donderdag 29 juni 2017

12 manieren om de concurrentie te snel af te zijn

Ondernemen draait steeds meer om snelheid. Organisaties moeten zich sneller aanpassen aan continu veranderende omstandigheden en sneller (leren) verbeteren, vernieuwen en innoveren. Ook moeten bedrijven sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen en op de markt brengen. Snelheid van ondernemen en een kortere time to market zijn kritieke succesfactoren om te kunnen overleven.


Sneller ondernemen 

Sneller ondernemen lukt als je de wendbaarheid van de organisatie vergroot. Het draait dan om strategische wendbaarheid. In het Engels 'strategic agility', of nog korter 'agile', dat vrij vertaald staat voor beweeglijk, behendig en lenig ondernemen. Door agile-principes toe te passen kunnen organisaties, afdelingen en teams sneller en wendbaarder signaleren, beslissen en uitvoeren met alle voordelen van dien. Bedrijven moeten sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Lees meer over Wat is agile? - snel en wendbaar ondernemen of bekijk het boek Hoe agile is jouw strategie?

Snellere time to market 

Bedrijven moeten als de wereld versnelt ook sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen en op de markt brengen. Dus gericht werken aan een kortere 'time to market'. Want het zijn namelijk steeds meer de 'first movers' en 'fast seconds' die er met de spreekwoordelijke buit van doorgaan. Hierna volgt een korte opsomming van twaalf veel gebruikte manieren om die time to market te verkorten. Strategieën die ook gecombineerd kunnen worden om als één van de eersten, of op zijn minst op tijd, op de markt te zijn. 12 manieren waarmee je sneller wordt dan de concurrent.

1. Versnel het innovatie- en ontwikkelproces 

Versnel en verbeter als eerste het innovatie- en New Product Development (NPD)-proces. Waardoor nieuwe producten sneller en met meer kans op succes op de markt worden gebracht. Dat kan door het gehele ontwikkelproces van kop tot staart te vereenvoudigen, te standaardiseren en te faseren. Door snellere besluitvorming met duidelijke criteria voor het prioriteren van kansrijke ideeën, door te werken met end-to-end projectleiders met crossfunctionele teams met klanten en leveranciers en door het gebruik van slimme hulpmiddelen, tools en ict-ondersteuning. Kraft Foods kon hierdoor zijn time to market voor een nieuw pizzaproduct verkorten tot slechts 16 weken en horlogemerk TAG Heuer wist hierdoor tot 30 procent tijdswinst te boeken op zijn time to market.

2. Zorg voor meer en betere ideeën 

Uit onderzoek blijkt dat goede ideeën cruciaal zijn voor succesvolle innovaties. Des te meer ideeën, des te groter de kans dat er een goed idee tussen zit. Starbucks gebruikt hiervoor de website MyStarbucksIdea.com. Consumenten kunnen ideeën voor nieuwe vestigingen, koffiesmaken of extra services indienen, die vervolgens door andere consumenten becommentarieerd en beoordeeld worden. Starbucks voert de ideeën met de hoogste score uit. Een andere manier zien we bij Swisscom, dat een ‘innovatiehub’ in Silicon Valley heeft geopend. Dicht bij het vuur voor het spotten van nieuwe ideeën, trends en technologie.

3. Bouw netwerken en communities 

Netwerken en communities kunnen ingezet worden voor het versnellen van  innovatieprocessen. Chemiereus DSM zet hiervoor o.a. de LinkedIn-groep ‘DSM Open Innovation’ in. Hiermee komen DSM-professionals in contact met experts wereldwijd. Op de vraag ‘Hoe kunnen wij onze plastic materialen milieuvriendelijker maken?’ kwamen al snel zestien goede ideeën binnen, en binnen zes weken na het plaatsen van de vraag werd een aangedragen oplossing al in de praktijk getest. Bedrijven moeten wel afscheid nemen van hun ‘not invented here’-syndroom.

4. Verbind interne en externe kennis 

Levensmiddelenproducent Procter/Gamble (P/G) ontwikkelde zijn eigen Connect and Develop-platform om interne en externe kennis met elkaar te verbinden. De helft van alle innovaties en ruim honderd nieuwe marktintroducties zijn via dit platform ontstaan. Zo ook de stofverwijderende huisvriend, de Swiffer (geen bezem, geen stofzuiger). De technologie was intern niet beschikbaar. Nu is de Swiffer een van de kaskrakers van P/G. Ook waren meer dan duizend mensen bereid om het nieuwe Ariel Excel Gel (wassen op lage temperaturen) te testen, hoewel ze slechts werden beloond met gratis wasmiddel.

5. Benut de kracht van de crowd 

Je kunt ook online communities inzetten zoals Innocentive en Battle of Concepts. Innocentive is een platform voor open innovatie. Hierbij leggen ‘seekers’ hun r&d-vraagstukken voor aan een database van ongeveer 250.000 ‘solvers’. Goede ideeën worden beloond met prijzengeld. De gemiddelde success rate is 50 procent. Battle of Concepts, een innovatieplatform waar organisaties vraagstukken plaatsen die worden opgelost door studenten en young professionals. De deelnemers met de beste ideeën ontvangen hiervoor een prijs. Enkele vragen van bedrijven: bedenk een nieuwe lifestyle fiets (Batavus), bedenk een nieuwe oplossing om zwerfafval te voorkomen (Stichting de Noordzee) en hoe kun je mensen thuis helpen met energiebesparing? (Nuon). GE introduceerde hiervoor zijn eigen cocreatie community ‘FirstBuild’ en wist hiermee zijn productontwikkeling te versnellen van enkele jaren naar enkele maanden.

6. Werk agile 

Door het toepassen van een agile werkwijze met methodieken als Scrum, Sprint en Kanban kunnen softwarebedrijven zoals Salesforce (CRM) en online winkels als Bol.com razendsnel nieuwe updates en versies van hun software of website uitbrengen. Zo voert Etsy.com dagelijks meer dan dertig verbeteringen door in zijn online marktplaats. ING is ook met agile aan de slag gegaan. Zo is het contactloos betalen met de mobiele telefoon op basis van Scrum, Sprint en klantfeedback  opgeleverd, Binnen één dag meldden vijfduizend klanten zich aan om de app te testen. Hierdoor kon versneld een betere versie worden aangeboden, gebaseerd op de wensen van klanten.

7. Denk in platformen

Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van productleverancier (van onder andere iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps). Door het openstellen van zijn platform voor externe partijen zoals app-ontwikkelaars en uitgevers van muziek is Apple sneller in staat om nieuwe producten en diensten beschikbaar te stellen. Stephen Elop, CEO van het bijna failliet gegane Nokia zegt daarover: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.” Amazon kiest ook voor een platformstrategie. Naast een online warenhuis gevoed door partners biedt het via Amazon Web Services (AWS) bedrijven de mogelijkheid om snel en eenvoudig hun eigen e-commerce te starten. Met hun cloudcomputing services verslaan ze bekende grootmachten als IBM, Oracle en Microsoft. Hoe? Door sneller te zijn, zegt Wall Street-analist Jeffries: ‘The pace of AWS innovation is very likely unmatched by any of its competitors.’

8. Verkort de supply chain 

Kledingmerk Zara is een voorbeeld van een bedrijf met een unieke supply chain met aantrekkelijke producten, lage prijzen en een gezonde marge. Jaarlijks worden ruim elfduizend ontwerpen in kleine series geproduceerd. Klanten vinden altijd de nieuwste modetrends in de rekken, want elke twee tot drie weken wordt bijna de helft van het assortiment in de winkels vernieuwd. Dit terwijl een time to market van vier tot tien maanden in de branche normaal is. Goed voorbeeld doet volgen en dus reorganiseerde PepsiCo de supply chain van zijn Frito Lay-snacks waardoor de  leveringstijd voor winkels gehalveerd werd.

9. Leer en verbeter zo snel mogelijk 

Via bijvoorbeeld de Lean Startup-methode. Dit is een methode waarmee je zo snel mogelijk een ‘minimum viable product (MVP)’ op de markt brengt. Dit is een productversie (prototype) die niet perfect is, maar jou wel leert of er behoefte aan is. Door de juiste dingen te meten kun je snel je product aanpassen en opnieuw testen, net zo lang tot het product marktrijp is. Al vanaf de oprichting brengt Google nieuwe producten in bètaversie op de markt, waarna ze door grote groepen gebruikers (gratis) uitgeprobeerd en verbeterd worden tot een eindproduct dat als vanzelf omarmt wordt door de massamarkt (of tot blijkt dat er geen behoefte aan is waarna het geruisloos verdwijnt).  Floris Jan Cuypers van Spil Games zegt het zo: “Snel lanceren, ook als iets nog niet helemaal af is, kijken of het werkt en daarna optimaliseren.”

10. Kies voor cocreatie met klanten en leveranciers 

Door samen met klant, leveranciers en andere kennispartijen het product te ontwikkelen versnel je de time to market, vergroot je de kans op succes en verminder je de risico’s. Daarom werkt textieltechnologieconcern TenCate altijd samen met een ‘launch customer’ en met kennisinstituten en universiteiten. Want het heeft volgens TenCate niet zo veel zin om zelf in je lab iets te bedenken en dat dan aan de industrie proberen te slijten. Je kunt beter samen met de klant naar de oplossing van zijn probleem zoeken. Die klant gaat dan als eerste jouw oplossing in de praktijk toepassen. Als het aanslaat, kun je het elders ook gaan verkopen en deel je samen de winst.

11. Zet de klant aan het werk 

In plaats van dat een bedrijf een nieuw product bedenkt laat je het de klant doen. Zoals Threadless.com. Op deze website kunnen bezoekers hun eigen T-shirt ontwerpen. De Threadless-community kan de nieuw ontworpen T-shirts gedurende een week een score geven. De T-shirts met de hoogste scores worden gedrukt en te koop aangeboden aan alle andere bezoekers van de website. De maker krijgt daarvoor een vast geldbedrag, een cadeaubon en een variabel bedrag per herdruk van het T-shirt. Het bedrijf heeft nog nooit in reclame geïnvesteerd, heeft geen professionele ontwerpers in dienst en heeft nog nooit een mislukt product op de markt gebracht. In zijn visie is de klant het bedrijf.

12. Intelligent automatiseren 

Bijvoorbeeld door het toepassen van 'ambient commerce'. Hierbij worden alle mogelijke (big) data die interessant is, automatisch en volgens allerlei algoritmes gecombineerd waarna er een klantactie op maat volgt. Zo onderzoeken Amazon, Google en Ebay ‘anticiperend verzenden’ om ‘same day delivery’ mogelijk te maken en om logistieke kosten te drukken. De producten worden al naar de klant verstuurd voordat deze ze zelf besteld heeft. Deze vorm van klantgemak bevindt zich nog in de experimenteerfase.

Snelheid betaalt zich uit

Uit diverse onderzoeken blijkt dat een snellere time to market veel voordeel kan bieden zoals:

  • Sterkere concurrentiepositie door de eerste te zijn die het product aanbiedt.
  • Hogere (premium) verkoopprijs omdat het product nergens anders te krijgen is.
  • Meer omzet door meer verkoop gedurende de gehele én langere levenscyclus van het product.  
  • Groter marktaandeel met daardoor meer schaalgroottevoordelen en leereffecten. 
  • Sneller bereiken van het break-even punt en een hogere winstgevendheid en ROI. 

De eersten zijn de winnaars

Kortom, kun je tot de kopgroep van first movers en smart followers behoren die met hun big bang-marktintroducties en winner takes it all-strategieën de slag om de klant winnen? Werk aan de winkel voor marketeers, productontwikkelaars en supply chainmanagers. Het aloude gezegde ‘de eersten zullen de laatsten zijn’ kan beter gewijzigd worden in ‘de eersten zullen de winnaars zijn’.

Hoe Agile is jouw strategie?

Meer informatie over strategische wendbaarheid lees je in het boek ‘Hoe Agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen’ van Sjors van Leeuwen. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketingliteratuurprijs 2016 en opgenomen in de voorselectie van Managementboek van het Jaar 2017.



vrijdag 23 juni 2017

Lead and Disrupt Solve The Innovators Dilemma

Gevestigde bedrijven vinden het moeilijk om te innoveren en te vernieuwen. Waardoor ze links en rechts ingehaald (kunnen) worden door ‘disruptieve’ nieuwkomers. Denk aan de teloorgang van bedrijven als Kodak, V/D en Free Record Shop en de opkomst van nieuwkomers als Airbnb, Uber en Primark. In Lead and Disrupt lees je hoe je kunt omgaan met de paradox tussen leiden en disrupten.


The Innovators Dilemma

Hoe komt het dat gevestigde bedrijven met ervaren managers falen op innovatiegebied? Dat komt omdat de strategie en beslissingen van bedrijven die ze succesvol maken, ook de oorzaken zijn van hun mislukking op innovatiegebied en het verlies van hun leiderschapspositie. Zie daar het ‘dilemma’ waarover Clayton M. Christensen in 1997 het invloedrijke boek ‘Het innovatiedilemma’ schreef. Nu twintig jaar later is dit vraagstuk actueler dan ooit.

[Lees ook mijn artikel over de zin en onzin van disruptieve innovatie.]

Aparte passende organisatie

Christensen signaleert het innovatiedilemma niet alleen, hij draagt er in zijn boeken ook een aantal oplossingen voor aan. Een belangrijk advies van hem is om een aparte passende organisatie op te zetten. Los van de bestaande (starre) organisatie. Want gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van nieuwe, ontwrichtende innovaties. De kans dat kleine passende organisaties met een duidelijke innovatiefocus dat wel hebben, is vele malen groter, aldus deze veel bewierookte managementdenker.

Tweezijdig leiderschap: Exploite en Explore

De professoren Tushman (Harvard) en O’Reilly (Stanford) zijn het niet eens met Christensen’s oplossing. Zij beschrijven in hun boek ‘Lead and Disrupt – How To Solve The Innovators Dilemma’ namelijk een heel andere oplossing voor het innovators dilemma. Organisaties moeten volgens hen in staat zijn om zowel (1) bestaande core-business te runnen en te verbeteren (Exploite) als (2) nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen (Explore).

De auteurs introduceren daarvoor het concept van ‘Ambidexterity’ dat ik voor het gemak maar even tweezijdig leiderschap noem. Een vaardigheid die sommige bedrijven en leiders wel hebben (Ikea, IBM, Toyota, 3M) en andere bedrijven en leiders niet (Kodak, Polaroid, Sears, Polare).

Succesvolle bedrijven en leiders (Ambidextrous Leaders) zijn als geen ander in staat om vanuit bestaande vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten geheel nieuwe vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten te reconfigureren en te ontwikkelen. Ze gebruiken de bestaande kerncompetenties en ‘assets’ om zichzelf (voortdurend) te vernieuwen en nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen. Zonder de huidige core-business te kort te doen. Een mix van Darwin, Ying en Yang.

Tushman en O’Reilly komen tot hun conclusie na het bestuderen van diverse praktijkvoorbeelden, zoals gebruikelijk bij dit soort onderzoeken en managementboeken. Bedrijven als Wallmart, Netflix, Lego, Siemens en Amazon laten volgens de professoren zien dat gevestigde bedrijven kunnen omgaan met het innovators dilemma, mits..er sprake is van ‘Ambidextrous Leadership’.

Organisatorische capaciteiten

De kunst is natuurlijk om de vertaalslag te maken van visie en leiderschap naar doen! De auteurs geven daarvoor vrij vertaald o.a. de volgende adviezen:

  • Gedeelde strategische intentie om allebei te willen en te doen: exploite en explore.
  • Topmanagement moet zorgen voor een goede balans tussen exploite en explore.
  • Senior management identificeert, steunt en monitort (ook) nieuwe (risicovolle) initiatieven. 
  • Duidelijke scheiding qua organisatie, aansturing en monitoring van exploite- en explore-activiteiten.
  • Gemeenschappelijke visie, waarden en cultuur die zorgen voor een goede ‘verbinding’ tussen exploite- en explore-organisatieonderdelen.  

Snel, wendbaar en duurzaam groeien

Succesvolle organisaties weten hun bestaande businessmodel langdurig te optimaliseren en te exploiteren. Maar tegelijk ook exploreren via innovatie naar nieuwe en potentieel disruptieve business- en verdienmodellen. Volgens de auteurs kunnen ambidextrous organisaties telkens snel op veranderingen inspelen waardoor ze duurzaam blijven groeien.

Jobs To Be Done als innovatiehoeksteen

De basis voor hun innovatie-aanpak vormt de bekende Job To Be Done theorie. Voor het planmatig aanpakken van innovaties gebruiken ze een Job Roadmap met ‘innovation streams’ die volgens de auteurs ingedeeld kunnen worden in drie categorieën: incrementeel (incremental), vernieuwing (discontinious) en disruptief (architectural)’. Het innovatie-framework is door deze aanpak consistent en herhaalbaar, aldus de auteurs.  

Herkenbaar geluid

De adviezen van Tushman en O'Reilly komen niet uit de lucht vallen. Meerdere auteurs hebben eerder al geschreven over het combineren van beide richtingen. Zo sprak managementgoeroe Henry Mintzberg over 'bestuurlijke adhocratie' als bedrijfsvorm voor het omgaan met de exploite-explore-paradox. Hierbij blijf de uitvoerende kern in zijn huidige vorm bestaan en de huidige markt bedienen, maar gaat (een deel van) de rest van de organisatie aan de slag met explore en innovatie. Successen uit de explore- en innovatie-activiteiten leiden uiteindelijk tot nieuwe uitvoerende kernen die op de meest efficiënte manier deze producten of diensten gaan leveren.

Korte en lange termijn: versterken en vernieuwen

Van recentere datum is het betoog van Jacques Pijl in zijn boek Strategie=Executie. Daarin is zijn boodschap: maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei. Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie. Ook Menno Lanting noemt op basis van uitgebreid literatuur onderzoek een vergelijkbare aanpak in zijn jongste boek De disruptie paradox. Bedrijven moeten zich volgens hem zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen).

Om exploitatie en exploratie tegelijkertijd mogelijk te kunnen maken moeten bedrijven zich ontwikkelen als een innovatief ecosysteem. Dat schrijven de auteurs en entrepeneurs Tendayi Viki, Dan Toma en Esther Gons in het boek The Corporate Startup. In plaats van zich als startups te gaan gedragen, zouden gevestigde bedrijven innovatieve ecosystemen moeten opzetten. Ecosystemen om de corebusiness van het bedrijf te verbeteren en ecosystemen om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. Twee 'samenwerkende' ecosystemen met verschillende producten, diensten en businessmodellen.

Wendbare organisatie vormt de basis

Om goed om te kunnen gaan met exploite- en explore-activiteiten moet je een wendbare organisatie hebben. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Horizontale afstemming en samenwerking

De uitvoering van een strategie met exploite- en explore-activiteiten verloopt vaak stroef. Op basis van grootschalig onderzoek komen professor Donald Sull e.a. van MIT Sloan School of Management tot de volgende adviezen over de samenwerking tussen verschillende organisatie-onderdelen:

  • Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie.
  • Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen.
  • Verbeter en vereenvoudig communicatie.
  • Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen.
  • Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen.

Meerdere wegen leiden naar Rome

Tushman en O’Reilly hebben een interessant boek geschreven over omgaan met de paradox tussen beheersen en verbeteren en vernieuwen en innoveren. Ze hebben dat op de bekende business school-manier gedaan. Aan de hand van een handvol casestudies (beetje 'cherry picking') vergeleken ze een aantal succesvolle bedrijven met een aantal niet-succesvolle bedrijven om te achterhalen wat die succesvolle bedrijven nu anders doen en/of anders hebben gedaan. Het boek bevat alles bij elkaar een groot aantal praktijkinzichten, adviezen en richtlijnen om deze uitdaging aan te gaan.

Zoals uit alle publicaties over (disruptief) innoveren en succesvol ondernemen kan worden afgeleid, zijn er meerdere wegen die naar Rome (innovatie- en ondernemerssucces) leiden. Welke weg neem jij?


Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma, Charles A. O'Reilly, Michael L. Tushman, March 30, 2016. Het boek Lead en Disrupt is te koop op Amazon.com.

Korte boek samenvatting:

In the past few years, a number of well-known firms have failed; think of Blockbuster, Kodak, or RadioShack. When we read about their demise, it often seems inevitable—a natural part of "creative destruction." But closer examination reveals a disturbing truth: Companies large and small are shuttering more quickly than ever. What does it take to buck this trend?

The simple answer is: ambidexterity. Firms must remain competitive in their core markets, while also winning in new domains. Innovation guru Clayton M. Christensen has been pessimistic about whether established companies can prevail in the face of disruption, but Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman know they can! The authors explain how shrewd organizations have used an ambidextrous approach to solve their own innovator's dilemma. They contrast these luminaries with companies which—often trapped by their own successes—have been unable to adapt and grow.

Drawing on a vast research program and over a decade of helping companies to innovate, the authors present a set of practices to guide firms as they adopt ambidexterity. Top-down and bottom-up leaders are key to this process—a fact too often overlooked in the heated debate about innovation. But not in this case. Readers will come away with a new understanding of how to improve their existing businesses through efficiency, control, and incremental change, while also seizing new markets where flexibility, autonomy, and experimentation rule the day.



dinsdag 20 juni 2017

Van patiëntgericht naar klantgericht is 1 vraag

Patiënten worden door ziekenhuizen vaak te snel naar huis gestuurd waardoor ze in tien procent van de gevallen binnen dertig dagen weer opgenomen moeten worden. Betere communicatie aan het bed kan veel onnodige heropnames (met alle problemen en kosten van dien) voorkomen.


Onnodige heropnames

1 op de 10 patiënten, vooral 70-plussers, ligt na ontslag binnen 30 dagen weer in het ziekenhuis. De patiënt kan volgens de arts naar huis, maar men vraagt vaak niet of dat eigenlijk wel kan. Hierdoor worden veel patiënten 'te snel' naar huis gestuurd.

Dat concludeert Louise van Galen van VUmc naar aanleiding van haar internationale promotieonderzoek. Ze bekeek de situatie van 1.400 patiënten (heropnames) uit vijftien ziekenhuizen in binnen- en buitenland.

Er wordt ook niet altijd naar de patiënt geluisterd wanneer zij vertellen dat ze nog niet klaar zijn voor ontslag, zegt Van Galen: "Als een patiënt thuis de trap niet op kan komen, kan het weer misgaan. Wanneer de arts op de hoogte is, kan hij zorgen dat er een bed op de begane grond wordt geplaatst".

Veel winst te behalen

Jaarlijks worden er 1,7 miljoen Nederlanders in het ziekenhuis opgenomen, waarvan 10 procent binnen een maand na ontslag weer terugkeert. Door betere communicatie aan het bed denkt Van Galen dat circa 50 procent van deze heropnames voorkomen kan worden. Tel uit je winst!

Betrek de klant...eerder en vaker

Actief patiënten betrekken bij hun ziekteproces gedurende de opname, en bij het ontslag simpelweg aan het bed vragen of zij klaar zijn naar huis te gaan, zou al een stap in de goede richting kunnen zijn, aldus de onderzoekster. Of zoals de Gelderlander schrijft: “Heropname kan vaak worden voorkomen met een simpele vraag van de dokter: Mevrouw Janssen, kunt u eigenlijk wel naar huis?”

Kortom, het verschil tussen patiëntgericht en klantgericht denken is precies 1 vraag. Ontdek de mens achter de patiënt en je kunt echt het verschil maken.

Uit eigen werk: dat moet u zelf regelen

Hierbij moest in denken aan mijn vader die op 80-jarige leeftijd een nieuwe heup kreeg in het ziekenhuis. Hij had zelf geregeld dat hij na het ziekenhuis zou herstellen en revalideren in Zorghotel de Gouden Leeuw. Toen mijn vader te horen kreeg dat hij het ziekenhuis mocht verlaten vroeg hij de verpleegster: 'brengen jullie me nu naar het zorghotel want daar moet ik heen'. Het antwoord was kort en krachtig 'nee, dat doen wij niet'. De receptionist van het ziekenhuis kon ook niet helpen: 'nee, meneer van Leeuwen, dat doen we niet, dat moet u zelf regelen. U kunt misschien een taxi bellen of familie'. Mijn vader pakte zijn mobiel en belde het zorghotel. Een half uur later stond het zorghotel met een auto voor de ziekenhuisdeur om mijn vader op te halen.

Toegevoegde waarde van communicatie

Maar waarom gaat het soms / vaak (doorhalen wat van toepassing is) mis in de communicatie tussen arts en patiënt? En wat is daar aan te doen. Dat is het centrale thema in het boek 'Menselijkheid in de zorg' van prof. dr. Leo Visser, neuroloog in het Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis (ETZ) in Tilburg. Visser zegt daarover op de website van ETZ: "Los van mijn professionele ervaring kreeg ik ook in mijn privéleven te maken met zorg aan dierbaren die onder de maat was. Met dit boek wil ik schetsen hoe slechte communicatie begint, maar vooral ook hoe het beter kan. Als patiënten weten hoe artsen denken en werken, stellen ze betere vragen. En als de arts zich bewust is van het perspectief van de patiënt resulteert dit in betere aansluiting, meer tevredenheid over het consult bij zowel de patiënt als arts en leidt dit tot grotere medemenselijkheid in de zorg. Kortom: door te investeren in communicatie kan de gezondheidszorg naar een hoger niveau worden gebracht."

Andere kant van het verhaal

Het gaat natuurlijk vaak ook wel goed. In ieder geval 9 van de 10 keer. Dat zagen we mooi in beeld in de TV-uitzending van 'Anita wordt opgenomen' over de afdeling Geriatrie van het Albert Schweitzer Zienkenhuis in Dordrecht. Ziekenhuizen liggen vol met oudere patiënten die wel naar huis mogen, maar niet kunnen. Samen met de thuiszorg, verpleeghuizen en woonzorginstellingen zijn ziekenhuizen in iedere regio druk bezig met vinden van tijdelijke oplossingen zoals het AMC met zijn 'buurtziekenhuis'. Maar vaak gebeurt dat vanuit proces- en kostenoogpunt en niet zozeer vanuit klant- en kwaliteitsoogpunt.

Toegevoegde waarde van marketing

De centrale invalshoek bij dit promotieonderzoek was de 'kwaliteit en veiligheid' van zorg en niet zozeer de klantgerichtheid van het ziekenhuis. Met als belangrijke conclusie dat meer klantbetrokkenheid kan leiden tot betere, goedkopere en veiligere zorg.

Maar een beetje zorgmarketeer was hier toch al veel eerder achter gekomen? Bijvoorbeeld door een goede klantreisanalyse en het analyseren van de 'momenten van de waarheid'? Of vergis ik mij?

Zorgmarketeers kunnen niet alleen zorgen voor meer klantgerichte zorg en meer tevreden klanten, maar ook voor goedkopere en veiligere zorg. Wat wil je nog meer?

Bron: VUmc.nl, Nu.nl, Gelderlander.nl, juni 2017.



vrijdag 16 juni 2017

5 boeken die het lezen waard zijn

De afgelopen tijd heb ik tientallen managementboeken over tal van onderwerpen met veel plezier gelezen en gerecenseerd. Het was lastig om een top drie van beste boeken te selecteren. Vandaar dat het 5 boeken zijn geworden, in willekeurige volgorde, die het lezen zeker waard zijn.


1. Boonstra

In dit boek vertelt reclameman Martin Bik het verhaal van Cor Boonstra. Eén van Nederlands meest besproken, meest succesvolle en meest verguisde topmannen uit het Nederlandse bedrijfsleven. Op zoek naar een mogelijke verklaring van het succes, de rol van zijn vader en het ouderlijk nest daarbij en de belangrijkste lessons learned voor volgende generaties. Een boeiend en leerzaam levensverhaal met ‘19 lessen uit het leven van Nederlands meest dwarse CEO’.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Boonstra.

2. De kracht van het paradijs

Het is een minder vrolijk beeld dat Jonathan Holslag schetst in De kracht van het paradijs. Europa heeft het op vele terreinen moeilijk en dreigt op het wereldtoneel verder achterop te raken. Vooral door de opkomst van Azië, onder aanvoering van grootmacht China, en de veranderende prioriteiten van de VS. Gelukkig laat Holslag in het boek ook zien hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek De kracht van het paradijs.

3. Winston Churchill – Vader van Europa 

Na de opvallende Brexit is het des te verrassender om te lezen dat Engeland, in de persoon van de legendarische staatsman Sir Winston Churchill, de grote aanjager is geweest van de Europese eenwording. Churchill wist kort na de tweede wereldoorlog namelijk één ding zeker: een verenigd Europa is de enige manier om een vredig en veilig Europa te creëren. Een leerzaam kijkje in de EU-geschiedenis, geschreven door de jonge Nederlands-Amerikaanse historicus Felix Klos.
Lees mijn volledige recensie of  Ga direct naar het boek Winston Churchill.

4. Vroom en Dreesman 

Op 31 december 2015 gaat warenhuis V/D samen met La Place failliet. 129 jaar nadat de heren Willem Vroom en Anton Dreesmann in Amsterdam besluiten hun krachten te bundelen, komt er een einde aan dit iconische merk (1887-2016). Een merk waar iedere Nederlander mee is opgegroeid. Wat ging er nu eigenlijk mis? Philippe Hondelink en Richard Otto schreven dit boeiende en soms verrassende verhaal over de opkomst en ondergang van het warenhuis.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Vroom en Dreesman.

5. Hoe agile is jouw strategie?

Wendbaarheid is een van de topprioriteiten van bestuurders, directeuren en managers. Daarom vul ik voorgaande lijst graag aan met mijn boek Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen in de 21e eeuw. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 en opgenomen in de voorselectie van Managementboek van het Jaar 2017.
Lees enkele uitspraken over mijn boek of  Ga direct naar het boek Hoe agile is jouw strategie?


Ik wens je veel leesplezier!
Sjors van Leeuwen


Bonustip: Het innovatiedoolhof 

Misschien mag het Managementboek van het Jaar 2017 niet in zo'n lijst ontbreken. Vandaar deze bonustip. Want nog steeds mislukt het merendeel van alle nieuwe producten, diensten en oplossingen. Veel bedrijven worstelen met innovatie en hoe ze een succesvol innovatietraject kunnen opzetten. Voor hen is er nu Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen. Met veel voorbeelden, figuren, checklisten, sjablonen en cases. Handig om te kunnen ontsnappen uit het innovatiedoolhof.
Lees mijn volledige recensie of Ga direct naar het boek Het innovatiedoolhof.


PS: hier vind je op Managementboek.nl een overzicht van alle boeken, met mijn recensies, die ik de afgelopen jaren heb gerecenseerd voor Managementboek.nl.



zaterdag 10 juni 2017

Technologische revolutie komt eraan

De komende jaren staat ons veel te wachten want de technologische revolutie staat op doorbreken. Kunstmatige intelligentie (AI) wordt de nieuwe user-interface en vraag en aanbod spelen zich steeds meer af op platformen en ecosystemen. Accenture zette de belangrijkste trends op een rij.


Technologie Visie 2017

Bekijk in het kort de Accenture's Technology Vision 2017:


Technology Vision 2017 - Overview from Accenture Technology 


Meer technologische visies en trends


Ken jij meer interessante presentaties, artikelen of video's over de technologische revolutie, laat het weten!




woensdag 7 juni 2017

De kracht van platformstrategie

Platforms zijn de nieuwe multinationals. Denk aan Amazon, Airbnb, Uber en Facebook. Bedrijven moeten mee in deze platformontwikkeling om te kunnen overleven. Het is buigen of barsten. Dat schrijft Cor Molenaar in zijn boek De kracht van platformstrategie.


De kracht van platformstrategie

Cor Molenaar is Buitengewoon Hoogleraar eMarketing aan de RSM/Erasmus Universiteit. Hij schreef eerder al een groot aantal boeken over de ontwikkelingen in retail zoals Het nieuwe winkelen (2009), Red de winkel (2012) en Kijken, kijken….anders kopen (2014). Zijn nieuwste boek ‘De kracht van platformstrategie’ borduurt daar op voort.

(Niet te verwarren met het boek ‘De kracht van platformen’ van futuroloog Maurits Kreijveld uit 2014. Hij schreef eerder ook al het boek de 'Plug-and-Play organisatie').

Buigen of barsten

De Kracht van platformstrategie – Het is buigen of barsten, gaat over nieuwe manieren om klanten en aanbieders bij elkaar te brengen. Want zo vraagt auteur zich af: ‘als mensen hun spullen niet meer in de (web)winkels kopen en hun hotelkamer niet meer rechtstreeks bij het traditionele hotel boeken, hoe zorg je er dan voor dat jouw producten en diensten gevonden en gekocht worden?’.

De vraag stellen is hem beantwoorden en dat doet Cor Molenaar: retailers moeten gebruik maken van bestaande platforms en als die platforms in jouw branche nog niet bestaan, er zelf één bouwen. Noodzakelijk volgens de auteur want nieuwe toetreders zoals Alibaba, Uber, Etsy en Airbnb baseren hun businessmodel op een platformstrategie waarmee ze veel markten ‘disrupten’ (opschudden).

Overzicht van soorten platformen 

Het boek begint met een overzicht van soorten platformen: éénwegplatformen, tweewegplatformen en multidimensionale platformen. De focus van de auteur ligt vooral op de tweewegplatformen met actieve interactie tussen vragers en aanbieders. Zo’n tweewegplatform heeft sterke functies voor communicatie, analyse en matching van vraag en aanbod door middel van behoeftefilters. Voorbeelden van dit soort tweewegplatformen zijn Uber, Airbnb en AliExpress.com.

Indelingen van platformen 

Daarna volgt de inleiding met o.a. de definitie van platform, namelijk: ‘online ontmoetingsplaats voor gelijkgestemden (communicatieplatform, zoals Facebook), of voor aanbieders en vragers (transactieplatform, zoals Airbnb) of informatieplatform zoals Google’. Later in het boek komen we nog andere indelingen tegen zoals open en gesloten platformen, digitale, analoge en gemengde platformen, oude en nieuwe platformen en integratie-, investerings-, research- en innovatieplatformen.

Van doing digital naar being digital 

In de inleiding introduceert de auteur ook de begrippen ‘doing digital’ en ‘being digital’. Bij doing digital passen bedrijven digitale mogelijkheden toe binnen bestaande processen en structuren. Bijvoorbeeld het openen van een webshop. Bij being digital is de bedrijfsstructuur gebaseerd op de digitale mogelijkheden en dat geldt voor platformbedrijven als Amazon, Airbnb en al die anderen. Dit soort platformen zijn volgens de auteur vooral succesvol als er sprake is van frictie in de supply chain en als er sprake is van een klassieke structuur in de markt, bij bestaande aanbieders.

Zes hoofdstukken 

Achtereenvolgens komen in het boek in zes hoofdstukken verschillende aspecten aan bod. Zoals de opkomst, mogelijkheden, structuur, functies, randvoorwaarden en succesfactoren van een platform, het veranderende koopgedrag van consumenten, de strategische keuzes van bestaande organisaties en de impact van de platformstrategie op organisaties in verschillende sectoren zoals retail, overheid, gezondheidszorg en toerisme. Als laatste worden enkele technologische ontwikkelingen aangestipt  (zoals blockchain, internet of things) die de disruptie zullen versnellen. Ieder hoofdstuk sluit af met een conclusie, samenvatting en praktijkvoorbeeld.

Grote veranderopgave 

Het zal duidelijk zijn dat de veranderopgave groot is, zeker om van doing digital naar being digitaal te gaan, en daarvoor een strategie te ontwikkelen. Vaak is een disruptieve stap een te grote stap voor een organisatie en is een incrementele benadering aan te bevelen, aldus de auteur. De auteur introduceert daarvoor het ‘driving forces’ model. Hierbij wordt gekeken naar doorslaggevende interne en externe krachten om de strategie en toekomst van de organisatie vorm te geven. Met extra aandacht voor de marktsituatie, propositie, veranderend klantgedrag (koopmotieven) en sterke punten van de organisatie.

Voor bestaande bedrijven kan dat tot vier strategieën leiden: lage prijsstrategie door lagere kosten, zoeken naar nieuwe inkomstenbronnen (edge strategie), aanpassen businessmodel of platformstrategie.

Wat opvalt bij deze aanpak is dat de huidige markt en organisatie als uitgangspunt worden genomen. Dit terwijl platform-gamechangers als Apple, Facebook en Amazon niet zozeer uitgaan van ‘markten’ en de bestaande situatie, maar continu vooruit kijken naar de toekomst om van daaruit terug te redeneren naar de stappen die nu genomen moeten worden.  

Compact boek

De kracht van platformstrategie is een compact boek dat in hoofdlijnen de werking en commerciële impact van (de verschillende soorten) platformen beschrijft. Of zoals de auteur aangeeft: ‘platformen zorgen voor consolidatie van het aanbod, voor sterke netwerkeffecten in het voordeel van aanbieders en vragers, voor nieuwe structuren en een kostenverlaging’. Wat betreft de auteur is het ‘buigen of barsten’ want afwachten kan wel eens leiden tot ‘niet meer meedoen’.

Soms lastig te volgen

De auteur schrijft in zijn voorwoord dat de platformstrategie lastige materie is en dat het een uitdaging is om deze toegankelijk te verwoorden. De auteur is daarin niet helemaal geslaagd. De schrijfstijl lijkt op spreektaal en dat leest minder, de tekst bevat veel herhaling en de structuur van het boek biedt weinig houvast. Op verschillende plaatsen in het boek worden verschillende soorten platformen vanuit verschillende invalshoeken aan de hand van verschillende begrippen en voorbeelden beschreven en dat maakt het vaak niet inzichtelijker. Ook wordt regelmatig beschreven hoe ‘disruptieve nieuwkomers’ als Action, Primark, Zara en H/M hele supply chains hebben veranderd, maar dit zijn succesvolle bedrijven die juist niet of nauwelijks gebruik maken van de (tweeweg) platformstrategie.

Toch interessant 

De voorbeelden van Action, Zara en vele anderen laten zien dat het zonder platformstrategie nog steeds kan en niet iedereen kan en wil een nieuwe multinational zijn of worden. Toch is De kracht van platformstrategie een interessant boek. Een bekend marketinggezegde luidt immers: ‘wees daar waar je klant is’ en dat is steeds vaker op platforms. De kracht van platformstrategie biedt veel informatie, geeft een kijkje in de platformkeuken en als je het boek koopt krijg je de e-bookversie er gratis bij.


Deze recensie is gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De kracht van platformstrategie is te koop op Managementboek.nl.

PS: meer over platformen lees je in mijn LinkedIn-blog Het geheim van succesvolle platformen.



dinsdag 6 juni 2017

Online marketing inspiratie (in de zorg)

Het vakblad Emerce heeft recent weer zijn gesponsorde jaarboek uitgegeven, de E+Guide. Boordevol trends, praktijkvoorbeelden en inspiratie op het gebied van online marketing, ook in de zorg.


Online marketing inspiratie in de zorg

Zoomen we in op de zorg, dan staan in de E+Guide 2017 de volgende zorgvoorbeelden, ter lering, vermaak en inspiratie:

  • De website Solvo.nl is een nieuw e-healthplatform van de initiatiefnemer van huizensite Funda, om zelf de juiste (verzekerde) zorg te kunnen zoeken in jouw buurt: www.solvo.nl. De zorgconsument neemt het stuur in handen.
  • Met de app Mijn U-center kunnen clienten van de GGZ-aanbieder U-center zelf de regie pakken over zijn of haar behandeling: www.betawerk.nl/u-center. UMC Utrecht deed iets vergelijkbaars en ontwikkelde de Happi-App waarmee HIV-patienten meer grip krijgen op het zieketeproces. 
  • Het Rode Kruis lanceerde een gratis EHBO-app en een reanimatie-app voor de Apple Watch. Zodat iedereen weet doen wat hij of zij moet doen bij een ongeval. Cliniclowns lanceerde ook een speciale Cliniclowns app waarmee zieke kinderen kunnen chatten en videobellen met een clown.
  • Voor een betere ondersteuning van psychisch zwakkeren lieten het Fonds Psychische Gezondheid/Korrelatie en het Landelijk Platform GGz het digitaal platform MIND ontwikkelen met drie doelgroepportals: MIND Blue, MIND Young en wijzijnMIND.nl. Voor elke doelgroep een platform met als hoofddoel vinden, niet om te zoeken.
  • Meer welzijn dan zorg, dat is Quiet. Het magazine Quiet gaat over (onzichtbare) armoede als tegenhanger van het magazine Quote over (zichtbare) rijkdom. Nu is er ook de Quiet Community, winnaar in 2016 van de Gouden DIA voor 'Best Community'. 
  • Veel zorg- en goede doelenorganisaties hebben hun website vernieuwd. Zo ook de JP van den Bent Stichting, het fusieziekenhuis Haaglanden MC en Unicef die met hun nieuwe websites de verschillende doelgroepen nog beter willen bedienen.
  • Om de redzaamheid van ouderen te versterken is er nu de website Voorouderen.nl. Een initiatief van De Bilthuysen UITbureau voor ouderen. Ouderen kunnen hier terecht voor diensten zoals maaltijden, ontmoetingen, uitjes, etc.
  • Van zorg naar gezondheid, gezonde leefstijl en bewegen en fit voelen. Zilveren Kruis lanceert het Actify-leefstijl-platform met o.a. de MaaltijdMatch-app. Nutrica ontwikkelden een nieuw kennisplatform voor professionals over de belangrijke eerste 1000 dagen van een kind en ontwikkelde een game. Voor beweeginspiratie kun je kijken naar de nieuwe website van de sportclubketen Basic-Fit.    

Op de website Eguide.nl staan meer dan 2300 korte praktijkcases met meer dan 150 praktijkcases over gezondheidszorg en medicijnen.

Ken jij nog meer inspirerende online (zorg)marketingvoorbeelden? Laat het weten!

Bron: Emerce.nl, Emerce E+Guide 2017.



maandag 5 juni 2017

Participatiesamenleving is niet maakbaar

We zitten in de omslag naar een 'participatiemaatschappij'. Mensen moeten meer zelf doen en meer samen doen. Vadertje Staat trekt zich terug en wil alleen nog maar het hoogst noodzakelijke doen. Maar willen, weten en kunnen Nederlanders wel als het om maatschappelijke participatie gaat? De participatiesamenleving is misschien minder maakbaar dan gedacht.


Enkele bevindingen over de participatiesamenleving op een rij:

Nederlander twijfelt over participatie


Nederlanders hebben grote twijfels over de participatiesamenleving. Een meerderheid (75%) vindt dat de overheid haar eigen verantwoordelijkheden heeft en deze niet kan afschuiven op de burgers. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Solidariteit in Nederland’, dat verzekeraar Achmea in 2015 liet uitvoeren door marktonderzoeksbureau GfK.

In het organiseren en waarborgen van solidariteit wordt de overheid nog altijd als belangrijk ervaren. 71% van de bevolking vindt de overheid onmisbaar voor de solidariteit tussen sterken en zwakken. Bijna drie op de vier Nederlanders (74%) vindt dat de overheid moet zorgen voor zorg en huisvesting van ouderen. Ook vinden mensen dat men zelf moet sparen voor de oude dag (71%). Nederlanders voelen zich in de eerste plaats solidair met wie ze zich verwant voelen. Men is vooral solidair met familie en vrienden, anderen volgen op afstand. Opvallend daarbij is dat mensen zich over het algemeen veel meer solidair voelen met ouderen (70%), dan met jongeren (39%).

Burger kan wel wat hulp gebruiken


Mensen hebben moeite met zelfregie 
De vele burgers-helpen-burgers initiatieven zoals WeHelpen en WijZelf komen op een goed moment. Dat blijkt uit recent onderzoek van kennisinstituut Nivel. Een op de twee Nederlanders (50 procent) heeft moeite om zelf de regie te voeren over gezondheid, ziekte en zorg. Het ontbreekt hen aan kennis, motivatie en zelfvertrouwen. Drie op de tien volwassen Nederlanders (30 procent) beschikt over ONvoldoende functionele lees- en rekenvaardigheden en onvoldoende vermogen om (gezondheids-)informatie te vinden en te verwerken.

Uit eerder onderzoek van het Nivel kwam een vergelijkbaar beeld naar voren: ongeveer 25 procent van de ouderen heeft voor zijn gevoel weinig ‘regie’ over zijn eigen leven en verwacht dat het op eigen kracht niet zal lukken lang ‘zelfredzaam’ te blijven. Nivel spreekt in dit verband over vier groepen ouderen: Pro-actieve Oudere (46%), Zorgwensende Oudere (28%), Machteloze Oudere (16%) en de Afwachtende Oudere (10%).

Zelfredzaamheid naar vermogen
Dat veel burgers kampen met een gebrek aan zelf organiserend vermogen blijkt ook uit de grote schuldenproblematiek. Grofweg een op de drie huishoudens puzzelt elke maand hoe ze de rekeningen moeten betalen. Deskundigen pleiten voor 'zelfredzaamheid naar vermogen'. Want mensen hebben nu eenmaal verschillende capaciteiten en vermogens. De een kan goed omgaan met geld en de digitale kennis die daar tegenwoordig bij hoort en voor de ander is het heel ingewikkeld. Voor de een is het bijhouden van een boekhouding een fluitje van een cent, voor mensen die van verschillende inkomensstromen afhankelijk zijn is het heel ingewikkeld. Mensen snappen al doe ingewikkelde brieven niet en raken het vertrouwen kwijt.

Het draait om doen- en denkvermogen
De overheid heeft vaak een te rooskleurige kijk op de zelfredzaamheid van burgers op het gebied van gezondheid, persoonlijke financiën en de arbeidsmarkt. Dat constateert de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in het rapport 'Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid' uit 2017.

Naast denkvermogen is ‘doenvermogen’ minstens zo belangrijk om aan de hoge eisen van de participatiesamenleving te kunnen voldoen. De WRR wijst in dit verband op het belang van niet-cognitieve vermogens, zoals een doel stellen, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag. Kennis en intelligentie alleen zijn niet genoeg voor redzaamheid, aldus de WRR. Ook mensen met een goede opleiding en een goed inkomen kunnen in moeilijkheden komen, omdat ze even niet opletten of zaken voor zich uitschuiven. Dat geldt zeker op momenten dat het leven tegenzit, zoals bij een echtscheiding, faillissement of ontslag. En soms is het juist de overheid die mensen minder redzaam maakt, omdat ze onvoldoende rekening houdt met verschillen in het "doenvermogen" van burgers.

Toegespitst op het gezondheidsdomein blijkt dat de mondigheid en besluitvaardigheid van burgers vaak onder grote druk komen te staan, wanneer ze van een gezond persoon in een patiënt veranderen. Mensen zijn in zo'n geval vaak bang, deze angst is één van de factoren die er toe leidt dat ze de helft van de informatie in de behandelkamer vergeten.

Burgers zijn niet zo zelfredzaam als gewenst en gedacht
Tot deze conclusie komt een team van sociale wetenschappers dat in 2015 langdurig onderzoek deed in zes gemeenten naar de gevolgen van de decentralisatie, het overhevelen van jeugdzorg, delen van langdurige zorg en arbeid naar gemeenten.  De onderzoekers constateren dat het ideaal van de zelfredzame burger breed wordt gedeeld. Iedereen gelooft erin, niet alleen politiek Den Haag en beleidsmakers, maar óók hulpverleners in en buiten wijkteams. Maar de hulpverleners handelen niet naar dit ideaal. Juist niet-zelfredzame burgers kloppen bij de wijkteams aan. Professionals moeten een beroep doen op de kring om de cliënten heen, maar lang niet altijd is er zo'n sociaal netwerk van familie en vrienden. En als die mensen er wel zijn, dan moeten ze niet zelf bijna overspannen zijn van de hulp die ze al bieden. Vereiste is ook, dat familie en vrienden de capaciteiten hebben om te helpen; de lamme heeft niks aan de blinde. In het kort de bevindingen: (1) Iedereen gelooft in zelfredzaamheid, naast de politiek ook hulpverleners. (2) Maar hulpverleners handelen er niet naar, blijkt uit onderzoek van wetenschappers. (3) Hulpbehoevenden willen hun familie niet belasten.

Burgers hebben groot sociaal netwerk
Bijna iedereen in Nederland kan bij familie en vrienden terecht voor hulp bij financiële of persoonlijke problemen. Dat concludeert CBS in 2015 naar aanleiding van onderzoek naar het functioneren van sociale netwerken in Nederland. Slechts een te verwaarlozen percentage zegt op niemand een beroep te kunnen doen bij problemen van persoonlijke of financiële aard. Bijna een derde van de 65-plussers vraagt dan niet om hulp. Jongeren hebben daar minder moeite mee. Onder 18- tot 25-jarigen doet slechts 5 procent geen beroep op anderen bij geldnood. Het CBS constateert dat hoger opgeleiden een groter sociaal netwerk hebben dan laagopgeleiden. Zo kan driekwart van de hoogopgeleiden een beroep doen op vrienden om persoonlijke problemen te bespreken. Bij laagopgeleiden ligt dat percentage op 41.

Mantelzorg niet vanzelfsprekend 
Het is maar de vraag of de overheid succes kan boeken bij het stimuleren van mantelzorg. Vier op de tien relaties tussen ouders en volwassen kinderen zijn niet harmonieus. Van de broers en zussen heeft de helft weinig, slecht of geen contact. Als bloedverwanten elkaar al de helpende hand toesteken, bij ziekte of werkloosheid, neemt het aantal onderlinge conflicten vaak toe. Dat schrijft onderzoeker en socioloog Martijn van Hogerbrugge - op basis van een analyse van de familiebanden in Nederland - in Demos, het blad van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI). De kern van het betoog van Hogerbrugge is dat familiebanden in beton lijken gegoten. Is het contact afstandelijk, of conflictueus, of juist heel intiem? Dan is dat tien jaar later doorgaans nog zo. De flexibiliteit om het contact op te schroeven als een zus of vader hulpbehoevend wordt, is er vaak niet. Daarvoor zijn de patronen van contact te diep ingesleten.

De zorgen van Hogerbrugge worden gedeeld door Theo van Tilburg, sociaal gerontoloog aan de VU, niet betrokken bij de studie en eveneens gespecialiseerd in familiebanden. 'De overheid overschat de mogelijkheden', zegt Van Tilburg.Volgens Van Tilburg maken de meeste families geen goede afspraken over wie wat doet als papa of mama gebrekkig wordt. 'Meestal is het één familielid die alles doet tot hij - of liever gezegd - tot zij erbij neervalt.', aldus een artikel op Volkskrant.nl in januari 2016.

Kinderen staan niet te trappelen
Bijna de helft van de kinderen (45 procent) denkt hun ouders ook geen mantelzorg te kunnen bieden in de toekomst. De reisafstand is te groot, banen slokken teveel tijd op en/of het eigen gezinsleven krijgt voorrang. Een kleine groep (7 procent) wil hoe dan ook niet zorgen voor hun ouders. Dat blijkt uit een enquête onder ruim duizend Nederlanders, uitgevoerd door marketingbureau USP dat veelal onderzoek doet in opdracht van zorginstellingen. Van de ouderen denkt slechts 1 op de 5 dat er mensen in hun omgeving zijn die ze te zijner tijd een handje helpen. Van de ouderen die nu al ernstige gezondheidsklachten hebben, zegt de helft dat niemand hen mantelzorg wil of kan geven. Inmiddels springen commerciële bureautjes in het gat door plaatsvervangende mantelzorgers leveren.

Aanboren eigen netwerk komt niet van de grond
Het aanboren van het netwerk is een mooie gedachte maar in de praktijk komt er niet veel van terecht. Dit constateert branchevereniging Actiz in 2016 op basis van 308 observaties van (keukentafel)gesprekken thuis en 137 interviews met leden van wijkteams in zes Nederlandse steden. Het onderzoek laat verschillende oorzaken zien:
  • Eigen netwerk is overbelast.
  • Eigen netwerk ontbreekt of is zwak (veel mensen hebben niemand, zijn eenzaam).
  • Eigen netwerk heeft zelf of onderling problemen (ziek, ruzie, huiselijk geweld, schulden).
  • Eigen netwerk (kinderen e.d.) woont te ver of is niet flexibel of mobiel genoeg.
  • Cliënten accepteren de hulp of zorg van een onbekende niet snel (betrouwbaarheid, veiligheid, juiste match, persoonlijke klik).

Dat het extra aanboren van het eigen sociale netwerk lastig is, zien ook onderzoekers in het vierjarig onderzoeksproject 'de beloften van nabijheid' van de UvH en UvA. Een onderzoek naar de effecten van ‘de zorg dichtbij’ door de decentralisatie. Enkele eerste bevindingen: ‘Professionals worstelen met het afronden van de hulp omdat ze zoveel problemen tegenkomen.' en 'Het sociaal netwerk springt in de praktijk niet vaker bij dan eerst.’

Burenhulp blokkeert inzet professionele hulp
66 procent van de ouderen is bang dat vrijwillige burenhulp ten koste gaat van professionele zorg. Als in het ‘keukentafelgesprek’ blijkt dat de buren bijspringen, zou dat kunnen zorgen voor een afwijzing van professionele zorg, zo vrezen veel ouderen. Dat constateert Plus Magazine op basis van een enquête onder 1300 vijftigplussers in 2015. Bijna de helft (49 procent) van de ondervraagde vijftigplussers kan zich voorstellen in geval van nood de buren te helpen met zorgtaken. Wel vindt bijna iedereen (97 procent) belangrijk dat burenhulp een vrije keuze is. Het mag geen verplichting worden en mantelzorg voor de buren mag ook geen dagtaak of nachtwerk worden.

Burgerhulp niet vanzelfsprekend
Ook sociale hulp door 'burgerparticipatie' is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. 75 procent van de Nederlanders neemt aan dat familie, vrienden of buren komen helpen als ze hulpbehoevend zijn. In de praktijk krijgen slechts 40 procent van de mensen die langdurig in de lappenmand zitten die hulp. Onder de kwetsbare groep 75-plussers is dat beduidend minder. Dat blijkt uit het SCP-rapport 'De WMO in beweging' uit 2014. Lees mijn eerdere blog over burgerparticipatie.

Kwetsbaren vallen tussen wal en schip
40 procent van de Nederlanders kent minimaal één buurtbewoner waarvan zij vermoeden dat deze niet goed de hulp kan regelen die voor hem of haar nodig is. Dit blijkt uit een enquête onder ruim 1.000 Nederlanders, uitgevoerd door onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van VUmc. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor hulp aan de groep kwetsbaren die niet op familie en vrienden kan terugvallen? Dat is een van de vragen die de overheid/maatschappij nog moet oplossen.

Nog meer opvallende punten uit de online enquête van Motivaction, gehouden in september 2016 onder 1.026 Nederlanders tussen 18 en 80 jaar:
  • Stadsbewoners voelen minder betrokkenheid bij buurtbewoners en leveren minder vaak een actieve bijdrage aan hun buurt
  • De helft van de stadsbewoners kent iemand in de buurt waarvan ze denken dat deze niet in staat is zelf benodigde hulp te regelen
  • 1 op de 10 Nederlanders geeft aan inderdaad niet zelf te weten hoe ze hulp kunnen regelen als dat nodig is
  • Ruim 60% van de ondervraagden vindt dat de huisarts een oogje in het zeil moet houden
  • 68% van de Nederlandse biedt vaker dan eens per jaar hulp aan buurtgenoten die men goed kent. Bij onbekende buurtgenoten is dat veel minder: 39%.
  • Ruim 60% van de Nederlanders is het niet eens met het kabinet dat wil dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen en minder beroep doen op de overheid

Buurtparticipatie hangt sterk af van het inwonerprofiel
Burgerparticipatie (in Rotterdam) komt significant minder voor in buurten met de meeste lage inkomens en met een hoge mate van etnische diversiteit, dan in de meer gegoede buurten van de stad. Dit geldt voor drie belangrijke vormen van burgerparticipatie: vrijwilligerswerk, buurtparticipatie en mantelzorg.

Dat wijst onderzoek uit van de Erasmus Universiteit in 2015, gebaseerd op de Rotterdamse Sociale Index waarbij zo’n 15.000 Rotterdammers zijn betrokken, In het rijke Kralingen wordt meer vrijwilligerswerk verricht, zijn bewoners actiever in de buurt en wordt meer aan mantelzorg gedaan dan in de arme wijken van Rotterdam-Zuid, zoals de Afrikaanderwijk, Bloemhof en Feyenoord. En juist deze arme wijken, die veel sociale problemen kennen, zijn gebaat bij succesvolle burgerinitiatieven.

Nadere analyses wijzen uit dat verschillen tussen buurten vooral samenhangen met individuele kenmerken van bewoners. Hogeropgeleiden participeren meer dan laagopgeleiden, autochtonen meer dan allochtonen, huizenbezitters meer dan huurders en mensen met veel contact en binding met de buurt participeren meer dan mensen met weinig contact en binding. Deze mensen wonen vaak in de rijkere buurten.

Maar we zien ook dat burgers uit wijken met veel lage inkomens wel meer participeren dan je op grond van hun individuele profiel (veel laagopgeleiden, veel migranten, veel mensen die maar kort in de buurt wonen) zou verwachten. Er is nadrukkelijk sprake van burgerinitiatieven in arme wijken waarbij niet alleen de usual suspects zijn betrokken, maar ook jonge allochtone vrouwen en lager opgeleiden. En we zien ook dat er uitzonderingen zijn op de regel dat buurtinitiatieven in arme, diverse wijken achterblijven. Een bekend voorbeeld is de Rotterdamse wijk het Oude Westen, dat een rijke traditie kent van burgerparticipatie.

Cruciaal is dat het om laagdrempelige voorzieningen gaat waar bewoners kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Soms vraagt dat om extra steun van de overheid en begeleiding door professionals en soms is dat helemaal niet nodig. Dat verschilt van buurt tot buurt zoals Rotterdam laat zien. Maar om groeiende ongelijkheden te voorkomen dient de aanwezigheid van voldoende publiek kapitaal in kwetsbare buurten een centraal aandachtspunt te zijn van het lokale sociale beleid.

Diversiteit in burgerparticipatie ontbreekt
Nog een aandachtspunt: alleen autochtone, goed opgeleide 45-plussers doen mee aan burgerbijeenkomsten over het reilen en zeilen van hun gemeente. Die gebrekkige variatie komt naar voren in rapportages over de G1000-bijeenkomsten, zo blijkt uit een schrijven van minister Plasterk (Binnenlandse zaken) in november 2015 aan de Kamer.

Ouderen kunnen hulpsites niet vinden
Dat was de kop van een krantenartikel in de Gelderlander begin oktober 2014. Uit een NPCF-onderzoek onder 20.000 Nederlanders blijkt dat het overgrote deel van de ouderen onbekend is met sites als wehelpen.nl of zorgvoorelkaar.nl waarop hulp wordt aangeboden of kan worden gevraagd. Ook blijkt dat veel meer mensen hulp aanbieden dan er hulp vragen. Mensen die de sites wel kennen, twijfelen geregeld over de veiligheid. Het onderzoek wijst ook uit dat wie hulp zoekt, best bereid is een kleine vergoeding (5 euro) te betalen. Maar veel mensen die hulp aanbieden, hoeven geen geld. Zij bieden zich als vrijwilliger aan. Vaak vragen mensen om gezelschap. Ook vervoer en boodschappenhulp zijn veel gevraagd. Onbekend maakt onbemind, ook bij burenhulpsites.

Ouderen kennen het WMO-loket niet  
Uit onderzoek van SCP (2015) blijkt dat 35 procent van de zelfstandig wonende volwassenen onbekend is met het WMO-loket waar men over het algemeen de zorg en ondersteuning moet aanvragen.

Cliëntondersteuning vaak onvindbaar
Mensen die thuis wonen en zorg krijgen of nodig hebben, weten vaak niet dat ze recht hebben op ondersteuning voor het regelen van allerlei zaken. Dat blijkt uit een onderzoek van de Patiëntenfederatie Nederland uit 2017. Het gaat om onafhankelijke 'cliëntondersteuners' die worden betaald door de gemeente of de zorgverzekeraar. Mensen weten vaak niet dat deze ondersteuning bestaat en dat het voor hun gratis is, stelt de patiëntenfederatie. “Als ze er niet om vragen, krijgen ze het niet. Het beste zou zijn als de gemeente bij de uitnodiging voor een eerste zorggesprek meteen een cliëntondersteuner aanbiedt'', aldus een woordvoerder. Maar soms weten gemeenten volgens hem zelf niet dat dit bestaat. De regelingen voor zorg en ondersteuning (WMO en WLZ) zijn soms zo complex dat mensen het niet goed begrijpen. Om die reden is er onafhankelijke cliëntondersteuning in het leven geroepen. Mensen die deze ondersteuning krijgen, zijn daar vaak tevreden over.

Senioren kiezen liever zélf, ook als het meer kost
Zelfstandigheid en vrije keuze zijn belangrijker dan geld. Dat is de opvallende conclusie uit onderzoek van ANBO (2016). Uit een peiling onder 895 leden blijkt dat de respondenten liever iets meer betalen en zelf kiezen, dan besparen en de keuze overlaten aan een ander. Zo verkiest 75 procent van de respondenten de vrije keuze voor een zorgverlener boven een goedkopere maandpremie. En 74 procent heeft liever een betaalde mantelzorger dan de inzet van vrienden en familie. In 2014 was dat nog 66 procent. Sowieso is eigen keuze erg belangrijk: maar liefst 82 procent van de respondenten verkiest zorg op maat boven ‘iedereen dezelfde zorg’.

Oud worden in Nederland
Het aantal kwetsbare ouderen in Nederland neemt (snel) toe. Nu daarbij steeds meer ouderen zelfstandig wonen met minder professionele ondersteuning, wordt de buurt steeds belangrijker voor hun kwaliteit van leven. Veel ouderen hebben er relaties die ver teruggaan, maken gebruik van publieke voorzieningen en in steeds meer buurten bestaan vrijwilligersinitiatieven voor ouderen. Buurten kunnen zo een positieve bijdrage leveren aan de levens van de ouderen die er wonen. In het rapport Oud worden in Nederland (2017) belicht het SCP in een serie artikelen het belang van buurten en dorpen voor zelfstandig wonende ouderen vanuit verschillende invalshoeken. Met dit rapport wil SCP laten zien hoezeer ouderen en plaatsen waar mensen oud worden van elkaar verschillen en hoe ingewikkeld het is om daar met beleid en concrete maatregelen bij aan te sluiten.

Zelfregie in het verpleeghuis werkt niet


Antropologe Susanne van den Buuse liep en sliep voor haar promotieonderzoek aan de Universiteit van Amsterdam in 2016-2017 anderhalf jaar in een verpleeghuis. Ze observeerde ouderen, zorgmedewerkers, managers en bestuurders. Ze zag dat de thema's 'zelfredzaamheid' en 'zelfregie' veel tijd kosten en tot verwarring leiden. Enkele observaties in eigen woorden vertaald:

  • Het benadrukken van zelfregie en zelfredzaaamheid benadrukt het feit dat ouderen veel dingen zelf niet meer kunnen en afhankelijk zijn. Veel ouderen worden daar niet vrolijker van.
  • Veel ouderen willen of kunnen die zelfregie niet invullen. Denk aan ouderen met dementie en/of gedragsproblemen. 
  • Versterken van zelfredzaamheid kost veel tijd, want kwetsbare ouderen kunnen niet alles zelf waardoor het altijd samen met de zorgmedewerker moet gebeuren. Die onderlinge afstemming en wisselwerking bespaart geen tijd, maar kost juist (extra) tijd.

Van Buuse concludeert in een artikel in Trouw een aantal zaken: zelf doen bestaat niet in een verpleeghuis, zelf doen is altijd samendoen, als mensen verplicht worden tot 'zelfregie' dan is het geen 'eigen regie' meer (paradox) en als je het toch wilt, ga eerst met de mensen zelf goed in gesprek en besteed het niet uit aan maatschappelijk werk of psycholoog.

De maakbare samenleving


Kortom, Nederlanders hebben grote twijfels over de participatiesamenleving. Een dikke meerderheid vindt dat de overheid haar eigen verantwoordelijkheden heeft en deze niet kan afschuiven op de burgers. Daarnaast zijn er grote groepen Nederlanders die op het gebied van participatie niet willen, weten en/of kunnen. Hoewel de ingezette koers logisch klinkt en min of meer noodzakelijk, laten dit soort onderzoeken en de praktijk van alle dag zien dat de participatiesamenleving minder maakbaar is dan gedacht. Een 'one size fits all'-aanpak lijkt sowieso gedoemd te mislukken. De aanhouder wint zullen we maar zeggen, ook in dit geval?

Juiste medicijn


Wat kun je aan bovenstaande constateringen doen? Veel, lijkt me. Hieronder zal ik de initiatieven op dit gebied verzamelen zover ik ze in de media en in eigen adviespraktijk tegen kom.

Beter communiceren
Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) krijgt een Europese subsidie van 450 duizend euro voor de ontwikkeling van een onderwijsprogramma waarmee zorgverleners beter leren communiceren met oudere patiënten met 'lage gezondheidsvaardigheden'. Het programma moet bijdragen aan het verbeteren van de zorg voor deze ouderen. (Bericht op Skipr.nl, 23 juli 2017).

Eén loket voor alle (complexe) zorg 
Mensen die complexe of langdurige zorg nodig hebben, lopen aan tegen enorme bureaucratie en blijven daardoor soms verstoken van zorg. Lange aanvraagprocedures, lange wachttijden en klachten over de bejegening. Dat blijkt uit onderzoek van Ieder(in) en Patiëntenfederatie Nederland.
De problemen doen zich vooral voor als mensen zorg vragen bij de gemeente. Het ontbreekt gemeenten vaak aan expertise, waardoor er te weinig of te lichte zorg wordt toegekend.

Het advies is o.a. dat één loket moet komen waar alle vormen van zorg worden geregeld. Ook moet de eigen bijdrage voor zorg en ondersteuning worden verlaagd en aan een maximum gebonden. Verder moet de informatievoorziening worden verbeterd en gebundeld op één centrale plek.
Lichtpunt: mensen met een eenvoudige zorgvraag ervaren overigens juist steeds minder obstakels. Ze weten steeds beter waar ze aan toe zijn, aldus het onderzoek. (Bericht Skipr.nl, 14 juli 2017).

Spil in het netwerk nodig
Kwetsbare ouderen hebben een spil in het netwerk nodig voor samenhang in de zorg thuis. Dit concludeert de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) op basis van een pilot naar de zorg thuis bij ouderen in Houten. Ook is meer samenhang nodig tussen de zorg die geboden wordt en de mogelijkheden tot ondersteuning vanuit de gemeente. De inspectie ziet hier nu een grote afstand tussen. Zorgverleners zijn vaak onbekend met de ondersteuners in het netwerk. Ook weten zij vaak niet wat de gemeente kan bieden. Daarnaast bereikt de gemeente kwetsbare ouderen en hun mantelzorgers zelf ook nog onvoldoende. (Bericht op Skipr.nl, 20 juli 2017).

Buren helpen buren
Op dit gebied zijn er tientallen, zo niet honderden websites, organisaties en instellingen. Van het bekende WeHelpen, ondersteuningsprogramma's voor mantelzorgers tot lokale buurtapp-groepen. Kijk voor een overzicht mijn artikel over Buren helpen Buren.

Ken jij nog meer verbeterinitiatieven? Laat het weten.