op hoe wij leven, werken en winkelen. Bedrijven moeten hun manier van werken, hun businessmodel, daar tijdig op aanpassen willen ze overleven.


Innovatie businessmodellen schudden de markt op
Zeker omdat nieuwkomers als Amazon, Airbnb, Skype, Spotify en SnappCarr de markt opschudden met innovatieve businessmodellen. Vernieuw je niet op tijd je businessmodel, dan ben je gedoemd te verdwijnen zoals Kodak, Free Record Shop, Polare en vele andere bedrijven overkwam.

Maar hoe doe je dat, hoe vernieuw je je businessmodel? Daarover schreven de drie consultants Yousri Mandour, Kris Bres en Dorien van der Heijden het boek ‘Zo vernieuw je je businessmodel!’.  Het boek bestaat uit drie delen en beslaat in totaal 250 pagina’s.

Theorie van businessmodelinnovatie
In deel 1 komt de theorie aan bod. De auteurs beschrijven daarin wat een businessmodel is en hoe je die kunt beschrijven en analyseren met behulp van verschillende managementmodellen zoals het Four-box Business Model van Johnson, het klantgestuurde businessmodel van Houtgraaf & Bekkers en het Business Model Canvas van Osterwalder. Als laatste komt het Businessmodelwiel van de auteurs aan bod. Dit model is opgebouwd uit vier kwadranten aan de hand waarvan je een businessmodel beschrijft: (1) doelgroep & relaties, (2) aanbod & kanalen, (3) verdienmodel en (4) bronnen & partners. De kracht van het Businessmodelwiel is dat het geen eendimensionaal model is. Het omvat namelijk drie dimensies van businessmodelinnovatie: (1) waardecreatie door interne optimalisatie, (2) waardecreatie in de keten en (3) waardecreatie in het netwerk.  

Routes voor businessmodelinnovatie
In deel 2 beschrijven de auteurs twaalf ‘routes’ voor businessmodelinnovatie. Je hebt immers vier kwadranten en drie dimensies die samen 12 manieren opleveren om je businessmodel vorm te geven. Zo biedt het nieuwe concept Vitamine & Zo een innovatief businessmodel op het snijvlak van doelgroep & relatie en waardecreatie door interne optimalisatie. Gereedschappenbedrijf Hilti innoveert op zijn beurt met een nieuw dienstverleningsconcept op het snijvlak van verdienmodel en waardecreatie in de keten. Proctor & Gamble tenslotte innoveerde op het snijvlak van bronnen & partners en waardecreatie in het netwerk met hun innovatieplatform Connect & Develop. Iedere route wordt in een vast format beschreven waarin de uitdaging, de oplossing, de gekozen route, en mogelijke risico en kansen aan bod komen. Met 150 pagina’s is dit verreweg het grootste deel.  

Realisatie van een nieuw businessmodel
Deel 3 gaat over de realisatie van een nieuw businessmodel. Hierin passeren opvallend genoeg weer enkele ontwikkelingen de revue waarom bedrijven met businessmodelinnovatie aan de slag moeten. Daarna beschrijven de auteurs vijf krachten waarom organisaties moeite hebben met innovatie. Denk aan obstakels rondom bewustwording, externe gerichtheid, het daadwerkelijk ontwikkelen van een nieuw businessmodel en de  implementatie daarvan. Voor de ontwerpfase introduceren de auteur het ‘businessmodel one pager’ en een ‘lusten en lasten kaart’ voor prioritering van verschillende opties. Als laatste passeren in dit deel vijf belangrijke redenen de revue waarom het vaak niet lukt en enkele aanbevelingen voor het plan van aanpak en implementatie via de lean-startup methode. Dit laatste deel komt qua structuur en opbouw minder goed uit de verf.

Twee gezichten
Het boek kent twee gezichten. Aan de ene kant is het een goed boek om een aantal redenen. Het geeft het containerbegrip 'businessmodel' concreet handen en voeten. Het biedt een goede mix van theorie (12 manieren van businessmodelinnovatie) en praktijk (12 concrete praktijkvoorbeelden). Het bevat inspirerende vaak minder bekende praktijkvoorbeelden (in B2B en B2C, nationaal en internationaal) die aan de hand van het theoretisch kader geanalyseerd en besproken worden, met voor- en nadelen. Het is vlot geschreven met duidelijk leesbare figuren. Anderzijds is het een minder goed boek. Want de hoe-vraag vraag wordt in het boek niet echt beantwoord. Daarvoor is deel 3 te mager uitgewerkt. Dit terwijl de auteurs in het voorwoord aangeven met dit boek die hoe-vraag beter te willen beantwoorden. Nog een aandachtspuntje.

Opvolger van Groeimodellen
Dit boek is een gewijzigde herdruk van het in 2012 verschenen boek ‘Groeimodellen’. Misschien heb je dat nog in de kast staan. Ten opzichte van de eerste uitgave zijn er twee praktijkcases vervangen en is deel 3 inhoudelijk gewijzigd waarbij het oorspronkelijke 40-dagen stappenplan in de herdruk is verdwenen.

Zoek je businessmodelinspiratie dan is dit boek een aanrader. Wil je concreet antwoord en een concreet stappenplan voor de hoe-vraag, dan is dit boek minder geschikt.


Deze recensie is eerder gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Zo vernieuw je je business model! is te koop op Managementboek.nl.





zaterdag 6 augustus 2016

Heb jij de Agile-factor in huis?

Agile ondernemen is helemaal hip. Niet vreemd want het belooft meer snelheid en wendbaarheid en dat kunnen organisaties in deze turbulente tijden goed gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat topmanagers strategische wendbaarheid cruciaal vinden voor het succes van hun bedrijf. Rest de vraag: heb jij de A-factor voldoende in huis?


Het draait om Strategic Agility
Het Engelse woord agile staat voor ‘beweeglijk, behendig en lenig’. Samengevat in de belangrijkste uitdaging de 21e eeuw: wendbaarheid. Vrijwel alle Nederlandse agile-boeken gaan over operationele wendbaarheid, namelijk flexibel werken in ICT-, HR- en marketingteams en -projecten met methoden als Scrum, Sprint en Kanban.

Strategische wendbaarheid, of in het Engels ‘strategic agility’, is echter hele andere koek. Daarover zijn de afgelopen jaren wel Engelstalige boeken geschreven, maar die zijn grotendeels aan Nederland voorbij gegaan. Vandaar dat ik mijn boek ‘Hoe Agile is jouw strategie?’ heb geschreven.

Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen. Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te overleven.

Strategische wendbaarheid (strategic agility): Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. 

Snapshots van Strategic Agility-strategieën
Je kent ongetwijfeld het gezegde ‘vele wegen leiden naar Rome’ en zo is het met agile ondernemen ook. Hierna volgen enkele snapshots van managementdenkers en wetenschappers over het realiseren van die strategische wendbaarheid. Die hebben niet allemaal mijn boek over agile ondernemen gehaald, maar zijn toch ook het vermelden waard. Daarbij heb ik er voor gekozen om in een aantal gevallen de oorspronkelijke Engelse tekst te gebruiken. Een inhoudelijk artikel voor de liefhebbers zullen we maar zeggen.

Drie meta-bekwaamheden
Agility-experts Yvez Doz en Miko Kosonen (ex Nokia) noemen in hun boek Fast Strategy: How strategic agility will help you stay ahead of the game, drie meta-bekwaamheden die organisaties zich eigen moeten maken. Deze ‘meta capabilities’ zijn:

  1. Strategic sensitivity: the sharpness of perception of, and the intensity of awareness and attention to, strategic developments.
  2. Leadership unity: the ability of the top team to make bold, fast decisions, without being bogged down in top-level ‘win-lose’ politics.
  3. Resource fluidity: the internal capability to reconfigure capabilities and redeploy resources rapidly.

Doz en Kossonen weten ook waarom het vaak fout gaat verwijzend naar Nokia en Kodak: “Companies are often victims of their own success. They die not because what they did was wrong, but because they kept doing it for too long.”

Drie agility-niveaus
Organisaties kunnen volgens professor Donald Sull van de London Business School  op drie niveaus wendbaarder worden. Op strategisch niveau (strategic agility), businessportfolio-niveau (portfolio agility) en operationeel niveau (operational agility). Dat schrijft Sull in The Upside of Turbulence – Seizing Opportunity in an Uncertain World.

  1. Strategic agility gaat primair om het herkennen en benutten van marktkansen en game-changing opportunities. Denk aan bedrijven als Apple, Philips, Google, Fujifilm en DSM, die voortdurend met nieuwe innovatieve producten en diensten de markt op gaan of zich opnieuw uitvinden.
  2. Portfolio agility bestaat uit het snel en efficiënt herverdelen en realloceren van mensen, middelen en geld van minder presterende gebieden naar product/marktcombinaties die aantrekkelijker zijn en meer kansen bieden. Dit is bijvoorbeeld het terrein van bedrijven als IBM, KPN, Unilever, Ahold, Randstad en banken, verzekeraars en ziekenhuizen. 
  3. Operational agility ten slotte, bestaat uit het gefocust benutten van kansen binnen een bepaald bedrijfsgebied. Op dit gebied blinken vooral operational excellence bedrijven uit als Dell, Ryanair, Wehkamp, Aldi, Zalando en diverse internetbedrijven, onderwijsinstellingen en zorgaanbieders.

Veel bedrijven vertrouwen alleen op operational agility of portfolio agility. In een stabiele markt is dat geen probleem, maar in steeds sneller veranderende omgevingen loopt men al snel het gevaar dat de corebusiness ineens minder aantrekkelijk wordt – met alle gevolgen van dien.

Vier strategische routines
Volgens Christopher Worley, Thomas Williams en Edward Lawler, schrijvers van het boek The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance, draait het om vier routines als je sneller en wendbaarder wilt worden:

  1. Strategizing dynamically: sense of shared purpose, change friendly identity, robust strategic intent.  
  2. Perceiving environmental change: sensing, communicating, interpreting.
  3. Testing responses: slack in resources, risk management, learning.
  4. Implementing change: management and organizational autonomy, embedded change capacility, performance management

De auteurs hebben nog een wijze raad voor de CEO’s: “Managing agile organizations means being willing to give up the activities that make you successful today but that won’t be appropriate tomorrow—over and over again.”

Drie primaire ontwerpprincipes
Volgens de Bain-consultants Chris Zook en James Allen kunnen bedrijven sneller en wendbaarder worden als ze zorgen voor een ‘Great Repeatable Businessmodel’. Dit is een businessmodel dat je snel kunt dupliceren naar nieuwe werkgebieden, marktsegmenten, doelgroepen en producten. Dat schrijven ze in het boek Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change.

Bedrijven die succesvol zijn met dupliceerbare businessmodellen zoals Virgin hanteren volgens de auteurs drie belangrijke ‘design principles’:

  1. A strong, well-differentiated core (strategy, routines, behaviors, activity systems).
  2. Clear nonnegotiables (explicit, widely understood beliefs and principles).
  3. Systems for closed-loop learning (learn quickly and adapt to new circumstances).

Zoals de auteurs aangeven staan deze principes niet los van elkaar, in tegendeel: “They create a virtuous reinforcing cycle. A repeatable differentiation (principle 1) makes common measures and beliefs easier to create and use (principle 2). That, in turn, drives more transparency, learning and adaptation (principle 3). The combination of the three pushes the entire company down an experience curve faster than less repeatable competitors.”

Drie slimme imitatiestrategieën
Bedrijven kunnen ook sneller en wendbaarder worden door een imitatiestrategie te volgen. Dat schrijft Columbia University-professor Oded Shenkar in zijn boek Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge. De voordelen van zelf innoveren en het ‘first mover advantage’ worden volgens hem vaak overdreven, de risico’s zijn groot en de opbrengsten vallen vaak tegen omdat ‘fast second’ bedrijven en ‘smart followers’ er met de buit ervan door gaan.

De auteur onderkent drie strategische typen van imitator-bedrijven:

  1. The Pioneer Importer: is a pioneer in a different market, using, in essence, an arbitrage strategy. Pioneer Importer imitators can usually afford to move slowly, especially where other imitators, as well as the innovator, are not likely to pursue a similar entry. The Pioneer Importer strategy tends to be vulnerable in highly concentrated industries in which firms rapidly follow the moves of their competitors into a new market.
  2. The Fast Second: follows the pioneer/innovator before the latter has had an opportunity to establish an entrenched monopoly, and before other imitators, sometimes called ‘rabbits’ to denote the speed at which they multiply, erode the prospective benefits. This strategy seeks, in essence, to capture the bulk of pioneer advantages at a lower cost and with a higher probability of success. 
  3. The Come from Behind: is a latecomer entry by a firm that had to wait because of legal protections, technical difficulties in building a replication, or because it has made a deliberate decision to enter the market at a later time for reasons of consumer comfort with a new technology, or to allow for sufficient differentiation from the first entry. Latecomers can lower costs by learning from the pioneer’s missteps, taking over idle production lines and distribution channels when it exits the market.

Met snel en goed imiteren beperk je de risico’s aanzienlijk en kun je veel sneller anticiperen op nieuwe marktkansen, aldus de auteur. Sommige studies laten zien dat ‘fast second’ bedrijven tot wel 75 procent marktaandeel kunnen winnen t.o.v. de ‘first mover’. Vreemd genoeg hebben verreweg de meeste bedrijven die zichzelf zien als ‘fast second’ of ‘smart follower’ geen imitatiestrategie.

Twee operating systemen
Verandergoeroe John Kotter stelt in zijn boek Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World dat je sneller en wendbaarder kunt worden door een duaal systeem in te voeren. Naast de bestaande organisatie, ontwikkel je een tweede netwerkachtige structuur voor innovatie en vernieuwing.

Kotter noemt het een ‘dual operating system’ dat gebaseerd is op ‘five principles’:

  1. Many people driving important change, and from everywhere, not just the usual few appointees.
  2. A 'get-to' mindset, not a 'have-to' one.
  3. Action that is head and heart driven, not just head driven.
  4. Much more leadership, not just more management.
  5. An inseparable partnership between the hierarchy and the network, not just an enhanced hierarchy.

Kotter volgt hiermee de lijn van innovatieprofessor Clayton M. Christensen die adviseert om innovatie en vernieuwing vooral buiten de bestaande logge bureaucratie te houden. In feite ontstaat hiermee een soort hybride matrixorganisatie waarbij je je kunt afvragen of dat sneller en wendbaarder is dan een echte agile-organisatie. Op korte termijn kan zo’n hybride structuur wellicht sneller ingevoerd worden en daarmee als tussenstap fungeren op weg naar 100 procent wendbaarheid.

Platform businessmodel
Volgens innovatiedenker Hayd Shaughnessy moeten bedrijven een nieuwe manier van zakendoen ontwikkelen. Dat schrijft hij in zijn boek Platform Disruption Wave: A New Theory of Disruption and the Eclipse of American Power. Hij verwijst daarbij naar succesnummers als Google, Apple, Amazon, Alibaba, Uber en vele anderen. Volgens Shaughnessy wordt het platformmodel het dominante businessmodel en moeten bedrijven hun focus verschuiven van enkelvoudige technologische disrupties naar golven van innovatieve en disruptieve veranderingen.
Het draait volgens Shaughnessy om:
  1. Continuous improvement.
  2. Self-learning.
  3. Horizontal structures.
  4. Diversified (platform based) ecosystems.

Shaughnessy zegt daarover: "The growing area of concern is how do I switch my organization’s operating model? How do I do significant process model innovation?…Whereas five years ago we needed to understand platform strategy, we now need to understand its power to disrupt whole economies."

Vijf succesfactoren
Strategisch wendbare bedrijven blinken uit op vijf gebieden, dat kun je lezen in mijn boek Hoe Agile is jouw strategie - zo kun je snel en wendbaar ondernemen:

  1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
  2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
  3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
  4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren.
  5. Rolling strategy en ELOA.

Bedrijven moeten sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed. Oftewel strategische wendbaarheid (strategic agility).

Fast, focused, flexible, friendly and fun
Nieuw is de boodschap van snel en wendbaar ondernemen niet, die is eigenlijk al zo oud als de weg naar Rome.

Al in 1960 stelde Theodore Levitt in zijn klassieke artikel Marketing Myopia in Harvard Business Review  dat ‘als ondernemingen niet succesvol zijn, dat meestal komt door het gebrek aan vermogen om hun producten en diensten aan te passen aan de veranderende omgeving’

En in de tachtiger jaren van de vorige eeuw schreef managementgoeroe Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School al boeken als The Change Master en When Giants Learn to Dance. Om te overleven moeten organisaties volgens Kanter ‘fast, focused, flexible, friendly and fun’ zijn. Ook schrijft ze dertig jaar geleden al: “The new model organization is lean, flat and athletic, rather than tall and authoritarian. The new key to the fast track is a flexible package of skills and services that you can take anywhere.”

Hoe Agile is jouw strategie?
De omstandigheden verschillen inmiddels wel aanzienlijk. Er is vaker sprake van marktturbulentie, de intensiteit van de turbulentie neemt toe en de turbulentie houdt langer aan dan in het verleden. Des te belangrijker strategische wendbaarheid wordt.

Kortom, hoe Agile is jouw strategie?

Meer lezen?
Wil je meer weten, lees dan het gelijknamige boek Hoe Agile is jouw strategie? dat je kunt bestellen op Managementboek.nl.

Heb je aanvullingen, dan hoor ik ze graag!

PS: Het gebruik van modieuze en positivistische Engelse termen zoals big data, crowdsourcing en agile kan de beurskoers van een bedrijf positief beïnvloeden. Dat schrijft de Volkskrant over een onderzoek van een team van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hoe meer hippe woorden werden gebruikt en hoe hipper die woorden waren, hoe hoger de aandelen door analisten werden gewaardeerd en hoe vaker sprake was van overschatting van de beurswaarde van een bedrijf door analisten, aldus de onderzoekers.



woensdag 3 augustus 2016

Daarom betaalt Unilever 1 miljard voor Dollar Shave Club!

Startups zijn hot. Ze krijgen veel media-aandacht en worden voor miljarden door grote bedrijven aangekocht terwijl ze in de meeste gevallen nog nauwelijks winst maken. Waarom geven bedrijven zoals Unilever, Amazon, Philips en vele anderen miljarden uit aan startende bedrijven?


Innovatie kost geld en is risicovol
Dat komt omdat multinationals, grote techbedrijven, farmaceuten en vele anderen ondanks alle jubelverhalen over innovatie in de media steeds minder investeren in innovatie. Ze zijn druk bezig met het maximaliseren van aandeelhouderswaarde, winstmaximalisatie, schaalvergroting, forse kostenbesparingen en inkopen van eigen aandelen. Daar past het investeren in kostbare R/D en risicovolle innovaties niet bij.

Aandeelhouderswaarde staat op nr. 1
Zo investeerde Philips tussen 2005-2013 nog maar 3,5 miljard euro terwijl dat tussen 1996 en 2004 nog 15,2 miljard was. In diezelfde periode liepen de uitgaven aan R/D terug met 30 procent. Wat Philips wel deed was meer winst uitkeren aan aandeelhouders. De inkoop van eigen aandelen steeg in die periode van 1,3 miljard naar 11,4 miljard. We zien dit beeld eigenlijk overal. Unilever gaf in 2015 zo’n 8 miljard uit aan marketing en maar 1 miljard aan R/D. Pepsico geeft jaarlijks zo’n 2,4 miljard uit aan marketing en maar 754 miljoen aan R/D.

Wachten op een killer innovatie
Grote technologiebedrijven zoals Apple, Microsoft en Amazon investeren alleen nog in ‘killer-innovaties’ omdat de winnaar zowat alle winsten en voordelen opstrijkt. Voor gewone innovaties houdt men de hand op de knip. Deloitte berekende in 2014 dat een bedrag van 2.800 miljard dollar geparkeerd staat bij ‘s werelds grootste en voornamelijk Amerikaanse technologiebedrijven. Zo heeft Apple bijna 150 miljard dollar op zijn lopende rekening staan, goed voor 10% van alle Amerikaanse cashreserves. Een derde van alle bedrijven bezitten ongeveer 100% van alle cash.

Korte termijnblik
Ook het veel bejubelde ‘open innovatie’ blijkt in de praktijk steeds minder voor te komen. In Europa is het aantal proces- en productinnovaties, mede door de economische crisis, de laatste jaren sterk afgenomen. Uit concurrentieoverwegingen lijken bedrijven én universiteiten steeds meer geneigd om  in beslotenheid te innoveren. Bedrijven investeren vooral in kortlopende projecten die sneller tot concrete resultaten moeten leiden en willen graag het intellectueel eigendom afschermen. Ook overheden zijn steeds minder bereid vroeg in de levenscyclus van innovaties in te stappen en willen steeds meer en sneller concreet commercieel resultaat voor hun afnemende stroom aan subsidiegeld.

De Innovatie Paradox
Hoewel de meeste bedrijven toegeven dat innovatie ook in de huidige economie de sleutel blijft tot concurrentievoordeel, wordt er in de praktijk door de grote bedrijven minder in innovatie geïnvesteerd. Zie hier de Innovatie Paradox. Bedrijven kijken bij de adoptie van innovatie vooral naar concurrenten en nieuwkomers. Maar dit kuddegedrag is niet zonder risico.

Innovatie uitbesteden aan de markt
Maar met alleen kostenbesparingen red je het niet. Je moet ook groeien. Wat dan wel? Simpel, grote bedrijven hebben innovatie eigenlijk uitbesteed aan de markt. De markt van miljoenen startups, gefinancierd door een leger van durfinvesteerders en nieuwe rijken, waarvan er slechts enkelen een groot succes worden: En die ‘winner takes it all’. Als die winnaar zich dan aandient, dan koop je die startup voor een prijs van ‘wat een gek er voor geeft’. Klaar is kees, met uitzondering van wat integratie-uitdagingen maar een kniesoor die daar op let.

Wat een gek er voor geeft
En zo komt het dat Facebook Whatsapp overneemt voor 19 miljard dollar. Een bedrijf dat nog nooit winst maakte en 55 werknemers telt, werd plots 19 miljard dollar waard, meer dan de beurskapitalisering van Sony. En zo komt het dat Unilever voor 1 miljard de succesvolle Dollar Shave Club overneemt.Volgens een persverklaring van Unilever heeft Dollar Shave Club al 3,2 mln leden.

Unilever mengt zich op de scheermesjesmarkt 
Het Brits-Nederlandse concern neemt Dollar Shave Club over, een hip en jong onlinebedrijf uit Californië dat in YouTubefilmpjes adverteert met ‘Our blades are f***ing great!’. Dollar Shave Club verkoopt online-abonnementen voor 1, 6 of 9 dollar per maand. Consumenten krijgen maandelijks of tweemaandelijks een scheermes thuisgestuurd. Volgens het Amerikaanse tijdschrift Fortune is het overnamebedrag 1 miljard dollar (910 miljoen euro). Dat is veel geld, de omzet van Dollar Shave Club bedroeg vorig jaar 152 miljoen dollar. Het bedrijf dat in 2012 is opgericht, groeit wel hard. In een mum van tijd mocht het bedrijf zich online marktleider noemen. Dit jaar verwacht het een omzet van 200 miljoen dollar te boeken. Dollar Shave Club verkoopt naast scheermesjes ook crèmes en vochtig toiletpapier voor mannen (‘One wipe Charlies’). Met de overname van Dollar Shave Club gaat Unilever de strijd aan met de scheermesjesgiganten Gilette en Wilkinson. Gilette is onderdeel van het Amerikaanse Procter & Gamble, een van Unilevers grootste rivalen. Wilkinson valt onder het Britse Edgewell. Een jaar geleden introduceerde Gilette al de Gilette Shave Club, om consumenten die naar de online concurrent Dollar Shave Club waren overgestapt, terug te winnen. Als het bedrijf straks onderdeel uitmaakt van Unilever zal de Dollar Shave Club versneld, en vermoedelijk ook buiten de Verenigde Staten, gaan uitbreiden. Bron: NRC.nl, 21 juli 2016.

In Nederland zijn ook al andere spelers actief. Zo startte in ons land in 2013 de abonnementsdienst Boldking, dat onder dat merk vier mesjes levert voor een tientje. In Nederland groeit Boldking naar eigen zeggen nog steeds, maar het bedrijf heeft uit concurrentieoverwegingen nooit willen zeggen hoeveel abonnees het heeft. Naast Boldking zijn er nog enkele kleinere scheermesjesdiensten actief.

Bron: Artikel Killer-innovaties krijgen de meeste aandacht op dit blog en Why did Unilever pay $1B for Dollar Shave Club op techcrunch.com. De titel van deze blog heb ik enigszins aangepast en met dank 'geleend' van dit blogartikel. Het is misschien wel zoals Steve Jobs ooit zei: 'Good artist copy, Great artists steal' ;-)  




maandag 1 augustus 2016

Zo krijg je loyale donateurs

Het behouden van donateurs is van groot belang voor goede doelen. Maar wat maakt een donateur nu eigenlijk tot een loyale donateur?


Wat maakt donateurs loyaal?
Het Amerikaanse software- en servicebureau voor de non-profitsector Abila, voerde onderzoek uit onder donateurs in de Verenigde Staten en bracht een interessant rapport uit over de bevindingen. Het onderzoek naar de loyale donateur werd in februari 2016 uitgevoerd door Abila onder 1.136 respondenten.

Verschillen tussen generaties
In onderstaande tabel zie je de belangrijkste verschillen tussen Amerikaanse donateurs (klik op de afbeelding voor een grotere versie):


Belangrijkste bevindingen
De belangrijkste bevindingen zijn volgens de onderzoekers:
  1. De reden om donateur te worden is vaak zeer persoonlijk: passie voor het goede doel, de overtuiging dat het goede doel de donatie echt nodig heeft en iemand kennen die getroffen is door datgene waar het goede doel voor (of tegen) strijd vormen de top 3.
  2. Donateurs zijn niet exclusief: 80% van de donateurs geeft geld aan meerdere goede doelen.
  3. Vrijwilligerswerk en evenementen leveren donateurs op: 75% van de vrijwilligers en 74% van de bezoekers van een evenement wordt daarna donateur.
  4. De kwaliteit, lengte en frequentie van content is van groot belang. De meeste donateurs geven de voorkeur aan korte berichten die alle relevante informatie direct bevatten (dus zonder door te linken). 72% van de donateurs geeft daarbij aan dat slechte (saaie, irrelevante, verkeerde) content een reden is om te stoppen met doneren.
  5. Personalisatie is belangrijk. 71% van de donateurs voelt zich meer betrokken als ze gepersonaliseerde content ontvangen.
  6. Donateurs vertrouwen goede doelen: 93% van de donateurs denkt dat het geld goed terecht komt.
Het volledige onderzoek kun je via onderstaande link downloaden en geeft meer verdieping op de infographic. Een artikel dat op dit onderzoek aansluit is Ledenorganisaties zijn niet klantgericht genoeg. De vraag is natuurlijk ook in hoeverre deze Amerikaanse resultaten van het Abila-onderzoek ook van toepassing zijn op de donateurs in Nederland. Wie het weet mag het zeggen!

Meer artikelen over klantloyaliteit lees je hier op dit blog.

Bron: Aliba.com. Het onderzoeksrapport is te downloaden via deze Aliba-pagina.