zaterdag 6 augustus 2016

Heb jij de Agile-factor in huis?

Agile ondernemen is helemaal hip. Niet vreemd want het belooft meer snelheid en wendbaarheid en dat kunnen organisaties in deze turbulente tijden goed gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat topmanagers strategische wendbaarheid cruciaal vinden voor het succes van hun bedrijf. Rest de vraag: heb jij de A-factor voldoende in huis?


Het draait om Strategic Agility
Het Engelse woord agile staat voor ‘beweeglijk, behendig en lenig’. Samengevat in de belangrijkste uitdaging de 21e eeuw: wendbaarheid. Vrijwel alle Nederlandse agile-boeken gaan over operationele wendbaarheid, namelijk flexibel werken in ICT-, HR- en marketingteams en -projecten met methoden als Scrum, Sprint en Kanban.

Strategische wendbaarheid, of in het Engels ‘strategic agility’, is echter hele andere koek. Daarover zijn de afgelopen jaren wel Engelstalige boeken geschreven, maar die zijn grotendeels aan Nederland voorbij gegaan. Vandaar dat ik mijn boek ‘Hoe Agile is jouw strategie?’ heb geschreven.

Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen. Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te overleven.

Strategische wendbaarheid (strategic agility): Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. 

Snapshots van Strategic Agility-strategieën
Je kent ongetwijfeld het gezegde ‘vele wegen leiden naar Rome’ en zo is het met agile ondernemen ook. Hierna volgen enkele snapshots van managementdenkers en wetenschappers over het realiseren van die strategische wendbaarheid. Die hebben niet allemaal mijn boek over agile ondernemen gehaald, maar zijn toch ook het vermelden waard. Daarbij heb ik er voor gekozen om in een aantal gevallen de oorspronkelijke Engelse tekst te gebruiken. Een inhoudelijk artikel voor de liefhebbers zullen we maar zeggen.

Drie meta-bekwaamheden
Agility-experts Yvez Doz en Miko Kosonen (ex Nokia) noemen in hun boek Fast Strategy: How strategic agility will help you stay ahead of the game, drie meta-bekwaamheden die organisaties zich eigen moeten maken. Deze ‘meta capabilities’ zijn:

  1. Strategic sensitivity: the sharpness of perception of, and the intensity of awareness and attention to, strategic developments.
  2. Leadership unity: the ability of the top team to make bold, fast decisions, without being bogged down in top-level ‘win-lose’ politics.
  3. Resource fluidity: the internal capability to reconfigure capabilities and redeploy resources rapidly.

Doz en Kossonen weten ook waarom het vaak fout gaat verwijzend naar Nokia en Kodak: “Companies are often victims of their own success. They die not because what they did was wrong, but because they kept doing it for too long.”

Drie agility-niveaus
Organisaties kunnen volgens professor Donald Sull van de London Business School  op drie niveaus wendbaarder worden. Op strategisch niveau (strategic agility), businessportfolio-niveau (portfolio agility) en operationeel niveau (operational agility). Dat schrijft Sull in The Upside of Turbulence – Seizing Opportunity in an Uncertain World.

  1. Strategic agility gaat primair om het herkennen en benutten van marktkansen en game-changing opportunities. Denk aan bedrijven als Apple, Philips, Google, Fujifilm en DSM, die voortdurend met nieuwe innovatieve producten en diensten de markt op gaan of zich opnieuw uitvinden.
  2. Portfolio agility bestaat uit het snel en efficiënt herverdelen en realloceren van mensen, middelen en geld van minder presterende gebieden naar product/marktcombinaties die aantrekkelijker zijn en meer kansen bieden. Dit is bijvoorbeeld het terrein van bedrijven als IBM, KPN, Unilever, Ahold, Randstad en banken, verzekeraars en ziekenhuizen. 
  3. Operational agility ten slotte, bestaat uit het gefocust benutten van kansen binnen een bepaald bedrijfsgebied. Op dit gebied blinken vooral operational excellence bedrijven uit als Dell, Ryanair, Wehkamp, Aldi, Zalando en diverse internetbedrijven, onderwijsinstellingen en zorgaanbieders.

Veel bedrijven vertrouwen alleen op operational agility of portfolio agility. In een stabiele markt is dat geen probleem, maar in steeds sneller veranderende omgevingen loopt men al snel het gevaar dat de corebusiness ineens minder aantrekkelijk wordt – met alle gevolgen van dien.

