vrijdag 9 september 2016

Strategic foresight: creëer je eigen toekomst

Regeren is vooruitzien. Die eeuwenoude wijsheid is belangrijker dan ooit in een wereld die voortdurend verandert en in een tijd vol met onzekerheid. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.


Organisaties moeten hun blik sterker naar buiten én naar voren te richten. Ze moeten strategisch alerter worden om tijdig toekomstige ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien, te begrijpen en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.

Externe gerichtheid vormt de basis
Externe gerichtheid vormt een cruciale succesfactor als het gaat om de wendbaarheid en het toekomstig succes van een organisatie. Hoe groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen. Dat betekent continu zoeken naar sterke en zwakke signalen waar je misschien op moet anticiperen of reageren. Maar ook het vinden van antwoorden op vragen als: wat gebeurt er om ons heen? Hoe ontwikkelt de toekomst zich?

Welke maatschappelijke, politieke, economische, technologische en consumentontwikkelingen en trends zijn er? Welke nieuwe markten, doelgroepen en concurrenten dienen zich aan? Globaal, nationaal en lokaal? Binnen en buiten onze branche? Welke krachtenvelden verschuiven en welke disruptieve technologieën zijn in opkomst? Welke trendbreuken en kantelpunten dienen zich aan en wat zijn belangrijke ‘drivers of change’?

Ontdekken en begrijpen van de toekomst
Het zien en begrijpen van de toekomst kan met behulp van ‘strategic foresight’. Dit is het bestuderen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools. Strategic foresight draait om het vermogen van een organisatie om een helder toekomstbeeld te creëren en de inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in het strategieproces.

Strategic foresight gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het structureel en planmatig nadenken over die toekomst en het opbouwen van bruikbare inzichten. Deze inzichten vormen een belangrijke input voor het opstellen van strategieën, plannen en acties. Belangrijk hierbij zijn de reactietijd én actietijd. De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te signaleren en te beslissen dat je hierop moet reageren. De actietijd is de tijd die nodig is om een beslissing te nemen en deze in actie om te zetten.

Uit onderzoek komt naar voren dat bedrijven strategic foresight vooral inzetten voor (1) het verminderen van onzekerheid, (2) het versterken van het vermogen om snel te reageren op kansen of bedreigingen en/of (3) om zelf de toekomst te kunnen vormgeven.

Definitie strategic foresight
"Strategic foresight is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management" Bron: Wikipedia.org.

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst
Het bestuderen van de toekomst is lastig volgens de Australische Maree Conway van ThinkingFutures want zo zegt ze: “All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future” en “future strategy is developed in the present”. De uitdaging ligt dan ook in het integreren van onze kennis over het verleden, heden en de toekomst in een goede strategie die vandaag de dag wordt opgesteld. Kijken we naar een breder plaatje dan is strategic foresight een van de activiteiten in het ‘rolling strategy’ proces.

Essentie van rolling strategy
De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden. Bron: Hoe Agile is jouw strategie? Van Sjors van Leeuwen.

Tools voor strategic foresight
Het bestuderen van de toekomst kan op verschillende manieren en met verschillende methodieken en tools. Denk aan trendwatching, environmental scanning, futurescanning, toekomstverkenningen met optie- en simulatiemodellen (alternative futures, probable futures), future games, voorspellingen en interactive forecasting (bijvoorbeeld via de Delphi-methode), toetsen van hypothesen, scenario-ontwikkeling, marktonderzoek, open innovatie en big data-analyses. Bedrijven die strategic foresight serieus nemen maken structureel gebruik van een samenhangende set aan visies, werkwijzen, methodieken en tools.

Sterke en zwakke signalen
Bedrijven moeten zich in het strategic foresight-proces niet alleen richten op de sterke en duidelijke signalen, maar vooral ook op de aanwezigheid van mogelijke zwakke signalen (weak signals). Zwakke signalen zijn stukjes informatie die op zichzelf misschien nog weinig zeggen, maar in samenhang met andere signalen een grote verandering kunnen aankondigen. Bedrijven zien deze zwakke signalen vaak over het hoofd door slechte informatieverwerking, mentale valkuilen en groepsdynamische processen resulterend in zaken als selectieve perceptie, informatieoverload, -tekort of -filtering, tunnelvisie, wishful thinking, groupthink en jump to conclusion.

Dit soort processen kunnen gemakkelijk tot kleine én grote rampen leiden. Ondanks honderden signalen dat er iets mis was of gaande was, gingen Nasa (mislukte lancering van de spaceshuttle Challenger in 1986), Amerikaanse veiligheidsdiensten (11 september 2001), e-commerce bedrijven en investeerders (internetzeepbel in 2002), de financiële wereld (Amerikaanse hypotheekzeepbel in 2008), Kodak (failliet in 2012) en V&D (failliet in 2015) door alsof er niets aan de hand was. Met alle gevolgen van dien.

Valkuilen vermijden
Je kunt deze strategievalkuilen vermijden door vanuit een zo breed mogelijke scope, verschillende perspectieven in het strategic foresight-proces te betrekken. Dat kan met behulp van multidisciplinaire en crossfunctionele strategieteams en door het betrekken van klanten, leveranciers, businesspartners,  kennisinstituten, vakexperts, trendwatchers en de ‘wisdom of the crowd’. En door de zwakke signalen die je oppikt te toetsen bij klanten, leveranciers, concurrenten en in de praktijk. Verder is het belangrijk dat het proces niet alleen top-down wordt aangepakt, maar ook bottom-up want medewerkers zien veranderingen in de markt en bij klanten vaak als eerste.

Strategic foresight is een nieuwe discipline
Hoewel het nadenken over de toekomst al veel langer gebeurt en methodieken als trendwatching, scenario-planning en open innovatie al decennialang worden toegepast (denk aan bedrijven als Shell, Toyota en Proctor & Gamble), staat ‘strategic foresight’ als strategische managementdiscipline nog in de kinderschoenen. Het aantal bedrijven dat structureel en professioneel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten vertaalt naar strategieën en beslissingen, is nog maar klein.

De succesvolle managementauteurs Gary Hamel and C.K. Prahalad schreven in 1994 dat “on average senior management only devotes 3% of their time to building a corporate perspective on the future”. Dat is de afgelopen twintig jaar niet veel beter geworden, zo lijkt het.

Veel bedrijven ondernemen op gevoel
Zo blijkt uit onderzoek van de Technische Universiteit Berlijn (2009) onder 83 multinationals dat bijna driekwart van de bedrijven zijn strategische aannames en veronderstellingen nauwelijks ter discussie stelt naar aanleiding van veranderingen in de bedrijfsomgeving. De onderzochte bedrijven verzamelden veel informatie, maar keken vooral naar technologische en economische ontwikkelingen terwijl met de opgedane inzichten weinig werd gedaan in het strategieproces. Naar veranderingen in consumentenbehoeften en wet- en regelgeving keken de onderzochte bedrijven veel minder. Ook gebruikte de meeste bedrijven vrij toegankelijke openbare bronnen zoals websites, vaktijdschriften en onderzoeksrapporten. Slechts de tien procent ‘topperformers’ beschikten over eigen gegevens die niet beschikbaar waren voor concurrenten.

Dit beeld komt ook naar voren bij onderzoek van Schoenmaker en Day (2009) van de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania. Zij constateren dat minder dan twintig procent van de ‘global companies’ voldoende vaardigheden heeft om zwakke signalen van aankomende kansen en bedreigingen te zien, te interpreteren en om te zetten naar actie.

Uit onderzoek van de Weense Universiteit (2014) onder bijna 500 Oostenrijkse industriële bedrijven blijkt dat slechts 2,4 procent van de bedrijven gebruik maakt van een geïntegreerd strategic foresight-systeem. Bijna de helft van de bedrijven doet helemaal niets aan strategic foresight en een derde van de bedrijven doet dat alleen op basis van extrapolaties vanuit het verleden. En het meest opvallende cijfer: maar 18 procent van de bedrijven denkt dat het ontbreken van strategic foresight-vaardigheden grote risico’s met zich meebrengt. 82 procent van de bedrijven denkt dat ze het zonder strategic-foresight ook wel kunnen redden.

Uit grootschalig onderzoek van SBI, een Amerikaans consultancybedrijf in B2B marketing en sales, blijkt dat het in 2016 nog niet veel anders is. Slechts 9 procent van de B2B-bedrijven is volgens de onderzoekers ‘strategic aligned’. Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities. Ze voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Het gaat om inzichten in markten, concurrenten, klanten, kopers en gebruikers van producten en diensten. Met als doel te komen tot de juiste strategische keuzes, een onderscheidende marktpositionering en effectieve marketing-, product- en verkoopstrategieën. Feitelijk onderneemt 91 procent van de bedrijven met de blinddoek om!

Tenslotte blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG onder ruim 1.500 bedrijven in zestien landen dat bijna de helft van de bedrijven vindt dat zij niet in staat is om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën.

Volgens onderzoekers zijn er nog maar weinig succesvoorbeelden (best-practices), goede hulpmiddelen (zoals strategic foresights-frameworks) en gespecialiseerde adviesbureaus.

'Hebben we niet nodig'
Verder zijn er ook bedrijven die naar eigen zeggen strategic foresight niet nodig hebben omdat ze een fast second- of imitatiestrategie hanteren. Dus meeliften op de inspanningen van first movers. Veel bedrijven weten echter niet hoe ze het strategic foresight-vraagstuk moeten aanpakken en integreren in het bestaande strategieproces.

Creëer je eigen toekomst
Des te turbulenter de marktomgeving en des te meer onzekerheid over wat de toekomst brengt, des te belangrijker het is om te investeren in strategic foresight als strategische managementdiscipline. Want daarmee bestudeer je niet alleen de toekomst, je bent ook beter in staat om die toekomst zelf te creëren. Strategisch wendbare bedrijven zijn met name succesvol doordat ze uitblinken in externe gerichtheid en strategic foresight.

Edward Cornish, president van de World Future Society zegt het zo: “The future does not just happen to us; we ourselves create it by what we do and what we fail to do.  It is we who are making tomorrow what tomorrow will be. For that reason, futurists think not so much in terms of predicting the future, as in terms of trying to decide more wisely what we want the future to be.”

Topondernemer Richard Branson van Virgin sluit zich hier graag bij aan getuige een van zijn vele uitspraken: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.” Tot welke groep behoort jouw organisatie?

Strategisch wendbare bedrijven regeren door vooruit te zien, daar hoort strategic foresight bij.

Meer lezen?
Wil je meer weten, lees dan het gelijknamige boek Hoe Agile is jouw strategie? dat je kunt bestellen op Managementboek.nl.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen