vrijdag 23 juni 2017

Lead and Disrupt Solve The Innovators Dilemma

Gevestigde bedrijven vinden het moeilijk om te innoveren en te vernieuwen. Waardoor ze links en rechts ingehaald (kunnen) worden door ‘disruptieve’ nieuwkomers. Denk aan de teloorgang van bedrijven als Kodak, V/D en Free Record Shop en de opkomst van nieuwkomers als Airbnb, Uber en Primark. In Lead and Disrupt lees je hoe je kunt omgaan met de paradox tussen leiden en disrupten.


The Innovators Dilemma
Hoe komt het dat gevestigde bedrijven met ervaren managers falen op innovatiegebied? Dat komt omdat de strategie en beslissingen van bedrijven die ze succesvol maken, ook de oorzaken zijn van hun mislukking op innovatiegebied en het verlies van hun leiderschapspositie. Zie daar het ‘dilemma’ waarover Clayton M. Christensen in 1997 het invloedrijke boek ‘Het innovatiedilemma’ schreef. Nu twintig jaar later is dit vraagstuk actueler dan ooit.

[Lees ook mijn artikel over de zin en onzin van disruptieve innovatie.]

Aparte passende organisatie
Christensen signaleert het innovatiedilemma niet alleen, hij draagt er in zijn boeken ook een aantal oplossingen voor aan. Een belangrijk advies van hem is om een aparte passende organisatie op te zetten. Los van de bestaande (starre) organisatie. Want gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van nieuwe, ontwrichtende innovaties. De kans dat kleine passende organisaties met een duidelijke innovatiefocus dat wel hebben, is vele malen groter, aldus deze veel bewierookte managementdenker.

Tweezijdig leiderschap: Exploite en Explore
De professoren Tushman (Harvard) en O’Reilly (Stanford) zijn het niet eens met Christensen’s oplossing. Zij beschrijven in hun boek ‘Lead and Disrupt – How To Solve The Innovators Dilemma’ namelijk een heel andere oplossing voor het innovators dilemma. Organisaties moeten volgens hen in staat zijn om zowel (1) bestaande core-business te runnen en te verbeteren (Exploite) als (2) nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen (Explore).

De auteurs introduceren daarvoor het concept van ‘Ambidexterity’ dat ik voor het gemak maar even tweezijdig leiderschap noem. Een vaardigheid die sommige bedrijven en leiders wel hebben (Ikea, IBM, Toyota, 3M) en andere bedrijven en leiders niet (Kodak, Polaroid, Sears, Polare).

Succesvolle bedrijven en leiders (Ambidextrous Leaders) zijn als geen ander in staat om vanuit bestaande vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten geheel nieuwe vaardigheden, capaciteiten en kwaliteiten te reconfigureren en te ontwikkelen. Ze gebruiken de bestaande kerncompetenties en ‘assets’ om zichzelf (voortdurend) te vernieuwen en nieuwe innovaties en markten te ontwikkelen. Zonder de huidige core-business te kort te doen. Een mix van Darwin, Ying en Yang.

Tushman en O’Reilly komen tot hun conclusie na het bestuderen van diverse praktijkvoorbeelden, zoals gebruikelijk bij dit soort onderzoeken en managementboeken. Bedrijven als Wallmart, Netflix, Lego, Siemens en Amazon laten volgens de professoren zien dat gevestigde bedrijven kunnen omgaan met het innovators dilemma, mits..er sprake is van ‘Ambidextrous Leadership’.

Organisatorische capaciteiten
De kunst is natuurlijk om de vertaalslag te maken van visie en leiderschap naar doen! De auteurs geven daarvoor vrij vertaald o.a. de volgende adviezen:

  • Gedeelde strategische intentie om allebei te willen en te doen: exploite en explore.
  • Topmanagement moet zorgen voor een goede balans tussen exploite en explore.
  • Senior management identificeert, steunt en monitort (ook) nieuwe (risicovolle) initiatieven. 
  • Duidelijke scheiding qua organisatie, aansturing en monitoring van exploite- en explore-activiteiten.
  • Gemeenschappelijke visie, waarden en cultuur die zorgen voor een goede ‘verbinding’ tussen exploite- en explore-organisatieonderdelen.  

Snel, wendbaar en duurzaam groeien
Succesvolle organisaties weten hun bestaande businessmodel langdurig te optimaliseren en te exploiteren. Maar tegelijk ook exploreren via innovatie naar nieuwe en potentieel disruptieve business- en verdienmodellen. Volgens de auteurs kunnen ambidextrous organisaties telkens snel op veranderingen inspelen waardoor ze duurzaam blijven groeien.

Jobs To Be Done als innovatiehoeksteen
De basis voor hun innovatie-aanpak vormt de bekende Job To Be Done theorie. Voor het planmatig aanpakken van innovaties gebruiken ze een Job Roadmap met ‘innovation streams’ die volgens de auteurs ingedeeld kunnen worden in drie categorieën: incrementeel (incremental), vernieuwing (discontinious) en disruptief (architectural)’. Het innovatie-framework is door deze aanpak consistent en herhaalbaar, aldus de auteurs.  

Herkenbaar geluid
De adviezen van Tushman en O'Reilly komen niet uit de lucht vallen. Meerdere auteurs hebben eerder al geschreven over het combineren van beide richtingen. Zo sprak managementgoeroe Henry Mintzberg over 'bestuurlijke adhocratie' als bedrijfsvorm voor het omgaan met de exploite-explore-paradox. Hierbij blijf de uitvoerende kern in zijn huidige vorm bestaan en de huidige markt bedienen, maar gaat (een deel van) de rest van de organisatie aan de slag met explore en innovatie. Successen uit de explore- en innovatie-activiteiten leiden uiteindelijk tot nieuwe uitvoerende kernen die op de meest efficiënte manier deze producten of diensten gaan leveren.

Korte en lange termijn: versterken en vernieuwen
Van recentere datum is het betoog van Jacques Pijl in zijn boek Strategie=Executie. Daarin is zijn boodschap: maak onderscheid tussen normale bedrijfsvoering (‘run’, korte termijn) en het realiseren van veranderdoelen (‘change’, lange termijn) en bestuur en bewaak dat allebei. Onderscheid 3 typen verandering (verbeteren, vernieuwen en innovatie) en doe ze alle drie. Ook Menno Lanting noemt op basis van uitgebreid literatuur onderzoek een vergelijkbare aanpak in zijn jongste boek De disruptie paradox. Bedrijven moeten zich volgens hem zowel richten op exploitatie (in stand houden) als exploratie (vernieuwen).

Om exploitatie en exploratie tegelijkertijd mogelijk te kunnen maken moeten bedrijven zich ontwikkelen als een innovatief ecosysteem. Dat schrijven de auteurs en entrepeneurs Tendayi Viki, Dan Toma en Esther Gons in het boek The Corporate Startup. In plaats van zich als startups te gaan gedragen, zouden gevestigde bedrijven innovatieve ecosystemen moeten opzetten. Ecosystemen om de corebusiness van het bedrijf te verbeteren en ecosystemen om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. Twee 'samenwerkende' ecosystemen met verschillende producten, diensten en businessmodellen.

Wendbare organisatie vormt de basis
Om goed om te kunnen gaan met exploite- en explore-activiteiten moet je een wendbare organisatie hebben. Hoe je dat voor elkaar krijgt lees je in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?

Horizontale afstemming en samenwerking
De uitvoering van een strategie met exploite- en explore-activiteiten verloopt vaak stroef. Op basis van grootschalig onderzoek komen professor Donald Sull e.a. van MIT Sloan School of Management tot de volgende adviezen over de samenwerking tussen verschillende organisatie-onderdelen:

  • Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie.
  • Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen.
  • Verbeter en vereenvoudig communicatie.
  • Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen.
  • Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen.

Meerdere wegen leiden naar Rome
Tushman en O’Reilly hebben een interessant boek geschreven over omgaan met de paradox tussen beheersen en verbeteren en vernieuwen en innoveren. Ze hebben dat op de bekende business school-manier gedaan. Aan de hand van een handvol casestudies (beetje 'cherry picking') vergeleken ze een aantal succesvolle bedrijven met een aantal niet-succesvolle bedrijven om te achterhalen wat die succesvolle bedrijven nu anders doen en/of anders hebben gedaan. Het boek bevat alles bij elkaar een groot aantal praktijkinzichten, adviezen en richtlijnen om deze uitdaging aan te gaan.

Zoals uit alle publicaties over (disruptief) innoveren en succesvol ondernemen kan worden afgeleid, zijn er meerdere wegen die naar Rome (innovatie- en ondernemerssucces) leiden. Welke weg neem jij?


Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma, Charles A. O'Reilly, Michael L. Tushman, March 30, 2016. Het boek Lead en Disrupt is te koop op Amazon.com.

Korte boek samenvatting:

In the past few years, a number of well-known firms have failed; think of Blockbuster, Kodak, or RadioShack. When we read about their demise, it often seems inevitable—a natural part of "creative destruction." But closer examination reveals a disturbing truth: Companies large and small are shuttering more quickly than ever. What does it take to buck this trend?

The simple answer is: ambidexterity. Firms must remain competitive in their core markets, while also winning in new domains. Innovation guru Clayton M. Christensen has been pessimistic about whether established companies can prevail in the face of disruption, but Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman know they can! The authors explain how shrewd organizations have used an ambidextrous approach to solve their own innovator's dilemma. They contrast these luminaries with companies which—often trapped by their own successes—have been unable to adapt and grow.

Drawing on a vast research program and over a decade of helping companies to innovate, the authors present a set of practices to guide firms as they adopt ambidexterity. Top-down and bottom-up leaders are key to this process—a fact too often overlooked in the heated debate about innovation. But not in this case. Readers will come away with a new understanding of how to improve their existing businesses through efficiency, control, and incremental change, while also seizing new markets where flexibility, autonomy, and experimentation rule the day.



Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen