zaterdag 27 mei 2017

ING vergeet klant met update betaal app

ING doet aan 'agile' en werkt 'omnichannel'. Tot zover het goede nieuws uit vele mediaberichten. Helaas vergeet men de klant bij de update van de mobiel bankieren app. Die betaal-app doet het ineens niet meer terwijl iedereen dat ziet aankomen.


Wat er gebeurt in de praktijk?  
Mijn ING betaal-app werkt op 24 mei ineens niet meer op mijn iPhone.
Ik moet een nieuwe app-versie downloaden lees ik op de app. Waarom staat er niet bij.
Helaas, in het download-scherm verschijnt de nieuwe betaal-app niet, alleen de oude en die heb ik al en die werkt niet meer.
Mijn oude betaal-app van mijn telefoon gedeletet en opnieuw geprobeerd, helaas.....

Het is 27 mei, drie dagen later.
Alles nog eens geprobeerd, helaas....hetzelfde probleem. Toch maar wat aan doen.

Website-service
Even kijken op de ING-website of daar iets staat over een nieuwe betaal-app versie.
Niets gevonden.
Even ge-googelt op 'ING problemen app' en varianten daarop.
Niets gevonden, behalve een stel verouderde foutmeldingen.
Ingelogd op MijnING en gekeken of ik misschien een 'persoonlijk bericht' gekregen heb.
Niets gevonden.

Chat-service
Een chat-sessie op de ING website gestart en gevraagd naar oplossing probleem.
De service-medewerker chat terug dat hij/zij het even gaat navragen.
Na een paar minuten verschijnt het bericht dat ik contact op moet nemen met de technische helpdesk, want het is een technisch probleem, met daarbij in het bericht een lange url-link.
Op mijn vraag of dit niet handiger kan, en dat ze mij altijd kunnen bellen, krijg ik het bericht dat dit doorgegeven zal worden aan de technische helpdesk.

Telefoon-service
Enkele minuten later word ik door de ING gebeld, maar ik mis het telefoontje.
Direct teruggebeld, maar helaas kom ik in het algemene servicemenu.
Ik leg mijn probleem uit aan de servicemedewerker en die gaat even ruggespraak houden.
Na enkele minuten krijg ik te horen dat ik doorverbonden wordt naar de technische helpdesk, want het gaat om een betaal-app probleem en dat is iets 'technisch'.

Technische helpdesk service
Helaas moet ik eerst diverse controlevragen beantwoorden die volgens mij niet ter zake doende zijn, ik wil alleen maar horen wat de oplossing is voor mijn betaal-app probleem.
De medewerker van de technische helpdesk is er vervolgens snel klaar mee.
"Ja, we hebben een nieuwe betaal-app versie uitgebracht en die werkt alleen bij Apple iOS-versie 9 en hoger. U zult dus eerst de juiste iOS-versie moeten installeren."
Klopt, ik heb inderdaad nog een iOS versie 8.x op mijn iPhone staan.

Ik weet genoeg, zeg ik, maar helaas probeert ook deze ING-medewerker nog te vragen of ik misschien nog andere vragen heb, of hij/zij mij nog ergens mee kan helpen, of hij/zij mij misschien nog 1 vraag mag stellen, etc. NEE, NEE, NEE, ik bel alleen voor het probleem en een oplossing!

Moraal van het verhaal
Overal waar gewerkt wordt, gaat er wel eens iets mis. Geen probleem. Maar dit geval lijkt me onnodig en voor verbetering vatbaar.

ING brengt een nieuwe update uit van hun betaal-app die alleen werkt bij Apple iOS versie 9 en hoger (klopt, de nieuwe app staat er nu op, net als iOS 9x, en het werkt).

Alle klanten met een Apple iOS versie lager dan 9 krijgen dus problemen.
Dat kan gebeuren, maar......dit weet men toch al ver van te voren?

Dus waarom niet bijvoorbeeld:
- goed vindbare meldingen op de ING-site en in MijnING.nl over deze update en wat te doen?
- tijdige aankondigingen in de oude betaal-app, idem?
- tijdig instrueren van servicemedewerkers die achter chat, telefoon, sociale media en email zitten?
- vooraf de klant geïnformeerd op welke omnichannel-manier dan ook?
- geen onnodige controlevragen stellen als de klantvraag daar geen aanleiding toe geeft?
- beter inschatten of je de klant die met een probleem belt (dat iedereen heeft zien aankomen), wel moet lastig vallen met niet ter zake doende slotvragen?

