maandag 16 oktober 2017

Marketing 4.0 stelt de klantreis centraal

De wereld verandert snel en markten en klanten veranderen mee. Dat heeft grote consequenties voor het marketingvak. In Marketing 4.0 beschrijft Philip Kotler, de grondlegger van de moderne marketing, een nieuwe manier om naar marketing en klanten te kijken.


Philip Kotler schreef de afgelopen decennia meer dan vijftig boeken, waaronder de wereldwijde bestseller Marketing Management. Voor Marketing 4.0 werkte hij samen met medeauteurs Hermawan Kartajaya en Iwan Setiawan van het grootste marketingadviesbureau van Indonesië.

Het belangrijkste uitgangspunt van Marketing 4.0, zo schrijven de auteurs, is dat marketing zich moet aanpassen aan de veranderende aard van de klanttrajecten (klantreizen) in de digitale economie. De rol van marketeers is klanten tijdens hun reis te leiden van awareness naar uiteindelijke advocacy. 

Zie hier de nieuwe definitie van marketing en de belangrijkste taak van de moderne marketeer. Het boek bestaat uit drie delen met in totaal twaalf hoofdstukken. Aan het eind van ieder hoofdstuk vind je een kader met een aantal vragen voor de lezer om over na te denken.

In het eerste deel passeren de belangrijkste trends de revue met hun impact op marketing. Zo lezen we dat de macht verschuift naar klanten die 24/7 uur digitaal connected zijn in een wereld die van exclusief naar inclusief gaat, van verticaal naar horizontaal en van individueel naar sociaal. Uit onderzoek weten we dat de meeste klanten meer vertrouwen op de f-factor (friends, families, Facebook fans en Twitter followers) dan op traditionele marketingcommunicatie.

Connectiviteit is volgens de auteurs dan ook de grootste gamechanger in de marketinggeschiedenis. In zo’n context met online en offline interactie moet een merk zijn klanten niet langer puur als ‘target’ zien, maar als peers en vrienden van het merk. Subculturen die volgens de auteurs grote kansen bieden voor organisaties zijn jongeren (wie de jeugd heeft, heeft de toekomst), vrouwen (omvangrijk en invloedrijk) en zogeheten netizens (internetburgers).

Marketing 4.0 betekent ook niet langer denken in statische segmentatie en targeting, maar in dynamische klantcommunities waarbij de bekende 4 P’s (product, prijs, plaats, promotie) vervangen zijn door de 4 C’s van co-creatie, currency, communal activation en conversation.

Deel twee gaat in op het nieuwe klanttraject waarin het oeroude AIDA-model wordt ingeruild voor een fasemodel met vijf A’s: aware, appeal, ask, act en advocate. De auteurs beschrijven de nieuwe spiraalvormige manier waarop mensen in de digitale economie zoeken, kijken en kopen en hoe je die digitale klantreis kunt beïnvloeden. Voor het meten van de marketingproductiviteit introduceren de auteurs in lijn met de vijf A’s twee nieuwe begrippen.

De purchase action ratio (PAR) en de brand advocacy ratio (BAR). Met de PAR meet je hoe goed je de brand awareness ‘converteert’ naar merkaankoop. En met de BAR meet je hoe goed je de brand awareness ‘converteert’ naar brand advocay. Daarmee track je volgens de auteurs het aantal klanten dat van aware naar act en uiteindelijk naar advocate gaat.

Om deze nieuwe zienswijze te verduidelijken beschrijven de auteurs vier belangrijke branchearchetypen met vrolijke namen als deurknop, goudvis, trompet en trechter. Zo’n branchearchetype geeft voor een specifieke industrie/branche globaal aan hoe het klanttraject in die markt verloopt. Het maakt nogal een verschil of je bijvoorbeeld in B2C of B2B actief bent of in de maakindustrie of dienstensector. Met behulp van industrie/branche-specifieke best practices op het gebied van brandmanagement, kanaalmanagement, servicemanagement en salesmanagement kun je vervolgens de PAR en BAR verbeteren.

Deel drie is gewijd aan de inzet van tactische marketingtoepassingen in de digitale economie. Achtereenvolgens gaan de auteurs in op mensgerichte marketing (digitale antropologie en social listening), contentmarketing (de nieuwe reclame met storytelling), omnichannelmarketing (het beste combineren van online en offline) en engagement marketing (digitale beleving, social, apps, gamification, social CRM). Met in ieder hoofdstuk een globaal stappenplan. Het boek sluit af met een korte epiloog over de weg naar WOW via enjoy, experience en engage.

De auteurs zijn er van overtuigd: digitale en traditionele marketing convergeren naar een nieuwe vorm van geïntegreerde marketing. Waarbij het cruciaal is dat bedrijven transparant, authentiek, wendbaar en flexibel zijn. In de digitale economie combineren organisaties de online en offline interactie tussen bedrijf en klant. Daarbij gebruik makend van nieuwe technologieën als internet of things en kunstmatige intelligentie. Met klanten die in een hightech wereld verlangen naar een hightouch benadering. Want in een digitale wereld zijn merken die ‘vermenselijkt worden’ het meest aantrekkelijk, aldus de auteurs. Ondersteund door big data-analytics worden producten, diensten, services en belevingen steeds persoonlijker.

De auteurs hebben met Marketing 4.0 een compact boek van 188 pagina’s afgeleverd. Met veel informatie en soms interessante inzichten, aandachtspunten en praktische handvatten. Degelijk maar niet altijd even spannend. Alles bij elkaar niet echt vernieuwend voor de actieve marketinglezer, want over de meeste onderwerpen in dit boek is de afgelopen jaren al vaker en uitgebreider beschreven. Het is een goede samenvatting van de ontwikkelingen in het marketingvak en de veranderende rol van marketing en marketeer. Marketing 4.0 is daarmee een logische opvolger van het meer inspirerende Marketing 3.0 waarin mensgerichte en betekenisvolle marketing centraal stond.

Ben je klaar om WOW te creëren zo vragen de auteurs zich af aan het eind van het boek? Want zo schrijven de auteurs: ‘Succesvolle bedrijven en merken laten WOW-momenten niet aan het toeval over. Ze creëren bewust WOW. Ze leiden klanten met succes van awareness naar advocacy. Creatief voeren ze de klantinteracties op, van enjoyment naar experience naar engagement. Ben jij een van hen?’.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Marketing 4.0 is te koop op Managementboek.nl.






vrijdag 13 oktober 2017

Heb jij de Uber van de zorg al gezien?

Regelmatig word ik benaderd door leveranciers, ondernemers en studenten. Dat ze de ‘Uber’ van de zorg bedacht hebben. Maar al te vaak staat de technologie centraal en niet zozeer de wensen en behoeften van de doelgroep. Niet voor niets mislukt het merendeel van de innovaties en hebben we de Uber van de zorg nog niet gezien hebben.



Of zoals NRC.nl vorig jaar kopte: ‘Wat wordt de Uber van de gezondheidszorg?’

Zorgmarketingplatform: Meer weten over marketing en innovatie in de zorg? Kijk dan op www.zorgmarketingplatform.nl. En meld je direct aan voor de bijeenkomst op 14 december met interessante sprekers uit de zorg(marketing)praktijk!

Sweetspots voor Uber-isatie van de zorg

Om al die partijen een handje te helpen schets ik hierna zes situaties waarin disruptieve nieuwkomers het verschil kunnen maken. Zes situaties die allemaal met een ‘o’ beginnen.

1. Overcapaciteit

Als in een sector traditiegetrouw veel overcapaciteit en verspilling zit, dan biedt dat kansen voor oplossingen die efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker zijn. Een boormachine wordt maar zelden gebruikt, auto’s staan de meeste tijd stil, vrachtwagens rijden vaak zonder lading en parkeerplaatsen, zolders en kelders staan vaak leeg. Zonde, dus waarom niet beschikbaar stellen aan anderen, hergebruiken of optimaliseren van het gebruik door intelligente logistieke oplossingen met slimme algoritmen? Op dit inzicht zijn de deeleconomie en circulaire economie gebaseerd. Vandaar dat steeds meer ziekenhuizen en zorginstellingen gebruik maken van Floow2. Een business-to-business deelmarktplaats waar bedrijven materieel, diensten en personeel onderling kunnen delen.

2. Ondoorzichtigheid

Als een sector weinig transparant is over de kwaliteit van de geboden diensten, de betrouwbaarheid van de aanbieders of de geleverde prijs/kwaliteitverhouding, dan vraagt dat om bedrijven die daarin helderheid scheppen. Bookings.com en Airbnb zijn een groot succes omdat je precies ziet wat je krijgt, of de kamerprijs redelijk is en hoe goed de aanbieder van de kamer of het appartement gewaardeerd wordt door andere klanten. In veel sectoren is die duidelijkheid er niet. Denk aan kappers, notarissen,  schoonheidsspecialisten, loodgieters, accountants, dokters en tandartsen. Transparantie is goed voor het vertrouwen, dus organisaties die dat bieden hebben de voorkeur. Vandaar dat je zorginstellingen kunt vergelijken op ZorgkaartNederland.nl, huisartsen kunt vergelijken op Independer.nl en seniorenwoningen kunt ontdekken op Woonz.nl, de Funda van de ouderenzorg.


3. Ongemak

Als klanten moeite moeten doen om invulling te geven aan hun wensen en behoeften, dan zijn bedrijven die dat beter doen spekkoper. Maar al te vaak moeten klanten zich aanpassen aan de werkprocessen van de aanbieder in plaats van andersom. Denk aan het ziekenhuis, de huisarts of de autogarage. Carglass heeft dat goed begrepen, ze komen bij je thuis of op kantoor jouw kapotte autovoorruit maken en als je dan toch naar de garage moet, kun je meteen vanuit de koffiehoek elektronisch aangifte doen bij de politie. Klantgemak is ook de grote driver achter nieuwe formules als Picnic (online supermarkt), abonnementsdienst Boldking (scheermesjes) en taxidienst Uber. Zij bieden je als klant veel meer gemak en keuze dan traditionele aanbieders.

In de zorg gaan leveranciers en innovators dit 'ongemak' bijvoorbeeld te lijf met een heel scala aan nieuwe oplossingen op het gebied van 'zelfmanagement'. Denk aan elektronische patientendossiers, online maken van afspraken, domotica-installaties in huis, thuismeetsystemen voor het verzamelen en doorgeven van gezondheidswaarden en slimme wearables met apps die je automatisch een seintje geven als je bijvoorbeeld medicijnen moet innemen. Volgens onderzoekers kan bijna de helft van alle ziekenhuisbehandelingen thuis uitgevoerd worden. Wie komt er met een aansprekend ziekenhuisthuisconcept zoals het Britse Healthcare at Home? In de ouderenzorg gaan Cordaan en FocusCura het proberen met een virtueel verzorgingshuis voor alleenstaande ouderen met dementie. Met behulp van slimme sensoren in huis, een zelflerend alarmsysteem, een persoonlijke wooncoach en een app voor zorgverleners en familieleden.

4. Onder één dak

In veel sectoren is het aanbod waaruit klanten kunnen kiezen vaak onnodig uitgebreid of zijn klanten veroordeeld tot een one-stop-shop. Denk aan de complete pakketten die je moet afnemen voor televisie, internet, mobiel, kranten of financiële diensten. Klanten kunnen en willen vaak met minder toe. Dus kiezen consumenten voor ‘bel simpel’, losse cursussen in plaats van een hele opleiding of koopt men bij Blendle losse artikelen in plaats van een hele krant. Daarnaast is in veel sectoren de alles-onder-één-dak formule populair. Denk aan opticiens en audiciens waar je heen gaat voor een oog- of een gehoortest, waarnaar ze meteen ook zorgen voor monturen, glazen, apparaatjes, in- en aanmeten, etc. Maar ook ziekenhuizen en zorginstellingen hanteren op grote schaal dit one-stop-shop model voor diagnose, behandeling, verblijf, herstel, medicijnen, etc. Dat biedt kansen voor partijen die zich specifiek richten op een enkele dienst zoals Prescan met zijn Total Body Scan. Of denk aan laagdrempelige ‘healthclinics’ in supermarkten en warenhuizen voor eenvoudige zorg voor ouderen en chronisch zieken. Dit fenomeen wordt ‘ontbundeling’ genoemd: producten en diensten die tot voor kort onlosmakelijk aan elkaar verbonden waren kunnen door nieuwe technologie en netwerkkrachten onafhankelijk van elkaar in de markt worden aangeboden. Makelaars hebben hier al langer mee te maken. Bij de een regel je een taxatie, bij de ander verkoop je je huis, via internet vind je zelf je nieuwe droomhuis en via weer anderen partijen regel je de bouwkundige inspectie, financiering en notariszaken. Hoezo alles bij één partij? Daarom kun je nu bij 'OK te huur' een volledig ingerichte operatiekamer huren als je verder niets nodig hebt.

5. Onder de radar

Als er in jouw sector nieuwkomers zijn met een product dat zo op het eerste oog veel simpeler of slechter is dan jouw aanbod, dan zou ik toch maar oppassen. Want dat kan nu net wel eens die disruptieve innovatie zijn die de boel op de kop gaat zetten. Want de essentie van zo’n product is dat het in eerste instantie ‘onder de radar’ vliegt omdat het veelal een kleine onbekende marktspeler is. Maar zich in de loop van de tijd sluipenderwijs verbetert waardoor het op enig moment zo goed wordt, dat het ook interessant is voor jouw doelgroep of de brede massamarkt. Vaak is het dan te laat voor de bestaande spelers om de nieuwkomer nog te stoppen aangezien hun prijs/prestatie kwaliteit niet te evenaren is. Misschien gaat dit wel gebeuren met 3D-geprinte lichaamsprotheses. Zoals een 3D-‘robothand’ die nog geen 50 euro kost, maar nog niet zo goed is als een 6000 euro kostende hightech handprothese. Maar de ontwikkelingen in 3D-printen gaan snel, dus de vraag is wanneer deze ontwikkeling een serieuze bedreiging wordt voor de traditionele prothesemakers.

6. Overbodig

Door nieuwe technologische ontwikkelingen kan het zo maar gebeuren dat er aan jouw soort dienstverlening geen of veel minder behoefte is. Denk aan kranten die vervangen worden door nieuwssites, postbezorgers die minder werk hebben door het gebruik van email en het verdwijnen van fysieke producten zoals platen, cd’s, foto’s, boeken en video’s door digitalisering. Dit betekende het voorspelbare einde van bedrijven als Polaroid, Free Record Shop en boekwinkel Polare. Grote kansen voor digitale nieuwkomers als Apple met iTunes (muziek) en iPhone (camera), Spotify (muziek), Netflix (film) en Amazon met Kindle (e-book). TomTom was nog maar een paar jaar op de markt met zijn navigatiekastjes of die werden al weer ingehaald door de navigatie-apps op de mobiele telefoon. In de gezondheidszorg zien we initiatieven als Dr. Watson van IBM die met gebruik van big data  inmiddels in veel gevallen sneller en beter diagnoses kan stellen dan artsen. Ruim vijf jaar na de lancering is Thuisarts.nl met 90.000 bezoeken per dag de best bezochte website met onafhankelijke en betrouwbare gezondheidsinformatie. Die mensen gaan in veel gevallen niet meer naar de huisarts voor advies. Slimme wearables meten tijdens het hardlopen je hartslag, bloedruk en wat al niet meer. Daar komt geen traditionele meter meer aan te pas.

Zoals je ziet zijn er kansen en bedreigingen.

Rest de vraag: heb jij de Uber van de zorg al gezien?

Zorgmarketingplatform.nl: Meer weten over marketing en innovatie in de zorg? Kijk dan op www.zorgmarketingplatform.nl. En meld je direct aan voor de bijeenkomst op 14 december met interessante sprekers uit de zorg(marketing)praktijk!

PS: dit artikel is ook gepubliceerd op de NationaleZorggids.nl.



zondag 8 oktober 2017

Patiënt wil meer te vertellen hebben

Patiënten willen meebeslissen over hun behandeling, maar in de praktijk gebeurt dat nog weinig. In bijna de helft van de gevallen heeft de patiënt geen keuze en krijgt men slechts 1 optie voorgelegd door de zorgverlener.


Mensen willen samen beslissen

Dat blijkt uit onderzoek van Patiëntenfederatie Nederland onder bijna achtduizend leden van het eigen zorgpanel.

De deelnemers aan het onderzoek zeggen in overgrote meerderheid dat ze er behoefte aan hebben om samen met de dokter te bespreken wat er kan. Ze willen dit omdat het over hun eigen lijf gaat. Bovendien denken patiënten dat ze een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan het gesprek in de spreekkamer. Het gaat iets beter dan drie jaar geleden, toen kreeg iets meer dan 60 procent geen keuze voorgelegd in de spreekkamer.

Maar vaak is het nog eenrichtingsverkeer tijdens het gesprek met de zorgverlener. Een op de zeven voelt zich te weinig betrokken bij de beslissing over de behandeling. En vier op de tien vinden dat er te weinig aandacht was voor de persoonlijke situatie van de patiënt.

Enkele cijfers op basis van een onderzoek onder 7884 mensen:

  • 94% heeft behoefte aan samen beslissen (67% altijd, 27% soms).
  • 87% verwacht een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan 'samen beslissen'.
  • 48% kreeg niet meerdere mogelijkheden voorgelegd door de zorgverlener.
  • 37% sprak niet of beperkt over zorg die het beste past bij de situatie of voorkeur.
  • 29% was niet voorbereid op het keuzemoment.
  • 15% was zich niet bewust van de mogelijkheid om mee te beslissen.
  • 14% voelde zich te weinig betrokken bij de uiteindelijke beslissing over hun behandeling.

Informatiebehoefte is groot

Er is behoefte aan veel meer informatie. Over de behandeling zelf, over de voor- en nadelen daarvan. En over de risico’s. Dus gaat zeventig procent zelf maar op onderzoek uit om aan de informatie te komen.

Dit beeld komt ook naar voren in een panelonderzoek in mei 2017 van de Consumentenbond onder ruim 7000 consumenten. Daaruit blijkt dat:

  • 46% van de patiënten kreeg GEEN informatie over alternatieve mogelijkheden.
  • 10% van de patiënten vond dat er ONVOLDOENDE ruimte was voor het stellen van vragen.
  • 25% van de patiënten vond de arts tijdens de ziekenhuisopname te WEINIG informatie over de gezondheidssituatie gaf.


Verbeterprogramma

De Patiëntenfederatie vindt dat zorgverleners samen beslissen vaker onder de aandacht moeten brengen: "Het moet gewoon onderdeel zijn van het consult. Daar kan de patiënt ook zelf iets aan doen, maar de zorgverlener moet er wel voor open staan.” Lees meer over shared decision making in de zorg op Medisch Contact.

Om samen beslissen in de spreekkamer te stimuleren, heeft de Patiëntenfederatie in 2016 samen met de Federatie Medisch Specialisten de campagne ‘Betere zorg begint met een goed gesprek’ opgezet. Een initiatief dat inmiddels door diverse patiëntenorganisaties, wetenschappelijke verenigingen en ziekenhuizen wordt omarmd.

Daarnaast voert het Zorginstituut de komende jaren het programma ‘Uitkomstinformatie voor Samen Beslissen’ uit, in opdracht van VWS. Hierbij wordt samengewerkt met veel partijen in de zorg en aangesloten bij initiatieven die er al zijn om samen te beslissen. Doel? Over 5 jaar moet samen belissen gangbaar zijn voor de aandoeningen die de helft van de landelijke ‘ziektelast' bepalen.

In de wijkverpleging gaat het al beter. Dat concludeert onderzoeksbureau Nivel op basis van onderzoek onder 2500 betrokkenen (download hier het evaluatierapport). Ruim 80 procent van de mensen kon bij het indicatiegesprek meebeslissen over het type en het tijdstip van de benodigde zorg. Over de persoon van de zorgverlener kon minder dan een kwart (24 procent) mee konden beslissen. Cliënten vinden de geboden zorg over het algemeen toereikend.  Cliënten, mantelzorgers en  zorgprofessionals zijn overwegend positief over de wijkverpleging en geven het en dikke 8.

Samen beslissen als KSF en KPI

Het Ziekenhuis Gelderse Vallei kent het belang van 'samen beslissen'. Ze kwamen er zelf achter bij het analyseren van de klantreis (patient journey). Daarom vormt 'samen beslissen' sinds enige tijd een 'kritieke succesfactor (KSF)' en 'Key-Prestatie-Indicator (KPI)' om de kwaliteit van de geleverde zorg te meten. Naast negen andere indicatoren zoals klantwaardering, snelle start behandeling, gebruik van e-zorg, laag percentage problemen en nazorg en goed contact tussen huisarts en ziekenhuis.

Bij iedere patient moeten (1) de mogelijke behandelingen worden voorgelegd en (2) met de patient samen een actieve keuze gemaakt worden voor een bepaalde behandeling. Lees meer over dit project van Ziekenhuis Gelderse Vallei op Medischcontact.nl.

Kortom, de patiënt wil gehoord worden en meer te vertellen hebben als het om zijn eigen zorg gaat. Logisch toch?



donderdag 5 oktober 2017

Join the Zorgmarketingplatform club!

Het Zorgmarketingplatform is hét kennisplatform voor marketing in de zorg. Het eerste, grootste en leukste platform. Voor netwerken, kennisdeling, inspiratie en innovatie.


Het Zorgmarketingplatform organiseert sinds 2004 bijeenkomsten en themasessies en voert regelmatig onderzoek uit. De afgelopen jaren hebben vele honderden marketing- en communicatiemedewerkers, managers en bestuurders van zorgorganisaties deelgenomen aan deze activiteiten. Word ook lid van onze 'community of experts'.

Word lid en profiteer van contacten, kennis en voordelen

Investeren in kennis en in je netwerk is belangrijker dan ooit. Wil jij ook bijgepraat worden over de belangrijke zorgmarketingthema’s van vandaag? In een ontspannen en inspirerende sfeer met vakgenoten van gedachten wisselen? Word dan lid van het Zorgmarketingplatform. Het stimuleert je om te blijven werken aan vakdeskundigheid en persoonlijke ontwikkeling. En je profiteert van een groot aantal voordelen. Het lidmaatschap staat open voor iedereen. Meld je snel aan en join the club.

Bijeenkomst Zorgmarketingplatform op 14 december 2017

Op donderdag 14 december 2017 organiseert het Zorgmarketingplatform weer een interessante bijeenkomst met sprekers uit de praktijk. Centraal thema is ‘online marketing in de zorg’. Met veel nieuwe contacten, inzichten, voorbeelden uit de praktijk en praktische tips van Annabel van Deursen (BeterDichtbij), Simone Overbeeke en Annette van der Wulp (Argos Zorggroep) en Marian Draaisma (Pluryn) over online marketing in de zorg. Meld je snel aan want het aantal plaatsen is beperkt.

Gratis boek over online marketing in de zorg

Als je voor 1 december 2017 lid wordt, ontvang je gratis het gloednieuwe boek ‘Power to the People – Online marketing in de zorg’. Dit boek verschijnt medio december 2017 en is geschreven door Marian Draaisma, Marketing Director Pluryn en Sjors van Leeuwen van Indora Managementadvies.

Voor en door de zorg: doe je mee?

Het Zorgmarketingplatform is een platform voor én door marketing- en communicatieprofessionals in de zorg, in de meest brede zin van het woord. De afgelopen jaren hebben marketing- en communicatiemedewerkers van een groot aantal zorgorganisaties een bijdrage geleverd aan het Zorgmarketingplatform. Zoals Beweging 3.0, Laurens, Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, Albert Schweitzer Ziekenhuis, GGZ Friesland, Indigo, Attrium MC, Riagg Maastricht, Drie Gasthuizengroep, Optimal Care kliniek, Curavista, Reinaerde, Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, Het Oogziekenhuis, Tante regel het, Rijnstate Ziekenhuis, Afslankacademie, Menzis, Groene Hart ziekenhuis, Verian, MC Haaglanden, Havenziekenhuis, Groenhuysen, Haga Ziekenhuis, De Drie Notenboomen, Diakonessenhuis, Pluryn en Buurtzorg.

Kortom, join the Zorgmarketingplatform club. Hét kennisplatform voor marketing in de zorg. Word snel lid en meld je aan voor onze nieuwsbrief, dan houden we je op de hoogte!

Tot ziens binnenkort, bij een van de vele activiteiten!

Mvg
Sjors van Leeuwen



dinsdag 3 oktober 2017

De managementideeënfabriek ontleed

We worden overspoeld met managementideeën. Van Total Quality Management (TQM) tot zelfsturing, van Balanced Scorecard (BSC) tot Agile en van Customer Relationship Management (CRM) tot Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).


Waar komen al die managementhypes, theorieën en modellen eigenlijk vandaan? Hoe komen ze tot stand en waarom zijn ze zo succesvol? Je leest het in De managementideeënfabriek van Stefan Heusinkveld.

Stefan Heusinkveld werkt als hoofddocent op het gebied van management en organisatie voor de Vrije Universiteit Amsterdam en doet onderzoek naar de aantrekkingskracht van managementgoeroes en hun ideeën. Heusinkveld is gebiologeerd door managementideeën. Want ze komen niet zomaar uit de lucht vallen, zo schrijft hij in de proloog. Denk aan de oeroude SWOT-analyse, BCG-matrix, 7S-model, Lean, Six Sigma, prestatiesturing, competententiemanagement tot en met het nieuwe werken met zelfsturende teams.

Allemaal nieuwe ‘oplossingen’ voor bedrijfsproblemen die door managementgoeroes en consultants met veel enthousiasme worden aangeprezen als de nieuwe haarlemmerolie. Soms met verstrekkende gevolgen voor bedrijven en medewerkers. Denk aan de reorganisaties die onder de noemer ‘Business Process Re-engineering (BPR)’ zijn uitgevoerd en waarbij hele bedrijfsonderdelen werden uitbesteed. Daarna ging de besturing op de schop, want toen was de ‘Balanced Scorecard (BSC)’ ineens dé oplossing. Tegenwoordig worden hele managementlagen weggesneden want zelfsturende teams zijn ‘hot’. Om over de zigzagkoers tussen centralisatie en decentralisatie maar niet te spreken. Heel wat organisaties zijn wereldwijd met wisselend succes met dit soort ideeën aan de slag gegaan. Beroemd én berucht onder managers, consultants en wetenschappers.

De auteur is niet zozeer geïnteresseerd in de werking van de managementideeën zelf. Of ze doen wat ze beloven, of ze wel wetenschappelijk onderbouwd zijn. Hij vindt het een belangrijk punt, maar geeft aan dat dit al eerder, vaker en beter is onderzocht. De auteur heeft het niet zo op collega-auteurs die wanhopig en eendimensionaal bezig zijn om managementideeën te bekritiseren omdat de werking daarvan niet honderd procent wetenschappelijk bewezen zou zijn (aanvulling: dit geldt trouwens ook voor 95 procent van de behandelingen in de geestelijke gezondheidszorg, maar dit terzijde). De interesse van de auteur gaat met zijn boek vooral uit naar de oorsprong en ontwikkeling van dit soort ideeën. Hoe ziet dat er uit? Waar komen ze vandaan en wie is er bij betrokken? Waarom wordt het ene idee wel en succes en het andere niet?

Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de ‘vorm’. Het behandelt de recepten voor succesvolle managementideeën en gaat in op de geheimen van ‘winnaars’ en ‘meesterkoks’. Hierbij spelen wetenschappers, managementgoeroes, -denkers en -doeners verschillende rollen en lezen we wat de succesfactoren van een managementbestseller zijn. Managementideeën moeten er gewoonweg aantrekkelijk uitzien om aan te kunnen slaan onder het managementpubliek.

Deel twee gaat over het productieproces. Waar komen managementideeën vandaan en hoe worden ze omgezet in concrete kennisproducten? Wat zijn belangrijke succesfactoren en hobbels op de weg? Je leest hier onder meer dat veel managementideeën niet zo nieuw zijn als vaak gedacht en door de jaren heen handig verpakt worden in verschillende jasjes. Dat is mogelijk want vergeetachtigheid is één van de kerncompetenties van consultants en managers, zo schrijft de auteur. Het verdienmodel van managementgoeroes is eenvoudig en bestaat uit de verkoop van boeken en het geven van goed betaalde lezingen. Daarom zijn goeroes altijd op zoek naar nieuwe ideeën, die door adviesbureaus gretig worden opgepakt. Ze geven er hun eigen draai aan en brengen het aan de man met junior consultants tegen senior tarieven.

In deel drie beschrijft de auteur de levenscyclus van een managementidee. Hoe lang gaat zo’n idee mee, waarom raakt een managementidee in of uit de mode (meestal omdat de resultaten in de praktijk tegenvallen) en hoe verlengen goeroes en consultants de levensduur van hun managementidee? Klein detail: de auteur refereert in dit deel opvallend genoeg niet aan zijn eerdere boek The Management Idea Factory waarin Heusinkveld de resultaten van zijn wetenschappelijke onderzoek beschrijft naar het ontstaan en de levenscyclus (‘social life’) van managementideeën.

Managementideeën zijn van alle tijden en kunnen op verschillende gebieden hun waarde hebben. Als het meezit, leidt de toepassing daarvan tot betere prestaties. Maar er is volgens de auteur ook nog bijvangst. Uit onderzoek blijkt dat ze vaak zorgen voor houvast met een gemeenschappelijke taal, een betere reputatie onder stakeholders, een positieve invloed op het gevoel van eigenwaarde van de altijd onder vuur liggende manager en ze zorgen ervoor dat het wiel minder vaak opnieuw wordt uitgevonden. CEO’s en directeuren weten het vaak ook niet en kiezen dan graag voor de belofte van zo’n idee.

Een interessant aspect dat de schrijver noemt, is dat managementkennis zodanig omgezet wordt in een concreet managementproduct, dat het breed in de markt toegepast kan worden, al dan niet ondersteund door consultants. Met als gevolg dat iedere organisatie daar zelf verder invulling aangeeft als ze er mee aan de slag gaat. Zo gingen Duitse autobedrijven met Lean volgens ‘The Toyata Way’, op een heel andere manier aan de slag dan hun Japanse concullega’s. Ga je in dit soort situaties de prestaties van managementideeën beoordelen, dan ben je al snel appels met peren aan het vergelijken. Het is daarom ook wat simplistisch om te denken dat door de adoptie van enkel en alleen een managementidee, succes verzekerd is. Alsof de rest er niet meer toe doet.

Het boek sluit af met een epiloog waarin de auteur adviseert om meer kennis te nemen van de fabricage van managementideeën om daarmee ook beter de waarde van dit soort ideeën te kunnen inschatten. Dus iets verder kijken dan je neus lang is als een nieuw managementidee zich aandient.

Het boek leest niet echt spetterend weg en doet soms wat academisch aan. In de proloog geeft de auteur de stelling van het boek als volgt weer. ‘Managementideeën kunnen het best gezien worden als de producten van een ideeënfabriek. Dat zijn organisaties en mensen die enkel en alleen gericht zijn op de productie en vermarkting van managementkennis. Zo wordt duidelijk dat managementideeën geen universele waarheden bevatten, maar ‘slechts’ het product vormen van mensenwerk. Ik wil daarbij zeker niet suggereren dat managementideeën geen of weinig waarde kunnen hebben voor managers. Integendeel. Ze kunnen managers op verschillende manieren houvast geven in hun werk.’

Kortom, managementkennis is gewoon mensenwerk én handelswaar. Dat bedacht, gemaakt, aangeprezen en verkocht moet worden en je hebt er soms ook nog wat aan als je het goed aanpakt. De managementideeënfabriek is een interessant boek voor managers en consultants. Je krijgt er een gratis e-book bij en je weet nu ook waar Abraham de managementmosterd haalt.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De managementideeënfabriek is te koop op Managementboek.nl.






zaterdag 23 september 2017

Nieuwe website Zorgmarketingplatform

Volgende week live! De nieuwe website van het Zorgmarketingplatform. Met een nieuwe uitstraling, nieuw logo en een nieuw programma. Voor nog meer netwerken, kennisdeling, inspiratie en innovatie.

Bekijk hier de sneak preview van de nieuwe website van het Zorgmarketingplatform (klik op afbeelding voor groter formaat):



Het eerste, grootste en leukste Zorgmarketingplatform

Het Zorgmarketingplatform is het eerste, grootste en leukste kennisplatform voor marketing in de zorg in Nederland. Hét platform voor netwerken, kennisdeling, inspiratie en innovatie. Bestemd voor marketing- en communicatieprofessionals (in dienst) van zorgorganisaties en voor leden van het Zorgmarketingplatform.

Het lidmaatschap staat open voor iedereen met belangstelling voor marketing en communicatie in de zorg. Het Zorgmarketingplatform is een platform voor én door marketing- en communicatieprofessionals in de zorg, in de meest brede zin van het woord.

Het Zorgmarketing is een initiatief van Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies). Het Zorgmarketingplatform is sinds 2004 actief met bijeenkomsten, themasessies, publicaties en onderzoek. De afgelopen jaren hebben vele honderden marketing- en communicatiemedewerkers, managers en bestuurders van zorgorganisaties deelgenomen aan deze activiteiten.

Meld je snel aan voor de online community-groep 

Op LinkedIn hebben we de community-groep van het Zorgmarketingplatform. Onze eigen ‘community of experts’. Praat en discussieer mee over actuele marketing- en communicatiethema’s in de zorg. Meld je snel aan voor de community-groep op LinkedIn.

Meld je snel aan voor de online vacaturegroep

Het Zorgmarketingplatform heeft voor het bekijken en (gratis) plaatsen van marketing- en communicatievacatures de LinkedIn-vacaturegroep Zorgmarketing Vacatures Nederland. Meld je snel aan voor de vacaturegroep op LinkedIn.

Nog heel even geduld...

Begin oktober dus live! Op de nieuwe website van het Zorgmarketingplatform kun je je voor alles online aanmelden. Ook vind je veel informatie, een agenda met nieuwe bijeenkomsten en themasessies en kun je lid worden van onze 'community of zorgmarketingexperts' en profiteren van alle voordelen. Dus nog heel even geduld.

De organisatie en coördinatie van alle activiteiten ligt net als voorheen bij Indora Managementadvies.

Reserveer donderdag-middag/avond 14 december

Reserveer alvast donderdag 14 december vanaf 16.00 voor een interessante bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform over online marketing in de zorg met boeiende sprekers en leerzame praktijkvoorbeelden. Later meer daarover.

Meld je aan voor mijn nieuwsbrief en ik hou je op de hoogte.

PS: Ontwerp en realisatie van de nieuwe website door Buro Middeldorp.



donderdag 21 september 2017

Wat is de ‘job to be done’ van de cliënt of patiënt?

Marketinglegende en economieprofessor Theodore Levitt wist het zestig jaar geleden al: “People don't want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.” Zo is het ook in de zorg. Mensen zijn niet op zoek naar diagnoses, behandelingen, hulpmiddelen en zorg. Ze zijn op zoek naar oplossingen.


Geen boor, geen gat, maar een klus

Eigenlijk had Theodore Levitt het ook niet helemaal goed. Want mensen willen geen boor en geen gat in de muur, maar een foto of lamp ophangen. Voor een bijzondere herinnering of een warme huiselijke sfeer. Dat is de klus die de klant wil klaren, de ‘job to be done’. Tot dat inzicht kwam innovatie-expert Tony Ulwick in de tachtiger jaren toen hij bij IBM werkte.

Zijn aanpak biedt volgens Ulwick concrete handvatten voor (1) het definiëren van klantbehoeften, (2) het bepalen van de omvang van de markt (alle mensen met dezelfde job to be done-problemen) en (3) het creëren en testen van innovatieve oplossingen. Vandaar dat zijn idee gretig opgepakt is door o.a. innovatieprofessor Clayton Christensen die bestellers schreef over succesvol innoveren zoals The Innovators Dilemma en The Innovators Solution.

Geen diagnose en behandeling, maar blijven sporten

Vertaald naar de zorg komen we op de vraag: wat is de ‘job te do done’ van uw cliënten en patiënten en welk doel streven ze na? Ze zijn niet zozeer op zoek naar diagnoses, behandelingen, hulpmiddelen en zorg. Ze zijn op zoek naar oplossingen voor hun klussen en dromen. Vaak hebben die te maken met de emotionele en sociale behoeften van mensen of met hun persoonlijke en zakelijke dromen en drijfveren. De een is misschien wel zzp-er en wil zo snel mogelijk weer aan het werk, de ander is gek van sporten en wil zo snel mogelijk naar de fitness. Nog weer een ander wil zo lang mogelijk zijn beroep blijven uitoefenen of van zijn pensioen genieten en leuke dingen blijven doen met de kleinkinderen. En vrijwel iedereen wil gezond en prettig oud worden.

Inspiratie uit de zorgpraktijk

Dit gedachtegoed dringt door in de zorg. Zo lezen we in de media dat het Jeroen Bosch ziekenhuis het fenomeen ‘positieve gezondheid’ omarmt. Men verlegt de focus van behandelen naar het leveren van een bijdrage aan het welzijn van de patiënt. Met de nadruk op  'gezondheidswelzijn' in plaats van op ziekte, zo valt in de media te lezen. Het ziekenhuis wil kijken naar wat mensen wél kunnen en waar ze zelf invloed op hebben. De patiënt en maatwerk staan daarbij centraal. Vergelijkbare bewegingen zien we in de gehandicaptenzorg waar Pluryn kiest voor ‘sterker in de samenleving’ en revalidatiespecialist Adelante zich profileert met ‘haal het beste uit je zelf’.

Kijk naar het einddoel, niet naar het gedrag

Belangrijk is om te kijken naar wat iemand wil bereiken en niet zozeer wat hij of zij doet. Denk aan een arts. Die kijkt (activiteit) op een monitor (product), niet omdat hij dat zo graag doet of omdat die monitor zo belangrijk is, maar hij wil tijdig weten of en wanneer bepaalde waarden bij een patiënt sterk stijgen of dalen (doel). Een ander goed voorbeeld is Google. Die heeft zich niet verdiept in markten, klantsegmenten, demografische profielen of het consumptiegedrag van de consument, maar ze hebben zich verdiept in de klus van de surfer ‘hoe vind ik zo snel en gemakkelijk mogelijk de gewenste informatie op dat immense wereldwijde web?’. Die klus hebben ze geniaal voor ons geklaard.

Kijk naar de klus, niet naar de klant

Of zoals de bedenkers zeggen: “the job, not the customer, is the fundamental unit of analysis”. Dit kan op verschillende manieren. Ga met klanten in gesprek, observeer mensen in de dagelijkse praktijk, in hun eigen omgeving en analyseer de reis van de klant als men op zoek gaat naar de beste oplossing voor de klus die geklaard moet worden. Het draait om de mens achter de patiënt en de vraag: hoe kan ik de cliënt of patiënt helpen om zijn klus beter te klaren?

Meer job to be done

Lees hier meer over de job to be done-aanpak.

Kortom, kijk naar wat de cliënt of patiënt gedaan wil hebben, wat hij wil bereiken en wat het einddoel is  waarvoor de zorg nodig is. Kijk niet zozeer naar het zorgprobleem of zorggedrag van de cliënt. Dat maakt de kans op betere dienstverlening, meer tevreden klanten en een succesvolle innovatie stukken groter.

PS: deze blog is ook gepubliceerd op de Nationale Zorggids.nl.



dinsdag 19 september 2017

Verzekeraars gaan Kodak achterna

Verzekeraars zien hun vermogen om te veranderen en cyberrisico’s als grootste bedreigingen voor hun sector. Ze maken zich zorgen over hun vermogen om uitdagingen rondom digitalisering, consolidatie, nieuwkomers en kostenreductie het hoofd te bieden.


Dat blijkt uit ‘Insurance Banana Skins 2017’, een onderzoek dat het Britse Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI) samen met adviesbureau PwC wereldwijd heeft uitgevoerd onder meer dan achthonderd verzekeraars, toezichthouders en marktkenners. Voor het eerst beschouwen verzekeraars de alsmaar voortschrijdende technologie als risicofactor.

Bananenschillen in verzekeringsland

Het tweejaarlijkse onderzoek laat zien dat operationele risico’s dit jaar met stip stijgen op de ranglijst van 'potentiële bananenschillen'. Een aantal van deze uitdagingen komt nieuw binnen op de ranglijst en hangt nauw samen met nieuwe technologieën die de wereld van verzekeraars op zijn kop zetten. Voorbeelden zijn zelfrijdende auto’s, het internet der dingen, kunstmatige intelligentie en cybercriminaliteit.

De hele zorgenlijst, Insurance Banana Skins 2017, ziet er als volgt uit met de ranking in 2015 tussen haakjes:

  1. Change management (6)
  2. Cyber risk (4)
  3. Technology (-)
  4. Interest rates (3)
  5. Investment performance (5)
  6. Regulation (1)
  7. Macro-economy (2)
  8. Competition (-)
  9. Human talent (15)
  10. Guaranteed products (7)
  11. Political interference (16)
  12. Business practices (11)
  13. Cost reduction (-)
  14. Quality of management (12)
  15. Quality of risk management (10)
  16. Social change (20)
  17. Reputation (18)
  18. Product development (17)
  19. Corporate governance (21)
  20. Capital availability (22)
  21. Complex instruments (25)
  22. Brexit (-)

Het is natuurlijk te verwachten dat verzekeraars alleen kijken naar de risico's als het gaat om nieuwe ontwikkelingen en trends, maar voor innovatieve en klantgerichte organisaties bieden ze ook veel kansen. Tsja...

Invloed van InsurTech-startups

86 procent van de verzekeraars ziet zijn omzet in gevaar door nieuwe technologieën in de sector. Het merendeel wil daarom in deze zogenoemde InsurTech-startups investeren. Toch is 63 procent huiverig om met startups samen te werken vanwege bezorgdheid over regulering en dataprivacy. Ook heeft 87 procent van de verzekeraars moeite om personeel te vinden en behouden dat over InsurTech- vaardigheden beschikt (war on talent).

InsurTech-landschap in beeld

Interessant in dit verband is het onderzoek 'Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential' (pdf) van Alexander Braun en Florian Schreiber van de Universiteit van St. Gallen. Zij brachten het landschap van InsurTech-bedrijven in kaart en de manier waarop traditionele verzekeraars hiermee omgaan. Hun advies luidt in het kort: 'If you can't beat them, join them' want samenwerken met reguliere verzekeraars willen InsurTech-startups wel. Het gaat de meeste startups om het veranderen en verbeteren van de traditionele verzekeringssector waarin polis en premie centraal staan en niet het klantbelang en klantgemak.

Twee internationale voorbeelden van spraakmakende en kansrijke InsurTech-startups: Trov.com met zijn 'on-demand insurance for the thins you love' en Lemonade.com die alle betaalde premie, na inhouding van een fixed fee, altijd terugbetalen aan de klant. Is het niet in de vorm van een claim, dan in de vorm van een 'giveback'.  

Focus op klantinteractie, innovatie en data-analyse

Het merendeel van de verzekeraars (56%) verwacht dat tot 20 procent van zijn omzet gevaar loopt door InsurTech-startups. Een op de vijf meent dat dit op kan lopen tot 40 procent, en 10 procent schat het risico nog hoger in. Dat blijkt uit een ander onderzoek van accountants- en advieskantoor PwC, gepubliceerd in het rapport ‘Insurance’s new normal’.

Naast risico’s zien verzekeraars steeds vaker kansen. Ruim de helft (52%) geeft innovatie een belangrijke plek in zijn beleidsstrategie. Ook zijn verzekeraars actiever dan voorheen in het volgen van en reageren op innoverende technologieën, aldus de onderzoekers.

Verzekeraars willen vooral investeren in data-analyse, blockchain en mobiele applicaties. 94 procent van de verzekeraars vindt innovatie op het gebied van klantinteractie en risico-inzicht het belangrijkst.

Eerder schreef ik al over 'Financieel adviseur moet op zoek naar een nieuw businessmodel'.

Verandermanagement grootste uitdaging

Volgens de deelnemers aan het bananenschil-onderzoek wordt het klimaat voor verzekeraars steeds uitdagender. De 2017 Banana Skins Index, die het niveau van angst in de sector meet, is op een recordhoogte, terwijl het vermogen van de sector om deze risico’s aan te pakken is gedaald ten opzichte van 2015. Wel schatten de Nederlandse respondenten de risico's lager in: zij zeggen beter voorbereid te zijn.

We zien in de bananenschil-lijst dat 'changemanegement' met stip gestegen is naar de eerste plaats. Verzekeringsmaatschappijen weten wat er moet gebeuren, maar hebben geen idee hoe ze alle uitdagingen te lijf moeten gaan.  Met alle risico's van dien, dat men te laat is en links en rechts wordt ingehaald door concurrenten en InsurTech-startups.

Wendbare organisatie vormt de basis

Verzekeraars zouden sowieso moeten beginnen met het vergroten van hun strategische wendbaarheid (strategic agility). Want van reorganisatie naar reorganisatie hollen heeft steeds minder zin. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Zijn verzekeraars rijp om gedrisrupt te worden?

De ontwikkelingen bieden zowel kansen als bedreigingen voor verzekeraars. Wat betreft dat laatste: of de verzekeringssector (en jouw organisatie) rijp is voor disruptie, kun je inschatten met onderstaande disruptie-checker die gebaseerd is op 6 factoren die allemaal beginnen met een ‘O’: overcapaciteit, ondoorzichtigheid, ongemak, onder één dak, onder de radar en overbodig.

De disruptie-checker: 6 manieren om de markt te disrupten.

Kodak-moment?

Welke verzekeraars krijgen hun eigen Kodak-moment?

Bron: Rapport 'Insurance Bananaskin 2017', CSFI.org en artikel 'Verzekeraars worden bang de boot te missen met technologie en innovatie' op Findinet.nl, 2017. Rapport 'Insurance's new normal', PwC, 2017.

PS: Nederlandse verzekeraars houden niet zo van groen

Social change, Reputation, Product development en Corporate governance staan laag op de bananenschillenlijst. Misschien ook wel logisch want als je op het gebied van 'slim en groen' niet in beweging komt, dan loop je op korte termijn ook niet zo heel veel risico's.  Misschien verklaart dat het volgende.

Volgens de Eerlijke Verzekeringswijzer van 16 augustus 2017 beleggen 7 van de 8 grootste Nederlandse verzekeraars in Shell. Samen zijn ze goed voor een bedrag van $870 miljoen. Alleen ASR steekt geen geld in de energiemaatschappij.  De Eerlijke Verzekeringswijzer is een initiatief van Oxfam Novib, Amnesty International, Milieudefensie, FNV, Dierenbescherming en PAX.

Van de 7 grote Nederlandse verzekeraars die in Shell beleggen, steunden op de laatste aandeelhoudersvergadering alleen Vivat en een onderdeel van Achmea, Investment Management, de klimaatresolutie. Die resolutie spoort Shell aan om de afspraken in het VN Klimaatverdrag van Parijs te vertalen in reductiedoelstellingen voor broeikasgassen. De andere verzekeraars zoals Aegon, Allianz, APG (Loyalis), Generali en NN Group steunden deze resolutie niet. Ook Achmea Own Risk stemde juist tegen de resolutie.

De onderzoekers daarover: “Shell én de verzekeraars hebben de mond vol over het klimaat en zeggen het Klimaatverdrag te willen steunen. Maar zodra het concreet wordt haken ze af. Shell is één van de grootste oliemaatschappijen ter wereld en levert een grote bijdrage aan klimaatverandering. Verzekeraars die beleggen in Shell zijn daarmee mede-eigenaar van Shell. Het is onbegrijpelijk dat slechts een minderheid van de verzekeraars steun geeft aan de resolutie aan Shell om bij te dragen aan het realiseren van de doelstellingen van het klimaatverdrag.”

Als we de reacties in de media van de verzekeraars mogen geloven dan vindt men dat de resolutie te ver gaat en dat het niet in het belang is van de aandeelhouders. Wordt vervolgd.




woensdag 13 september 2017

Digitale klantloyaliteit belangrijkste trend in 2017

Het Amerikaanse technologiebedrijf Signal deed onderzoek naar de de trends en voorspellingen voor digital marketing in 2017. Wat blijkt? Klantloyaliteit krijgt de hoogste prioriteit voor marketeers in 2017 als het om digital marketing gaat.


Persoonlijke ervaring als driver van customer experience

Wereldwijd vindt 73 procent van de marketeers dat de klant een persoonlijke ervaring nodig heeft om succesvol te zijn. Slechts 37 procent van de ondervraagde marketeers denkt dit ook daadwerkelijk te kunnen bieden. Het is cruciaal dat het topmanagement inziet dat data en technologie noodzakelijke grondstoffen zijn om de klantbeleving naar een hoger plan te brengen. Want met digital marketing lukt beter dan ooit, om die persoonlijke beleving te bieden.

Digital Marketing in 2017: Trends and Predictions

Wat zeggen de Amerikaanse onderzoekers over de belangrijkste trends:

"In the past few years, the focus of marketing has shifted from product-centric to customer-centric, from customer acquisition to retention and loyalty, and from individual transactions to the entire buyer journey.

This has led marketers to reexamine the entire customer experience, seeking to create more streamlined, personalized and memorable interactions that will strengthen customer engagement, loyalty and, ultimately, profits. Amazing CX transformations are being enabled by a synergistic combination of marketing technology and customer data.

For 2017, one of the hottest growth strategies involves identity-based marketing to existing customers. This strategy requires, at its foundation, an omnichannel identity solution that can recognize a customer at any touchpoint — human, physical or digital — across websites, apps, digital ads, email, physical stores and call centers."

Het rapport 'Digital Marketing in 2017: Trends and Predictions' is te downloaden van de website van Signal.co.

 Infograpchic Signaal (origineel)

Onderstaande infographic laat de belangrijkste trends en actiestappen zien.
 

Investeren in digital skills 

De digitale revolutie is niet tegen te houden. Onder invloed van digitalisering zullen economieën en bedrijfsmodellen veranderen. Al deze nieuwe, digitale technologieën veranderen het gedrag van consumenten steeds sneller. Dat heeft ook grote impact op het marketingvak.

De roep om digitale transformatie klinkt luid door menig bedrijf. Iedereen weet dat deze omslag plaatsheeft, maar deze transformatie organiseren is niet zo simpel. Zo moet je in ieder geval over de juiste mensen beschikken, medewerkers met technologische kennis die het verschil kunnen maken. Maar wat als je deze mensen niet hebt?

Dit is een vraagstuk waar veel werkgevers in Nederland mee worstelen. Zo komt in het IAB Digital Marketing Innovation Onderzoek 2017 naar voren dat er in de markt een gebrek aan personeel is met de juiste competenties om deze digitale transformatie door te komen. Verder komt in de Grote Marketing Enquête 2016 naar voren dat zes op de tien marketeers twijfelt of op de eigen afdeling wel voldoende kennis aanwezig is over marketing technology tools en -software.

Kortom, investeren in digital skills is noodzakelijk om te kunnen overleven.

Succes met de digitale (marketing) transformatie. Ken jij nog meer trends, dan hoor ik ze graag!



zondag 10 september 2017

De consument beslist snel en langzaam

Mensen zijn geen rationeel bewuste denkers, maar vooral emotionele onbewuste doeners. Volgens Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman komt dat omdat ons brein nog sterk lijkt op het reptielenbrein met een snel en langzaam werkend deel. Handig om te weten voor ambtenaren, beleidsmedewerkers en marketing- en communicatiemensen die het (koop)gedrag van mensen willen beinvloeden.


Het onbewuste brein wint

We hebben lang gedacht dat mensen rationeel denkende wezens zijn die bewust gedrag vertonen. Inmiddels weten we beter. Ons (koop)gedrag wordt voor 95 procent bepaald door ons onbewuste emotionele oerbrein. Slechts 5 procent van ons gedrag wordt bepaald door ons bewuste rationele moderne brein.

Eerder schreef ik al een blog over de 22 breinwetten die marketeers en CRM-managers moeten kennen.

Traditioneel klantonderzoek heeft daardoor nauwelijks voorspellende waarde. Want klanten zeggen niet wat ze doen en ze doen wat ze zeggen. Niet voor niets mislukt het merendeel van alle nieuwe producten en was tot voor kort een groot deel van het reclamebudget weggegooid geld. Dank zijn neuromarketing is dat verleden tijd. Bij neuromarketing kijken we met behulp van neuro-onderzoek (hersenonderzoek) naar wat er in het (onbewuste) brein gebeurt tijdens het zien van merken, reclames, websites, horen van muziek, proeven van producten, zien van verpakkingen en alles wat je verder maar kan bedenken op marketing- en communicatiegebied.

Hiervoor kunnen verschillende methoden ingezet worden zoals fMRI-scan, eye-tracking of facial coding. Zo kunnen eye-tracking en facial coding ingezet worden om de usability van websites en apps te verbeteren. Je kunt daarmee real-time nagaan waar de gebruiker naar kijkt, hoe lang, in welke volgorde en welke emoties dat oproept. En met slimme A/B-testen op je website, landingspagina, nieuwsbrief of app kun je onderzoeken welke factoren daadwerkelijk bijdragen aan een betere conversie en hoe je het online gedrag van de gebruiker het beste kunt beïnvloeden. Met welke paginaopbouw, kleurgebruik, plaats van de koopbutton en andere navigatie-elementen, gebruik formulieren, etc.

Snel en langzaam denken

Daniel Kahneman is een psycholoog die zijn Nobelprijs kreeg voor baanbrekend onderzoek naar de wijze waarop de mens economisch relevante besluiten neemt. Meestal niet bewust als calculerende consument, maar onbewust, volgens ingesleten vuistregels vol met onjuiste aannames en verkeerde inschattingen.

Kernboodschap van Kahneman is dat we twee manieren hebben om besluiten te nemen of oordelen te vellen:

  • De snelle methode (systeem 1) op basis van intuïtie en zonder direct aansturing uit het bewustzijn. Dit was de methode die evolutionair voordelen bood. Snel beslissen over vluchten of vechten bijvoorbeeld.
  • De langzame methode (systeem 2), waar we rekenregels toepassen en rede gebruiken. Echter, lang nadenken over al dan niet vluchten of vechten was geen goede overlevingsstrategie en leidde tot weinig nageslacht. Dus komen we meestal tot een besluit op basis van systeem 1.
De werking van ons brein, en systeem 1 en systeem 2, wordt uitgelegd in onderstaande video.





Meer weten: lees dan mijn blog over de 22 breinwetten voor marketeers en CRM-managers.





vrijdag 8 september 2017

Klant 3.0 centraal begint met 5 vragen

Veel bedrijven zeggen klantgericht te zijn, maar zijn dat niet of nauwelijks. Ook niet op het gebied van klantbeleving, gebruik klantdata en relevantie van communicatie en interactie. De omschakeling naar het digitale tijdperk is voor velen erg lastig. Maar je bent pas klaar voor het klantgerichte digitale tijdperk als 5 cruciale vragen met 'ja' kunt beantwoorden.
Dat is de mening van adviesbureau Mc Kinsey. Zij komt in een recent artikel tot vijf vragen die bedrijven zichzelf moeten stellen om te bepalen of ze de klant, in dit digitale tijdperk, daadwerkelijk voorop stellen. Met dank aan CustomerFirst die een Nederlandse samenvatting van het artikel publiceerde.

1. Ken jij de reis van jouw klanten? (customer experience, customer journey, job to be done)

Het startpunt van waarde leveren is het end-to-end begrijpen van de reizen die jouw klanten nemen om een taak te volbrengen, zoals het kopen van een product, het openen van een rekening, het aanpassen van een service of het ervaren van een product. Vaak zijn deze reizen complexe routes over websites, sociale media, winkelvestigingen, klantenservice en andere interactiepunten. Klantreizen begrijpen is cruciaal omdat ze kunnen uitgroeien tot hét bindmiddel van de business.

2. Is jouw klantdata bruikbaar? (CRM, klantprofiel, klantdata, datastrategie, datatools, marketing automation)

Aan klantdata is doorgaans geen gebrek, maar het probleem is dat de data vaak verspreid is en verschillende functies heeft. Bedrijven moeten hun data centraliseren voor de creatie van een 360 graden-klantbeeld. Digitale innovators investeren in marketingactivatieplatforms die marketeers in staat stellen om zelf praktische inzichten te vergaren, zonder telkens IT-support in te hoeven schakelen.

3. Begrijp jij waarom jouw klanten doen wat ze doen en waarom niet? (customer analytics, customer insight)

Geavanceerde analytics bieden een nieuwe kijk op klantinzichten, van het voorspellen van de producten die ze waarschijnlijk gaan kopen tot het begrijpen van de factoren die hun beslissingen beïnvloedden. Maar vertrouwen op data alleen creëert een blinde vlek. De best presterende bedrijven maken gebruik van gedragswetenschappen en etnografisch onderzoek om gebruikersgericht design thinking een boost te geven.

4. Zijn jouw communicatie en interacties relevant? (customer insight, storytelling, personalization, selfservice)

Klantinzichten vergaren is leuk, maar je moet ze vervolgens wel koppelen aan specifieke besluiten en acties die de business over diverse kanalen neemt. In campagnes is het belangrijk om traditionele direct marketing in lijn te brengen met het emotionele merkverhaal. Integratie en het consistent overbrengen van informatie kan de klant helpen de complete reis te doorstaan, zonder verwarring, resulterend in hogere conversiecijfers.

5. Beschik je over de juiste mensen in jouw teams (en de processen en richtlijnen om ze te ondersteunen)? (teamwork, expertise, methoden, tools)

Om geïntegreerde processen zo effectief mogelijk te benutten, moeten bedrijven cross-functionele teams opzetten. Onder de noemer agile labs of ‘war rooms’ hebben sommige bedrijven teams samengesteld met medewerkers van verschillende afdelingen uit de organisatie (service, marketing, IT, operatie, design, etc.), die samenwerken voor het leveren van specifieke customer journeys. Belangrijk is dat deze teams support krijgen van de top van het bedrijf, in de vorm van blokkades wegnemen en ze de verantwoordelijkheid te geven om te doen wat nodig is. Aansluitend moeten de juiste stimuli aanwezig zijn.

Hoeveel keer 'ja' heb jij geantwoord?

Bron: Artikel 'Five questions brands need to answer to be customer first in the digital age', Mc Kinsey, juli 2017. Artikel 'Klantfocus in het digitale tijdperk, Customer First, juli 2017.



maandag 4 september 2017

Bedrijven overschatten hun klanttevredenheid

Bedrijven overschatten vaak de tevredenheid van hun klanten. Dit zorgt ervoor dat klachten niet of verkeerd worden opgelost, omdat managers denken dat ze niet bestaan. Ook hebben managers een verkeerd beeld van de factoren die invloed hebben op de verwachtingen en loyaliteit van klanten.

Mismatch in (interne) communicatie

Dat concluderen onderzoekers van de Kelley School of Business in de Verenigde Staten. Voor het onderzoek werden bijna 1100 marketing- en klantprocesmanagers ondervraagd van veelal Fortune 500-bedrijven die opgenomen zijn in de American Customer Satisfaction Index (ACSI). De antwoorden van die managers werden vergeleken met de resultaten van 70.000 klanttevredenheid-enquêtes over dezelfde bedrijven.

Belangrijkste bevinding uit het onderzoek: in vrijwel alle sectoren overschatten managers de tevredenheid van hun klanten. Daardoor baseren ze hun beslissingen op verkeerde signalen en onrealistische verwachtingen.

Volgens de onderzoekers is gebrekkige communicatie de kern van het probleem. Dat kan zich uiten in: (1) De klant geeft geen duidelijke boodschap af, of (2) deze boodschap komt niet (op de juiste plek) aan binnen de organisatie of (3) de boodschap wordt verkeerd begrepen.

Onderschatting van klachten en problemen

Als managers de problemen wel in kaart hebben, lossen ze deze vaak op een verkeerde manier op. De meeste bedrijven in het onderzoek monitoren klanttevredenheid en hebben feedbacksystemen waarin ze veel geld investeren.

De onderzoekers denken dat managers deze feedbackdata niet te zien krijgen of de data niet begrijpen. Daardoor zien ze de klachten en problemen niet en onderschatten ze het aandeel klachten over een product of dienst in het recente verleden. Managers zijn daardoor vaak te optimistisch als het om klanttevredenheid gaat.

Verkeerd beeld van tevredenheidsfactoren

Een ander probleem volgens de onderzoekers, is dat managers een verkeerd beeld hebben van de factoren die van invloed zijn op de verwachtingen, tevredenheid en loyaliteit van klanten. Daardoor pakken ze klachten en problemen vaak verkeerd aan.

Met alle gevaren van dien, aldus de onderzoekers: "Als managers de bedrijfsprestaties te rooskleurig inschatten, kunnen bijvoorbeeld kostenbesparingen en efficiëntiemaatregelen, die minder keuze of een lager serviceniveau tot gevolg hebben en daardoor een verminderde klanttevredenheid, erg gevaarlijk zijn."

Wake-up-call

Volgens de onderzoekers denken veel managers dat ontevreden klanten niet klagen. [uit diverse onderzoeken blijkt dat dit ook zo is.] Daarom menen deze managers dat de ontvangen klachten niet representatief zijn voor het algemene tevredenheidsniveau bij klanten. Een gevaarlijke aanname, als je bedenkt dat veel klachten niet geuit worden door klanten en daardoor ten onrechte niet worden meegeteld. Volgens de onderzoekers moeten bedrijven klachten juist integraal onderdeel maken van hun bedrijfsvoering.

Rest de slotconclusie van de onderzoekers: "For managers, the results of our study should serve as a wake-up call that all is not well with most firms' customer satisfaction and complaint monitoring systems,"

Bron: Artikel 'Managers often fail to use or understand their own data on customer satisfaction', Psy.org, July 26, 2017.



donderdag 31 augustus 2017

Welke innovatiestrategie past bij jouw bedrijf?

Er zijn negen innovatiestrategieën die je kunt gebruiken voor het realiseren van jouw innovatiedoelen. Welke innovatiestrategie het beste bij jouw organisatie past hangt o.a. af van de intensiteit en vereiste capaciteit waarmee je met innovatie aan de slag wilt gaan.


Dat is de ervaring van het internationaal opererende innovatieadviesbureau Board of Innovation. Zij komt in de praktijk verschillende innovatiestrategieën tegen en heeft deze in een 'Innovation Matrix' vastgelegd. Daarmee kies je de innovatiestrategie die het beste bij je past. In het kort de essentie van hun betoog, je kunt het volledige artikel nalezen op hun website.

Welke innovatiestrategieën zijn er?

De 9 innovatiestrategieën volgens Board Of Innovation (in het Engels):
  1. Startup Fund. A startup fund is a corporate fund that invests in external opportunities. It aims to generate growth through external capabilities in line with the strategic objectives of an organization.
  2. Emerging Business Areas. Emerging (or New) Business Areas are sandbox environments where new business initiatives can grow before they prove their profitability and potentially enter an actual business unit, or become a new business unit.
  3. Center of Excellence. A center of excellence is a formal group in the organization that coordinates innovation initiatives to ensure that innovation is structurally embedded in the organization.
  4. External Incubator. An external startup incubator is a corporate initiative to support, grow and evaluate external startups for a specific period of time.
  5. Internal Accelerator. An innovation accelerator is an internal innovation program to free up time for intrapreneurs to develop, test and grow new business ideas outside of organizational processes and deliverables.
  6. Community of Practice. A community of practice is a cross-functional group of people within an organization with common interests and goals who share expertise within the organization.
  7. Innovation Challenge. An innovation challenge is an open initiative to get external expertise to solve organizational or societal challenges.
  8. Design Sprint. A Design Sprint is a (five-day) process for answering critical business questions through design, prototyping, and testing ideas with customers. It is an ad-hoc initiative that forces employees to interact closely with the outside world.
  9. Innovation Workshop. An innovation workshop is a (1+ days) session through which employees are invited to create new ideas or business concepts outside of the normal work process.

                Intensiteit en Capaciteit

                Welke innovatiestrategie het beste bij jouw organisatie past hangt o.a. af van (1) de intensiteit van het innovatietraject: kort/incidenteel of langdurig/structureel, en (2) de gewenste/vereiste capaciteit waarmee je met innovatie aan de slag wilt gaan: intern of extern.

                Om je te helpen de juiste innovatiestrategie te kiezen kun je de volgende zes vragen gebruiken:

                1. Do you want to attract new talents to your company?
                2. Do you want to start promoting intrapreneurship?
                3. Do you value external growth above internal transformation?
                4. Do you want to establish a long-term innovation pipeline?
                5. Do you have one single issue to tackle?
                6. Do you need to minimize the risk of your innovation initiative?

                Innovation Matrix

                Met de antwoorden op deze 6 vragen kun je m.b.v. onderstaande Innovation Matrix zelf bepalen welke strategie het beste past. In onderstaand voorbeeld is vooral vraag 1 van toepassing.




                3 stappen innovatie-aanpak

                De innovatie-volwassenheid van de organisatie neemt volgens de innovatie-adviseurs toe als je meerder initiatieven probeert. Je werkt met een innovatie-portfolio. Je begint bijvoorbeeld met adhoc-initiatieven, stopt als ze niet het gewenste resultaat opleveren, en pakt de succesvolle initiatieven structureel op. Kennis neemt toe, je wordt beter in innoveren en je spreidt de risico's over meerdere initaiteven. Board of Innovation heeft nog enkele tips voor de aanpak, zij zien daarin drie hoofdstappen:

                1. Step 1: To explore and try out the most suitable format, it’s best to try at-hoc initiatives first. You can test the value of initiative relatively quickly and cheaply. Typical ad-hoc formats are innovation challenges, design sprints, or innovation workshops. This overview is not inclusive for all initiatives, but it compares a few common practices.
                2. Step 2: External incubators, internal accelerators, and a communities of practice are ideal next steps to embed innovation more structurally in the organization. They usually take more time than ad-hoc initiatives (3-12 months) and allow organisations to understand the potential of a program.
                3. Step 3: To embed innovation initiatives, structural investments must be made. This can be done in various ways, from externally focused startup funds to internally focused centers of excellence.

