maandag 27 februari 2017

Game Changers en spelveranderaars

We kijken verlekkerd naar de successen van ondernemers die het volledig anders aanpakken dan we gewend zijn. Je zou het niet verwachten, maar elke ondernemer kan een ‘spelveranderaar’ worden die de regels van het marktspel weet te veranderen of een heel nieuw spel weet te creëren. In het boek Game Changers lees je daar meer over.


Geheim van spelveranderaars
Op verzoek van de Stichting Management Studies (SMS) gingen de wetenschappers Ad van den Oord, Arjen Witteloostuijn, Arjan van den Born en Pim van Klink op zoek naar het antwoord op twee vragen: hoe brengen spelveranderaars een radicale koerswijziging binnen markten en industrieën tot stand en hoe kunnen bestaande spelers zich hiertegen het beste wapenen? Het antwoord lees je in het boek Game Changers – Hoe Nederlandse bedrijven het spel veranderen.

Grote impact
De auteurs analyseerden 26 Nederlandse en 10 buitenlandse ondernemers en bedrijven met grote impact op hun markt. Aangevuld met de nodige literatuurstudie. Met als doel om praktische inzichten te genereren voor ondernemers en bestuurders. In het boek passeren 26 bekende en minder bekende Nederlandse spelveranderaars de revue. Variërend van BinckBank, Bird Control Group, Booking.com, Buurtzorg en Dopper tot Medimetric, Mimetas, Nederlandse Energie Maatschappij, PlasmaMade, SnappCar, Thuisbezorg, Voys en Yepp. Allemaal gebruiken ze nieuwe technologieën en innovatieve businessmodellen waarop de gevestigde orde geen goed antwoord heeft.

Drie soorten
De auteurs onderscheiden drie soorten spelveranderaars: spelmakers die een compleet nieuw spel creëren, directe uitdagers die een directe aanval uitvoeren op de gevestigde orde en verborgen uitdagers die lang onder de radar blijven en een gemaskeerde aanval uitvoeren. Spelveranderaars zijn vooral succesvol omdat ze als geen ander om kunnen gaan met paradoxen. Ze laveren als een volleerd bordjesgoochelaar in meer of mindere mate tussen 15 schijnbare tegenstellingen zoals idealiseren en commercialiseren, investeren en bezuinigen, controleren en vertrouwen, analyseren en experimenteren, vernieuwen en conserveren en volhouden en bijstellen.  

Vijf verdedigingsstrategieën 
Daar waar er spelveranderaars zijn die aanvallen, zijn er gevestigde bedrijven die in de verdediging schieten. De auteurs onderkennen op basis van hun onderzoek vijf verdedigingsstrategieën: het nieuwe bedrijfsmodel negeren, het bestaande bedrijfsmodel aanpassen, het nieuwe bedrijfsmodel aanvallen, het nieuwe bedrijfsmodel gedeeltelijk adopteren en het nieuwe bedrijfsmodel volledig omarmen. Bij het kiezen van de juiste strategie spelen de omvang en urgentie van de bedreiging een rol evenals het reactievermogen en de competenties en middelen om goed te kunnen reageren. Een en ander wordt verduidelijkt aan de hand van praktijkcases van Nationale Nederlanden en Essent.

Gebruik van hulptroepen 
Aardig om te lezen is ook de analyse van de auteurs van de dancesector. De Dutch Dance die uit het niets is ontstaan en waarin Nederlandse ondernemers en deejays bij de start de hoofdrol spelen. Uit deze macro-analyse, zoals de auteurs schrijven, blijkt dat verandering van het ‘spel’ niet alleen wordt veroorzaakt door acties van spelveranderaar en verdedigers, maar ook door acties van allerlei ‘hulptroepen’ zoals investeerders, wet- en regelgevers, leveranciers en aandeelhouders. Deze hulptroepen in aanpalende verticale en horizontale ketens bepalen in grote mate welk spel gespeeld wordt, aldus de auteurs. Denk bijvoorbeeld aan de wet- en regeldiscussie bij Uber en Airbnb.  

Vijf delen
Het boek telt 231 pagina’s en bestaat uit 5 delen. Deel 1 gaat in op de definitie van spelveranderaar en de geschiedenis van spelveranderaars, want nieuw is het fenomeen niet. In deel 2 volgen de casestudies van de onderzochte spelveranderaars (twee pagina’s per spelveranderaar). Met een toelichting op de 15 paradoxen, inclusief praktijkvoorbeeld van een spelveranderaar. Deel 3 gaat in op vijf mogelijke verdedigingsstrategieën en het antwoord op de vraag: hoe om te gaan met spelveranderaars? In deel 4 wordt het ontstaan van de nieuwe dancemarkt uitgebreid beschreven met een belangrijke rol voor de hulptroepen. Het boek sluit af met deel 5 waarin de auteurs kort reflecteren op hun belangrijkste bevindingen.  

Flexibiliteit en creativiteit
Game Changers laat goed zien hoe verschillende ondernemers in verschillende markten op verschillende manieren het verschil weten te maken. Vaak een proces van lange adem, teleurstellingen overwinnen om uiteindelijk te overwinnen. In bijna alle gevallen dankzij de flexibiliteit en creativiteit om het initiële idee tijdens de rit op het juiste moment en op de juiste manier bij te stellen, zo concluderen de auteurs.

Game Changers geeft een leerzaam kijkje in de keuken van een groot aantal spelveranderaars. Nuttig voor het geval je graag een spelveranderaar wilt worden, of je er juist tegen wilt verdedigen. Verwacht geen algemeen toepasbare succesformule, praktisch stappenplan of checklisten. Daarvoor verschillen de geanalyseerde bedrijven en markten te sterk van elkaar en blijven de beschrijvingen vrij algemeen en abstract van aard.

Game changer puur sang Richard Branson zegt het zo: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Game Changers is te koop op Managementboek.nl.





maandag 20 februari 2017

Positioneren is kiezen om gekozen te worden

Klanten hebben keuze te over. Er zijn aanbieders en producten en diensten in overvloed, die allemaal ook nog eens sterk op elkaar lijken. Zeker nadat marktwerking is ingevoerd in sectoren als zorg, welzijn, energie, telecom, openbaar vervoer en onderwijs. Om de slag om de klant te winnen moeten organisaties kiezen om gekozen te worden.

Wie ben je en waar sta je voor?

Met alleen een goed product, scherpe prijs of attente service ben je er niet. Dat doen veel bedrijven en er kan er maar één de beste, goedkoopste of meest klantvriendelijke zijn. Veel organisaties willen graag ‘alles doen voor iedereen’ maar dat is in de regel een slechte strategie. Klanten weten niet waar je voor staat en kostbare tijd, mensen en middelen worden over te veel zaken uitgesmeerd waardoor je nergens in uitblinkt. Ook klinkt een ‘wij zijn overal goed in’-boodschap weinig geloofwaardig en laat zo’n aanbod zich slecht vertellen en verkopen. Mensen willen steeds meer dat bedrijven, overheden en instellingen bijdragen aan een plezierig en zinvol leven en aan hun dromen en verlangens. We zitten midden in een overgang van een ‘beleveniseconomie’ naar een ‘betekeniseconomie’.

Om het gevecht om de klant te winnen is meer nodig. Een belangrijk deel van de oplossing ligt in het  ontwikkelen van een haarscherpe positionering: het kiezen van een onderscheidende positie in (1) de maatschappij, (2) in de markt en (3) in het hoofd en hart van de klant. Door een goede positionering kun je alle inspanningen beter richten en krijg je sneller een voorkeurspositie bij jouw doelgroep.

Zorgorganisaties lijken op elkaar
Onderscheidend vermogen en focussen wordt belangrijker, ook in de zorg. Tot nu toe slagen zorgorganisaties daar maar mondjesmaat in. Uit onderzoek van de Hanzehogeschool Groningen uit 2013 blijkt dat zorgaanbieders vaak dezelfde kernwaarden kiezen om zich te positioneren (inside-out benadering). Bijna 70 procent profileert zich als een instelling die 'passende zorg, dichtbij, gericht op de cliënt' levert. Bijna 60 procent zegt ook nog 'deskundig en professioneel' te zijn. Passende zorg en deskundigheid worden gezien als 'onderscheidende factoren', terwijl dit vooral categoriewaarden zijn die voor alle zorgaanbieders gelden, minimaal noodzakelijk, dus hygiënefactoren. Een onderscheidende positionering vraagt juist een klantgerichte outside-in benadering.    

1. Wat is onze droompositie in de maatschappij? 

Het draait als eerste om de vraag: waarom bestaan wij? Wat is onze visie en wat is het ‘hogere doel’ dat wij nastreven? Wat zijn onze drijfveren, waarden en idealen? Wat dragen wij actief bij aan het geluk van de maatschappij en van klanten, medewerkers en andere stakeholders? Hoe zien wij onze relatie met de omgeving? Zijn klanten alleen afnemers of ook businesspartners?

Burgers, medewerkers en stakeholders hebben steeds vaker een voorkeur voor bedrijven die er toe doen, die het verschil proberen te maken. Daarom kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren op basis van een hoger doel. Denk aan bedrijven als Triodos Bank (duurzaam bankieren), Marqt (duurzame supermarkt), Unilever (Sustainable Living Plan), TOMS (One for One-programma ter ondersteuning van armen in de derde wereld), Dove (schoonheid zit van binnen), Stichting WIJ (samen mensen helpen zichzelf te helpen), Thuisafgehaald.nl (sociaal ondernemen door ‘delen’), Thomas-huizen (vernieuwende zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) of de Jamie Oliver Foundation (tegengaan van overgewicht en werkeloosheid bij jongeren).

Vaak wordt gesproken over het hebben van een ‘purpose’ met ‘meaningful marketing’ en ‘betekenisvolle merken’. In navolging van managementgoeroe Simon Sinek met zijn Golden Circle-model (why, what, how). Hij zegt het zo: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. [Hoewel we natuurlijk ook nog steeds erg vaak merken en producten kopen uit routine, gemak(zucht) of vanwege de prijs. Het een sluit het ander niet uit.]. Het voordeel van reguliere zorg-, welzijn- en onderwijsinstellingen is dat zij van oudsher werken vanuit een hoger doel. Het draait in deze sectoren immers niet om winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde maar om maatschappelijke meerwaarde.

De vraag die hiermee samenhangt is: ‘what business are we in?’. Wat zijn onze belangrijkste kernkwaliteiten en kernactiviteiten? Bieden we bijvoorbeeld behandeling en zorg of richten we ons op veel bredere thema’s als gelukkig ouder worden en meedoen in de maatschappij?

Volg je hart. Gebruik je hoofd.
Triodos Bank is een van de duurzaamste banken ter wereld – een bank die het graag anders doet door sinds 1980 actief bij te dragen aan een betere wereld. Bij alles wat de organisatie doet, staat de drie-eenheid mens, milieu en winst (people, planet, profit) centraal. Triodos noemt dat duurzaam bankieren. Dat verklaart waarom de bank alleen investeert in organisaties die op sociaal, cultureel en/of milieugebied bijdragen aan een duurzamere samenleving. Triodos bewijst haar duurzame belofte op drie manieren: men heeft een eenvoudig en duurzaam bedrijfsmodel, men zet maximaal in op duurzame investeringen en samenwerkingen, en men gaat voor totale transparantie, want duurzaam bankieren is alleen mogelijk op basis van vertrouwen. Sleutelbegrippen voor Triodos zijn persoonlijk contact en het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en -activiteiten. Daarom investeert de bank veel tijd in haar medewerkers, die over het algemeen hoogopgeleid zijn en worden gecoacht door professionele coaches. Het legt de bank geen windeieren. Omzet, winst, belegd vermogen en aantal klanten stijgen al jaren gestaag. De bank won in 2014 de prestigieuze Effie-prijs voor beste reclamecampagne met de pakkende slogan ‘Volg je hart. Gebruik je hoofd. Triodos Bank’.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

2. Wat is onze droompositie in de markt?

Bij marktpositionering draait het om de vraag: op welke markten, marktsegmenten en doelgroepen gaan we ons richten? En waar richten wij ons dus niet (meer) op? Zijn we specialist of generalist, prijsvechter of serviceprovider, massamerk of premiummerk? Opereren we internationaal, landelijk, regionaal of alleen lokaal? Hoe zien we onze rol? Zijn we een platformprovider, ketenregisseur,  netwerkspeler of eenvoudigweg toeleverancier?

Wat willen we in de markt bereiken? Wat is het doel en hoe realiseren we onze droompositie? Wat is voor ons aantrekkelijk en waar hebben we een sterke of minder goede uitgangspositie in de markt? Waarin gaan we investeren (groeien), stabiliseren (behouden),  optimaliseren (verbeteren) en desinvesteren (afbouwen)?

Denk aan Philips dat de sterk concurrerende markt van consumentenelektronica verliet en overstapte naar de groeimarkt van medische technologie. TomTom ziet zijn inkomsten uit navigatieapparatuur al jaren dalen en investeert noodgedwongen in nieuwe markten en producten zoals actiecamera’s en fitnesshorloges met gps-functies. TomTom transformeert van een leverancier van hardware (navigatiekastjes) naar software (kaarten) en wearables (camera’s en horloges). Zorgorganisatie Pluryn heeft de afgelopen jaren zijn focus verlegt van reguliere gehandicaptenzorg naar ‘mensen met complexe problematiek’. Men bestrijkt hiermee niet alleen de gehandicaptenzorg, maar nu ook de jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en arbeidsparticipatie. Met een breed scala aan producten en diensten op het gebied van wonen, werken, leren en behandelen. Daarentegen richt het succesvolle Buurtzorg zich slechts op één generieke doelgroep met één soort product. Bij welzijnsorganisatie WIJ staat de doelgroep centraal: kwetsbare mensen waarvan de draaglast groter is dan de draagkracht, zoals mensen met beperkingen, chronisch zieken en ouderen die hulp nodig hebben. Veel reguliere zorg- en welzijnsorganisaties hebben te maken met een krimpende zorgmarkt en staan voor de vraag: blijven we mee krimpen of investeren we (ook) in nieuwe kansrijke markten en doelgroepen?

Bij het inschatten van de marktaantrekkelijkheid draait het om zaken als marktomvang, marktgroei, winstgevendheid, concurrentie-intensiteit en de inkoopmacht van afnemers en financiers. Bij het inschatten van de huidige marktpositie gaat het bijvoorbeeld om het bestaande marktaandeel, kwaliteit van producten, diensten en medewerkers, innoverend vermogen, distributienetwerken en de kracht van het ‘merk’. Met een portfolio-analyse kun je dit in kaart brengen en een marketingstrategie voor de verschillende product/marktcombinaties uitstippelen. Zo wil het Catharina Ziekenhuis als algemeen ziekenhuis een leidende positie innemen in zorg bij kanker, hartziekten, overgewicht en nierfalen omdat men daarin landelijk of regionaal het verschil kan maken. Het Alexander Monroe ziekenhuis kiest op zijn beurt alleen voor borstkankerzorg en wil daarin het beste ziekenhuis van Nederland zijn.

Opklimmen, uitwijken, ontlopen en verbreden
Als prijsvechters de onderkant van de markt domineren, kies jij voor de bovenkant van de markt. Je doet dan als high-end aanbieder juist die dingen die typische low-end spelers niet doen. Je investeert in kwaliteit, innovatie en toegevoegde waarde. Ziedaar in een notendop de strategie van De Bijenkorf en Van Bommel schoenen. Premiummerken breiden hun assortiment vervolgens vaak uit met budgetlijnen om ook het grote middensegment aan zich te binden. Een voorbeeld is het Britse premiummerk Marks & Spencer met zijn budgetpropositie Simply Value. Je kunt de concurrentiestrijd ook ontlopen door te kiezen voor andere distributievormen, tijden of plaatsen. Als de concurrent kiest voor de supermarkt, kies jij voor de speciaalzaak. Richt iedereen zich op normale winkeltijden, dan open jij nachtwinkels. Kiezen anderen voor eenvoudige zorg, dan kies jij voor de meer complexe behandelingen. Kiezen grootbanken voor de stad, dan breid jij als kleinere Regiobank het kantorennetwerk uit op het platteland. Mikken alle grote kunststoffabrikanten op de automobielsector, dan kiest TenCate als eerste voor de vliegtuigindustrie. Burgers’ Zoo investeerde fors in een congrescentrum in de dierentuin en richt het zich nu met veel succes ook op de zakelijke markt. De Efteling is niet alleen een attractiepark, maar ook een theater, hotel, bungalow- en vakantiepark. Het vakantiepark Efteling Bosrijk is inmiddels een internationale trekpleister en mikt op vijf miljoen bezoekers in 2020. De Efteling bedient met zijn strategie niet alleen de consumentenmarkt, maar ook de bedrijvenmarkt. Een uniek attractieparkbedrijf met een unieke marktpositie.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

3. Wat is onze droompositie in het hoofd en hart van onze klant?

De derde stap is de merkpositionering: het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd en hart van uw (ideale) klant. Hoe wilt u gezien en ervaren worden? Waarmee wilt u geassocieerd worden? Welk gevoel wilt u uitstralen en overdragen? Waar wilt u staan in relatie tot andere merken in het brein van uw doelgroep? Welk gedrag wilt u bewerkstelligen? Kortom, wat moeten mensen denken, voelen en doen als ze in aanraking komen met uw organisatie, medewerkers, producten, diensten en merken?

Dat betekent antwoord vinden op de centrale positioneringsvraag: welke aspecten van de identiteit en kernkwaliteiten van de organisatie moeten in de communicatie én dienstverlening worden benadrukt die relevant zijn voor de klant én het merk onderscheiden ten opzichte van de concurrentie?

Denk aan Zwitserleven dat geen gewoon verzekeringsproduct levert, maar je het ‘Zwitserlevengevoel’ bezorgt. FBTO geeft je geen speciaal gevoel, maar zorgt er voor dat je het zelf kunt doen, getuige de merkbeloftes ‘verzekeren kun je zelf’ en ‘jij kiest’. Andere voorbeelden in de verzekeringsbranche zijn Ohra (‘direct resultaat’), Interpolis (‘glashelder’) en Achmea (‘ontzorgt’). In gezondheidszorg kiezen organisaties bijvoorbeeld voor ‘direct en dichtbij’ (Indigo), ‘goed en snel’ (Liesbreukencentrum Nederland), ‘zorg met aandacht’ (Havenziekenhuis), ‘grensverleggend in zorg’ (Antonie van Leeuwenhoek ziekenhuis) of het inspirerende ‘haal het beste uit je zelf’ (Adelante revalidatie). In het onderwijs is het Stanislascollege geen gewone school maar een 'beweeg vmbo' waar sporten en bewegen geïntegreerd zijn in het dagelijkse lesprogramma.

Merkpositioneringen liggen voor langere tijd vast, maar zal je van tijd tot tijd moeten aanpassen aan de veranderende tijdsgeest. Zo onderscheidde groothandel Makro zich in het verleden vooral met volume en prijs. Die positionering werd steeds minder onderscheidend door de toenemende druk van nieuwe prijsvechters in de retail. De Makro heeft daarop zijn strategie aangepast en positioneert zich sindsdien als partner van ondernemend Nederland onder het motto: ‘van zelfbedieningsgroothandel tot partner voor ondernemend Nederland’. Reguliere ouderenzorgorganisaties zullen zich ook moeten herpositioneren, want veel ouderen willen en kunnen niet langer terecht in een traditioneel verzorgings- of verpleeghuis. Ditzelfde geldt voor veel jeugd- en welzijnsinstellingen, want waarom zouden gemeenten en wijkinstellingen juist voor jouw organisatie moeten kiezen?

De gekozen positionering en merkbelofte moeten klanten aanspreken, onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie en in de praktijk waargemaakt worden. Als je zorg met aandacht belooft, moet je het ook doen en patiënten moeten dat ook zo ervaren. Vandaar dat in marketingland vaak gezegd wordt: buiten winnen is binnen beginnen. Denk aan Coolblue, de bekende winkelformule met een paar honderd webshops in voornamelijk consumentenelektronica en sinds kort ook met winkels in verschillende steden. Men levert producten die je overal kunt kopen tegen prijzen die zeker niet de laagste in de branche zijn. Toch groeit men als kool. Dat komt door hun extreme klantgerichtheid met als motto ‘alles voor een glimlach’. Coolblue belooft niet alleen een superieure service, ze maakt het ook dagelijks waar.

Wij reizen met je mee
Reisadviseur OV 9292 scherpte in 2011 zijn positionering aan. Verstrekken van het meest complete en meest actuele reisadvies, van deur tot deur, was jarenlang het devies. Maar reizigers reizen niet van station A naar station B, maar naar vrienden, werk of vakantiebestemming. Het reizen per trein of bus is het middel, maar nooit het doel. Om meer mensen de trein of de bus in te lokken was een positionering op louter functionele behoeften onvoldoende. Vandaar dat OV 9292 gekozen heeft voor een positionering die zich richt op het “van-naar-gevoel”, samengevat in de pay-off “9292 reist met je mee”.
Bron: indora.nl, 2011.

Producten en diensten met toegevoegde waarde

Als de voorgaande positioneringen zijn uitgewerkt, is de volgende stap het ontwikkelen van producten en diensten waar klanten blij van worden. Belangrijk hierbij is om vanuit de klant te denken en niet vanuit de organisatie en het product.

Een hulpmiddel voor het ontwikkelen van serviceconcepten en ‘waardeproposities’ met toegevoegde waarde is de methode ‘Waarde Propositie Ontwerp’ met het ‘Waarde Propositie Canvas’. Bij deze methode staat een specifiek klantsegment centraal met de taken (customer jobs) die klanten willen realiseren, de problemen die men op dit moment daarmee ervaart en de voordelen die klanten graag zien en nastreven. Dit inzicht is niet nieuw want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al: “people don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole". Maar klanten willen ook dit niet. Ze willen geen boor en geen gat in de muur. Ze willen waarschijnlijk een lamp of schilderij ophangen. Dat is de klanttaak van waaruit je moet starten.

Als voorbeeld: als je vanuit de klant en zijn pijnpunten en gewenste voordelen redeneert kun je ervoor kiezen om niet alleen ouderenzorg te bieden, maar ook woon-, service- en gemaksdiensten. Denk aan het bemiddelen bij de aan- en verkoop van de woning als ouderen naar een seniorenwoning of woonzorgcentrum willen of moeten verhuizen. Inclusief het verzorgen van alle rompslomp rondom een verhuizing zodat je daarmee belangrijke obstakels voor senioren wegneemt om tijdig te verhuizen naar een meer geschikte woonvorm.

Visualiseer je droomprestatie
Rituals, de winkel met luxe verzorgingsproducten, is een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. “Alles begint met verbeeldingskracht, met groot durven dromen.” Oprichter Raymond Cloosterman werd bij de start van Rituals geïnspireerd door de slogan van Walt Disney ‘If you can dream it, you can do it’. Hij gebruikte dit als motto voor zijn businessplan en draagt deze en andere quotes van ondernemers zelfs onopvallend en onzichtbaar in zijn hemden. Een ritueel dat hij sinds de oprichting gebruikt om zichzelf te blijven motiveren. Rituals is 15 jaar geleden opgericht en inmiddels een internationaal bedrijf met 500 winkels verspreid over 22 landen. En daarnaast is het merk aanwezig in 2.000 luxe warenhuizen en parfumwinkels.
Bron: Managementsite.nl, 2016.

5 tips tot slot

Als laatste volgen hierna vijf tips voor het realiseren van een sterke positionering en propositie:

  1. Kijk vooruit en redeneer terug: ervaringen en resultaten uit het verleden kunnen niet zo maar doorgetrokken worden naar de toekomst. De toekomst is daarvoor te ongewis. Kijk vooruit naar wat je in de toekomst wilt bereiken. Redeneer terug naar nu en bepaal vervolgens welke stappen je moet ondernemen om je ambities te kunnen waarmaken. 
  2. Stel de klant centraal: bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Betrek klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders. Waak voor het ‘not invented here’-syndroom. De kennis zit in het collectieve systeem dus kies voor klantgedreven open innovatie. 
  3. Klant als ambassadeur: ‘be good and tell it’, maar bedenk dat mensen worden overspoeld met reclameboodschappen. Via tv, radio, websites, sociale media, email en apps tot aan schreeuwerige reclames in het straatbeeld. Voor de meeste organisaties is het moeilijk om tussen al dat geweld op te vallen. Zorg dat klanten én medewerkers ambassadeur worden van de organisatie. Verras klanten en investeer in ‘internal branding’ en ambassadeurprogramma’s.  
  4. Doe je huiswerk: veel beslissingen worden genomen vanuit intuïtie, aannames en ervaringen en resultaten uit het verleden. Bedenk dat gissen is missen en meten is weten. Investeer in marketingexpertise en voer structureel markt- en klantonderzoek uit. 
  5. Wees wendbaar: de omstandigheden veranderen voortdurend en organisaties moeten daar snel en flexibel op kunnen inspelen. Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen.

Bonus tip: leer van de meest inspirerende merken 
Synergie onderzocht voor de zesde keer welke organisaties inspireren en waarom. Hieruit komen vier eigenschappen naar voren die inspirerende organisaties typeren: (1) ze bieden een perspectief op een betere wereld en een beter leven; (2) zie zien innoveren als middel, niet als doel; (3) ze vertellen verhalen met en niet over producten; en (4) ze werken aan  verbinding, niet aan klantenbinding. Lees meer over de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland.

Van diagnose naar klanttaak
Het gaat in de Nederlandse gezondheidszorg vaak over abstracte zaken als ZZP, DBC, CIZ, CAK, eigen risico en begrippen als patiënt en zorgvrager. Hoewel er de laatste jaren goede stappen zijn gezet, gaat het nog (te) weinig over de mens achter de patiënt. Pas als je de mens achter de patiënt ontdekt – en uitgaat van zijn ‘klanttaak’ – ontdek je de kansen om de zorg en klantgerichtheid te verbeteren. Een liesbreuk is een liesbreuk, maar het maakt een groot verschil of de zorgvrager in kwestie een hulpbehoevende of vitale senior is, werknemer of zelfstandig ondernemer, autochtoon of migrant, alleenstaand of druk gezinshoofd, fanatieke sporter of een luie bankzitter of een volgzame, maatschappijkritische of een minder zelfredzame zorgcliënt is. Ondanks de vele verbeterprojecten staan nog vaak de diagnose en het zorgproces centraal en niet zozeer de mens achter de patiënt met zijn behoeften, angsten, wensen en verwachtingen. 
Bron: klantgerichtondernemen.blogsport.nl, 2017

Kiezen om gekozen te worden

Om de slag om de klant te winnen moeten organisaties kiezen om gekozen te worden. Dat betekent het ontwikkelen van een aantrekkelijke maatschappelijke, markt- en merkpositionering en deze vertalen in producten en diensten met toegevoegde waarde.

Geen gemakkelijke klus, maar het resultaat mag er zijn als het lukt. Meer onderscheidend vermogen en meer doelgerichtheid. Meer continuïteit en bestaansrecht voor de organisatie. Met meer loyale en tevreden klanten en medewerkers.



zondag 19 februari 2017

Customer experience draait om positieve herinneringen

Customer experience (CEX) wordt steeds belangrijker voor het werven en behouden van klanten. Alleen investeren bedrijven daarin vaak lukraak. Het draait niet om het bieden van goede ervaringen maar om het creëren van memorabele herinneringen. Uit onderzoek blijkt dat er zes pijlers voor een ultieme klantbeleving.


Making Merories
De afgelopen jaren onderzocht KPMG de klantbeleving onder ruim 1.4 miljoen consumenten verspreid over drie continenten. De laatste cijfers en analyses uit 2016 zijn samengebracht in het rapport ‘Making Memories’ van KPMG Nunwood in de UK. Dit onderzoek omspande tienduizend Britse consumenten, 287 merken en tien sectoren.

Uit dit onderzoek blijkt dat er volgens de onderzoekers één verbindend element is tussen Britse ondernemingen die de Financial Times Stock Exchange Index verslaan: ze investeren allemaal overtuigd in klantbeleving. Merken als Amazon en Lush boekten daardoor de afgelopen vijf jaar gemiddeld 43 miljoen pond per jaar extra omzet.

6 pijlers voor een ultieme klantbeleving
De onderzoekers hebben 6 pijlers vastgesteld die bepalend zijn voor de kwaliteit van de klantbeleving.

  1. Personalisatie
  2. Integriteit
  3. Verwachting
  4. Verrassing
  5. Snelheid en gemak
  6. Empathie 


Zes knoppen waaraan organisaties kunnen draaien om klantbeleving naar een niveau te tillen waar het effect heeft op winstgevendheid. Veelal gaat het in de minimale variant om een hygiënefactor, en in de optimale variant om onderscheidend vermogen. Uit het onderzoek komt goed naar voren dat klantbeleving niet wordt bepaald door slimme marketing, maar door het handelen van de totale onderneming. Door het dagelijks wáármaken van de klantbelofte.

Van goede ervaring naar memorabele herinnering
Het draait volgens de onderzoekers niet zozeer om het bieden van een goede ervaring (experience) maar om het creëren van een memorabele herinnering (memory). Want mensen kiezen niet vanwege de ervaring zelf, maar vanwege de positieve herinneringen die de ervaring oplevert, of die men verwacht te krijgen. Dit inzicht is o.a. afkomstig van de beroemde wetenschapper en Nobelprijs-winnaar Daniel Kahneman.

Daniel Kahneman maakt in zijn publicatie 'The Riddle of Experience vs. Memory' het volgende onderscheid als het gaat om de impact van ervaring (experience) en herinnering (memory) op ons toekomstig gedrag. Hij zegt: “We actually don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. And when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think about our future as anticipated memories.”

Daaruit vloeit voort dat klantloyaliteit het gevolg is van de positieve herinneringen die een klant denkt op te doen bij zijn ervaringen met een bedrijf of merk. Het draait dus om het creëren van toekomstige memorabele positieve herinneringen ('creating anticipated memories') en niet zo zeer om de ervaring zelf.

Moments of Truth
Anders gezegd: onze 'ervarende zelf' en onze 'herinnerende zelf' ervaren geluk verschillend. Dit nieuwe inzicht heeft diepe implicaties voor de economie, overheidsbeleid, marketing en ons eigen zelfbewustzijn. Bekijk hier zijn TED-speech.

Helemaal verrassend is dit inzicht ook weer niet, want we kennen allemaal het verschijnsel dat we achteraf vooral de leuke dingen herinneren en de minder leuke dingen juist liever (willen) vergeten. Dit sluit aan op het concept van Kahneman over 'the moments of truth': we herinneren vooral de (positieve of negatieve) piekgebeurtenis en het einde van een beleving/ervaring.

Beste jongetjes van de klas
Volgens de onderzoekers scoren in de UK bedrijven als First direct, John Lewis, Lush, Emirates, Amazon, M/S Food en de Nationwide Building Society het best als het gaat om het creëren van een memorabele klantbeleving (herinnering). Dus kijk de kunst vooral eens af bij dit soort bedrijven.

Hoe herinnert de klant jouw dienstverlening en service?  
Rest de vraag: weet jij hoe jouw klanten de ervaringen met jouw bedrijf herinneren? Zijn dat onvergetelijke positieve herinneringen?

Meer weten over customer experience? Lees dan de CEX-artikelen op dit blog.

Bron: Making Memories, KPMG Nunwood UK, 2016.



donderdag 16 februari 2017

Persoonlijk contact versterkt klantloyaliteit

Consumenten die een voorkeur hebben voor digitaal contact switchen sneller van aanbieder en zijn minder lang klant dan consumenten die voorkeur hebben voor persoonlijk contact via telefoon of een winkel.


Dit komt naar voren in een enquête onder 24.000 consumenten in 12 landen, uitgevoerd door IT-dienstverlener Verint Systems en onderzoeksbureau Opinium Research. De ondervraagde sectoren zijn banken, fysieke en online winkels, creditcardmaatschappijen, verzekeringen, mobiele telefonie, telecommunicatie, reizen en nutsbedrijven. Enkele bevindingen.

Verband communicatiekanaal en klantbehoud

Consumenten die het liefst digitaal met organisaties communiceren, lijken meer geneigd van dienstverlener te wisselen dan klanten die persoonlijk contact hebben met een bedrijf. Voor wat het waard is:

  • 49 procent van de Nederlandse consumenten die graag via digitale kanalen met bedrijven contact zoeken, is al langer dan drie jaar klant. 
  • 58 procent van de Nederlanders die de voorkeur geven aan persoonlijk contact via de telefoon of in de winkel, is al langer dan drie jaar klant.

Dat blijkt ook uit een eerder artikel over Pinnen is slecht voor de klantloyaliteit.

Volgens het onderzoek daalt de klantretentie wereldwijd 7 procent ten opzichte van eenzelfde onderzoek in 2015.

Verband klantervaringen en klantloyaliteit
Consumenten met een goede persoonlijke klantenservice-ervaring aan telefoon of in de winkel, staan positiever tegenover een merk dan wanneer ze online goed contact hadden.

Van de Nederlandse consumenten met goede ervaringen in de winkel of aan de telefoon is:

  • 80 procent meer geneigd het product of de service opnieuw af te nemen, ook als het niet de goedkoopste optie is.
  • 25 procent meer geneigd zich in te schrijven voor een loyaliteitsprogramma.
  • 50 procent meer geneigd een positieve beoordeling achter te laten.

“Duidelijk is dat een persoonlijke benadering van klantenservice het klantbehoud en de loyaliteit aanwakkert. Dit is een wake-up-call voor veel bedrijven die zich verdiepen in meer digitale kanalen met het doel hun kosten te verlagen en het klantgemak te verbeteren”, aldus de onderzoekers.

Persoonlijk contact zorgt voor emotionele binding
Eerder zagen we al dat via persoonlijk contact de emotionele binding met de klant versterkt kan worden en dat juist die emotionele binding het verschil maakt als het om klantloyaliteit gaat. Lees bijvoorbeeld het artikel Klanten met een emotionele klik het meest waardevol en  Het draait om emotionele klanttevredenheid.

Gemak driver voor klantbehoud
Aan de andere kant zijn er onderzoeken die uitwijzen dat juist 'klantgemak' een grote driver is voor klantbehoud (gedragsloyaliteit op basis van gewoonte). Maar let ook hier op, want een overdosis selfservice is slecht voor klantbehoud.

En/en
Wat mij betreft is het niet of/of, maar en/en. Dus een uitgekiende omnichannel-ervaring met een mix van persoonlijk contact en klantgemak (want Klanten doen het liever zelf). Kijken waar klantgemak toegevoegde waarde biedt en in welke situatie (moments of truth) het beter is om in te zetten op persoonlijk klantcontact. Die balans zal voor iedere organisatie anders uitvallen. Maar dat een betere klantenservice leidt tot meer klantloyaliteit is wel duidelijk.

Bron: Onderzoeksrapport ‘The Digital Tipping Point: How Do Organisations Balance the Demands for Digital and Human Customer Service?’. Te downloaden op de website van Verint. Interviews werden afgenomen bij 24.001 consumenten in de volgende landen: Australië (2.000), Brazilië (2.000), India (2.000), Frankrijk (2.000), Duitsland (2.000), Japan (2.000), Mexico (2.000), Nederland (2.000), Nieuw-Zeeland (2.000), Zuid-Afrika (2.000), Verenigd Koninkrijk (2.001) en Verenigde Staten (2.000).



maandag 13 februari 2017

Het Werkt met minder regels in de zorg

De zorg is een roerige sector. Bezuinigingen, marktwerking, bureaucratie, vermaatschappelijking van zorg, personeelstekorten en kritischer wordende zorgconsumenten vergen het uiterste van zorginstellingen. Om te overleven gooide zorginstelling Philadelphia een paar jaar geleden radicaal het roer om. In Het Werkt! lees je het opmerkelijke verhaal van de bedoeling, de beweging en het resultaat.


De omslag van Philadelphia
Journalist Johan Faber vertelt in Het Werkt! het boeiende verhaal van Philadelphia waarin de organisatie op zoek gaat naar het antwoord op de vraag: voor wie doen we ons werk eigenlijk? Dus terug naar de kern, terug naar de bedoeling en meer doen met minder regels. Philadelphia is een van de grootste zorginstellingen van het land voor mensen met een verstandelijke beperking. Om een idee te geven: Philadelphia heeft 7500 cliënten, 6300 medewerkers en 500 kleinschalige locaties over het hele land verspreid. Met in 2015 een jaaromzet van 360 miljoen euro en een positief resultaat van 5,6 miljoen euro.

Na de fusiegekte
In 2008 brak ook bij Philadelphia de fusiegekte los en had men het megalomane plan om te gaan fuseren met Evean en Woonzorg Nederland tot het megaconglomeraat Espria. Al snel bleek dat Philadelphia in serieuze financiële problemen verkeerde. Na een flinke interne crisis verdween de Raad van Bestuur en was de fusie van tafel. In 2009 trad een nieuwe bestuursvoorzitter aan die voortvarend begon met de opbouw van ‘Het nieuwe Philadelphia’.

Focus op kernactiviteit
Naast grote bezuinigingen en reorganisaties moest Philadelphia zich ook weer concentreren op haar kernactiviteit, de zorg voor cliënten met een beperking. Dat was men door alle regeldrukte en fusieperikelen een beetje uit het oog verloren. Tegelijk werd ook gestart met het project ‘regelarme zorg’. De bedoeling daarvan is flink snoeien in het woud van regels en protocollen zodat medewerkers weer hun vak kunnen uitoefenen, cliënten activeren en uitdagen en het sociale netwerk rond de cliënt mobiliseren. Zelf je gezond verstand gebruiken in plaats van blind afvinken van lijstjes en volgen van onnodige protocollen. Dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan in zo’n enorme, gedecentraliseerde en traditioneel georganiseerde zorginstelling. Op de vingers gekeken door inspecties, zorgkantoren, cliëntenverenigingen, media, etc.

Geen masterplan of blauwdruk
De auteur schrijft in Het Werkt! op boeiende wijze de omslag die Philadelphia vanaf 2009 heeft doorgemaakt. Zonder dat er bij de start een groot masterplan of blauwdruk van het eindplaatje lag. Het was in de praktijk meer evolutie dan revolutie. Dan ging het weer snel, dan lag het weer een tijdje stil. Soms een stap terug om twee stappen vooruit te maken. Met enthousiaste koplopers, maar ook met sceptische kat-uit-de-boom kijkers. De auteur laat zien dat dit soort grote veranderingstrajecten minder maakbaar zijn dan vaak wordt gedacht.

Hoofdrolspelers trekken de kar
De auteur beschrijft zijn verhaal in chronologische volgorde aan de hand van enkele hoofdrolspelers binnen de organisatie die ‘de beweging’ naar regelarme zorg in gang hebben gezet. Van top (bestuurder) en management (locatiemanagers) tot op de werkvloer (begeleiders). Met een centrale rol voor de ‘inspirator regelarm’. Een goede keuze van de auteur want hierdoor worden de veranderingen, uitdagingen en invoeringsobstakels vanuit verschillende invalshoeken belicht. En passant beschrijft de auteur ook hoe de zorgsector in elkaar steekt, welke stakeholders een rol spelen en waarom de zorg zo complex is als die is. Handig voor lezers die wat minder ingevoerd zijn in de zorg.

Ontdekkingsreis langs alle geledingen
De auteur spreekt op zijn ontdekkingstocht allerlei mensen en bezoekt diverse locaties, afdelingen, teams en bijeenkomsten met medewerkers, cliënten met hun familie. Aan het eind van het boek komt ook de individuele cliënt in beeld als de auteur met een zekere Jeroen in gesprek gaat over zijn ervaringen met regelarme zorg binnen zijn woongroep. De auteur maakt in het boek interessante uitstapjes zoals in het hoofdstuk waarin hij dieper in gaat op de aard van bureaucratie en wat je er tegen kunt doen. Interessant is ook te lezen hoe Philadelphia omgaat met vraagstukken als regelarm versus regelloos, zorgen voor versus zorgen dat, zelf doen versus uitbesteden, centraliseren versus decentraliseren en managen versus zelforganisatie en zelfsturing. Als initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform doet het mij deugd om te zien dat Philadelphia marketingzaken als profilering en product- en marktontwikkeling als ‘satisfier’ ziet waaraan je als zorgorganisatie in deze nieuwe werkelijkheid veel aandacht moet besteden.

Regelarm werkt!
De auteur concludeert aan het eind van het boek dat regelarme zorg bij Philadelphia een groot succes is. Minder systeem, minder regels en de wens en mogelijkheden van de cliënt als uitgangspunt. Waarbij de winst volgens de auteur niet zozeer zit in de regels die geschrapt of versimpeld zijn, de digitaliseringsslag of allerlei organisatorische aanpassingen, maar juist in de mentaliteitsverandering en de manier waarop de cliënt weer centraal staat. Hoewel het proces naar verwachting eind 2017 voltooid is, stopt het natuurlijk nooit. Op weg naar Philadelphia 2.0, een open, flexibele en toekomstbestendige zorginstelling.

Goed boek
Het Werkt! is een leerzaam, verrassend en prettig leesbaar boek. Een aanrader voor iedereen die wil weten waarom de zorg zo ingewikkeld is, waarom het zo lastig is om daarin als organisatie te veranderen en hoe je een langdurig veranderingstraject in de zorg kunt aanvliegen. Met tal van inzichten en praktijkvoorbeelden die ook bruikbaar zijn voor onderwijs, politie en andere overheidsdiensten en dienstverlenende sectoren. Hulde voor Philadelphia om op deze manier haar ervaringen te delen met de buitenwereld. Wie volgt?


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het Werkt! is te koop op Managementboek.nl.