Je zou verwachten dat als er een nieuwe betaal-app versie wordt uitgebracht, de meest voorspelbare vragen en problemen bij de algemene servicedesk, op de website en bij de klant bekend zijn.

Of stel ik te hoge eisen, heb ik bovenstaande allemaal gemist of zie ik iets over het hoofd?

Of ben ik een van de weinige ING-klanten die wat traag is met het installeren van nieuwe iOS-versies op zijn iPhone?

Klantgericht ondernemen is moeilijker dan het lijkt
Het is leuk om met behulp van agile-methodieken snel nieuwe software-updates te lanceren, maar als je daarbij de klant vergeet schiet het zijn doel voorbij.



donderdag 25 mei 2017

Briljante businessmodellen in Food

De wereldbevolking groeit en het klimaat staat onder druk. Betaalbare, gezonde en duurzame voeding is hét wereldvraagstuk voor de toekomst. Dat lukt niet als we blijven doen wat we altijd al deden. Daarvoor moet het roer om, daarvoor zijn Briljante businessmodellen in Food nodig.


Briljante businessmodellen in Food
De auteurs Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed en Jennifer Op 't Hoog hebben het weer geflikt. Na Briljante businessmodellen en Briljante businessmodellen in de Zorg en Briljante businessmodellen in Finance (lees recensie) is er nu het boek Briljante businessmodellen in Food. Opnieuw een actueel, lezenswaardig en inspirerend boek waarbij de auteurs niet gesleuteld hebben aan hun succesformule.

20 praktijkvoorbeelden
Samen met een groot aantal hulpauteurs beschrijven de hoofdauteurs 20 inspirerende cases van ‘food bedrijven’ die op hun eigen manier briljant waren, briljant zijn of briljant worden. Al deze bedrijven zorgen op hun eigen manier voor goedkoper, beter en gezonder eten. Met een productieproces dat schaalbaar is waardoor gezond, duurzaam en betaalbaar eten voor grote bevolkingsgroepen beschikbaar komt.

De 20 cases van foodbedrijven zijn verdeeld over de vijf verschillende stappen in de voedselproductieketen. Er worden praktijkcases beschreven op het gebied van (1) ingrediënten en boeren, (2) productie en verwerking, (3) distributie en verkoop, (4) bereiding en koken en (5) eten en cultuur.

Op al deze terreinen kijken de auteurs naar manieren waarop de voedselproductie gedaan kan worden tegen lagere kosten en betere kwaliteit waardoor er ook meer inkomsten gegenereerd kunnen worden voor het financieren van de benodigde investeringen. Volgens de auteurs dé uitdaging voor de 21e eeuw.

Breeds scala aan bedrijven
De auteurs hebben een breed scala aan bedrijven beschreven. Van het traditionele boerenbedrijf Van den Heiligenberg, de glastuinbouw in het Westland en Haring kaken, het bekende Unilever, Jamie Oliver Foundation en Whole Foods Markets tot innovatieve nieuwkomers zoals Chapul (insecten), Olam (verankering bij de bron), Hampton Creek (verduurzamen), Etixx (sportvoeding) en DiverXO (experimentele keuken) en StreetXO (streetfood).

Wat in alle cases opvalt is de drive en inzet van de initiatiefnemers om de wereld een stukje beter, leuker en gemakkelijker te maken. De auteurs hebben zich er ook in deze editie van brijante businessmodellen niet gemakkelijk van af gemaakt. De cases worden uitgebreid en volgens een vast format beschreven met onderwerpen als visie en positionering, marktsegmenten, waarde voor de klant, levering en operatie. De auteurs hebben hiervoor een eigen format en analysemodel ontwikkeld. De casebeschrijvingen maken goed duidelijk waarin deze bedrijven anders zijn dan anderen en hoe ze hun uitdagingen en problemen getackeld hebben.

Twee delen
Briljante businessmodellen in Food is 400 pagina’s dik en bestaat uit twee delen. Deel 1 bestaat uit zo’n 70 pagina’s en beschrijft het theoretisch en conceptueel kader. Aan bod komen onderwerpen als disruptieve technologie en businessmodelinnovatie, de fundamenten van een briljant businessmodel en de aanpak voor waardecreatie. Heb je de eerdere boeken over briljante businessmodellen al gelezen, dan kun je dit inleidende deel overslaan.

Deel 2 bestaat uit dik 300 pagina’s. Daarin komen de 20 cases uitgebreid aan bod. In het laatste hoofdstuk volgen de belangrijkste lessen voor het creëren van briljante businessmodellen in food. Welke dat zijn, verklap ik niet. Daarvoor moet je het boek zelf gaan lezen! Je hoeft het boek niet in één ruk van voor naar achter uit te lezen. Het leent zich uitstekend om er al zappend en hink-stap-springend door heen te gaan.

Aanrader voor business verbeteraars
Briljante businessmodellen in Food is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in management, organisatie en/of de foodsector. Meer informatie vind je ook op de bijbehorende website www.wikibusinessmodels.nl.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Briljante businessmodellen in Food is te koop op Managementboek.nl.




maandag 22 mei 2017

Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid

Onderzoekers brachten dertig elementen in kaart die het verschil maken in het gevecht om de klant. Waardedrijvers waarmee je als bedrijf invulling kunt geven aan de functionele en emotionele behoeften van de klant.


Waardedrijvers - The Elements of Value Pyramid
Onderzoekers van Bain/Co hebben 30 'elements of value' (waardedrijvers) in kaart gebracht. Analoog aan de bekende behoeftenhiërarchie piramide van Maslow. Waardedrijvers (fundamentele attributen) die de onderzoekers in vier categorien hebben ingedeeld: functioneel, emotioneel, levensbepalend en sociale impact (zie schema). Zo is het succes van de gezondheidsapp/tracker Fitbit gebaseerd op het 'life-changing' element 'motivation', aldus de onderzoekers.




Waardedrijvers per branche/productcategorie
Per branche en productcategorie spelen andere behoeften (waardedrijvers) een rol. Dit verschilt ook per cultuur en demografie.

Ter illustratie. In de retail zijn de volgende waardedrijvers van belang: quality, variety, reduces cost, save time en rewards me. Terwijl dit bij autoverzekeringen draait om quality, reduces anxiety, reduces cost, provides access en variety.

Verder is er ook sprake van een bepaalde hierarchie in waardedrijvers. Als een klant praat over de kwaliteit van een dure Leica-camera, dan ligt daar vaak een onderliggende behoefte aan ten grondslag van 'self-actualization', door de trots om een camera van zo'n beroemd cameramerk te bezitten.

Meer waarde is beter
Des te meer waardedrijvers een product of dienst weet af te dekken, des te groter de (1) aantrekkingskracht op klanten, (2) loyaliteit van klanten en (3) duurzame winstgroei, aldus de onderzoekers. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat consumenten van mening zijn dat digitale dienstverleners meer 'waarde' bieden. Maar ook dat 'brick-and-mortar business' kunnen winnen op specifieke gebieden.

Aan de slag: relevante waarde
Met dit inzicht kunnen bedrijven aan de slag: ze kunnen hun producten en diensten aanpassen zodat ze meer 'relevante waarde' bieden aan hun klanten. Ook kunnen ze dit inzicht gebruiken om nieuwe toegevoegde waarde te ontwikkelen, zo schrijven de onderzoekers. Verder kan op basis van dit inzicht de klantsegmentatie en prijsstrategie verbeterd worden.

Uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte
Dit onderzoek sluit aan en borduurt als het ware verder op het boek ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best of Everything’ van de consultants Fred Crawford en Randy Mathews. Dat boek gaat over het uitblinken op de belangrijkste klantbehoefte.

Meer weten, lees dan het HBR-artikel over 'The Elements of Value'.

Bron: artikel 'The Elements of Value Pyramide', Almquist, Senior, Blog, september 2016, Harvard Business Review (HBR).



donderdag 18 mei 2017

De Commerciële Revolutie in B2B

De ontwikkelingen van de laatste jaren hebben grote invloed op het inkoop- en verkoopproces van bedrijven. Om te kunnen overleven moeten bedrijven hun commerciële proces volledig op de schop nemen. Hoogste tijd voor een boek over De Commerciële Revolutie in B2B.


Wat je moet weten over B2B
Enkele wetenswaardigheden uit het boek De Commerciële Revolutie: 92 procent van de kopers start zijn keuzeproces op internet. 75 procent kiest zijn leverancier online en het grootste deel van het aankoopproces is al gebeurd voordat een salesmedewerker in beeld komt. In 2022 vormen de digitaal opgegroeide Millennials 75 procent van je inkopers en gebeurt 85 procent van alle sales zonder tussenkomst van een verkoopmedewerker. Het gemiddeld aantal beslissers dat bij een inkooptraject betrokken is bedraagt inmiddels meer dan zes en zij wisselen steeds sneller van bedrijf en functie. Mensen gebruiken massaal sociale media om positieve en negatieve ervaringen te delen waardoor iedereen invloed heeft op het verkoopproces. Digitalisering en globalisering zorgen voor wereldwijde concurrentie. De macht is definitief verschoven van verkoper naar klant, ook in business-to-business (B2B).

Van verkoopgericht naar klantgericht
Er zijn dus grote veranderingen in de manier waarop mensen bedrijven vinden en producten en diensten kopen. Toch hebben veel bedrijven hun verkoopproces nog steeds op de traditionele manier ingericht. Voor die bedrijven is het de hoogste tijd om de omslag te maken van product- en verkoopgericht (sales-centric) naar meerwaarde en klantgericht (customer-centric). Dat is de boodschap van Wessel Berkman in zijn boek De Commerciële Revolutie – van een lineair naar een exponentieel groeimodel. Berkman is o.a. oprichter van adviesbureau The Brown Paper Company en The Social Selling Company. Andere boeken van zijn hand zijn ‘Sales!’ en ‘Management zoals het bedoeld is’. Berkman signaleert in zijn boek niet alleen de uitdaging, hij beschrijft ook hoe je die commerciële revolutie handen en voeten geeft.

Zeven hoofdstukken
De Commerciële Revolutie bestaat uit 7 hoofdstukken. Als je de inleiding en het eerste hoofdstuk over ontwikkelingen en trends in B2B-land gelezen hebt, weet je waarom een andere commerciële aanpak hard nodig is. Bij die nieuwe aanpak ligt de focus op het leveren van meerwaarde door het bieden van totaaloplossingen. Voor echte prijsvechters is de commerciële revolutie minder van belang. De aanpak  begint in hoofdstuk 2 met het op orde brengen van de basis. Daarin werk je aan een onderscheidend organisatie-DNA, klantendata en samenwerkingspartners (eco-systeem). In hoofdstuk 3 introduceert de auteur de ‘Klantsucces-Portfolio’. Een hulpmiddel voor het systematisch in kaart brengen van de actieve en latente behoeften en dromen van de klant en alle beslissers die daarbij een rol spelen. Ook inventariseer je met behulp van klantpersona’s en klantreizen de producten die nodig zijn om die klantdroom (totaaloplossing) te kunnen realiseren. Daarna volgen in hoofdstuk 4, 5 en 6 de drie pijlers van de nieuwe commerciële aanpak.

Social Selling is leadgeneratie
De eerste pijler is ‘Social Selling’. Hier beschrijft de auteur verschillende tools en technieken om (potentiele) klanten te benaderen en aan je te binden. Leadgeneratie met behulp van goede content, zoekmachine-optimalisatie, sociale media en nieuwsbrieven in combinatie met geautomatiseerde leadverwerking (marketing automation). Dit alles uitgevoerd door één team waarin marketing, sales en operatie naadloos samenwerken en waarin compleet nieuwe functies ontstaan. Zoals die van Ultieme Klantreis Ontwikkelaar (UKRO), Klantsucces-Portfolio-Ontwikkelaar (KSPO), Marketing Lead Ontwikkelaar (MLO) en Online Salesart-Ontwikkelaar (OSO).

Salesart-Experience is co-creatie en verkoop
De tweede pijler noemt de auteur ‘Salesart-Experience’. Hier lees je hoe je in samenwerking met de klant zijn droomoplossing realiseert. Plat gezegd is dit de cocreatie- en verkoopfase. Daarin onderkent de auteur vier levels van klantbediening met ieder zijn eigen werkwijze. Van volledig digitaal en geautomatiseerd voor eenvoudige klantvragen (level 0) tot en met maatwerktrajecten voor grote en complexe klantvraagstukken (level 3). De auteur geeft allerlei tips hoe je in deze fase een ‘experience’ kunt ontwikkelen waarmee je een onvergetelijke indruk maakt op de klant.

Fan4Fan Excellence is klantrelatiemanagement (CRM)
De derde pijler gaat over ‘Fan4Fan Excellence’. In deze laatste stap gaat het om het verhogen van de klantwaarde (door cross-sell en up-sell) en zorgen dat de klant een fan van jouw bedrijf wordt en zelf nieuwe klanten aandraagt. Je zou kunnen zeggen dat dit de relatiebeheerfase is. Het zevende en laatste hoofdstuk is flinterdun en beschrijft alleen dat écht willen de sleutel is voor een succesvolle transitie naar een klant- of fan-ecosysteem.  

Eigen kretelogie 
Wat opvalt bij veel boeken over commercie is dat de auteurs vaak hun eigen kretologie introduceren. Zo ook in dit boek. Voor de lezer is dat niet altijd handig en ook voor de auteur is het soms lastig manoeuvreren. Zo blijkt Social Selling niet te gaan om verkoop, maar om leadgeneratie, het creëren van ‘hot leads’. Het woord ‘Selling’ is volgens de auteur dan ook “enigszins misleidend.”

Niet zo revolutionair als je misschien denkt
Ondanks die kretologie is de inhoud van het boek voor de ingevoerde lezer niet zo revolutionair als het misschien lijkt. Je komt zaken tegen op het gebied van (key-)accountmanagement, verkoop, Customer Relationship Management (CRM), merkambassadeurs en online marketing die andere auteurs al eens aan het papier hebben toevertrouwd.

Aanrader voor 'oude' verkoopadepten
De Commerciële Revolutie is vlot geschreven en biedt een groot aantal inzichten, ideeën, checklists en tips (quick wins) waarmee de lezer aan de slag kan. Voor bedrijven, ondernemers en commerciële mensen die nog in de oude B2B-verkoopwereld leven is het boek een aanrader. Want zo schrijft de auteur: “Als je dit boek uit hebt, kun je niet meer zeggen dat je niet wist wat er gaande is en welke oplossingsrichtingen je tot je beschikking hebt”.

Heb jij al een structurele aanpak?
In het boek lezen we dat maar veertien procent van de organisaties een structurele aanpak heeft voor social selling, laat staan voor de commerciële revolutie zoals beschreven in dit boek. Het zal dus nog wel even duren voordat de commerciële revolutie een feit is. De sleutel is écht willen zo schrijft de auteur waarbij hij de volgende quick win als uitsmijter meegeeft: “Als de nieuwe digitale wereld niet volledig wordt omarmd door bestuur en het management van de organisatie waar je werkt: wegwezen hier… en een organisatie zoeken met toekomstperspectief.”  Je weet wat je te doen staat.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek De Commerciele Revolutie is te koop op Managementboek.nl.





zaterdag 13 mei 2017

CEO houdt innovatie tegen

Bedrijven moeten innoveren om te overleven, maar het komt er vaak niet van. Dat ligt vaak aan de hoogste baas, de CEO. Die gaat onder druk van aandeelhouders liever voor efficiency en kostenbesparing in plaats van risicovolle innovatietrajecten.


Innovatie heeft weinig prioriteit
Dat concludeert het bedrijf PA Consulting Group in een AD-artikel na onderzoek onder 821 directieleden vastgelegd in het rapport ‘Innovation Matters’. De onderzoekers concluderen: "Als directies moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties." Een van de andere conclusies, die de respondenten zelf trekken, is dat de topmannen te weinig visie of beeld hebben om zelf de innovatie te kunnen leiden.

Nodig maar niet succesvol, rara?!
Twee derde van de bedrijven en instellingen wereldwijd ziet innovatie als noodzakelijke voorwaarde voor overleven. Toch is maar net iets meer dan een kwart ervan overtuigd dat innovatie succesvol is in hun organisatie. De overgrote meerderheid van de organisaties haalt nauwelijks waarde uit innovatie. Het algemene beeld is dat in een jaar met veel zakelijke, maatschappelijke en politieke veranderingen en de opkomst van veelbelovende nieuwe technologieën de innovatieve slagkracht in veel organisaties niet is toegenomen.

Ook Nederlandse deelnemers zeggen nauwelijks vruchten te plukken van recente innovatie. Terwijl 66 procent bevestigt dat zijn organisatie zonder innovatie niet overleeft, geeft slechts 24 procent aan een duidelijk beeld te hebben van de activiteiten en vaardigheden die nodig zijn om innovatief te zijn. 37 procent zegt dat er in het afgelopen jaar geen of nauwelijks veranderingen zijn geweest in de aanpak van innovatie. Precies 50 procent gelooft niet dat zijn leiders de visie heeft om innovatie te laten slagen.

Geen verrassing
Hoogleraar Henk Volberda, verbonden aan de Rotterdam School of Management (RSM), is niet heel erg verrast over de uitkomsten, zo blijkt uit het AD-artikel. Zijn onderzoeken wijzen uit: veel topmannen zeggen innovatie heel belangrijk te vinden, maar in de praktijk zijn ze vooral bezig met de waan van de dag. Zo blijken Nederlandse bedrijven relatief weinig te investeren in onderzoek en ontwikkeling (R/D) en technologie (gemiddeld 2, 1 procent) van de omzet.

"Zeker de bazen van beursgenoteerde ondernemingen worden door hun aandeelhouders afgerekend op de korte termijn. Als ze moeten kiezen, dan gaan ze liever voor efficiency en kostenbesparingen dan voor investeringen in innovaties die zich misschien ooit vertalen in hogere omzet of winst'', aldus Volberda.

Eendimensionaal denken
De praktijkervaring van PA Consulting is dat zeker in grote, traditionele bedrijven ‘eendimensionaal’ wordt gedacht over innovatie. Dat wil zeggen: als een verbetering van een bestaand product of machine. Dat innovatie óók kan gaan over het ontwikkelen van nieuwe, digitale concepten, waarbij slim gebruik wordt gemaakt van kennis en inzichten 'achter' dat product, dáár wordt volgens de onderzoekers te weinig aan gedacht.

"Vaak heeft het personeel of het middenmanagement wel ideeën hoe het bedrijf kan innoveren, maar lopen zij vervolgens tegen interne barrières aan waardoor plannen in een la of prullenbak verdwijnen. In sommige organisaties is de overtuiging dat het bedrijf beter kan blijven doen wat het altijd heeft gedaan, omdat dit in het verleden succes heeft gebracht. Het is echt aan de baas om zo’n cultuur te doorbreken. Doet hij dat niet, dan houdt hij vernieuwing tegen.''

Innovatie-advies: lummeltijd
Het advies van PA Consulting aan dit soort bazen: ga in gesprek met je klanten, vraag ze wat zij nodig hebben, breng mensen samen, sta open voor nieuwe ontwikkelingen en geef ruimte aan creativiteit. "Niet iedere leider kan een Elon Musk van Tesla zijn. Maar als je als baas die verbindende eigenschappen niet in huis hebt, zorg dan tenminste dat je de juiste mensen om je heen verzamelt of maak plaats voor die mensen.''

Hoogleraar Volberda daarover: "de meeste CEO's geven te weinig ruimte aan hun medewerkers voor innovatie en ze krijgen er vaak ook geen tijd voor. Geef sommige medewerkers 'lummeltijd' om na te denken over nieuwe producten en diensten en sta open voor hun ideeën.''

Leer van de innovatieleiders 
Succes door innovatie is mogelijk en nodig, zeker in economisch en politiek uitdagende tijden. De innovatieleiders in het onderzoek laten zien hoe innovatiesucces te bereiken is. Uit het rapport komen vier praktische inzichten naar voren voor succesvolle vernieuwers:

  1. Focus op de toekomst. Succesvolle vernieuwers zijn ervan overtuigd dat hun organisatie met nieuwe technologie beter kan voldoen aan de behoeften van de klant, 59 tegenover 49 procent van minder succesvolle collega's, en zijn beter in staat met innovatie een sluitende business case te realiseren, 57 versus 41 procent.
  2. Ontwerp voor innovatie. Innovatieleiders monitoren en meten de waarde van innovatie, 61 versus 47 procent, en brengen nieuwe producten en diensten sneller op de markt, 61 versus 42 procent.
  3. Creëer een innovatiecultuur. Vernieuwers maken innovatie onderdeel van de organisatiecultuur, 54 versus 40 procent, en belonen werknemers voor innovatie, 81 versus 69 procent.
  4. Bouw een netwerk voor innovatie. Innovatieleiders zijn niet bang externe innovatie ideeën binnen de eigen organisatie te brengen, 61 versus 52 procent, en bouwen een managementteam om zich heen met heel diverse vaardigheden en professionele achtergronden, 78 tegenover 66 procent.

Succesvol innoveren
Je weet wat je te doen staat? Meer lezen over succesvol innoveren? Lees dan mijn boeken Innovatieblunders en Klant inde driver's seat.

Bron: artikel 'Ceo's houden innovatie tegen', 26 april 2017, AD.nl. Artikel CustomerTalk, 15 mei 2017 en het rapport Innovation Matters van PA Consulting.



maandag 1 mei 2017

The Digital Excellence Challenge

Alles wordt digitaal. Een uitmuntende digitale ‘customer experience’ wordt daarom steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Voor de meeste organisaties een flinke uitdaging. In The Digital Excellence Challenge lees je wat koplopers doen voor het bieden van een excellente digitale ervaring en wat je ervan kunt leren.


Customer experience is king
WUA doet sinds 2009 onafhankelijk online benchmarkonderzoek naar ‘customer experience’ op websites en apps. Jaarlijks publiceren ze een ranglijst met de digitaal best presterende bedrijven op het gebied van online acquisitie, retentie en service (e-commerce). In ‘The Digital Excellence Challenge – mentaliteit, onderzoek, strategie en tactieken om digitaal de beste te worden’ vind je actuele inzichten op dit gebied en lees je over de ervaringen en tips van digitale koplopers. Het boek is geschreven door Matthijs van den Broek, ‘Head of Thought Leadership’ van WUA.

Twee delen
The Digital Excellence Challenge kan in twee delen opgesplitst worden. In het eerste deel van het boek worden in zeven korte hoofdstukken belangrijke ontwikkelingen besproken op het gebied van online ‘customer experience’. Achtereenvolgens komen thema’s aan bod als de beste willen zijn (‘the winner takes it all’), tactiek en aanpak (wat je moet doen om te excelleren), research (rol van klantonderzoek), de belangrijkste digitale uitdagingen (o.a. het vinden van digitale schapen met vijf poten), service (de nieuwe sales?) en digitale innovatie en roadmaps (voor o.a. omnichannel en personalisatie).

Wakker liggen
Voor de auteur is het duidelijk waarom iedere directie wakker moet liggen van digital excellence want ga maar na: 98 procent van alle consumenten begint een orientatieproces op een product of dienst online, 70 procent van de consumenten lost zijn problemen met een product of dienst graag zelf online op en 89 procent van de consumenten zegt van aanbieder te ruilen als een service-ervaring tegenvalt. Een excellente digitale ervaring is dus bittere noodzaak.

Weet wat de concurrentie doet
De auteur benadrukt ook de noodzaak om de beste te willen zijn, omdat uit hun onderzoek al acht jaar blijkt dat het bedrijf met de beste website, 52 procent vaker wordt gekozen dan de nummer twee. Vandaar dat WUA zweert bij een benchmarktaanpak. Je moet namelijk niet alleen kijken naar je klant, maar ook naar de concurrent. Want als de concurrent een betere digitale ervaring biedt dan jij, is de kans groot dat jouw klant vertrekt, ook al geeft de klant in zijn feedback aan dat hij of zij tevreden is over de service. Omdat we weten dat het gemakkelijker is om aan de top te komen dan daar te blijven adviseert de auteur om structureel te leren van concurrenten en de besten buiten jouw eigen branche. De auteur noemt dit Think Outside Out.

Digitale professionals
In het tweede deel van het boek passeren 23 interviews de revue. Met digitale professionals van een breed scala aan digitale winnaars. Zoals Vodafone, CZ, ABN AMRO, KPN, Independer, ASN Bank, Symio, Monuta, CheapTickets.nl, Fietsenwinkel.nl, DELA, ANWB, Liander en ING. WUA ging in de gesprekken op zoek naar het geheim van de smid. Wat zijn de overeenkomsten in hun digitale aanpak en wat kunnen andere bedrijven daarvan leren? Je leest hier in grote lijnen waar men de uitdagingen ziet, accenten legt en wat ze bijvoorbeeld doen op het gebied van het centraal stellen van de klant, klantonderzoek, continu testen en verbeteren, inzet van tools en agile werken.

Praktisch en to-the-point
The Digital Excellence Challenge is een inspirerend boek. Praktisch, to the point, niet te dik en vlot geschreven. Het boek schetst de grote lijn. Het laat zien hoe snel de ontwikkelingen gaan en wat koplopers op online gebied doen om de concurrentie te slim af te zijn. The Digital Excellence Challenge is een aanrader voor marketeers, digitaal professionals en iedereen die wil weten hoe je online een optimale klantervaring bouwt. Dat gebeurt niet vanzelf want zo zegt de auteur in zijn nawoord: ‘digitaal excelleren is iedere dag hard werken’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek The Digital Excellence Challenge is te koop op Managementboek.nl.