                Wendbare organisatie vormt de basis

                Organisaties zouden sowieso moeten beginnen met het vergroten van hun strategische wendbaarheid (strategic agility). Daarmee kun je het beste activiteiten op het gebied van innovatie (explore) en business as usual (exploite) kunnen combineren. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in het boek Hoe agile is jouw strategie?

                In lijn met strategische doelen

                Rest de constatering van de innovatie-adviseurs dat jouw innovatie-initiatieven moeten liggen 'in line with the strategic objectives of an organization'. Dat lijkt me logisch toch?

                Ter inspiratie vind je op dit weblog 15 soorten innovatie voorzien van voorbeelden.

                Succes met innoveren!

                Bron: Artikel 'The Innovation Matrix - A Tool To Define The Innovation Strategy That Best Fits Your Company', juli 2017, Boardofinnovation.com.



                maandag 28 augustus 2017

                APK voor ondernemers - Een handzaam hulpje

                Sebastiaan Hooft was een succesvolle ondernemer tot hij volledig crashte en bijna alles kwijtraakte. Hij krabbelde weer op en besloot het volledig anders te doen. In het boek APK voor ondernemers deelt hij graag zijn ervaringen en zijn aanpak voor duurzaam ondernemerschap.


                Meer dan succes, roem en geld

                Sebastiaan Hooft richtte twintig bedrijven op en stond in de Quote 500 voor jonge ondernemers. Het was één groot succesverhaal. Toch? Tot in 2009 de man met de hamer kwam en Hooft er na negen maanden in een psychiatrisch ziekenhuis achter kwam dat er meer in het leven is dan het blind najagen van succes, roem en geld. Hooft krabbelde op en besloot het volledig anders te gaan doen. Hij ontwikkelde zijn aanpak voor gezond ondernemen, startte op zijn veertigste een internationale deejay-carrière en begeleidt ondernemers die in dezelfde valkuilen dreigen te lopen. In het boek APK voor ondernemers schrijft Hooft ‘hoe je onder druk gezond en succesvol blijft’.

                Twee delen

                Het boek bevat twee delen. In het eerste deel schrijft de auteur over zijn bijna-doodervaring, zijn reis naar duurzaam ondernemerschap en de ondernemerspiramide. In deel twee passeren de vijf pijlers van duurzaam ondernemen de revue. Het boek sluit af met een conclusie en dankwoord.

                Duurzaam ondernemerschap

                De aanpak van de auteur kent vijf pijlers voor duurzaam ondernemerschap die volgens de auteur op alle continenten werken: idee, team, planning, resources en gezondheid. Snel toegelicht draait het bij duurzaam ondernemen om een goed businessidee, een uitstekend team aan mentoren, adviseurs en medewerkers, planmatig werken, zorgen voor de juiste mensen en middelen en….aandacht voor je eigen gezondheid met een goede balans tussen werken, gezin, sporten en ontspannen. Een aanpak die volgens de auteur van toepassing is op starters, meer ervaren ondernemers en de helden onder de ondernemers over wie we dagelijks in de media lezen.

                Manier van leven en ondernemen

                De auteur benadrukt graag dat zijn aanpak geen methode is, maar een manier van leven waarbij de vijf pijlers elkaar qua belangrijkheid zullen afwisselen al naar gelang de omstandigheden. Verder moet je volgens de auteur vier dingen helder voor de geest hebben als je wilt slagen als ondernemer. Je moet allereerst bereid zijn om risico’s te nemen (en risico’s nemen veroorzaakt stress). Ook moet je bereid zijn om grote offers te brengen (vooral privé). Uiteraard moet je passie hebben voor waar je mee bezig bent (ontdek dus wat je echt wilt). Als laatste heb je om te slagen geluk nodig, heel veel geluk.

                Persoonlijke ervaringen en adviezen 

                APK voor ondernemers is een dun boekje van 125 pagina’s dat je in enkele uurtjes uitleest. Je vindt in het boek persoonlijke ervaringen en welgemeende adviezen. Zoals begin niet met wat je wilt worden, maar begin met waar je gezond en gelukkig van wordt. Zorg voor ervaren mentoren die als klankbord kunnen fungeren, schakel goede adviseurs in zoals financieel en juridisch specialisten en besteed veel aandacht aan het werven van de juiste medewerkers in plaats van stagiaires, want dat leidt er meestal toe ‘dat de lamme de blinde leidt’. Zorg ook voor visie met concrete doelen en een helder businessmodel en communiceer dat frequent met medewerkers, investeerders en andere partners. Besef dat werken samenwerken en daten is en zeg vaker ‘nee’. Maar kijk ook vooruit. Denk niet alleen aan hoe je vandaag geld verdient, maar ook of dat morgen nog lukt. Op het gebied van gezondheid krijgt de ondernemer het advies om te kiezen voor afleiding in de vorm van een bestuursfunctie of adviseurschap van een vereniging of een goed doel. Dan ontdek je dat er meer is voor te leven dan alleen het verhogen van de waarde van je bedrijf ten behoeve van je eigen ego.

                Vermakelijk en leerzaam

                De auteur schaart zich met zijn boek in een lange rij van succesvolle en minder succesvolle ondernemers die hun ervaringen en levenslessen graag delen met collega-ondernemers. Veel van deze ondernemers lijken te denken dat ze uniek zijn in hun ervaringen en de adviezen die ze geven. Dat is slechts zelden het geval. Wat niet wil zeggen dat ondernemersboeken niet vermakelijk en leerzaam kunnen zijn zoals ook met dit boek.

                Handzaam hulpje voor je eigen APK

                Onderneem je als een ‘kip zonder kop’ of zit je tegen een burn-out aan, dan kan APK voor ondernemers je misschien helpen. Voor een kleine investering krijg je een handzaam hulpje voor je eigen ondernemers-APK. Met leerzame inzichten en praktische adviezen, soms geniaal in al zijn eenvoud. Zoals deze: ‘Als je een schoon en fris bedrijf wilt, moet je schoon en fris personeel aannemen.’




                Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek APK voor ondernemers is te koop op Managementboek.nl.



                donderdag 24 augustus 2017

                Strategie aanjager van digitale transformatie

                Digitaal succesvolle bedrijven doen 6 dingen beter dan digitaal minder succesvolle bedrijven. Ze pakken het strategisch aan, nemen meer risico en kijken verder dan hun neus lang is.


                Succesfactoren digitale transformatie

                MIT Sloan Management Review en adviesbureau Deloitte onderzochten in 2015 de succesfactoren van digitale transformatie. Wat doen digitaal succesvolle bedrijven nu anders dan al die andere bedrijven die veel minder succesvol zijn en worstelen met hun digitale uitdaging?

                Bouwstenen digitale transformatie

                Volgens de onderzoekers kent een digitale transformatie 4 digitale bouwstenen: cloud, mobiel, analytics en social.

                Koplopers en achterblijvers

                De onderzoekers vroegen het aan 4800 CEO’s, directeuren, managers en analisten van bedrijven uit de hele wereld. Op basis van de antwoorden (zelfevaluatie) van de respondenten kunnen grofweg twee groepen bedrijven onderscheiden worden: koplopers en achterblijvers. Koplopers zijn de digitaal volwassen bedrijven (digital maturity). Achterblijvers zijn de digitaal onvolwassen bedrijven.

                Deze top 6 maakt het verschil

                Hierin blinken ze uit, de koplopers, de digitaal succesvolle bedrijven:

                1. Koplopers hebben een duidelijke digitale bedrijfsstrategie.
                2. Koplopers richten zich op digitale transformatie van hun businessmodellen. Achterblijvers denken in individuele technologien en operationele verbeteringen.
                3. Koplopers investeren in de skills (mensen, kennis, tools) die nodig zijn om die digitale strategie uit te voeren.
                4. Koplopers zijn gewild bij medewerkers met die skills. Talentvolle medewerkers willen graag werken voor digitaal innovatieve bedrijven.
                5. Koplopers zijn bereid (gecalculeerde) risico’s te nemen. Fouten worden niet afgestraft, daar wordt van geleerd.
                6. Koplopers leiden het transformatieproces vanaf de top. Hoogste baas en directieteam weten waar ze het over hebben en kunnen hun visie duidelijk overbrengen.

                Het lijken en zijn misschien wel 'open deuren', maar daarmee (vaak) niet minder waar. Lees bijvoorbeeld dit veel gelezen artikel over de 6 obstakels voor e-health (digitale zorg).

                Concurrentievoordeel door ‘Digital Maturity’

                Uit wereldwijd onderzoek van Capgemini en het MIT Center for Digital Business in 2013 blijkt dat organisaties met een hoge Digital Maturity gemiddeld veel betere resultaten halen dan concurrenten in hun sector: 9% meer omzet, 26% meer winst en 12% meer marktwaarde.

                Hoewel de Digital Maturity per sector verschilt, heeft iedere sector voorbeelden van organisaties die een volledige ‘Digital Transformation’ hebben ondergaan en daarmee over een keihard competitief voordeel beschikken.Slechts een beperkt aantal organisaties heeft echt een competitief voordeel gerealiseerd door de toepassing van digitale technologieën.

                Er bestaan duidelijke patronen waarmee leiders in de markt hun Digital Maturity hebben ontwikkeld tot een 'Digital Advantage'.  Deze 'digirati' hebben leiderschap, visie en actie (bijvoorbeeld hightech bedrijven, telecom).Volgens de onderzoekers hebben ‘Digital Beginners’ in welke sector dan ook, gemiddeld zeven jaar nodig om hetzelfde niveau te halen als de digitale koplopers in hun branche.

                Kortom, investeren in ‘Digital Transformation’ loont, aldus de onderzoekers. Dit kwalitatieve onderzoek werd uitgevoerd onder 400 grote bedrijven, aangevuld met diepte-interviews met 157 bestuurders van meer dan 50 grote organisaties.

                Organisaties worstelen met digitale transformatie 

                Ondernemingen hebben wereldwijd grote moeite om de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie vorm te geven. Dit blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG. Het internationale onderzoek geeft een beeld van de wijze waarop ruim 1.500 bedrijven in zestien landen omgaan met het noodzakelijke vernieuwings- en veranderingsproces.

                Als gevolg van het veranderende gedrag van de klant, de opkomst van disruptieve technologieën, nieuwe regelgeving en internationalisering worden bedrijven in toenemende mate gedwongen het roer volledig om te gooien. Maar wat blijkt?

                • Bijna de helft van de bedrijven (50%) vindt dat zij NIET in staat zijn om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën. 
                • Bijna 40% van de onderzochte bedrijven verwacht dat het bedrijfsmodel op de korte tot middellange termijn ernstig verstoord zal worden.
                • Bij een meerderheid van de bedrijven spelen nieuwe technologieën, zoals het gebruik van (big) data en data-analytics, een beperkte rol in de transformatie.
                • Slechts de helft van de ondernemingen (50%) verwacht op korte termijn voordeel te zullen halen uit de ingezette transformatiestrategie.
                • Veel bestuurders ervaren vooral obstakels om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Het roer volledig omgooien zorgt echter niet alleen voor uitdagingen, maar ook voor aanzienlijke kansen.

                Bovenstaand beeld komt ook naar voren in het onderzoek ‘Thriving on Disruption’ uit 2016 van adviesbureau Accenture onder 561 Chief Strategy Officers (CSO) in tien industrieën en elf landen. Volgens Accenture zal 75 procent van de huidige marktleiders de komende tien jaar verdwijnen omdat ze zich niet snel genoeg weten aan te passen. Enkele bevindingen:

                • 95 procent van de CSO’s geeft aan dat nieuwe technologieën hun industrie de komende vijf jaar snel zal veranderen. Slechts 20 procent van de bedrijven zegt klaar te zijn voor deze ‘digital disruption’. Dit zijn de best voorbereide bedrijven.
                • 95 procent van deze best voorbereide bedrijven baseert zijn groeiagenda voor de komende vijf jaar op samenwerkingsverbanden (collaborative partnerships) en kiest voor een strategie gebaseerd innovatie, R/D, platforms en eco-systemen. 

                Voor de vertaling van strategie naar doen, vind je in het boek Strategie = Executie een groot aantal inzichten, handvatten en tools. 

                Digitale transitie gaat langzaam

                De digitale transformatie gaat dus moeizaam. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het onderzoek van ICT-dienstverlener Oracle. Zij deed onderzoek naar customer experience onder 7.000 consumenten, met speciale aandacht voor millennials, verdeeld over 7 markten over hun verwachtingen en ervaringen.

                Wat in dit onderzoek opvalt: 90 procent van de bedrijven denkt een digitale transformatie-strategie te hebben, toch investeert slechts 42 procent van de bedrijven in digitale kanalen en heeft maar 25 procent de customer journey in beeld gebracht.

                “Veel organisaties leven in de vooronderstelling dat zij bezig zijn met de digitale transformatie. Wel beschouwd zijn ze echter met name de bestaande processen aan het digitaliseren. En de transitie houdt zo veel meer in. Vooral het inspelen op de voortdurend veranderende verwachtingen van de kritische consument is een essentieel element. Investeren in technologie is namelijk niet hetzelfde als digitale transformatie.”, aldus de onderzoekers van Oracle.

                Naast een strategie en de juiste technologie, ontbreekt er nog een schakel, namelijk wijzelf, de mens, de medewerker die het moet doen. 

                Investeren in digital skills 

                De digitale revolutie is niet tegen te houden, maar deze transformatie organiseren is niet zo simpel. Je moet in ieder geval over de juiste mensen beschikken, medewerkers met technologische kennis die het verschil kunnen maken. Maar wat als je deze mensen niet hebt?

                Dit is een vraagstuk waar veel werkgevers in Nederland mee worstelen. Zo komt in het IAB Digital Marketing Innovation Onderzoek 2017 naar voren dat er in de markt een gebrek aan personeel is met de juiste competenties om deze digitale transformatie door te komen.

                Al deze nieuwe, digitale technologieën veranderen ook het gedrag van consumenten, steeds sneller en met steeds meer impact. Dat heeft ook grote impact op het marketingvak. Maar ook digital marketeers zijn schaars. Zo komt in de Grote Marketing Enquête 2016 naar voren dat zes op de tien marketeers twijfelt of op de eigen afdeling wel voldoende kennis aanwezig is over marketing technology tools en -software. Kortom, investeren in digital skills is noodzakelijk om de digitale transformatie succesvol te kunnen doorvoeren.

                Rolling strategy

                Voor meer details verwijs ik je graag naar de genoemde brondocumenten. Waaronder het onderzoek Strategy, not technology, drives digital transformation. By the way: daarin wordt ook gepleit voor het toepassen van een ‘rolling strategy’ en een snelle, wendbare organisatie om die digitale strategie uit te voeren. Daarover gaat mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

                Digitale rode draad

                Voor een deel zijn dit soort onderzoeken natuurlijk ook een beetje van 'wij van wc-eend adviseren wc-eend', en vaak gebaseerd op wat CEO's en managers zelf (subjectief) vinden, maar als je alle ontwikkelingen, trends, onderzoeken en innovaties op een rij zet, dan komt de digitale rode draad  duidelijk naar voren.

                Of zoals de Japanners vaak zeggen: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

                Bron: Strategy, not technology, drives digital transformation - Becoming a digitally mature enterprise, Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, Natasha Buckley, Julie,  2015. The Digital Advantage – How digital leaders outperform their peers in every industry, Capgemini en MITSloan Management, 2012. Global Transformation Survey 2016 van KPMG en Thriving on Disruption van Accenture, 2016.



                vrijdag 18 augustus 2017

                Zijn loyaliteitsprogramma's succesvol?

                Er worden miljarden besteed aan loyaliteitsprogramma's. Maar worden ze wel gebruikt? Het antwoord vinden we voor een deel in The Loyalty Report 2017 van de Amerikaanse bedrijven Bond en Visa. Tipje van de sluier: 8 op de 10 consumenten zegt dat een loyaliteitsprogramma zorgt voor meer merktrouw.

                Love and Loyalty

                In het onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Bond brandloyalty en creditcardmaatschappij Visa werden meer dan 28.000 Noord-Amerikaanse consumenten bevraagd over meer dan 400 loyaliteitsprogramma’s binnen ruim 10 verschillende sectoren. Hier vind je het pdf-rapport 'The Battle for Love and Loyalty - The Loyalty Report 2017'.

                Enkele opvallende onderzoeksresultaten over loyaliteitsprogramma's:
                • 81% van de respondenten zegt dat een loyaliteitsprogramma zorgt voor een grotere kans op merktrouw. [is dat ook zo?]
                • 73% van de respondenten geeft aan sneller een merk aan te bevelen als het merk een goed loyaliteitsprogramma heeft. [doen ze dat ook?]
                • 66% van de respondenten geeft aan haar uitgaven aan te passen om voordelen te kunnen maximaliseren [wat betekent dat voor de klantwaarde en lifetime value?].
                • 57% van de respondenten wil graag deelnemen aan het loyaliteitsprogramma via hun mobiele apparaat. 52% weet niet of het loyaliteitsprogramma een mobiele-app heeft. [hoe mobiel is jouw programma?]
                • 25% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers is tevreden met de inspanning die nodig is om een beloning of voordeel te ontvangen, zoals het verzilveren van punten. [75% dus niet?]
                • 25% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers is tevreden met het niveau van personalisatie binnen het loyaliteitsprogramma. In 2016 was dit nog 22%. [75% dus niet?]
                • 22% van de loyaliteitsprogramma-deelnemers vindt dat hun ervaring met het merk beter is dan die van niet-deelnemers aan het loyaliteitsprogramma. [laag percentage? 78% vindt dat niet?]
                De voordelen lijken voor het oprapen te liggen: deelnemers aan een loyaliteitsprogramma zijn trouwer, kopen vaker en meer en bevelen het merk vaker aan. Toch zitten er wat addertjes onder het gras.

                Sterke competitie

                • Gemiddeld neemt een Noord-Amerikaan deel aan 14,3 verschillende loyaliteitsprogramma’s. Minder dan de helft van de programma’s wordt ook daadwerkelijk actief gebruikt (6,7). [betekent concurreren om deelnemers en deelname.]
                • Er wordt geschat dat er zo’n 100 miljard dollar aan openstaande punten uitstaan in alle loyaliteitsprogramma’s bij elkaar opgeteld. [hoe zorg je ervoor dat deelnemers deelnemen?]
                • 57% van de deelnemers weet niet wat het huidige puntensaldo is bij het spaarprogramma waaraan deelgenomen wordt. Aanvullend weet 38% niet welke waarde dit vertegenwoordigd. [hoe zorg je voor meer betrokkenheid?] [Herken ik wel als trouwe bankklant met ik weet niet hoeveel automatisch gespaarde rentepunten, maar waar ik nooit naar kijk].
                De vraag is dus even waar de veronderstelde voordelen terechtkomen, bij welke aanbieder, bij welk loyaliteitsprogramma? 

                Tevredenheid over loyaliteitsprogramma's

                In 2017 was 46% van de deelnemers tevreden over de loyaliteitsprogramma's (overall tevredenheid). 

                De tien belangrijkste klanttevredenheidsfactoren voor een loyaliteitsprogramma:
                1. Programma voldoet aan behoeften.
                2. Genieten van deelname aan het programma.
                3. Het programma maakt de merkervaring beter.
                4. De eenvoud van redemptie (inwisselen van miles, punten en bonnen).
                5. Het programma komt overeen met de merkverwachtingen.
                6. De beloningen van het programma zijn aantrekkelijk.
                7. De mate van inspanning om beloning te krijgen (bijv. uitgeven punten).
                8. Tijd om de gewenste beloning te verdienen.
                9. Aantal punten verdiend per 1 dollar uitgegeven.
                10. Manieren om de beloning te verdienen.
                Minder dan de helft is dus tevreden, dat is volgens mij geen al te beste score, toch?

                Faalfactoren van loyaliteitsprogramma's

                Loyaliteitsprogramma's slaan regelmatig de plank mis. Met als gevolg dat maar liefst 77% van alle verkoopgerichte loyaliteitsprogramma’s mislukt in de eerste twee jaar.

                Lees in dit artikel meer over de faalfactoren van loyaliteitsprogramma's.

                De conclusie in dat artikel luidt: bedrijven belonen alleen aankopen en niet de betrokkenheid (engagement) van de klant bij het merk. De programma’s bieden over het algemeen te weinig waarde voor de deelnemer, ze zijn inflexibel en de beloningen zijn niet relevant genoeg. Daarbij ondersteunen de meeste klantloyaliteitsprogramma’s het mobiele kanaal onvoldoende. Volgens Byron Sharp, directeur van het Australische Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, bestaat klantloyaliteit niet en overtuigen loyaliteitsprogramma's vooral trouwe klanten die toch al kopen.

                Succesvolle voorbeelden uit de praktijk

                Loyaliteitsprogramma's kunnen zeker succesvol zijn, mits je het goed aanpakt. En dat zal voor iedere branche en organisatie er anders uit (kunnen) zien. Ter inspiratie, lering en vermaak heb ik diverse aspecten op een rij gezet in onderstaand artikel.

                Uitgebreide informatie over de toegevoegde waarde van met name direct voordeel- loyaliteitsprogramma's en vele praktijkvoorbeelden vind je op mijn website Indora.nl.

                Wees onderscheidend

                Tsja, zijn loyaliteitsprogramma's succesvol? Het kan zeker. Hangt er sterk vanaf hoe je er naar kijkt (wat je doelen zijn) en naar welke loyaliteitsprogramma's je kijkt. De verschillende onderzoeken laten een wisselend beeld zien. Loyaliteitsprogramma's kunnen bijdragen aan ..... mits .....

                De competitie tussen bedrijven en loyaliteitsprogramma's voor het werven, behouden en activeren van deelnemers is namelijk hevig. De onderzoekers concluderen het volgende:

                'With more Programs competing for their attention, hyperinformed consumers expect personalized and shared interactions across a brand’s loyalty ecosystem. A Program’s success hinges on its humanity and ability to respond to competitive pressures, embrace evolving technologies and create a better Member experience. To differentiate and knock out your competition, your loyalty Program must adapt, surprise and delight.'

                Je weet wat je te doen staat!

                Meer artikelen op dit blog over loyaliteitsprogramma's lees je hier. Meer weten over CRM? Lees dan het boek CRM in de praktijk.