Vier strategische routines
Volgens Christopher Worley, Thomas Williams en Edward Lawler, schrijvers van het boek The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance, draait het om vier routines als je sneller en wendbaarder wilt worden:

  1. Strategizing dynamically: sense of shared purpose, change friendly identity, robust strategic intent.  
  2. Perceiving environmental change: sensing, communicating, interpreting.
  3. Testing responses: slack in resources, risk management, learning.
  4. Implementing change: management and organizational autonomy, embedded change capacility, performance management

De auteurs hebben nog een wijze raad voor de CEO’s: “Managing agile organizations means being willing to give up the activities that make you successful today but that won’t be appropriate tomorrow—over and over again.”

Drie primaire ontwerpprincipes
Volgens de Bain-consultants Chris Zook en James Allen kunnen bedrijven sneller en wendbaarder worden als ze zorgen voor een ‘Great Repeatable Businessmodel’. Dit is een businessmodel dat je snel kunt dupliceren naar nieuwe werkgebieden, marktsegmenten, doelgroepen en producten. Dat schrijven ze in het boek Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change.

Bedrijven die succesvol zijn met dupliceerbare businessmodellen zoals Virgin hanteren volgens de auteurs drie belangrijke ‘design principles’:

  1. A strong, well-differentiated core (strategy, routines, behaviors, activity systems).
  2. Clear nonnegotiables (explicit, widely understood beliefs and principles).
  3. Systems for closed-loop learning (learn quickly and adapt to new circumstances).

Zoals de auteurs aangeven staan deze principes niet los van elkaar, in tegendeel: “They create a virtuous reinforcing cycle. A repeatable differentiation (principle 1) makes common measures and beliefs easier to create and use (principle 2). That, in turn, drives more transparency, learning and adaptation (principle 3). The combination of the three pushes the entire company down an experience curve faster than less repeatable competitors.”

Drie slimme imitatiestrategieën
Bedrijven kunnen ook sneller en wendbaarder worden door een imitatiestrategie te volgen. Dat schrijft Columbia University-professor Oded Shenkar in zijn boek Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge. De voordelen van zelf innoveren en het ‘first mover advantage’ worden volgens hem vaak overdreven, de risico’s zijn groot en de opbrengsten vallen vaak tegen omdat ‘fast second’ bedrijven en ‘smart followers’ er met de buit ervan door gaan.

De auteur onderkent drie strategische typen van imitator-bedrijven:

  1. The Pioneer Importer: is a pioneer in a different market, using, in essence, an arbitrage strategy. Pioneer Importer imitators can usually afford to move slowly, especially where other imitators, as well as the innovator, are not likely to pursue a similar entry. The Pioneer Importer strategy tends to be vulnerable in highly concentrated industries in which firms rapidly follow the moves of their competitors into a new market.
  2. The Fast Second: follows the pioneer/innovator before the latter has had an opportunity to establish an entrenched monopoly, and before other imitators, sometimes called ‘rabbits’ to denote the speed at which they multiply, erode the prospective benefits. This strategy seeks, in essence, to capture the bulk of pioneer advantages at a lower cost and with a higher probability of success. 
  3. The Come from Behind: is a latecomer entry by a firm that had to wait because of legal protections, technical difficulties in building a replication, or because it has made a deliberate decision to enter the market at a later time for reasons of consumer comfort with a new technology, or to allow for sufficient differentiation from the first entry. Latecomers can lower costs by learning from the pioneer’s missteps, taking over idle production lines and distribution channels when it exits the market.

Met snel en goed imiteren beperk je de risico’s aanzienlijk en kun je veel sneller anticiperen op nieuwe marktkansen, aldus de auteur. Sommige studies laten zien dat ‘fast second’ bedrijven tot wel 75 procent marktaandeel kunnen winnen t.o.v. de ‘first mover’. Vreemd genoeg hebben verreweg de meeste bedrijven die zichzelf zien als ‘fast second’ of ‘smart follower’ geen imitatiestrategie.

Twee operating systemen
Verandergoeroe John Kotter stelt in zijn boek Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World dat je sneller en wendbaarder kunt worden door een duaal systeem in te voeren. Naast de bestaande organisatie, ontwikkel je een tweede netwerkachtige structuur voor innovatie en vernieuwing.

Kotter noemt het een ‘dual operating system’ dat gebaseerd is op ‘five principles’:

  1. Many people driving important change, and from everywhere, not just the usual few appointees.
  2. A 'get-to' mindset, not a 'have-to' one.
  3. Action that is head and heart driven, not just head driven.
  4. Much more leadership, not just more management.
  5. An inseparable partnership between the hierarchy and the network, not just an enhanced hierarchy.

Kotter volgt hiermee de lijn van innovatieprofessor Clayton M. Christensen die adviseert om innovatie en vernieuwing vooral buiten de bestaande logge bureaucratie te houden. In feite ontstaat hiermee een soort hybride matrixorganisatie waarbij je je kunt afvragen of dat sneller en wendbaarder is dan een echte agile-organisatie. Op korte termijn kan zo’n hybride structuur wellicht sneller ingevoerd worden en daarmee als tussenstap fungeren op weg naar 100 procent wendbaarheid.

Platform businessmodel
Volgens innovatiedenker Hayd Shaughnessy moeten bedrijven een nieuwe manier van zakendoen ontwikkelen. Dat schrijft hij in zijn boek Platform Disruption Wave: A New Theory of Disruption and the Eclipse of American Power. Hij verwijst daarbij naar succesnummers als Google, Apple, Amazon, Alibaba, Uber en vele anderen. Volgens Shaughnessy wordt het platformmodel het dominante businessmodel en moeten bedrijven hun focus verschuiven van enkelvoudige technologische disrupties naar golven van innovatieve en disruptieve veranderingen.
Het draait volgens Shaughnessy om:
  1. Continuous improvement.
  2. Self-learning.
  3. Horizontal structures.
  4. Diversified (platform based) ecosystems.

Shaughnessy zegt daarover: "The growing area of concern is how do I switch my organization’s operating model? How do I do significant process model innovation?…Whereas five years ago we needed to understand platform strategy, we now need to understand its power to disrupt whole economies."

Vijf succesfactoren
Strategisch wendbare bedrijven blinken uit op vijf gebieden, dat kun je lezen in mijn boek Hoe Agile is jouw strategie - zo kun je snel en wendbaar ondernemen:

  1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
  2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
  3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
  4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren.
  5. Rolling strategy en ELOA.

Bedrijven moeten sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatiebreed. Oftewel strategische wendbaarheid (strategic agility).

Fast, focused, flexible, friendly and fun
Nieuw is de boodschap van snel en wendbaar ondernemen niet, die is eigenlijk al zo oud als de weg naar Rome.

Al in 1960 stelde Theodore Levitt in zijn klassieke artikel Marketing Myopia in Harvard Business Review  dat ‘als ondernemingen niet succesvol zijn, dat meestal komt door het gebrek aan vermogen om hun producten en diensten aan te passen aan de veranderende omgeving’

En in de tachtiger jaren van de vorige eeuw schreef managementgoeroe Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School al boeken als The Change Master en When Giants Learn to Dance. Om te overleven moeten organisaties volgens Kanter ‘fast, focused, flexible, friendly and fun’ zijn. Ook schrijft ze dertig jaar geleden al: “The new model organization is lean, flat and athletic, rather than tall and authoritarian. The new key to the fast track is a flexible package of skills and services that you can take anywhere.”

Hoe Agile is jouw strategie?
De omstandigheden verschillen inmiddels wel aanzienlijk. Er is vaker sprake van marktturbulentie, de intensiteit van de turbulentie neemt toe en de turbulentie houdt langer aan dan in het verleden. Des te belangrijker strategische wendbaarheid wordt.

Kortom, hoe Agile is jouw strategie?

Meer lezen?
Wil je meer weten, lees dan het gelijknamige boek Hoe Agile is jouw strategie? dat je kunt bestellen op Managementboek.nl.

Heb je aanvullingen, dan hoor ik ze graag!

PS: Het gebruik van modieuze en positivistische Engelse termen zoals big data, crowdsourcing en agile kan de beurskoers van een bedrijf positief beïnvloeden. Dat schrijft de Volkskrant over een onderzoek van een team van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hoe meer hippe woorden werden gebruikt en hoe hipper die woorden waren, hoe hoger de aandelen door analisten werden gewaardeerd en hoe vaker sprake was van overschatting van de beurswaarde van een bedrijf door analisten, aldus de onderzoekers.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen