maandag 2 januari 2017

Strategie met executie is succes in uitvoering

Een goede strategie bepalen is één ding, maar een strategie succesvol uitvoeren is hele andere koek. Het merendeel van de organisaties worstelt met de strategie-uitvoering waardoor strategieën mislukken of veel minder opleveren dan gedacht. Dit artikel geeft diverse tips om de strategie executie te verbeteren.


Een goede strategie goed uitvoeren blijkt in de praktijk vaak lastiger dan gedacht. Dat blijkt uit tal van onderzoeken op het gebied van verandermanagement en de dagelijkse praktijk. Of om met wijlen Winston Churchill te spreken: “Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken.”.

Strategie-uitvoering is een worstelpartij
De wereld verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Organisaties moeten niet alleen sneller hun strategie (kunnen) aanpassen, maar die gewijzigde strategie ook sneller (kunnen) uitvoeren. Daar schort het in de praktijk flink aan. Maar liefst 65 tot 75 procent van de grote bedrijven heeft naar eigen zeggen grote moeite met het implementeren van hun strategie. Vaak wordt gezegd dat 60 tot 80 procent van alle verandertrajecten mislukt. 80 procent van de grote bedrijven ziet ‘strategie-uitvoering’ dan ook als hun grootste uitdaging, voor onderwerpen als groei, innovatie en globalisering.

Strategie-uitvoering als kerncompetentie
Het snel en goed uitvoeren van een strategie betekent op een slagvaardige manier de benodigde veranderingen doorvoeren in waardeproposities, businessmodellen, werkprocessen, competenties en organisatiestructuren en -culturen. Maar ook het snel en doelgericht schuiven met prioriteiten en inzet van mensen, middelen en budgetten. In een snel veranderende wereld is strategie-uitvoering een kritieke succesfactor en een van de belangrijkste organisatiecompetenties.  

5 tips voor een succesvolle strategie-uitvoering
Donald Sull e.a. van MIT Sloan School of Management startte tien jaar geleden een grootschalig project om te onderzoeken hoe grote complexe organisaties hun strategieën effectiever kunnen uitvoeren. Aan zijn onderzoek namen 7600 managers van 262 grote bedrijven uit 30 industrieën deel. Ook voerde hij 40 experimenten uit. Het onderzoek loopt nog, maar heeft al waardevolle inzichten opgeleverd. In het Harvard Business Review-artikel ‘Why strategy execution unravels - and what to do about it’ beschrijven Donald Sull, Rebecca Homkes en Charles Sull vijf grote misvattingen (mythes) over strategie-uitvoering met tips om van jouw strategie een succes te maken.

Hierna in het kort en vrij vertaald vijf grote misvattingen met tips voor meer strategiesucces:

1. Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie
Vaak wordt gedacht dat de uitvoering van een nieuwe of gewijzigde strategie moeizaam verloopt omdat er te weinig afstemming is tussen enerzijds de strategische doelen en prioriteiten van de organisatie en anderzijds de verandertrajecten, programma’s en projecten die daar invulling aan geven. 40 procent van de managers ziet onvoldoende afstemming (verticale ‘alignment’) als een belangrijke faalfactor. Het onderzoek laat echter een ander beeld zien. Het lukt bedrijven over het algemeen goed om de strategische doelen langs de hiërarchische lijn te vertalen naar subdoelen lager in de organisatie en deze te managen. Denk aan systemen als balanced scorecard, management by objectives en objectives and key results. Ruim 80 procent van de managers die aan het onderzoek deelnamen heeft een beperkt aantal, specifieke en meetbare doelen en voldoende middelen om ze te realiseren. De meerderheid van de managers vindt dat er op dit gebied voldoende (verticale) afstemming is tussen de strategie van de organisatie en daarvan afgeleide verandertrajecten.

Wat volgens het onderzoek vooral ontbreekt zijn goede horizontale systemen om samenwerking en prestaties over organisatieonderdelen heen te managen. Volgens 80 procent van de managers werken de systemen die er zijn onvoldoende. Denk aan cross-functionele teams, service level-afspraken en centrale projectbureaus. 30 procent van de managers noemt het niet of slecht coördineren tussen business units, afdelingen en functies een groot probleem voor de executie van de strategie. Slechts 9 procent van de managers zegt altijd te kunnen rekenen op steun van collega’s van andere bedrijfsonderdelen. Ook zeggen managers dat de kans dat ze afgesproken prestaties niet halen door onvoldoende steun van andere eenheden, drie keer groter is dan door tekortschieten van hun eigen team. Managers compenseren dit gebrek aan samenwerking met ineffectief gedrag dat de strategie-uitvoering frustreert zoals het leveren van extra inspanningen, vertragingen in planningen, niet nakomen van (klant)beloften, geen tijd voor nieuwe marktkansen, conflicten tussen managers, functies en afdelingen, etc. Dit levert grote vertragingen en slechtere resultaten op. Ruim de helft van de managers wil meer structuur in processen (horizontale ‘alignment’) om activiteiten tussen bedrijfseenheden te coördineren.

2. Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen
De tweede misvatting is dat de uitvoering van een strategie bemoeilijkt wordt doordat er teveel en te vaak van de strategie wordt afgeweken. Het tegendeel is echter het geval. Voor strategie-uitvoering worden uitgebreide roadmaps, projectplannen en businesscases opgesteld. Vervolgens wordt bij de uitvoering strikt aan de plannenmakerij vastgehouden en worden afwijkingen van het plan door veel leidinggevenden beschouwd als een gebrek aan discipline die de gekozen strategie ondermijnt. Maar de wereld verandert voortdurend en de uitvoering van een strategie zal daarop aangepast moeten worden. Volgens onderzoeker Sull bestaat strategie-uitvoering uit kansen grijpen die de strategie ondersteunen en moet je de uitvoering daarvan tegelijk en continu coördineren met andere delen van de organisatie. Uiteraard moeten die nieuwe kansen wel passen binnen de gekozen overallstrategie (‘strategic alignment’).

Om de strategie-uitvoering op ieder moment te kunnen aanpassen, moeten organisaties wendbaar (agile) zijn. Maar de praktijk laat zien dat juist die wendbaarheid een groot obstakel is voor een  effectieve uitvoering van de strategie. Bijna één op de drie managers zegt tegen problemen aan te lopen bij het aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden. De onderzochte bedrijven reageren wel, maar te langzaam om kansen te grijpen of dreigingen af te wenden (29 procent). Of ze reageren snel, maar verliezen de bedrijfsstrategie uit het oog (24 procent). 70 tot 80 procent van de managers vindt dat hun organisatie onvoldoende effectief: (1) fondsen verschuift tussen bedrijfsonderdelen om de strategie te ondersteunen, (2) mensen verschuift tussen organisatie-eenheden om de strategie te ondersteunen en (3) zich snel genoeg terugtrekt uit teruglopende businesses en/of niet succesvolle initiatieven. Ook vinden de meeste managers dat er teveel geïnvesteerd wordt in niet-strategische projecten. Maar liefst 89 procent van de managers in het onderzoek, geeft aan dat de strategische prioriteiten van hun bedrijf niet de resources heeft die nodig zijn voor succes.

Managers willen meer structuur in processen gericht op het vergroten van de wendbaarheid. Bedrijven moeten focussen op een vloeiende herallocatie van mensen, middelen en budgetten over bedrijfseenheden heen. Om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en in lijn met (schuivende) strategische prioriteiten. Ook moeten bedrijven sneller uit krimpende businesses of niet-succesvolle initiatieven stappen. Dat bespaart verspilling van resources en energie en het versterkt motivatie en vertrouwen van managers en medewerkers. Volgens onderzoek van McKinsey presteren organisaties die actief en bedrijfsbreed aan herallocatie van resources doen, op het gebied van aandeelhouderswaarde 30 procent beter dan bedrijven die dat minder actief doen.

3. Verbeter en vereenvoudig communicatie
Een andere misvatting die je vaak hoort is dat een strategie-uitvoering moeizaam verloopt omdat er onvoldoende wordt gecommuniceerd. Uit het onderzoek blijkt dat dit meestal niet het geval is. Medewerkers op alle niveaus in de organisatie krijgen in de regel een stroom aan informatie over zich heen via emails, nieuwsbrieven, intranet, meetings en zeepkistsessies. Het probleem ligt op een ander vlak. Vaak hebben managers en medewerkers wel van de nieuwe strategie gehoord, maar zijn ze niet in staat om die nieuwe strategie in eigen woorden weer te geven, laat staan dat ze de belangrijkste strategische prioriteiten kunnen noemen. Niet alleen worden strategische doelen slecht begrepen, vaak is ook onduidelijk hoe ze onderling en met de overallstrategie samenhangen. Meer dan de helft van de topmanagers heeft daar last van. Hoe lager in de organisatie, hoe groter de onduidelijkheid, zo blijkt in de praktijk. In het wereldwijde onderzoek The State of Strategy Today van A.T. Kearney zegt 90 procent van de managers dat gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie een belangrijk obstakel is.

De hoeveelheid informatie is niet zozeer het punt: 90 procent van de middenmanagers meent dat de top de strategie vaak genoeg communiceert. Het probleem is dat de communicatie gemeten wordt in activiteiten, zoals aantallen emails en meetings, en niet in resultaat: hoe goed begrijpen sleutelspelers in de organisatie wat er is gecommuniceerd en wat er van ze verwacht wordt? Het probleem wordt groter als een organisatie zijn overallstrategie en doelen breeduit presenteert en meteen ook allerlei visies, corporate prioriteiten en bedrijfswaarden over de bühne probeert te krijgen. Uiteindelijk weet niemand meer wat het belangrijkste is. Niet het gebrek aan duidelijke communicatie, maar het grote aantal corporate prioriteiten en strategische initiatieven dat in wisselende boodschappen wordt verteld, zien managers als grootste obstakel voor het begrijpen van de strategie. Bijna een kwart van de middenmanagers zegt dat de verwarring toeneemt als topmanagers hun boodschap regelmatig veranderen.

4. Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen
Als het niet lukt om de strategie te vertalen naar concrete resultaten wijzen veel topleiders op de zwakke performancecultuur als belangrijkste oorzaak. Het onderzoek vertelt echter een ander verhaal. Bedrijven zijn in de regel juist heel performance gedreven. Die sterke focus op performance bepaalt de dagelijkse keuzes en gedragingen van managers. We nemen de beste mensen aan en belonen en promoveren medewerkers en managers die in het verleden het beste gepresteerd hebben. Ruimte voor verbetering zit volgens het onderzoek vooral in de omgang met ‘underperformers’: daar wordt traag (33 procent), inconsistent (34 procent) of niet op gereageerd (11 procent).

Het probleem is dat organisaties vanuit een eenzijdige blik juist te veel performance gedreven zijn. Bedrijven kijken bij beoordelingen en promoties vooral naar korte termijnresultaten en of managers hun (financiële) targets wel halen. Dit werkt behoudend gedrag in de hand. Managers die denken dat cijfers doorslaggevend zijn, zijn geneigd minder ambitieuze doelen te stellen en op safe te spelen. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat managers kiezen voor veilige kostenbesparingen boven meer risicovolle marktkansen of voor het uitmelken van bestaande businesses boven het experimenteren met nieuwe businessmodellen. Dit ter discussie stellen blijkt lastig. Bijna 70 procent van de managers kan geen openlijke en eerlijke discussie voeren over dit soort onderwerpen.

Organisaties kijken te weinig naar het vermogen om samen te werken, om te experimenteren en naar aanpassingsvermogen. Allemaal aspecten van wendbaarheid die nodig zijn voor een adequate strategie-executie. Het grootste probleem van veel bedrijfsculturen is volgens de onderzoekers dat ze de voor de strategie-uitvoering zo belangrijke samenwerking en coördinatie niet stimuleren. Bij indienstneming, promoties en andere vormen van beloning en waardering worden eerdere prestaties twee tot drie keer vaker beloond dan goed kunnen samenwerken. Presteren is belangrijk, maar als dit ten koste gaat van samenwerking en coördinatie dan kan dat de uitvoering van de strategie sterk ondermijnen.

5. Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen
Nog zo’n misvatting is dat CEO’s en directieteams bovenop de strategie-uitvoering moeten zitten om het te laten werken. Zo’n aanpak kan succesvol zijn tot de sterke CEO vertrekt en de uitvoering stagneert. Een sterke topdown-aansturing heeft volgens de onderzoekers meer nadelen. Een effectieve strategie-uitvoering bestaat namelijk uit talloze beslissingen en acties op alle niveaus. Vaak moeten lastige afwegingen worden gemaakt. Managers en medewerkers die het dichtst bij de situatie staan en het snelst kunnen reageren, hebben de beste uitgangspositie om die lastige beslissingen te nemen.

Sterke sturing vanuit de top kan op korte termijn de prestaties een boost geven. Maar het voortdurend van hogerhand ingrijpen gaat ten koste van het organisatievermogen op langere termijn. Denk aan het afbrokkelen van het vermogen van het middenkader om zelfstandig zaken met collega’s op te lossen en initiatieven en beslissingen te nemen. Ook gaat het ten koste van het eigenaarschap van middenmanagers voor veranderingen en resultaten. In grotere en complexere organisaties valt of staat een succesvolle strategie-uitvoering met een groep ‘gedistribueerde leiders’: middenmanagers, domeinexperts en andere sleutelspelers die sleutelposities innemen in informele netwerken en die zaken gedaan krijgen. De grote meerderheid van deze ‘leiders’ probeert het juiste te doen om de strategie uit te voeren. Ook versterken ze de performance door teamleden verantwoordelijk te maken voor resultaten. Bijvoorbeeld door de invoering van principes van zelforganisatie. Gedistribueerde leiders, niet de topmanagers, representeren voor de meeste medewerkers, partners en klanten ‘het management’. Hun dagelijkse acties, omgang met moeilijke beslissingen en het gedrag dat ze tolereren, ondersteunen of ondermijnen in belangrijke mate de bedrijfscultuur.

Op dit gebied zien de strategieconsultants Neilson, Martin en Powers van Booz Allen Hamliton, op basis van grootschalig onderzoek onder 125.000 medewerkers van 1000 organisaties uit meer dan 50 landen, nog twee belangrijke succesfactoren. Als eerste ‘claryfing decisions rights’ waarmee organisaties duidelijk maken wie voor welke beslissingen en acties verantwoordelijk is. Ten tweede ‘designing information flows’ om er voor te zorgen dat iedereen, op alle niveaus in de organisatie, op het juiste moment de juiste en dezelfde informatie heeft om die beslissingen en acties te kunnen nemen.  

Ondanks het feit dat gedistribueerde leiders cruciaal zijn voor een succesvolle strategie-uitvoering, moet de uitvoering vanuit de top wel (be)geleid worden. In een onderzoek van Jeroen de Flander, expert op het gebied van strategie-implementatie, zegt 30 procent van de managers niet te weten hoe ze de strategie in praktijk moeten brengen, denkt 40 procent niet de juiste mensen te hebben om de strategie uit te voeren en vindt bijna 75 procent van de managers dat actieplannen niet goed worden gemanaged.

Volgens het onderzoek van Donald Sull kan de ondersteuning vanuit de top beter en zouden directieteams veel meer support kunnen bieden. Bijvoorbeeld door te zorgen dat de overallstrategie volkomen helder is, zodat gedistribueerde leiders een goede vertaalslag kunnen maken naar hun eigen aandachtsgebied. Maar ook door gedistribueerde leiders te ondersteunen bij het samenwerken tussen bedrijfseenheden, afdelingen en teams en het oplossen van onderlinge conflicten. Denk aan het introduceren van gestructureerde processen om onderlinge coördinatie te faciliteren. En last-but-not-least door het geven van het goede voorbeeld: een derde van de gedistribueerde leiders denkt dat de top van het bedrijf in kampen is verdeeld en dat topbestuurders meer op hun eigen agenda focussen dan op het bedrijfsbelang.

Waak voor de alignmentvalkuil
Veel organisaties gaan problemen met de executie van hun strategie te lijf door scherper te focussen op ‘alignment’ tussen de verschillende hiërarchische niveaus. Bijvoorbeeld door bestaande processen te verbeteren op het gebied van strategische planning en performancemanagement, door meer topdown-toezicht, door uitgebreidere rapportages of door de inzet van managementtools zoals balanced scorecard of kwaliteitssystemen. Nuttige middelen, maar niet genoeg voor een succesvolle strategie. Samenwerking, coördinatie, aanpassingsvermogen en wendbaarheid zijn minstens net zo cruciaal.

Managers die te eng focussen op alignmentverbetering lopen het risico in de alignmentvalkuil te lopen: als de strategie-uitvoering stagneert, scherpen ze de afstemming verder aan, bijvoorbeeld met meer performancemetingen en bijeenkomsten om de voortgang te bewaken en te sturen. Dit soort topdown-toezicht ontaardt vaak in micromanagement. Waardoor activiteiten voor samenwerking, coördinatie en experimenteren in de knel komen. Waardoor de resultaten nog slechter worden, waarna managers opnieuw grijpen naar instrumenten die ze het beste kennen: nog meer topdown-aansturing en nog meer micromanagement. Het eindresultaat? Bedrijven zitten gevangen in een neerwaartse spiraal, waarin meer alignment leidt tot slechtere resultaten.

Volgens Donald Sull is een nieuwe definitie van strategie-uitvoering nodig, namelijk: ‘het vermogen om kansen te grijpen afgestemd op de strategie, terwijl coördinatie met andere delen van de organisatie continu plaatsvindt’. Deze nieuwe invalshoek biedt volgens zijn onderzoek betere handvatten om te bepalen waarom de strategie-uitvoering stagneert en hoe je dat kunt verbeteren.

Strategiebepaling en strategie-uitvoering gaan hand in hand
De hiervoor beschreven onderzoeksresultaten sluiten goed aan op wat ik in mijn boek Hoe agile is jouw strategie? ‘rolling strategy’ noem. Hierbij maken organisaties de omslag van starre strategische planning naar een continu en flexibel strategieproces.

Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren. Strategiebepaling en strategie-uitvoering zijn nauw met elkaar verweven, twee kanten van dezelfde medaille. Denken en doen lopen door elkaar heen in een kort cyclisch en evolutionair proces. Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces en bij de uitvoering. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem.

Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het bepalen en succesvol uitvoeren van de organisatiestrategie.

Succes met de uitvoering van je strategie! En als je nog meer tips hebt, dan hoor ik ze graag!

Meer lezen?
Artikel: Why strategy execution unravels - and what to do about it, Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, Harvard Business Review, 2015.
Artikel: The Secrets to Successful Strategy Execution, Gary L. Neilson, Karla L. Martin and Elizabeth Powers, Harvard Business Review, 2008.
Boek: Strategy Execution Heroes, Jeroen de Flander, The Performance Factory, 2010.
Rapport: The State of Strategy Today, A.T. Kearney, 2014.
Boek: Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen, Sjors van Leeuwen, Van Duuren Management, 2016.

PS: Strategie=Executie
Jacques Pijl heeft in zijn boek 'Strategie=Executie' een soort ‘strategie-executie-management-methodiek’ beschreven. Naast een strategie-executie-aanpak (het how-to-model) bevat het boek een breed scala aan inzichten, praktijkervaringen, voorbeelden, tools en tips waarvan ik er enkele heb uitgepikt:
- Besteed 20% van de middelen en tijd aan strategiebepaling en 80% aan pure strategie-executie.
- Moderne strategie-executie vraagt om een fundamenteel andere werkwijze (iteratief, cyclisch).
- Zorg voor de noodzakelijke ‘sense of urgency’ en ‘sense of excitement’ (storytelling).
- Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht: balans is alles.
- Doe nooit een cultuurprogramma!
- Strategie-executie is ook een proces.
- Maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei.
- Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie.
- Verbeter continue het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (verbeteren).
- Vernieuw fundamenteel het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (vernieuwen).
- Innoveer in geheel nieuwe (digitale) bedrijfs- en verdienmodellen (innovatie).
- Verstoor met 33% van de strategische initiatieven (innovatie) jezelf en je markt.
- Experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt (snelheid en timing).
- Maak wie belangrijker dan waarom, hoe en wat (de juiste persoon op de juiste plaats).
- De businesscase van betrokkenheid is sterk: zorg voor goede betrokkenheid.
- Vergroot eigenaarschap door toetsing, communicatie en interactie.
- Zorg voor een psychologische check-in van alle sleutelspelers.
- Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.
- Stem constant af: ‘align’ (verticaal en horizontaal).
- Organiseer batenmanagement serieus: optimale targets liggen 10% boven het optimum.
- Lanceer een executiecoalitie met vijf rollen voor executie- en bateneigenaarschap.
- Zet een eenvoudig (visueel) meetsysteem op en leer gevalideerd.
- Dienend en constructief ‘change leadership’ is het beste leiderschap.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen