woensdag 26 oktober 2016

Platform businessmodel verovert de wereld

Over platformen wordt veel gezegd en geschreven. Niet vreemd want ze duiken aan alle kanten op en bieden organisaties grote voordelen én marktkansen. Van Airbnb en Apple tot ledsystemen en fitnesstrackers. Maar wat is een platform nu eigenlijk? Waarom moet je ermee aan de slag en hoe maak je een platform tot een succes?
Voorbeelden van platformen
Zonder dat we er misschien erg in hebben, zijn er de afgelopen jaren over al om ons heen bedrijven en businessmodellen ontstaan die als een ‘platform’ functioneren. Denk aan Apple (iPhone, iPad, iWatch), Google (Android, Health), Salesforce (CRM, Health Cloud), Philips (ledsystemen), Amazon (winkel, marktplaats, clouddiensten), Bol.com (winkel, marktplaats), Ebay (marktplaats), Nest (slimme thermostaat), Fitbit (fitnesstracker), Facebook (community), Tesla (zelfrijdende auto), Uber (taxidiensten) en succesvolle deelplatformen als Airbnb, Peerby, WeHelpen en SnappCar.

Een platform is een digitaal businessmodel
Een platform is volgens futuroloog Maurits Kreijveld een digitaal gedreven organisatiemodel (ecosysteem) dat gebruik maakt van gestandaardiseerde organisatiebouwstenen: technologie, infrastructuur, communicatie, werkafspraken, standaarden, protocollen, etc. In een platform worden onder regie van een platformaanbieder, organisaties, functies en competenties geïntegreerd die nodig zijn om producten en diensten te leveren aan eindgebruikers. Hierdoor kunnen (verschillende) leveranciers (verschillende) toepassingen ontwikkelen voor (verschillende) eindgebruikers. Door dit samenspel wordt de interactie tussen ontwikkelaar en consument vergemakkelijkt en kan er sneller geïnnoveerd worden doordat partijen kunnen voortbouwen en eindgebruikers direct worden betrokken bij het innovatieproces. 

9 kenmerken van een platform
Platformen zijn er in de praktijk in vele soorten en maten. In de regel hebben ze in meer of mindere mate onderstaande negen kenmerken.

  1. Platformen worden door meerdere partijen, organisaties of afdelingen gebruikt op het niveau van een sector of nog groter. Het is een nieuwe digitale organisatievorm die het niveau van de individuele organisatie overstijgt.
  2. Platformen hebben te maken met drie rollen: platformaanbieder en -regisseur (zoals Apple), platformontwikkelaars en –leveranciers (zoals app-ontwikkelaars) en platformdeelnemers en -gebruikers (zoals iPhone bezitters en data-afnemers).
  3. Platformen hebben economisch gezien vaak het karakter van een tweezijdige of meerzijdige marktplaats met vragers (gebruikers) en aanbieders (leveranciers). Het zijn geïntegreerde producten en diensten die als een pakket worden aangeboden.
  4. Platformen hebben verschillende componenten waaronder een fysieke component (denk aan smartphone, auto of lamp), een datacomponent (realtimedata), een marktplaats of community (samenbrengen van vraag en aanbod) en gestandaardiseerde API’s. In de ICT-wereld staat dit voor ‘Application Programming Interface’, maar in dit verband kunnen we beter spreken van een ‘Advanced Platform Interface’. Of in goed Nederlands: universele ‘stekkers’.
  5. Platformen kunnen door het gebruik van gestandaardiseerde API’s snel uitgebreid en gewijzigd worden met organisaties, processen, toepassingen en producten en diensten. Het gebruik van universele stekkers maakt een plug-and-play-aanpak mogelijk.  
  6. Platformen kunnen qua samenwerkingsvorm tussen partijen in meer of mindere mate open of gesloten zijn (denk aan Apple versus Android) en in meer of mindere mate centralistisch of gedistribueerd (denk aan Uber versus Linux open source).   
  7. Platform kunnen door hun digitale basis en de nauwe betrokkenheid van gebruikers snel groeien (opschalen) door optimaal gebruik te maken van netwerkeffecten. Dit netwerkeffect vergroot wel de kans op het winner-takes-it-all-effect waardoor er vaak maar één dominant platform overblijft.  
  8. Platformen maken het mogelijk om de omslag te maken van waardeketens (‘pipelinebusiness’) waar de leverancier en het product centraal staat (‘push’) naar waardenetwerken (‘ecosystemen’) waar de vraag van de eindgebruiker en ‘on demand’ levering centraal staat (‘pull’).  
  9. Platformen kunnen een groot aantal voordelen bieden zoals een optimale klantervaring, sneller reageren op gewijzigde omstandigheden, grotere wendbaarheid (agility), sneller innoveren met een kortere time to market en sneller opschalen met behoud van diversiteit qua aanbod.  

Platformen als aanjager van nieuwe ontwikkelingen
Kijken we om ons heen, dan zien we dat platformen als aanjager fungeren van enkele grote veranderingen. Platformen veranderen niet alleen het karakter van bedrijven en businessmodellen maar ze veranderen ook complete markten en businessstrategieën. Hieronder volgen enkele voorbeelden ter illustratie.

Platformen veranderen bedrijven en businessmodellen 
Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van productleverancier (van onder andere iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps). Door het openstellen van zijn platform voor externe partijen zoals app-ontwikkelaars en uitgevers van muziek is Apple sneller in staat om nieuwe producten en diensten aan consumenten beschikbaar te stellen.

Interessant om te weten is dat Steve Jobs erg lang bleef vasthouden aan het afschermen van Apples appstore. Pas toen Jobs onder druk van zijn managers, en met grote tegenzin, overstag ging en de appstore openstelde voor externe app-ontwikkelaars, werd het een groot succes. Stephen Elop, CEO van het bijna failliet gegane Nokia zegt daarover: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.”

Amazon kiest ook al jaren voor een platformstrategie. Naast een online warenhuis gevoed door partners biedt het via Amazon Web Services (AWS) bedrijven de mogelijkheid om snel en eenvoudig hun eigen e-commerce te starten. Met hun cloudcomputing services verslaan ze bekende grootmachten als IBM, Oracle en Microsoft. Hoe? Door sneller te zijn, zegt Wall Street-analist Jeffries: “The pace of AWS innovation is very likely unmatched by any of its competitors.”

Platformen veranderen markten
De komst van platformen zet hele markten op zijn kop. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg waar op medisch gebied een heuse platformenstrijd gaande. Bedrijven als Apple (ontwikkeltools), IBM (Watson), Philips (met Salesforce), GE met Medtronic (pacemakers en pompjes) en Johnson & Johnson (farmacie) hebben voor medische toepassingen platformen gelanceerd. Meer aan de kant van consumenten zien we dat naast Apple ook Microsoft, Google, Amazon, Intel en Samsung met platformen komen. Daarbij ligt het accent op de opslag van gezondheidsdata afkomstig uit smartphones, wearables en sensoren in een beveiligde cloud. Andere zorgplatformen richten zich op ouderen en chronisch zieken, zoals het Nederlandse Quli, VieDome, het Belgische Cubigo en het Finse Active Life Village. Zelfmanagement en zorg op afstand via beeldzorg, apps en domotica staan hierbij centraal. De gezondheidszorg is hard op weg om via platformen drastisch van karakter te veranderen.

Platformen veranderen businessstrategieën
Bedrijven zijn door platformen ook beter in staat om sneller uit te breiden naar verschillende markten. Niet voor niets dat steeds vaker gesproken wordt over innovatiesnelheid in dynamische arena’s in plaats van concurrentievoordeel in statische, afgebakende markten. Bedrijven kunnen daarbij op het ene vlak elkaars grootste concurrent zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken. Zo is Amazon actief in B2C-markten met zijn webshop annex marktplaats en in B2B-markten met zijn clouddiensten.

Apple is sinds kort niet alleen actief in smartphone- en tabletmarkten, maar ook in verzekeringsland. Verzekeraars gaan namelijk de data gebruiken uit Apple’s apparaten en apps voor polissen op maat.    Apple is hiervoor een partnerschap aangegaan met de Amerikaanse verzekeraar Aetna. De verzekeraar gaat gebruikmaken van de gezondheidsapplicaties op iPads, iPhones en Watches. De data die door deze apparaten en apps verzameld wordt, gaat de verzekeraar gebruiken voor een nieuw klantprogramma. Aan de hand van deze klantdata gaat de verzekeraar gepersonaliseerde polissen aanbieden en de gezondheid van verzekerden van dichtbij monitoren. Zo worden klanten bijvoorbeeld via hun smartphones herinnerd wanneer zij medicijnen moeten nemen. Het klantprogramma gaat Aetna aanbieden aan zowel grote bedrijven als individuele consumenten. De Apple Watch kan met korting worden aangeschaft bij het afsluiten van een verzekering.

Platformen worden niet vanzelf succesvol - De SnappCar case
Maar let op! Het bouwen van een succesvol platform is niet zo gemakkelijk als het misschien lijkt. Dat blijkt uit de ervaringen van het autodeelplatform SnappCar dat sinds 2011 bestaat. SnappCar is actief in Nederland, Denemarken, Zweden en Duitsland. In totaal 200.000 mensen registreerden zich voor de dienst, waarvan ongeveer 25.000 als verhuurder.

De afgelopen vijf jaar verdienden die verhuurders bij elkaar 6,1 miljoen euro aan hun uitlenen van hun auto. Dankzij de commissie van 15 procent (nog eens 15 procent van de bruto huursom gaat op aan verzekering) is de omzet van SnappCar over die afgelopen vijf jaar uitgekomen op grofweg 1,3 miljoen euro.

Ondanks deze cijfers gaat de groei van SnappCar niet zo snel als de oprichters hadden gewild, zo blijkt uit een interview op Sprout.nl in oktober 2016. “Het voelt een beetje dubbel”, zegt oprichter Victor van Tol. “We zijn eigenlijk elk jaar verdubbeld, ook qua omzet. Maar eerlijk is eerlijk, we hadden verwacht harder te gaan.” “Hoe moeilijk kan het zijn?”, was de optimistische insteek in 2011. “We gooien er wat geld in en dan hobbelt het wel. Maar het blijkt een lastiger model te zijn dan we van te voren dachten.”

SnappCar worstelt met een klassiek platformprobleem: hoe vind je tegelijkertijd genoeg vraag en aanbod bij elkaar? Dat probleem speelt ook bij andere deelplatformen, maar eigenlijk heeft SnappCar het nog iets lastiger, zegt Van Tol. “Wij moeten ook nog eens lokaal goed zijn en mensen matchen die bij elkaar in de buurt wonen.” De initiatiefnemers lanceerden SnappCar met het idee dat gebruikers vooral zouden afkomen op de mogelijkheid om geld te verdienen (verhuurders) of besparen (huurders). “Na anderhalf jaar kwamen we erachter dat ook sociale en duurzaamheidsaspecten een belangrijke rol spelen, zeker voor de early adopters. Natuurlijk moet het ook iets opleveren, maar het is niet zo dat mensen denken dat het een money machine is.” Het bedrijf besloot zijn positionering voortaan te baseren op 3 pijlers; economisch, sociaal en duurzaam. “Toen hebben we onze groei aan de praat kunnen krijgen.”

SnappCar ontdekte dat de grootste uitdaging aan de verhuurderskant zit. “De drempel is vooral het aanbieden van je auto. Daarom zit onze marketing nu vooral in de aanbodkant. Dan komen de huurders vanzelf. Als je dat niet doet heb je wel gebruikers, maar die kunnen vervolgens geen auto vinden. Je moet echt hyperlokaal zorgen voor genoeg aanbod.” Verzekeringen zijn bij auto’s nog belangrijker dan bij huizen, zegt Van Tol. “Dat is niet erg, maar daarvoor moet je bijvoorbeeld wel een goed support-team hebben.” Tenslotte is het uitlenen van je auto ook een kwestie van vertrouwen. “Dat zijn dingen die we in alle eerlijkheid hebben onderschat.”

Ondanks dat de grootste hobbels inmiddels genomen lijken te zijn, werkt het model van SnappCar alleen als je “exponentieel” groeit, zoals Van Tol het zegt. “Anders kun je je kosten niet terugverdienen.” Van Tol is duidelijk in wat hij andere ondernemers zou aanraden die een vergelijkbaar model als SnappCar willen opzetten? “Vraag jezelf af: is er überhaupt een markt voor? We hebben in het begin ook gekeken naar boten. We hebben toen ook de domeinnaam Snappboats.nl geclaimd, maar boten zijn te seizoensgebonden.” Andere vraag die je volgens Van Tol moet stellen: heeft datgene wat je deelt ook economische waarde voor gebruikers? "Als je het goedkoper kan doen, dan heeft het waarde. Dat is met het delen van bijvoorbeeld een grasmaaier een stuk lastiger, zegt Van Tol, dat levert te weinig op. “Je kan de wedstrijd uiteindelijk niet winnen met subsidies. Je zult een model moeten kunnen vinden dat werkt.” Stug doorzetten en de markt deels zelf definiëren heeft wel een groot voordeel, zegt Van Tol: nieuwe spelers zullen niet zomaar een nieuwe ‘SnappCar’ optuigen.

Platformen zorgen voor snelheid en wendbaarheid
Organisaties die in snel veranderende tijden willen overleven, zullen sneller en wendbaarder moeten worden. De inzet van platformen kan daarbij helpen. Of zoals futuroloog Maurits Keijveld zegt: organisaties moeten plug-and-play zijn. Daarin kan hij wel eens gelijk krijgen want de wereld digitaliseert in rap tempo en wie daarin niet snel genoeg acteert, komt ongetwijfeld in de problemen.

Het gaat steeds minder om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten en steeds meer om innovatiesnelheid in zogenoemde arena’s, die als het ware door markten heen lopen. Bedrijven kunnen daarbij op het ene vlak elkaars grootste concurrent zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken. Platformen maken dit mogelijk. Organisaties moeten hierbij belangrijke keuzes maken. Welke platformen zijn of worden op welke gebieden belangrijk? Creëren we ons eigen platform of haken we aan op platformen van concullega’s? Hoe open of gesloten en hoe centralistisch of gedistribueerd wordt het platform? Wat wordt onze rol? Worden wij een platformprovider (regisseur), platformontwikkelaar (leverancier) of een platformdeelnemer (gebruiker)?

Kinderschoenen
15 jaar nadat ik de eerste bedrijven adviseerde om een platform-businessmodel in te voeren, staat de inzet van platformen staat eigenlijk nog in de kinderschoenen. De in de media vaak genoemde succesvoorbeelden zijn als een druppel op een gloeiende plaat. De tijd zal leren wat de belangrijkste succes- en faalfactoren zijn. Maar het is zeker een onderwerp om je in te verdiepen, want trendwatchers weten het zeker: platformen ‘eten’ de wereld op.

Je leest meer over snel en wendbaar ondernemen in het boek Hoe Agile is jouw strategie?

Bronnen: De boeken Hoe Agile is jouw strategie? (Sjors van Leeuwen), De kracht van platformen en De Plug & Play-organisatie (Maurits Kreijveld) en het artikel Dit leerde SnappCar tijdens de eerste 5 jaar ondernemen (Sprout.nl).





Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen