zondag 31 december 2017

Beste wensen voor 2018 met veel samenwerkingsgeluk!

Ik wens je in alle opzichten een heel goed 2018! En ik wens je in het nieuwe jaar veel samenwerkingsgeluk! Want in de netwerksamenleving waarin we leven, is een goede en prettige samenwerking door en met partijen essentieel om iets te kunnen betekenen en te bereiken.



December is de maand om terug en vooruit te kijken, inclusief goede voornemens die daarbij horen. Terugkijkend was 2017 voor mij gelukkig weer een geslaagd jaar, zowel qua gezondheid, prive als werk. Ik hoop ook voor jou.

Samenwerkingsgeluk

Mijn zakelijk voornemen voor 2018 is om (nog) beter op te letten bij het aangaan van samenwerkingen. Dat ging afgelopen jaar minder goed. Samenwerken is in de praktijk vaak een glibberig terrein waarin valpartijen dagelijks op de loer liggen. Na jaren van goede samenwerking met uiteenlopende partijen, van klanten en leveranciers tot netwerkcollega's, ging het afgelopen jaar dan toch een keer mis.

Vorig jaar werd ik benaderd door een bedrijf dat 'stond te trappelen' om activiteiten samen op te pakken en 'te verbeteren en te professionaliseren'. Om de kar te trekken van de 'businesscase die we intern uitgebreid hebben besproken en reëel is' en ons allebei veel voordeel zou bieden.

Na veel praten en het maken van duidelijke afspraken was de samenwerking een feit. Enfin, je voelt hem al aankomen, daar kwam niet veel van terecht. Ik zal je de details besparen maar ik vat mijn ervaringen met deze samenwerkingspartij voor het gemak samen in drie woorden: onprofessioneel, onbetrouwbaar en zelfzuchtig. Het was rommelig en vaak amateuristisch wat er gebeurde, duidelijke afspraken werden niet nagekomen en men dacht voornamelijk aan zichzelf. Het koste mij gedoe en herstelwerk op om er weer snel vanaf te komen. Gelukkig is dat station inmiddels gepasseerd.

Een goede les voor mij die ik graag met je deel want een gewaarschuwd mens telt immers voor twee. Blijkbaar had ik mijn huiswerk toch niet goed genoeg gemaakt. Of had ik meer op mijn intuïtie moeten afgaan? Had ik mijn twijfels, die er vanaf het begin wel waren, toch minder weg moeten rationaliseren?

Mijn voornemen voor het nieuwe jaar is om dit niet meer te laten gebeuren: bij twijfel niet oversteken, ook niet op samenwerkingsgebied!

Heel goed 2018!

Kortom, ik wens je in alle opzichten een heel goed 2018 en heel veel samenwerkingsgeluk!


zaterdag 30 december 2017

Dé uitdaging voor zorgorganisaties in 2018

Enkele weken terug signaleerde ik dat steeds meer bestuurders in de zorg van mening zijn dat marketing hard nodig is. Investeren in marketing betekent namelijk investeren in de toekomst, in het bestaansrecht van je organisatie en in de toegevoegde waarde die je levert aan alle betrokken partijen.


Continu afstemmingsproces

Er zijn veel marketingdefinities in omloop met Babylonische spraakverwarring tot gevolg. Volgen we de ontwikkelingen in de marketingwetenschap en zorg, dan kan marketing als volgt gedefinieerd worden: “Marketing is een continu afstemmingsproces waarbij een organisatie zijn aanbod voortdurend probeert af te stemmen op de (veranderende) vraag uit de markt en de (veranderende) behoeften van klanten (zorgvragers, verwijzers, zorginkopers). Des te turbulenter de omgeving en des te dynamischer de markt, des te belangrijker dit afstemmingsproces is.”

Marketing is hiermee een organisatiebreed afstemmingsproces tussen buiten en binnen. Wat speelt er in de markt en wat bij klanten? Welke kansen en bedreigingen doemen op? Op welke veranderingen moeten we op welke wijze anticiperen en op welke signalen moeten we op welke manier reageren?

Marketing is volgens deze definitie niet zozeer een afdeling of functie, maar een bedrijfscompetentie voor marktgericht en klantgericht ondernemen in de meest brede zin. Deze bedrijfscompetentie omvat daarmee vier essentiële bouwstenen, namelijk marketing, communicatie, verkoop én zorg- en dienstverlening. Marketing is niet iets van daarginds, maar van ons allemaal, want iedereen is marketeer. Van top tot werkvloer.


Markt- en klantgedreven

De zorgorganisatie van de toekomst heeft een externe blik en is extreem markt- en klantgedreven. Ze zijn strategisch wendbaar, werken klantgedreven, nemen het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormen een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden.

Marketing is hierbij een kritieke succesfactor. Vanuit deze visie heeft het Zorgmarketingplatform een marketinguitdaging geformuleerd voor bestuurders, directeuren, managers en marketing- en communicatieprofessionals in de zorg, om samen de marktgerichtheid, klantgerichtheid en innoverend vermogen van de zorg te vergroten.

De marketinguitdaging voor de zorg bestaat uit de volgende acht stappen:

  1. Ontwikkel een visie op marketing.
  2. Zorg voor een gestructureerde marketingaanpak, met doelen en (jaar)plan.
  3. Maak rol/takenpakket van marketing voor de organisatie duidelijk.
  4. Zorg voor directe vertegenwoordiging van ‘marketing’ in directie- en managementteam.
  5. Betrek marketing proactief bij beleid, strategie en ontwikkeling.
  6. Geef meer prioriteit aan activiteiten op het gebied van ‘klant’ en ‘vernieuwing’.
  7. Richt structureel overleg in tussen marketing, communicatie, verkoop, service en zorg.
  8. Maak meer tijd, capaciteit en budget vrij voor de marketingorganisatie en -activiteiten.

Geïntegreerde multidisciplinaire aanpak

Succesvol ondernemen lukt alleen met een geïntegreerde multidisciplinaire aanpak waarbij alle vereiste kennis en kunde slim wordt ingezet, inclusief marketing. Dit sluit aan op de trends van integraal management en zelforganisatie in de zorg. In de meest ideale situatie zitten marktgericht en klantgericht denken en werken in het DNA van de organisatie. In de praktijk is dat vaak niet of nog onvoldoende het geval.

Marketing kan dan een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat marketing een vak apart is, maar ook omdat marketing juist in deze snel veranderende tijden op alle niveaus in de organisatie als aanjager, coördinator en uitvoerder kan optreden voor alles wat met markt- en klantgericht denken te maken heeft. Het resultaat zal er zijn, want des te markt- en klantgerichter organisaties zijn, des te succesvoller ze zijn.

Ik wens je veel succes met deze uitdagingen en een heel goed 2018!

Dit artikel is ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl.

woensdag 27 december 2017

5 managementboeken uit 2017 om te lezen

Het afgelopen jaar heb ik weer een groot aantal managementboeken gerecenseerd voor Managementboek.nl. Het ene boek wat interessanter en vernieuwender dan het andere. Hier vind je een korte beschrijving van 5 managementboeken uit 2017 die het lezen waard zijn.


5 leestips voor managementboeken

Vijf managementboeken uit 2017 die ik voor Managementboek.nl heb gerecenseerd en die het lezen waard zijn. Althans als je in dit soort onderwerpen geinteresseerd bent. In willekeurige volgorde.

1. Gastgevers in geluk

Het lijkt een paradox. In een wereld die snel digitaliseert neemt de behoefte aan persoonlijke ontmoetingen toe en wordt de kwaliteit van het persoonlijk contact steeds belangrijker. Vooral voor dienstverlenende organisaties en wie is dat tegenwoordig niet? Het boek Gastgevers in Geluk neemt je mee op reis en ontrafelt het mysterie van hartverwarmende gastvrijheid met teruglustige gasten.
Lees mijn recensie.


2. De relatie-economie

Over klantgericht ondernemen wordt veel geschreven, net als over de heilige graal van big data. Het boek De relatie-economie combineert beide werelden. De auteurs doen dat op uitstekende wijze met een schat aan praktische inzichten en handvatten. De relatie-economie is een aanrader voor iedereen die met behulp van data-analyse zijn relaties met klanten wil versterken.
Lees mijn recensie.

3. Customers The Day After Tomorrow

Om te kunnen overleven moeten bedrijven hun klantstrategieën aanpassen. We zijn aanbeland in de derde fase van digitalisering waarin artificiële intelligentie (AI) en verregaande automatisering de hoofdrol spelen. Hierdoor verschuift de relatie tussen klant en bedrijf radicaal. Je leest het in Customer The Day After Tomorrow.
Lees mijn recensie.

4. Strategie = Executie

Een goede strategie opstellen is één ding, maar een strategie succesvol uitvoeren is hele andere koek. Dat blijkt uit tal van onderzoeken en de dagelijkse praktijk. Het merendeel van de organisaties worstelt met de executie van hun strategie waardoor strategieën mislukken of veel minder opleveren dan gedacht. Het boek Strategie=Executie geeft je een groot aantal handvatten om de executie van jouw strategie met succes aan te pakken.
Lees mijn recensie.

5. Het geheim van bol.com

Bol.com is een van de weinige e-commercebedrijven die de internetbubbel aan het eind van de vorige eeuw wist te overleven. Inmiddels is het uitgegroeid tot de grootste online winkel van Nederland met in 2016 een jaaromzet van 1,2 miljard euro en miljoenen klanten in Nederland en België. Ex-directielid Michel Schaeffer legt in zijn boek uit wat het geheim van het succesvolle bol.com is.
Lees mijn recensie.

Bonustip: Hoe agile is jouw strategie?

Wordt 2018 het jaar van de 'wendbaarheid' van jouw organisatie? Dan is het boek Hoe agile is jouw strategie? uit 2016 een aanrader. Eric van Arendonk RM op Nima.nl over het boek: “Sjors van Leeuwen geeft je met het boek Hoe agile is jouw strategie? genoeg handvatten om wendbaar te worden en te blijven. Zijn ondertitel van het boek: ‘zo kun je snel en wendbaar ondernemen’ maakt hij dan ook geheel waar.” Het boek is verkrijgbaar op Managementboek.nl.

Veel leesplezier, heb jij nog leestips, dan hoor ik ze graag!

Meer recensies lezen? Hier lees je meer recensies van mijn hand op Managementboek.nl en op dit weblog.

7 recepten voor klanttevredenheid in de zorg

Patiënten geven zelfstandige klinieken in Nederland (ZKN) gemiddeld een 8,8. Dit cijfer is gebaseerd op een analyse van tienduizenden klantreviews op Zorgkaart Nederland.nl. Samen met interviews met patiënten leverde dat 7 recepten voor klanttevredenheid op.



ZKN vertegenwoordigt in Nederland 150 zelfstandige klinieken die medisch specialistische zorg bieden. ZKN-klinieken doen jaarlijks onderzoek naar de ervaringen van hun klanten, maar wilde het verhaal ook eens van de klant zelf horen. ZKN liet 80.000 klantreviews op ZorgkaartNederland.nl analyseren en voerde twintig diepte-interviews met klanten (patiënten) van een zelfstandige kliniek.


7 recepten voor klanttevredenheid in de zorg

De analyse van de reviews leidde samen met de diepte-interviews tot 7 inzichten die ZKN de ‘7 recepten voor klanttevredenheid ’ noemt. In het kort zijn dat:

1. Kwalitatief uitstekende zorg, kleinschaligheid en menselijke aanpak.
2. Innovatieve behandelmethoden.
3. Snel terecht kunnen voor behandeling met snelle uitslagen en vervolgstappen.
4. Persoonlijke aandacht en dus (meer) maatwerk.
5. (Betere) samenwerking met huisarts, eerste- en tweedelijnszorg.
6. Verzekerde en daardoor betaalbare zorg.
7. Lerende cultuur, voortdurend blijven verbeteren op basis van klantfeedback.

De vier belangrijkste factoren voor klanttevredenheid zijn volgens ZKN: kwaliteit, innovatieve behandelmethoden, snelheid en persoonlijke aandacht.

Recept 1: Topkwaliteit van de zorg

Patiënten kiezen voor een zelfstandige kliniek vanwege de uitstekende zorg. Ze zijn erg tevreden over de ‘kleinschaligheid’ en de ‘menselijke aanpak’. Patiënten waarderen de zorg vooral omdat de operatie is geslaagd.

Recept 2: Topinnovatie

Patiënten kiezen voor een zelfstandig kliniek vanwege de innovatieve behandelmethoden, die elders lang niet altijd standaard zijn. Patiënten gaan vaak zelf op zoek om de voor hem of haar beste behandelmethode te vinden en komen zo terecht bij zelfstandige kliniek. Bij deze zoektocht blijkt vaak dat huisartsen niet bekend zijn met zelfstandige klinieken en of niet daarheen willen verwijzen.


Recept 2: Topsnelheid

Patiënten hechten veel waarde aan de snelheid waarmee ze terecht kunnen om behandeld te worden. De snelheid waarmee patiënten behandeld (kunnen) worden bepaalt vaak ook het succes van die behandeling. Ook de snelheid van het krijgen van uitslagen en kunnen ondergaan van vervolgbehandelingen is belangrijk. Volgens patiënten scoort een zelfstandige kliniek daarin beter dan algemene of academische ziekenhuizen. 


Recept 4: Top persoonlijke aandacht en dus maatwerk

Patiënten vinden de persoonlijke benadering een echte plus. Het gaat bij die persoonlijke aandacht om meer dan het gevoel welkom te zijn, empathie, vriendelijkheid, voorkomendheid of een prettige wachtruimte in een rustige groene omgeving. Patiënten benadrukken vooral hoe belangrijk het is om maatwerkzorg te krijgen. Dat de zorg zoveel mogelijk wordt geleverd naar wens van de patiënt. Dat zit vaak in bejegening en bijvoorbeeld afwijken van 'standaard huisregels'. Maatwerk betekent ook dat voor een andere dan de meest gebruikelijke behandeling kan worden gekozen. Persoonlijke aandacht en maatwerk blijken vooral belangrijk te zijn voor de patiënten die aan een chronische ziekte lijden. Kleinschaligheid wordt gewaardeerd omdat patiënten het gevoel hebben gekend en gezien te worden.


Recept 5: Topsamenwerking

Een goede samenwerking met andere zorgaanbieders speelt ook een rol in de tevredenheid van patiënten. Regelmatig wordt als een knelpunt genoemd dat de zelfstandige klinieken bij huisartsen onvoldoende bekend zijn. Daarom verwijzen veel huisartsen min of meer ‘automatisch’ naar een streek- of academisch ziekenhuis in de omgeving. Patiënten moeten vaak zelf hun weg vinden naar gespecialiseerde of focusklinieken. Of ze belanden daar door een toevallige tip van een bekende. Huisartsen zijn vaak onbekend met de (kwaliteit) van zorg en behandelmethoden van zelfstandige klinieken.

Recept 6: Topvergoeding

Patiënten vinden de eigen betaalbaarheid van de zorg belangrijk. De zelfstandige klinieken (die lid zijn van ZKN) leveren voor het overgrote deel (90 procent) verzekerde zorg en zijn niet duurder dan algemene en academische ziekenhuizen. Patiënten zijn vaak verrast dat vrijwel alle behandelingen door zorgverzekeraars betaald worden.


Recept 7: Topcultuur van openheid en permanent verbeteren

Zelfstandige klinieken hechten net als alle zorgorganisaties grote waarde aan de feedback van patiënten. Bij zelfstandige klinieken heerst een open cultuur waarin men permanent bezig is zichzelf te verbeteren. Men werkt met een ZKN-keurmerk en met behulp van PROMS (Patiënt Reported Outcome Measures) wordt de kwaliteit en klanttevredenheid gemeten. Met vragen als: wat is je pijnscore? Kan je de trap op en af? Hoe ver kan je je duim buigen? Deze vragen worden vóór en een paar keer ná de behandeling gesteld. De antwoorden van patiënten geven de klinieken inzicht in de effectiviteit van de behandelingen, zodat deze zo nodig kunnen worden aangepast.

Hoewel dit onderzoek toch een beetje de sfeer uitademt van 'wij van wc-eend adviseren wc-eend' geeft het toch wel een goed beeld van (a) wat klanten van belang vinden, (b) waarin de kleine zelfstandig klinieken zich onderscheiden van de grote algemene en academische ziekenhuizen en (c) welke verbeterpunten er nog zijn.

Bron: Artikel en onderzoek 'Zeven recepten voor klanttevredenheid - Op onderzoek in de wachtkamer', van ZKN, november 2017.

maandag 25 december 2017

Mijn 5 best gelezen blogs van 2017

Voor iedereen die het gemist heeft of nog graag een paar interessante artikelen wil lezen. Hier vind je mijn 5 best gelezen blogs van 2017 van mijn weblog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw.



Niet mijn meest recente blogs, maar wel de 5 best gelezen blogs van 2017 van mijn weblog over Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw.


1. Klantgericht ondernemen volgens Coolblue

Retailer Coolblue is extreem succesvol. Met vijftien jaar na de oprichting een omzet van 400 miljoen, 650 medewerkers en een promotorscore van +66. Het geheim? Coolblue is obsessief klantgericht. Wat kunnen we leren van Coolblue? Lees het artikel.


2. Jobs-To-Be-Done startpunt voor innovatie

Ik schreef eerder dat een goed idee de basis vormt voor succesvolle innovatie. Maar hoe kom je tot een goed idee? Bijvoorbeeld door te kijken naar de ‘klus’ die de klant wilt klaren. Want ‘people buy products to get jobs done’. Klanten willen geen boormachine en ook geen gat in de muur, maar ze willen de kamer opfleuren met nieuwe schilderijen. Welke klus wil jouw klant klaren en hoe kun je daarin slim innoveren? Lees het artikel.

3. Business Model Canvas lastiger dan gedacht

Het Business Model Canvas is de laatste jaren populair geworden. Directies en managementteams gebruiken het steeds meer. Maar waarvoor eigenlijk? Het Business Model Canvas roept in de praktijk vaak meer vragen op dan het beantwoord. Lees waarom het Business Model Canvas niet brengt wat er van verwacht wordt en hoe je het beter kunt doen. Lees het artikel.


4. 22 breinwetten voor marketeers en CRM-managers

De hele wereld is bezig met klantgericht ondernemen. Veel organisaties die de klant centraal stellen, maken daarbij nog steeds één grote denkfout. Namelijk dat klanten rationeel denkende wezens zijn die bewust en doordacht aankoopbeslissingen nemen. De werkelijkheid is anders, want ons gedrag wordt grotendeels bepaald door ons instinctieve oerbrein. Lees daarom de 22 breinwetten die iedere marketeer moet kennen om de klant voor je te kunnen winnen. Lees het artikel.

5. De klant reist anders dan je denkt – Tips voor de customer journey

De klassieke salesfunnel is uit en de hippe customer journey is in. Maar die klantreis verloopt anders dan menigeen denkt. Niet onbelangrijk, want je kunt je marketinggeld maar één keer uitgeven en de kunst is om dat op het juiste moment te doen. Daarom passeren in dit artikel een paar handige inzichten om de reis van de shoppende klant te volgen en op het juiste moment actie te ondernemen. Lees het artikel.

Veel leesplezier!



vrijdag 22 december 2017

Het geheim van online winkel Bol.com

Bol.com is een van de weinige e-commercebedrijven die de internetbubbel aan het eind van de vorige eeuw wist te overleven. Inmiddels is het uitgegroeid tot de grootste online winkel van Nederland met in 2016 een jaaromzet van 1,2 miljard euro en miljoenen klanten in Nederland en België. Ex-directielid Michel Schaeffer legt in zijn boek uit wat het geheim van het succesvolle bol.com is.


Michel Schaeffer is één van de mensen van bol.com van het eerste uur. Hij was ruim 14 jaar als marketingdirecteur nauw betrokken bij bol.com’s rollercoaster, van startup naar de grootste online winkel van de lage landen. Zijn belevenissen beschrijft hij in het boek Het geheim van bol.com - Over dromen en doen, pionieren en groeien.

Om maar met de deur in huis te vallen: Het geheim van bol.com is een lekker boek om te lezen, vlot en smeuïg geschreven. Leerzaam voor ondernemers, managers en studenten. Het boek geeft een alleraardigst kijkje achter de schermen van deze succesvolle online winkel. Want hoe hebben de pioniers van bol.com het gedaan, wat deden ze anders dan al die andere e-commercebedrijven die het loodje hebben gelegd, wat was én is het succesgeheim van bol.com? Het antwoord lezen we in het boek. Kort samengevat bestaat het succesrecept uit een mix van ondernemerschap, toeval, geluk, juiste timing, genialiteit en doorzettingsvermogen. Hadden we iets anders verwacht?

De auteur beschrijft in de loop van het boek een groot scala aan gebeurtenissen die wisselend tot één van deze succesfactoren behoren. Zo dacht men vanaf het allereerste begin bij bol.com in groot, groter, grootst. Aangejaagd door investeerders die vroegen: wat zou je doen met 100 miljoen? De directie was voortdurend bezig met ambitieuze doelen, die flink buiten de eigen comfortzone lagen. Ook was men er al snel over eens waar bol.com’s toegevoegde waarde lag, namelijk bij dé drie pijlers van ‘de driehoek van bol.com’: overal toegankelijk en bieden van maximale keuze met maximale relevantie, en daar straf aan vasthouden. Andere succesfactoren lagen volgens de auteur op het gebied van het realiseren van schaalvoordelen (drukt de kosten), tijdig de bakens verzetten met vernieuwing en innovatie (niet pas wanneer het moet), het benutten van de kracht van het netwerk (zorgt voor snelheid en flexibiliteit), de transformatie van leverancier naar platformspeler (zorgt voor exponentiele groei), investeren in technologie (de basis voor online winkelsucces) en datagedreven werken in plaats van uitgaan van aannames en intuïtie (data is het nieuwe goud). En niet te vergeten een cultuur van bevlogenheid, durven, werkelijke klantgerichtheid en leren door te doen.

De auteur kijkt echter niet alleen terug, maar ook vooruit. Aan het eind van het boek kijkt de auteur naar de toekomst waarin hij vertelt over de continue opmars van online winkelen, het toenemend gebruik van kunstmatige intelligentie, waarbij je via een spraakinterface opdrachten kan geven aan ‘billie die de boodschappen doet’ en de toenemende macht van ‘the winner takes it all’ platformen van Amazon, Google en AliExpress.

De auteur beschrijft in Het geheim van bol.com niet alleen op een aansprekende manier successen, maar ook mislukkingen, persoonlijke anekdotes en zijn belangrijkste lessons learned. De maakbaarheid van het succes wordt regelmatig gerelativeerd, want soms heb je nu eenmaal gewoon geluk of pech. Al met al schetst het boek een bijzondere periode, namelijk de opkomst van internet en online winkelen. Vanaf het moment van inbellen met trage modems tot het mobiel swipen en shoppen.   

De auteur sluit het boek af met een welgemeend advies, dat opnieuw getuigt van groot, groter, grootst denken. Want zo schrijft Schaeffer, als we als winkeliers de concurrentieslag met de Amerikanen en Chinezen willen winnen dan moeten we samenwerken. Hoe kun je dat nu beter doen dan met bol.com als hét centrale winkelplatform waar alle retailers op aansluiten. ’Dan ontstaat een winkelplatform dat het beste uit de Nederlandse en Belgische winkelmarkt naar boven haalt. Het is ieder voor zich of bol.com voor ons allen’. Ik ben benieuwd of ook dit laatste stukje groot, groter, grootst denken werkelijkheid wordt. De toekomst zal het uitwijzen.

 
Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het geheim van Bol.com is te koop op Managementboek.nl.

donderdag 21 december 2017

De zorg is weinig klantgedreven

Zorgorganisaties zeggen vaak de klant centraal te stellen. Maar in de praktijk zijn vrijwel alle zorgorganisaties proces- of productgericht georganiseerd. Strategisch klantgedrevenheid in de zorg blijkt volgens onderzoek uiterst zeldzaam te zijn.


Strategische klantgedrevenheid is zeldzaam

Strategisch klantgedrevenheid in de zorg blijkt zeldzaam te zijn. Dat concluderen de onderzoekers J.G.G. Toebes (Care Quality Institute) en Prof. Dr. P.H.J. van der Voort (TIAS School for Business and Society). Nederlandse zorgorganisaties pretenderen extern vaak de klant centraal te stellen. Maar intussen blijkt de interne organisatie nog steeds proces- of productgericht te zijn, aldus de onderzoekers.

Strategische klantgedrevenheid staat volgens de onderzoekers voor (1) een duurzame klantrelatie, (2) klanttevredenheid en (3) een onderscheidende en innoverende waardepropositie. Hoeveel zorgorganisaties in Nederland hebben die strategische klantgedrevenheid? Niet alleen in woorden, maar ook in daden? De uitslag is (niet zo) verrassend?!

Op zoek naar klantgedreven zorgorganisaties...


  • In eerste instantie keken de onderzoekers specifiek naar zorgorganisaties die (a) VVT-zorg leveren (1914 stuks op Zorgkaart Nederland) en (b) op hun website klantgedreven(heid) pretenderen, (c) vindbaar zijn via Google en (d) tenminste 50 referenties hebben op Zorgkaart Nederland. 
  • Toen daar slechts vier VVT-organisaties uit kwamen rollen, is verder gekeken naar zorgaanbieders met minimaal een 8,5 op Zorgkaart Nederland bij minstens 50 beoordelingen. Dit leverde geen aanvullende organisaties op.
  • Vervolgens is het onderzoek uitgebreid met aanbieders die tot de tien meest patiëntvriendelijke ziekenhuizen of tot de vijf meest patiëntvriendelijk ZBC’s van Nederland behoren volgens onderzoek van MarketResponse in 2014. Zij moesten bovendien vrijwillig willen deelnemen aan het onderzoek en minimaal 50 beoordelingen op Zorgkaart Nederland hebben. Hier kwamen vier ziekenhuizen en twee ZBC’s uit. 

Van deze tien zorgorganisaties (4 VVT, 4 ziekenhuis, 2 ZBC) met een sterk klantgedreven profiel is de daadwerkelijke klantgedrevenheid onderzocht. De onderzoekers deden dat aan de hand van een toetsing met behulp van (1) interviews met bestuurders, (2) mystery calls (drie keer onaangekondigd telefonisch contact met de organisatie) en (3) bestudering van de klantreviews op Zorgkaart Nederland.

Toetsing op klantgedrevenheid 

De onderzoekers toetsten de daadwerkelijke klantgedrevenheid (verzameld via interviews, mystery calls en reviews) aan de hand van de zes deelelementen van klantgedrevenheid. Deze deelelementen komen volgens de onderzoekers voort uit theoretische vooronderzoek. Deze deelelementen zijn kort samengevat:

  1. Klantgedrevenheid is continu en strategisch ingebed (zit in het dna).
  2. Processen en structuren zijn vanuit de klant ingericht;
  3. Klantwaarden worden gekozen en beoordeeld op transparante prijs en kwaliteit.
  4. Klant participeert in processen, structuren, zorgproces en innovatieprojecten.
  5. Continue dialoog tussen organisatie en klant (betrokkenheid, feedback). 
  6. Oprechte actieve communicatie en bejegening van de klant.

Klantgedrevenheid in de praktijk

De belangrijkste bevindingen uit het onderzoek:
  • De vier onderzochte VVT-organisaties blijken niet aantoonbaar klantgedreven te zijn, hoewel zij dat naar buiten toe wel sterk pretenderen ten tijde van het onderzoek. 
  • De vier onderzochte ziekenhuizen scoren hoger in de mate van klantgedrevenheid dan de VVT-organisaties, maar de klantgedrevenheid blijft onvoldoende. 
  • De twee onderzochte ZBC’s daarentegen pretenderen geen klantgedrevenheid, maar zijn het daadwerkelijk wel.

Van alle 1914 VVT-zorgorganisaties blijkt er - volgens de beoordelingscriteria van de onderzoekers - geen enkele VVT-zorgorganisatie te zijn die in de praktijk daadwerkelijk klantgedrevenheid toont. Wat ook opvalt: het aantal zorgorganisaties dat op Zorgkaart Nederland op basis van minstens 50 klantreviews gemiddeld een 8,5 op hoger scoort, is nul (0).


Zorginstellingen nog onvoldoende klantgericht

De resultaten van dit onderzoek komen niet helemaal uit de lucht vallen. Zo liet De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) in de zomer van 2016 het imago van de ziekenhuiszorg in Nederland onderzoeken. En vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Rode draad: de patiënt wil vooral een klantgericht ziekenhuis waarbij zijn eigen ervaring telt. De Nederlandse ziekenhuizen scoorden volgens het imago-onderzoek van de NVZ op klanttevredenheid gemiddeld een 7,4.

Je zou kunnen zeggen, de zorgkwaliteit, de basis, is redelijk op orde. Maar voor echte klantgedrevenheid en een ‘wow’ ervaring is meer nodig. Verbetering is dus mogelijk. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit het jaarlijks merkenonderzoek onder ziekenhuizen dat Hendrik Beerda Brand Consultancy onder 6850 respondenten hield. Nederlanders hebben ook weinig fiducie in de informatievoorziening en in het ziekenhuiseten. Daarnaast is men kritisch over de vriendelijkheid van zorgpersoneel.

Of zoals Kjeld Aij, Directeur divisie Acute Zorg VU medisch centrum, in zijn column op Skipr.nl concludeert: "Elk modern ziekenhuis vraagt zich af wat de patiënt van iets vindt en hoe de zorg veiliger, effectiever en goedkoper kan. Toch gebeurt er nog veel waar die patiënt helemaal niet om gevraagd heeft."

Iedereen is ervaringsdeskundige

We zijn natuurlijk allemaal ervaringsdeskundige want wie is er niet als patiënt, familielid of bezoeker in een ziekenhuis geweest. Vaak dacht ik de afgelopen jaren: "Hoe is dit mogelijk? Waarom gebeurt dat niet anders?" Te weinig, te laat of verkeerd geïnformeerd worden lijkt soms eerder regel dan uitzondering.

Of denk aan zoiets simpels als vroegtijdig kijken of een oudere patiënt wel naar huis kan? Veel heropnames zijn bijvoorbeeld te wijten aan het te vroeg naar huis sturen van senioren die daarvoor thuis onvoldoende voorbereid zijn. Dit is een bekend probleem dat al jaren speelt. Goede thuiszorg na een ziekenhuisopname kan levens redden, stelden wetenschappers vorig jaar vast. Het lijkt er op dat dit probleem nu pas serieus door ziekenhuizen wordt opgepakt, aldus een nieuwsbericht op Nos.nl op 11 januari 2018. Namelijk door de wijkverpleegkundige vroeger en meer te betrekken bij het ontslag en de nazorg van de oudere patiënt. Het gaat om thuiszorg voor kwetsbare ouderen die na een ziekenhuisopname risico lopen op functieverlies, waardoor ze in het dagelijks leven tegen allerlei problemen oplopen. Een mooi voorbeeld van hoe het (waarschijnlijk onbewust) denken in klantreizen en zorgketens de zorg kan verbeteren.


Klantgedrevenheid zorgt voor onderscheidend vermogen

De onderzoekers denken op basis literatuurstudie dat strategische klantgedrevenheid kan bijdragen aan het onderscheidend vermogen van een organisatie door vanuit het gezichtspunt van de klant herkenbaar van anderen te verschillen. Dit vanuit een sterke, positieve associatie met de organisatie en het geloof bij de klant dat hij deze klantwaarde niet elders kan verkrijgen.

De organisatie zal daardoor anders zijn in haar markt en creëert daarmee dus onderscheidend vermogen. Denk aan positieve voorbeelden als het Alexander Monroe ziekenhuis, de Herbergier of de diverse particuliere initiatieven. Er is volgens de onderzoekers sprake van zo’n onderscheidend vermogen wanneer deze uniciteit slechts bij 5% of minder van de organisaties aanwezig is. En dat is momenteel in de Nederlandse zorgsector het geval.


Kansen voor klantgedreven zorgorganisaties

De vraag is of de toetsingscriteria die de onderzoekers gebruiken om de zorgorganisaties te selecteren en te beoordelen, voldoende ‘de lading dekken’ als het gaat om het ‘correct’ vaststellen van de mate van klantgedrevenheid onder Nederlandse zorgorganisaties.

Er zijn veel klantgerichtheidsinitiatieven in de zorg, denk aan innovatie door co-creatie, klantreisprojecten, gastvrijheidsprogramma's, digitale zorgoplossingen, nieuwe serviceconcepten en visies en raamwerken als Disney en Planetree. De klanttevredenheid blijft behoorlijk op niveau, maar niet hoog genoeg om echte ambassadeurs te krijgen die proactief hun waardering uitspreken op reviewsites zoals ZorgkaartNederland.nl en sociale media. Daarvoor is een 9+ ervaring nodig en die haalt bijna geen zorgorganisatie.

Maar het onderzoek geeft in ieder geval een  indicatie en beeld van de stand van zaken op dit gebied en dat is dat de zorg in algemene zin en van oudsher vooral diagnose-, productie- en procesgericht is en veel minder klantbehoefte gedreven. Vandaar dat er waarschijnlijk ook meer 'lean'-projectleiders/managers in de zorg rondlopen dan klantmanagers.

Kortom, er liggen volgens de onderzoekers kansen voor Nederlandse zorgorganisaties door met echte klantgedrevenheid het verschil in de markt en voor de klant te maken. Wie pakt de handschoen op?

Bron: Artikel 'Strategische klantgedrevenheid in de zorg blijkt zeldzaam', 22 november 2017, J.G.G. Toebes MSc1, Prof. Dr. P.H.J. van der Voort MSc2, Boardroomzorg.nl.

dinsdag 19 december 2017

Zo koopt Nederland in winkel en online

Hoe koopt de Nederlander? Bij de traditionele winkelier die het steeds moeilijker heeft of bij een van de nieuwe succesvolle webwinkels? In de winkelstraat of in de luie stoel met zijn smartphone of van achter zijn PC? De Retail Buying Study licht een tipje van de sluier op.

Het onderzoek 'Retail Buying Study' is een idee van IPG Mediabrands en gaat over het koopgedrag van consumenten in Nederland. Het onderzoek probeert inzicht te geven in koopgedrag, consumer journeys, informatiebronnen, succesvolle merken, concurrentiepositie en mate van deelname aan loyaliteitsprogramma’s in 8 branches voor 136 merken. Enkele belangrijke bevindingen in het kort.


Verschillende soorten kopers

De onderzoekers onderscheiden verschillende soorten kopers:

  • 30 procent kiest kritisch op prijs-kwaliteitsverhouding.
  • 20 procent is een gewoontekoper en koopt routineus bij dezelfde winkels en merken.
  • 20 procent zoekt naar de goedkoopste aanbieding.

De meeste klantreizen beginnen online

Tijdens het onderzoek zijn de consumer journeys van 4.000 respondenten in kaart gebracht. Hieruit blijkt dat 59 procent van alle klantreizen in Nederland online begint.

In totaal komt meer dan de helft van het bezoek in fysieke winkels voort vanuit een online verkenning. Gemiddeld wordt vervolgens in 60 procent van de gevallen in een fysieke winkel gekocht en in 40 procent van de gevallen online gekocht.

Sociale media belangrijke bron van informatie en inspiratie

Als we inzoomen op de belangrijkste inspiratie- en informatiebronnen in de customer journey, dan zien we dat sociale media zoals Facebook, Instagram, Pinterest en Snapchat een belangrijk rol spelen. Zeker in categorieën als meubels/woonaccessoires (bij 25% van de journeys speelt sociale media een belangrijke rol), elektronica (20%), kleding en speelgoed.

Tip van de onderzoekers: retailers moeten deze kanalen veel actiever voeden met relevante content. De folder blijft voor retailers in Nederland een belangrijk ding, naast persoonlijk advies in de winkel.

Oriënteren en kopen in winkel of online?


  • 37 procent van de Nederlanders koopt nog 'traditioneel'. Zij oriënteren zich in de winkel én kopen daar ook. 
  • 35 procent van de mensen die online oriënteert, koopt in een fysieke winkel.
  • 24 procent van de mensen die online oriënteert koopt in een online webshop. 
  • Het online oriënteren voordat een product wordt gekocht, groeit in alle leeftijdsgroepen. 

Belangrijke vraag voor retailers met fysieke winkels is volgens de onderzoekers: hoe behoud ik bezoekers in mijn offline winkels? Wat ga ik met al die vierkante meters vastgoed doen als niemand meer komt? Welke functie krijgt de winkel?

Drempels en barrières van online en offline kopen

De meest genoemde nadelen van online kopen zijn volgens consumenten (a) dat je producten niet kunt passen, (b) je moet wachten op bezorging, (c) je thuis moet blijven, (d) je niet even op dat bed kunt liggen, (e) je de stof niet kunt voelen en (f) je geen advies krijgt welke jurk leuker staat.

En de grootste drempels voor het kopen in een winkel is volgens consumenten (a) dat een product uitverkocht kan zijn, (b)het assortiment kleiner is, (c) er beperkte openingstijden zijn of (d) dat je maat er niet meer is.

De uitdaging van retailers is om deze drempels weg te nemen voor beide verkoop- en oriëntatiekanalen.


Kansen voor Click/Collect-concepten

Click/Collect is opkomend in Nederland, gemiddeld 30 procent van de consumenten heeft dit al eens gedaan. Het zou volgens de onderzoekers het dalend aantal winkelbezoekers kunnen herstellen. Het verenigt de voordelen van online én offline kopen. In veel gevallen is het nog te veel alleen een product ophalen, terwijl dit juist een moment is dat kansen biedt voor advies, demonstratie, service en upselling. Hier moeten, volgens de uitkomsten van het onderzoek, retailers vol in investeren.


Klantenkaarten zijn populair

De grootste klantenkaart van Nederland is de bonuskaart: 66 procent van de Nederlanders heeft deze in de portemonnee en 88 procent gebruikt de kaart. Opvallend hoe snel Hema (dit jaar begonnen met een klantenkaart) een groot aandeel heeft verworven: 18 procent heeft de Hema-klantenkaart. Gemiddeld hebben Nederlanders vier klantenkaarten op zak.

De belangrijkste motivatie voor klanten om deel te nemen aan loyaliteitsprogramma’s is vooral korting. Dat is ook primair de rol die retailers aan de klantenkaart geven. Maar nu data steeds belangrijker wordt, kunnen retailers proberen klanten te verleiden om meer informatie te delen en opt-ins te geven, zodat ze hiervan gebruik mogen maken in programmatic buying, gepersonaliseerde aanbiedingen en targeting, aldus de onderzoekers.

Vooral jongeren zijn bereid data te delen. Ruim 25 procent wil zelfs de zeer persoonlijke data van Facebook delen in ruil voor korting en 57 procent deelt zijn of haar telefoonnummer. Dit is goed nieuws: jongeren zijn immers de consumenten van morgen.

Online bestedingen stijgen

Nederlandse consumenten besteedden in 2017 naar verwachting ruim 22 miljard euro aan producten en diensten op het wereldwijde web, een stijging van 14 procent ten opzichte van 2016. Het geschatte totaal aantal online aankopen in 2017: 201 miljoen producten/diensten, een stijging van 17% ten opzichte van 2016. Dit blijkt uit cijfers van de Thuiswinkel Markt Monitor, het onderzoek naar online consumentenbestedingen in Nederland.

Om de cijfers in perspectief te plaatsen. In 2016 was de totale jaaromzet van de detailhandel 102,6 miljard euro. De belangrijkste verkoopkanalen van de detailhandel zijn winkelverkoop, ambulante handel (zoals warenmarkten) en webwinkels. Deze kunnen afzonderlijk (single channel) of in combinatie (multi-channel) worden ingezet.

Herken jij dit beeld en/of heb je andere ervaringen? Laat je horen!

Bron: Onderzoek en persbericht 'Retail Buying Study', IPG Mediabrands, 2017. Artikel 'Hoe ziet het koopgedrag van Nederlanders eruit?', Frankwatching.com, 2017.

woensdag 13 december 2017

Meer loyale klanten door doing good (MVO)

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) leidt tot loyalere klanten. Het heeft vooral effect bij minder bekende bedrijven en bij innovatieve bedrijven. Dat concluderen onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen en data-analysebureau MIcompany. 'Doing good' is 'very smart'.


Betaalt MVO zich uit?

De onderzoekers Van Doorn, Onrust, Verhoef (RUG) en Bügel (MIcompany) analyseerden 1375 waarderingen van klanten (customer responses) voor MVO-initiatieven van 93 merken uit 18 sectoren. Ze vergeleken die klantwaardering (attitude) met het daadwerkelijke koopgedrag van de klant (retention) twee jaar later.

Met andere woorden: leidt een positieve houding van een klant t.o.v. een merk met/zonder MVO-initiatief, in de periode daarna tot herhaald koopgedrag?

De belangrijkste resultaten:

  • Voor alle onderzochte bedrijven heeft de aanwezigheid van een MVO-initiatief een indirect positief effect op de loyaliteit van klanten.
  • De loyaliteit van klanten – gemeten aan het percentage dat na twee jaar nog steeds klant is – ligt 7% hoger bij bedrijven die in de ogen van hun klanten een grotere maatschappelijke bijdrage leveren. 
  • Bij innovatieve ondernemingen treedt daarnaast een extra, direct effect van MVO op, waardoor investeringen in zogenoemde ‘doing good’-initiatieven voor die groep zelfs een 12% hogere klantloyaliteit tot gevolg hebben.

De onderzoekers geven daarbij de volgende verklaringen:

  • De houding van klanten ten opzichte van de maatschappelijk verantwoorde bedrijven wordt onbewust positief beïnvloed. 
  • In de ogen van klanten leiden investeringen in ‘doing good’ bij innovatieve bedrijven ook tot betere dienstverlening of producten. Een mooi voorbeeld is het marktsucces van Tony Chocolonely, dat innovatie succesvol combineert met een ‘doing good’-strategie.
  • Ook bedrijven met een met lage naamsbekendheid profiteren extra van MVO-initiatieven. Zij hebben meer te winnen. Dergelijke bedrijven kunnen zich met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid beter onderscheiden in de markt. In Nederland kun je dan denken aan de relatieve kleine banken ASN en Triodos.
  • MVO kan het gebrek aan naamsbekendheid compenseren wat betreft klantretentie, maar niet het gebrek aan innovatie. 
  • Bedrijven die innovatief zijn en investeren in MVO hebben de beste klantwaarderingen en hoogste klantretentie, ongeacht hun naamsbekendheid.

Idealen veranderen de wereld

Dat nobele overtuigingen en idealen de wereld kunnen veranderen en lucratief kunnen zijn, is al vaker onderzocht. Zo onderzocht Jim Stengel, ex-marketingdirecteur Proctor en Gamble en inmiddels marketingprofessor, de invloed van een 'brand ideal' (merkideaal) op de groei en winst van de beste bedrijven wereldwijd. Samen met Millward Brown bekeek hij tien jaar lang meer dan 50.000 merken wereldwijd. Zijn eindconclusie: merkidealen zijn de ultieme aanjager van groei.

In mijn boek Hoe agile is jouw strategie? beschrijf ik kort het inspirerende voorbeeld van het Amerikaanse TOMS met zijn One for One-programma. Met jouw aankopen helpt TOMS via een uitgebreid giving partner network mensen in nood met schoenen, een beter gezichtsvermogen, schoon water en veilige bevallingen. Zo doneert TOMS voor ieder verkocht paar schoenen een ander paar schoenen aan een kind in een ontwikkelingsland. Inmiddels heeft TOMS meer dan vijftig miljoen schoenen weggegeven aan kinderen in nood. Betekenisvolle merken weten hoofd én hart te raken. Denk aan de groeiende populariteit in Nederland van Triodos Bank en ASN Bank, die zich als maatschappelijk betrokken banken positief onderscheiden van de grootbanken.

Bedrijven met een merkideaal gericht op het verbeteren van het leven van mensen, groeien volgens zijn onderzoek drie keer harder dan hun directe concurrenten. Zo'n merkideaal voor het verbeteren van het leven van mensen, is volgens Stengel de enige duurzame manier om klanten, medewerkers, financiers en andere stakeholders aan te trekken, vast te houden en te inspireren om het verschil te maken. Lees meer over een sterk merk op basis van gedeelde waarden.

Unilever geeft het goede voorbeeld

Kijken we naar het bekende rijtje multinationals dan is Unilever een van de bedrijven die, vaak tegen zin van op geld beluste activistische aandeelhouders, de kar trekt op MVO-gebied. Hieronder een afbeelding van Pual Polman's (CEO van Unilever) update op LinkedIn op 27 december 2017. Daarin schrijft hij: "Purpose goes hand in hand with profit. Unilever’s purpose-driven brands growing 50% faster than rest of business, driving 60% of our growth in 2016."


Let op de valkuil van winstoogmerk

Bedrijven zoals het hiervoor genoemde Unilever zitten in een soort spagaat. Enerzijds hebben ze een winstoogmerk en moeten ze de financieel gedreven aandeelhouders tevreden stellen. Anderzijds voelen ze hun maatschappelijke plicht om aan het algemeen belang te denken en te werken. Precies daar zit de valkuil. Want uit onderzoek blijkt dat bedrijven met een winstoogmerk vaak als immoreel en schadelijk gezien, zelfs wanneer ze een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij. Onderzoeker Amit Bhattarchajee van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) zegt daarover op Marketingfuel.nl: ”De meeste van dit soort negatieve stereotypen over bedrijven en winsten komen neer op het idee dat winst maken wel ten koste moet gaan van iets anders.” Anders gezegd: als een bedrijf winst maakt, dan krijgt iemand anders of de maatschappij de rekening gepresenteerd, bijvoorbeeld in de vorm van milieuschade, onderbetaalde werknemers, of te dure producten. Bedrijven moeten dus beter communiceren over de winst en de maatschappelijke waarde die ze creëren.

Leer van de meest inspirerende merken 

Bedrijven die zich richten op MVO en 'doing good' behoren vaak tot de meest inspirerende merken. Synergie onderzocht in 2017 voor de zesde keer welke organisaties inspireren en waarom. Hieruit komen vier eigenschappen naar voren die inspirerende organisaties typeren: (1) ze bieden een perspectief op een betere wereld en een beter leven; (2) zie zien innoveren als middel, niet als doel; (3) ze vertellen verhalen met en niet over producten; en (4) ze werken aan  verbinding, niet aan klantenbinding. Lees meer over de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland.

Doing good loont

De onderzoekers stellen tot slot: ‘Onze bevindingen zijn van belang omdat wij aantonen dat nobele overtuigingen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen (MVO) hand in hand kunnen gaan met financiële motieven.’

Want we weten het natuurlijk al langer: loyalere klanten zijn in de regel meer tevreden, kopen vaker en meer en bevelen de onderneming vaker aan bij anderen.

Kortom, 'doing good' is 'very smart' (....maar niet altijd, lees de ps.)

Bron: Onderzoeksrapport 'The impact of corporate social responsibility on customer attitudes and retention—the moderating role of brand success indicators',  Jenny van Doorn, Marjolijn Onrust, Peter C. Verhoef en Marnix S. Bügel, Marketing Letters, december 2017, Springer.com.


PS 1: Wat is de waarde van purpose marketing?
Daar zijn de deskundigen het nog niet helemaal over eens. Een interessant artikel hierover vind je op marketingonline.nl.

PS 2: Tips voor purpose marketing
In een bijbehorend artikel op marketingonline.nl over purpose marketing vind je onderstaande 5 tips en 1 droom:

  1. Communiceer altijd duidelijk dat je een winstdoel hebt en leg goed uit wat je met die winst doet. Het verbergen van het doel kan namelijk backfiren.
  2. Overweeg om zelf minder het sociale doel naar voren te brengen in reclame-uitingen en het aan anderen over te laten (user communities bijvoorbeeld).
  3. Zoek je een purpose dan kun je gebruik maken van een database van de Verenigde Naties. Daarin liggen de voorkeuren van meer dan 9 miljoen mensen vastgelegd die gestemd hebben op hoe belangrijk ze de verschillende ontwikkeldoelen van de VN vinden.
  4. Gebruik het denkmodel dat vastgelegd is in Duncan and Moriarty’s Strategic Consistency Triangle. Dit gaat er vanuit dat merken altijd consistent moeten zijn in wat ze zeggen, in wat ze doen en hoe andere stakeholders over het merk spreken. Alle acties van het merk moeten hiermee overeenstemmen. Indien dit niet het geval is werkt het contraproductief.
  5. Zoek partnerships met andere bedrijven en ngo’s.
  6. Wat is je droom? Waar word je blij van? Laat het systeem achter je en voer die droom uit, dat is de beste purpose marketing. 

PS 3: Klanten kiezen vaak niet voor betekenisvolle merken
Betekenisvol ondernemen is hip. Er wordt veel gepraat en geschreven over bedrijven met een sterke 'why', die goed doen. Toch kiezen de meeste consumenten niet voor een betekenisvol merk, maar voor traditionele winstgerichte bedrijven en merken. Waarom is dat? Dat lees je in dit artikel.

zaterdag 9 december 2017

Vier trends voor het meten van patiëntervaringen

Op werkconferentie Toekomstscenario’s Patiëntervaringen, op 28 november jl. georganiseerd door het Zorginstituut en NIVEL, kwamen vier trends naar voren als het gaat om het meten van patiëntervaringen.



In het kort de vier trends als het gaat om het meten van patiëntervaringen:

  • CONTINUE: In plaats van periodiek wordt er steeds meer continu gemeten. De meting vindt steeds vaker plaats als integraal onderdeel van het zorgproces. Voor het grootste leereffect wordt er vaker op individueel patiëntniveau gemeten in plaats van op groepsniveau. 
  • KWANTITATIEF EN KWALITATIEF: Combineren van kwantitatieve en kwalitatieve data voor het beste inzicht. Alleen werken met vragenlijsten geeft onvoldoende inzicht want 'mensen zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen'. Het onderzoek wordt uitgebreid met kwalitatief onderzoek, dat kan op allerlei manieren, maar in ieder geval door met mensen in gesprek te gaan. 
  • KETENAANPAK: Het meten van patiëntervaringen gebeurt over de hele zorgketen heen in plaats van per zorgschakel. Denk aan chronisch zieke patiënten die, voor alle zorgaanbieders in de keten tezamen, maar een klanttevredenheidsonderzoek krijgt en niet lastig gevallen wordt met verschillende onderzoeken van de verschillende betrokken partijen. 
  • ONLINE: Metingen worden zoveel mogelijk 'online' gedaan. Dat werkt sneller, gemakkelijker (voor de patiënt en voor de onderzoeker) en is goedkoper. 

Eerder schreef ik al een blog over 'Patiëntervaring telt nog niet echt mee'. Deze trends sluiten daar naadloos op aan.

Herken je deze trends?

vrijdag 8 december 2017

Klantrelaties waardevoller dan het merk

Een belangrijke vraag in marketingland is of een bedrijf moet investeren in zijn merk of in de relaties met zijn klanten? Wat blijkt uit onderzoek? Klantrelaties zijn waardevoller dan het merk. Hoe zit dat?


Merk of klantrelaties?

In marketingland is er vaak discussie tussen merkadepten en klantadepten: waar moet je (vooral) in investeren? In je merk (branding) of in relaties met klanten (customer relationship management). In het massamarketingtijdperk draaide het vooral om het bouwen van sterke merken met grootschalige merkcampagnes. Maar de afgelopen decennia is de klassieke 'branding' door de versplintering van het medialandschap, de komst van internet en mobiel en het (sterk) veranderende gedrag van klanten steeds minder effectief geworden. Digitalisering van de economie en het marketingveld bieden op hun beurt weer legio nieuwe kansen om 1-op-1 relaties met klanten op te bouwen en de klantwaarde te optimaliseren. 


Wat is waardevoller?

Een manier om naar dit vraagstuk te kijken, is het bekijken van de financiele waarde van een merk (brand value) en van de klantrelaties (customer value). Dat deden Christof Binder (CEO Trademark Comparables) en Dominique M. Hanssens (marketingprofessor UCLA Anderson School of Management). Het resultaat van hun onderzoek beschreven ze in het Harvard Business Review artikel 'Why Strong Customer Relationships Trump Powerful Brands'. 

De auteurs onderzochten zesduizend bedrijfsovernames tussen 2003 en 2013 zoals vastgelegd in de Markables-database. Ze keken daarbij naar de financiele waardering door investeerders en financiers van het overgenomen bedrijf, in het bijzonder naar de financiele waardering van het merk (brand value) en klantrelaties (customer value).

Wat bleek? In 2013 werd bij bedrijfsovernames het merk gemiddeld 18 procent lager gewaardeerd dan in 2003 terwijl klantrelaties in 2013 gemiddeld 18 procent hoger werden gewaardeerd dan in 2003. Dit geeft volgens de auteurs een duidelijke verschuiving aan van de focus op het merk naar een focus op klantrelaties.

De 'enterprise value' (100 procent) bij bedrijfsovernames bestond in 2013 gemiddeld uit 18 procent 'customer value' en 10 procent 'brand value', naast 72 procent aan andere waardecomponenten die tussen 2003 en 2013 qua waardering stabiel bleven. Overnamepartijen letten steeds meer op de waarde van de klantrelaties (met alle mogelijkheden van cross-selling en loyaliteitsvoordelen) dan op de waarde van het merk. Aangejaagd door de digitale mogelijkheden om die klantrelaties verder uit te nutten, aldus de auteurs.

De auteurs adviseren een geintegreerde aanpak waarin merk en klantrelaties samen opgaan. Dus geen silo's tussen merkenbouwers en klantrelatiemanagers maar een gezamenlijke aanpak. Lijkt me een goed en logisch advies, of niet soms?


Omnichannel klantrelaties

Daarbij is het slim om een omnichannel strategie te hanteren als het gaat om het bouwen van sterke klantrelaties.Want onderzoek onder 46.000 consumenten (retail klanten) bewijst opnieuw dat omnichannel klanten in alle opzichten waardevoller zijn dan single channel klanten. Van deze 46.000 consumenten was 7 procent alleen online koper, was 20 procent alleen winkelkoper en was 73 procent een omnichannel koper.

Enkele bevindingen op een rij: (1) des te meer kanalen een klant gebruikt, des te meer geld de klant besteed in de winkel en des te waardevoller de klant is. (2) omnichannel klanten geven gemiddeld 4 procent meer uit per bezoek/aankoop in een fysieke winkel en gemiddeld 10 procent meer bij een bezoek/aankoop in een online webshop. Ook zijn omnichannel klanten loyaler, ze hebben gemiddeld 23 procent meer herhaalbezoeken. Lees ook mijn andere artikelen over de toegevoegde waarde van multi- en omnichannel dienstverlening.

De onderzoekers vonden ook nog andere opvallende zaken zoals: consumenten die eerst de website van de aanbieder of concurrenten bezochten, gaven in de winkel gemiddeld 13 procent meer uit. Dit komt volgens de onderzoekers veel vaker voor dan dat mensen eerst in de winkel gaan kijken en daarna online naar de goedkoopste aanbieder gaan. Dat komt volgens de onderzoekers doordat vooral de groep Millennials gewend is om zich eerst online te orienteren en daarna de winkel te bezoeken.

Conclusie: en/en

De algemene conclusie is duidelijk: investeer in een gezamenlijke aanpak van merk en klantrelaties en hanteer daarbij een omnichannel-strategie.

woensdag 6 december 2017

De Startup Methode voor permanente innovatie

Bedrijven moeten sneller, wendbaarder en innovatiever worden om te kunnen overleven. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan zo leert de praktijk, dus hoe pak je dat aan? Eric Ries geeft het antwoord in De Startup Methode: door de organisatie te laten denken en werken als een startup met ondernemerschap op alle lagen in de organisatie als dé succesfactor.


Eric Ries is ondernemer en adviseur in Silicon Valley. Hij is betrokken bij veel startups en adviseert corporate bedrijven en overheden over het vergroten van hun slagkracht en innoverend vermogen. Ries is verbonden aan de Harvard Business School en schreef eerder de wereldwijde bestseller De Lean Startup. In De Startup Methode laat Ries zien hoe je de lean startup-mentaliteit- en –aanpak kunt toepassen in iedere organisatie, ongeacht hoe klein of groot die is en ongeacht in welke sector je actief bent. Door een startup-structuur en –cultuur op te nemen in een bestaande organisatie kun je  sneller, wendbaarder en innovatiever worden.

De Startup Methode telt 367 pagina’s, twee delen en 11 hoofdstukken. Het eerste deel omvat 132 pagina’s en begint zoals vaker bij auteurs van dit kaliber met borstklopperij over de vele duizenden bedrijven men met succes heeft geadviseerd en de miljoenen volgers van hun beweging. De echte start van het boek begint bij de vaststelling van de startup-paradox: ‘waarom proberen startups altijd een groot bedrijf te worden wetende dat grote bedrijven onvermijdelijk rigide en bureaucratisch worden en te maken krijgen met bedrijfspolitiek?’

Wil je ook in de toekomst succesvol zijn, dan moet je volgens de auteur twee zaken kunnen combineren, namelijk (1) de degelijkheid van algemeen management gericht op stabiliteit en beheersing en (2) de creatieve aard van startups voor vernieuwing en innovatie. Zodat je de ‘best of both worlds’ krijgt. Dit inzicht vormt de basis voor de startup-methode die uit vijf belangrijke principes bestaat: (1) voortdurende innovatie, (2) startup als atomaire (ondeelbare) werkeenheid, (3) ondernemerschap als ontbrekende bedrijfsfunctie, (4) de tweede oprichting van het bedrijf en (5) voortdurende transformatie, want de transformatie naar een snelle wendbare organisatie is nooit af.

De auteur laat zien waarom traditionele managementpraktijken niet langer voldoen en waarom integratie van entrepreneurial management juist op dit moment van de geschiedenis zo cruciaal is. Ook lezen we waarom ‘de startup’ de nieuwe atomaire werkeenheid is voor wie zich op hoogst onzeker terrein bevindt en laat hij zien welke voorwaarden nodig zijn om binnen een organisatie een portfolio van startups op te bouwen. Verder komt aan bod hoe je de basis kunt leggen voor de juiste cultuur waarin het draait om verantwoordelijkheid nemen voor innovatieprojecten waarvan de uitkomst niet of nauwelijks te voorspellen is. Het eerste deel van het boek wordt afgesloten met een beschrijving van de kernpunten van de lean startup-methode zoals de bouwen-meten-leren-cyclus en het werken met minimaal levensvatbare producten (minimal viable products) en bijstelpunten (pivots). 

Deel twee van het boek telt bijna 200 pagina’s en beschrijft de routekaart naar transformatie. De oplossing die de auteur daarin schetst komt neer op het creëren van voldoende ruimte in lijn- en staafdelingen voor speciale startupteams. Met een aparte functie in het organisatieschema voor ‘ondernemerschap’ net als voor hrm, marketing, financiën en ict. Deze nieuwe organisatievorm kent een aantal nieuwe fundamentele bouwstenen zoals een groeibestuur (startupbestuur met mandaat, budget en korte lijnen), cross-functioneel teamwork (alles draait om het team), sterke invulling van de ondernemersfunctie en interne communicatie (aanjagen van cultuurverandering), een lange termijn missie en visie (niet afrekenen op kortetermijnwinst), professionele ontwikkeling en coaching van managers en medewerkers (in ondernemen en innoveren), gedoseerde financiering (in plaats van gangbare budgettering), innovatie-accounting (in plaats van de traditionele businesscase), de lean startup-werkwijze (voor bouwen-experimenteren-leren) en sturing op leidende indicatoren gericht op leren en verbeteren.

De voordelen van de transformatie naar zo’n nieuwe organisatievorm zijn volgens de auteur legio zoals het sneller en flexibeler kunnen aanpakken van uitdagingen en problemen. Het transformatieproces verloopt grofweg in drie fasen. In fase één draait het om het realiseren van kritieke massa om op de nieuwe manier, met een eerste startupteam te kunnen beginnen. Als die fase positief verloopt gaat het in de tweede fase om opschaling van het gedachtegoed, de cultuur en het aantal startupteams. De derde en laatste fase richt zich op de aanpassing van dieperliggende systemen en de, zoals de auteur het noemt, tweede oprichting van het bedrijf. Dat is het moment waarop het getransformeerde bedrijf volwassen wordt en de nieuwe managementcultuur aanneemt. Deze laatste fase richt zich op het creëren van functies die in staat zijn tot doorlopende innovatie. Met als uiteindelijke doel om de organisatie in staat te stellen om te functioneren als een portfolio vol startups. Over hoe je deze laatste fase van de transformatie kan aanpakken bevat het boek verschillende verhalen uit de praktijk, want zo zegt de auteur: “Juist omdat deze transformaties zo groot, zo diepgaand en zo verschillend zijn, is het moeilijk er systematisch over te praten.” 

Deel twee wordt afgesloten met twee hoofdstukken en een epiloog waarin de auteur ingaat op zijn allesomvattende theorie van ondernemerschap en zijn pleidooien voor een overheidsbeleid dat ondernemersvriendelijk is en een nieuwe maatschappelijke beweging. De auteur zegt daarover: ”De belangrijkste toepassing van de startup-methode is niet betere en meer winstgevende bedrijven te creëren, maar als systeem te dienen voor het opbouwen van een open en innovatieve samenleving.” Alles bij elkaar vormt dit boek een stappenplan in hoofdlijnen met veel praktijkgerichte voorbeelden, adviezen, technieken en tips. Zo komen de transformaties van General Electric (GE) en Amerikaanse federale overheid uitgebreid aan bod naast tal van voorbeelden van andere bedrijven zoals Toyota, Facebook, Google, IBM, Cisco, Airbnb en Intuit.

Het zal duidelijk zijn dat de startup-methode niet zo snel en gemakkelijk is als de naam doet vermoeden. Het boek maakt duidelijk dat je met deze methode te maken krijgt met een enorme veranderopdracht, inclusief de gebruikelijke veranderobstakels. Dit is ook de reden dat andere auteurs en experts zoals Clayton M. Christensen (van Het Innovatiedilemma) er voor pleiten om voor startup-activiteiten juist een aparte passende organisatie op te zetten. Los van de bestaande starre organisatie. Want gevestigde bedrijven zullen er snel achter komen dat ze qua mensen, processen en waarden meestal niet de capaciteiten hebben voor het succesvol ontwikkelen en vermarkten van nieuwe, ontwrichtende innovaties. De kans dat kleine passende organisaties met een duidelijke innovatiefocus dat wel hebben, is vele malen groter, aldus deze bekende managementdenker. (Dit laatste belet hem er niet van om een aanbeveling te doen op de achterflap van De Startup Methode, maar dat terzijde.) Het aantal organisaties dat de startup-methode met succes heeft toegepast is nog gering en wetenschappelijk bewijs dat dit het juiste medicijn is ontbreekt. Hoewel we ons hierbij wel moeten bedenken dat de startup-methode niet zozeer een handboek soldaat is, maar veel meer een verzameling opvattingen, inzichten, ervaringen en adviezen. De tijd zal uitwijzen of de startup-methode de ultieme m anier is om organisaties sneller, wendbaarder en innovatiever te maken.

De Startup Methode is een doorwrocht boek en mede daardoor minder inspirerend en vlot leesbaar dan je misschien zou verwachten. Neemt niet weg dat De Startup Methode een interessant en nuttig boek kan zijn voor iedereen die zijn of haar organisatie meer slagkracht wil geven. Als je echt met dit onderwerp aan de slag wilt, dan helpt het om verder te kijken dan de vele startup-inspiratieboekjes die te koop zijn en die je in smeuïge verhalen wel vertellen waar je zoal aan moet denken, maar niet ingaan op hoe je dat in het echte leven nu precies aanpakt.

Jeff Immelt, de CEO van GE, weet wel waarom je met de startup-methode aan de slag moet, want zo vertelt hij in het boek: “Niemand wil bij een ouderwets bedrijf werken. Niemand wil producten kopen van een ouderwets bedrijf. En niemand wil investeren in een ouderwets bedrijf.” Of zoals Eris Ries constateert: “Een modern bedrijf laat concurrenten achter zich door middel van voortdurende innovatie.” Je weet wat je te doen staat en ga daarbij te werk als een startup: denk groot, begin klein en schaal snel! 



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek de Startup Methode is te koop op Managementboek.nl.

PS: Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zondag 3 december 2017

Loyaliteit verandert in digitale tijden

Onder invloed van alle technologische ontwikkelingen is het gedrag van klanten de laatste decennia ingrijpend veranderd. Dat heeft grote consequenties voor hoe klantloyaliteit ontstaat en hoe bedrijven die klantloyaliteit kunnen verdienen en versterken. Wat betekent dit voor jouw organisatie?



Reinventing Loyalty

Marketing- en softwareleverancier Adobe heeft het over 'Reinventing Loyalty'. Want in de digitale wereld waarin we leven draait het om 'Omnichannel Customer Experience' en dat heeft invloed op de wijze waarop klantloyaliteit ontstaat.

Dat concluderen de onderzoekers na hun onderzoek 'Reinventing Loyalty - Understanding Consumer Behaviour in the Experience Era' onder 5.000 consumenten in de Benelux, Groot-Brittannie, Frankrijk, Duitsland en de Scandinaviche landen. Verder deed men de nodige desk-research en ging men met marketeers in gesprek. De bekende leveranciers-/consultancy-aanpak.

Enkele bevindingen in het kort:
  • 63 procent van de consumenten geeft aan loyaal te zijn aan merken die hun beleving aanpassen op de voorkeuren en behoeften van de consument. Maar let op....
  • 73 procent van de consumenten wil meer transparantie over hoe hun gegevens worden gebruikt.
  • 60 procent van de consumenten geeft aan dat snelheid (gemak) het belangrijkste aspect is bij het doen van een aankoop. Maar let op....
  • 64 procent van de consumenten geeft aan dat consistentie de sleutel is naar loyaliteit.


Eigen ervaring geeft de doorslag?

Algemene conclusie: bedrijven moeten hun loyaliteitsstrategie aanpassen omdat behoeften en gedrag van klanten sterk veranderd zijn. De kern hiervan is dat de consument met al zijn digitale mogelijkheden, zelfbewuster en mondiger is dan vroeger en sneller switcht van merk en bedrijf. Loyaliteit is niet langer alleen gebaseerd op affiniteit met het merk, maar op de ervaringen die het merk levert, aldus de onderzoekers. [Niets nieuws onder zon toch?]

Marketeer begrijpt de consument niet (meer)

Nog vreemder: 75 procent van ondervraagde marketeers geeft aan de veranderende consument niet te begrijpen. [Wat doen die marketeers toch de hele dag?] Misschien druk met nieuwe technologie, want  40 procent van de marketeers geeft aan dat ze kunstmatige intelligentie gebruiken om de klantervaring te verbeteren.

The new ‘ABCD’ of Loyalty

Op basis van de resultaten komen de onderzoekers tot een nieuwe aanpak voor klantloyaliteit in het digitale belevingstijdperk. Ze noemen het: The new 'ABCD' of Loyalty.

Want zo concluderen de onderzoekers: "In the new era of experience, the concept of brand loyalty has changed. The winners will be those that can successfully reach a consumer who is more capable, self-aware and demanding than ever before. Those that use new technologies and data to power this could see themselves with customers who are more loyal than before."

De bedrijven die zich transformeren naar belevingsgerichte ondernemingen en zich richten op de behoeften van de nieuwe consument, presteren volgens het onderzoek 14 procent beter dan de bedrijven die alleen traditionele loyaliteitsmethoden gebruiken. Tel uit je winst.

Om niets van de essentie te verliezen, het nieuwe ABCD zoals de onderzoekers dat opgeschreven hebben in hun rapportage.

A – Give people an Adaptive experience
Brands that have individual conversations with consumers will be the new loyalty leaders. The use of data is at the heart of this, allowing brands to give individuals the personalised experiences they want. AI will allow this to happen at scale too – potentially nurturing engagement and loyalty among millions of customers.

B – Be wherever the consumer loves to be
We live in an age where consumer experience of a brand is often fragmented across a number of different devices, and at different times of the day. As a result, businesses need to become flexible enough to be wherever their customer is – regardless of device or location.

C – Help consumers filter Choices
The digital revolution of the last few years has brought with it unprecedented choice for consumers. Helping consumers cut through this noise will grab their attention and build loyalty. AI is powerful in bringing together relevant data with great content, delivered at just the right time to the right person.

D – Differentiate through immersive experiences
In the experience era, brands must use new and emerging technologies to help convenience-driven consumers get what they need, faster. Being able to offer immersive experiences that delight consumers will be a major way brands can set themselves apart from the competition.

In het kort:

  • Pas de klantbeleving aan op de wensen, behoeften en context van de klant; zorg voor een persoonlijke benadering en beleving.
  • Wees daar waar de klant (graag) is; zorg voor een consistente benadering en prestaties over kanalen, media, touch points en locaties.
  • Wees de klant behulpzaam; gedurende de gehele klantreis, bij zoeken, kijken en kopen. 
  • Onderscheid je door meeslepende ervaringen; zorg voor snelle en gemakkelijke dienstverlening dat klanten positief verrast.

Het onderzoek ademt een klein beetje de sfeer uit van 'wij van wc-eend adviseren wc-eend' zoals vaker bij dit soort onderzoeken. De conclusies liggen voor de hand, maar het geeft ook wel weer aan dat de wereld verandert en dat veel bedrijven en marketeers moeite hebben om daarin snel genoeg in mee te veranderen.

Bron: rapport 'Reinventing loyalty: understanding consumer behaviour in the experience era', Adobe, 2017.