woensdag 12 september 2018

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat met behulp van het wendbaarheidscanvas een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.


Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.

W E N D B A A R H E I D is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Globalisering, digitalisering, duurzaamheid, markt- en branchevervaging en disruptieve nieuwkomers vormen dagelijks een grote uitdaging. Bedrijven, instellingen en publieke organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Denk aan de teloorgang van iconen als Nokia, V/D, Kodak, Free Record Shop en al die andere bekende en minder bekende ondernemingen die struggelen om overeind te blijven. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: “Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen”.

"Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen” 


Wendbaarheid staat al een tijdje hoog op de agenda van bestuurders en managers. De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaarder maken van de organisatie. Op allerlei manieren. Variërend van de invoering van nieuwe organisatiestructuren en agile werkvormen tot digitalisering van bedrijfsprocessen en het werken met zelfsturende teams. De praktijk leert dat dit een grote opgave is en gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo blijkt uit onderzoek van adviesbureau McKinsey  dat wendbaarheid bij 75 procent van de topmanagers in de prioriteiten top-3 staat, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

"Wendbaarheid is meer dan agile werken of scrummen in projecten"


Veel organisaties zoeken naar de juiste aanpak. Daarbij gaat het al snel over onderwerpen als agile werken, lean processen of ‘scrummen’ in projecten, maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er meer bij kijken. Aan de andere kant is deze wendbaarheidspuzzel zo veelomvattend dat je al snel door de bomen het bos niet meer ziet.

"Wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 onderwerpen"


Daarom heb ik een praktisch wendbaarheidscanvas gemaakt dat de basis vormt van dit boek. Het bevat de belangrijkste bouwstenen van een wendbare organisatie op één A4 samengevat. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Het canvas is een hulpmiddel om meer samenhang te creëren tussen de vele veranderacties. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Het wendbaarheidscanvas is ook geen doel op zich, maar vooral een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’. Het wendbaarheidscanvas kun je gebruiken bij het vormgeven van je eigen ideeën, voor interne discussie en voor het maken van een strategisch wendbaarheidsplan.

"Een totaaloverzicht op één A4"


Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het boek is praktisch geschreven en bevat geen uitgebreide stappenplannen, theorieën of onderbouwingen. Die vind je in de boeken die vermeld staan bij leestips. Je vindt in dit boek wel een groot aantal inzichten, ervaringen, ideeën en voorbeelden uit de praktijk die je kunt gebruiken bij het sneller en wendbaarder maken van je organisatie. Je hoeft het boek niet van begin tot eind te lezen, je kunt er wendbaar doorheen zappen als je wilt.

"Voor CEO's, managers, ondernemers en professionals
die het verschil willen maken en zoeken naar een handig hulpmiddel"


Het boek is geschreven voor bestuurders, managers, ondernemers, professionals, beleidsmakers en studenten die meer willen weten over wendbaar ondernemen en het wendbaarder maken van de organisatie. Voor iedereen die geïnteresseerd is in dit onderwerp en zich graag laat informeren en inspireren. Deel de inhoud van dit boek met collega’s en andere betrokkenen. Zodat iedereen hetzelfde beeld heeft als het over ‘wendbaarheid’ gaat, want dat is misschien wel de belangrijkste succesfactor.

Verkrijgbaar op Managementboek.nl 


Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.

Ik wens je veel leesplezier en een succesvolle wendbare toekomst!
Sjors van Leeuwen


PS: Samenvatting, vervolg en uitbreiding op Hoe agile is jouw strategie?
Eerder schreef ik al het boek Hoe agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4 is daar deels een praktische samenvatting van en deels een praktisch vervolg en uitbreiding op met nieuwe onderwerpen en het wendbaarheidscanvas.

maandag 10 september 2018

Verspreiding van innovatie hapert - Innovatie Scorecard

De verspreiding van innovaties in Nederland hapert. Nederland innoveert volop maar te veel innovaties blijven klein of ongebruikt doordat ze zich slecht verspreiden. De regering moet haar innovatiebeleid veel krachtiger richten op het verspreiden van innovaties. Dit constateert de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI). Zou de AWTI wel eens van mijn  Innovatie Scorecard hebben gehoord?


Verspreiding van innovatie hapert

De verspreiding van innovaties in Nederland hapert. Dit constateert de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI) in haar advies Verspreiding - De onderbelichte kant van innovatie. De raad heeft het advies op 7 september 2018 overhandigd aan staatssecretaris Mona Keijzer van Economische Zaken en Klimaat.

De AWTI schrijft: "De verspreiding van innovaties is belangrijk voor het verdienvermogen van Nederlandse bedrijven en voor het oplossen van verschillende maatschappelijke problemen, zoals de gevolgen van klimaatverandering, vergrijzing en de overbelasting van het zorgsysteem. De AWTI moedigt het ministerie van EZK aan de verspreiding van innovaties systematisch te integreren in zijn innovatiebeleid, onder andere in de topsectorenaanpak."

Verspreidingsobstakels zijn groot

De AWTI constateert dat de verspreidingsobstakels groot zijn: "Een voorbeeld van overwegend ongunstige condities voor verspreiding is E-health. Zorgsystemen staan wereldwijd en ook in Nederland, voor omvangrijke hervormingsopgaven. De verwachtingen over de rol van e-health hierin zijn hooggespannen, er is een flink aanbod aan initiatieven, waaronder veelbelovende met meetbare resultaten op kwaliteit, patiënttevredenheid en betaalbaarheid. Maar de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving laat zien dat e-Health toepassingen zich vooralsnog niet makkelijk verspreiden door het hele zorgsysteem. Beroepsgroepen hebben eigen opleidingen, instellingen, gewoontes en netwerken, vallen onder verschillende sets regelgeving, en hebben soms geen belang bij verspreiding van een innovatie tot buiten de grenzen van hun professie of instelling. Patiënten en cliënten vragen vaak niet om e-health, omdat zij het niet kennen of geen baat ervaren bij de besparing die het oplevert." Lees ook dit artikel over waarom de opschaling van zorginnovaties stagneert.

In het rapport wordt ook kort Everett M. Rogers genoemd, met zijn standaard werk ‘Diffusion of Innovations’. In mijn boek Innovatieblunders komt dit onderwerp terug in hoofdstuk 21 onder de noemer 'kritieke massa blijft te lang uit'. Verder komt dit onderwerp ook terug in het Groot Innovatiemodellen Boek in mijn hoofdstuk over de Innovatie Scorecard. Even een kort uitstapje.

Diffusions of Innovations

Communicatiewetenschapper en socioloog Everett M. Rogers beschrijft in zijn standaard werk ‘Diffusion of Innovations’ (5e editie uit 2003) de wijze waarop innovaties zich verspreiden tussen groepen en culturen en wat daarbij belangrijke succesfactoren zijn. Rogers onderscheidt op basis van zijn onderzoek in de zestiger jaren van de vorige eeuw (dat hij later nog herhaald heeft), vijf stadia met vijf verschillende groepen die het nieuwe product of idee achtereenvolgens adopteren (zie figuur). Vijf groepen die ieder in eigen tempo en op eigen voorwaarden het nieuwe product accepteren.

De vijf groepen zijn (tussen haakjes staat de omvang van zo’n groep ten opzichte van de totale doelgroep):

  • Innovators (2,5%): Deze groep mensen zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste.
  • Early Adopters (13,5%): Net na de innovators komt de groep early adopters met mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop.
  • Early Majority (34%): Dit is de eerste grote groep mensen die het product gaat kopen. Het product wordt door de massa opgenomen en bereikt zijn volwassenheidsfase.
  • Late Majority (34%): Het product is volwassen, het overgrote deel van de markt is bekend met het product en koopt het. De verkopen zullen langzaam afnemen in deze fase.
  • Laggards (16%): De laatste fase van het product. Het product gaat eigenlijk de markt uit en een laatste groep mensen koopt het product vanwege bijvoorbeeld een goede aanbieding. De verkopen zullen afnemen in deze fase.


Wat blijkt in de praktijk? Innovators zijn er als de kippen bij, terwijl laggards (treuzelaars) over de streep getrokken moeten worden. Wanneer 15 tot 20 procent van de totale doelgroep een innovatie geadopteerd heeft, is de ‘kritieke massa’ bereikt: een hoeveelheid afnemers van een nieuw product waarbij de innovatie rendabel is. Er zijn dan zoveel ‘schapen over de dam’ dat verdere verspreiding van de innovatie door olievlekwerking min of meer vanzelf gaat.

Maar de ‘kloof’ tussen met name de early adopters en early majority blijkt vaak lastig te overbruggen. Bij het introduceren van nieuwe producten is het dus zaak om zo snel mogelijk de kritieke massa te bereiken. Ook omdat anders de kans groot is, dat je links en rechts wordt ingehaald door concurrenten of nieuwe technologische oplossingen.

Tien bepalende factoren

Rogers stelt dat er vijf kenmerken van innovaties zijn, zoals die door gebruikers worden gepercipieerd, die een grote invloed hebben op de acceptatie van innovaties door mensen:

  • Relatief voordeel: de mate waarin de vernieuwing wordt beschouwd als beter dan wat er al was.
  • Compatibiliteit: de mate waarin een vernieuwing wordt beschouwd als overeenkomstig met bestaande opvattingen, ervaringen uit het verleden en de behoeften van mogelijke gebruikers.
  • Complexiteit: de mate waarin een vernieuwing wordt beschouwd als relatief moeilijk te begrijpen en te gebruiken.  
  • Uitprobeerbaarheid: de mate waarin men op beperkte schaal met een vernieuwing kan experimenteren.
  • Observeerbaarheid: de mate waarin de gevolgen van een innovatie zichtbaar zijn voor anderen.

Rogers stelt dat 49% tot 87% van de variantie in het verspreidingstempo van een innovatie door deze factoren wordt verklaard. Vier van deze vijf factoren hebben een positieve uitwerking (hoe meer, hoe sneller) op de adoptiesnelheid. Alleen complexiteit werkt er negatief op uit (hoe meer, hoe langzamer).

Deze vijf kenmerken zijn niet de enige factoren die bepalend zijn voor het succes in de markt van nieuwe producten en diensten. Op basis van praktijkervaringen heb ik nog vijf andere factoren benoemd die grote invloed hebben op de slaagkans van innovaties: 

  • Snelle kritieke massa: de mate waarin de kritieke massa snel is bereikt. Wanneer de kritieke massa bereikt is, zal verdere verspreiding van de innovatie door olievlekwerking min of meer vanzelf gaan. Hoe langer het duurt om de kritieke massa te bereiken, des te kleiner de kans op succes.
  • Proven technology: de mate waarin de innovatie goed werkt. Als een innovatie niet blijkt te werken wordt het niet opgepikt door early adaptors en zal verdere verspreiding van de innovatie vanzelf stoppen.
  • Communicatie op maat: de mate waarin de vijf verschillende groepen op maat geïnformeerd worden. Een doelgroepbenadering is vereist omdat iedere doelgroep zijn eigen redenen heeft om een innovatie wel of niet te gaan gebruiken.
  • Gefaseerde invoering: als mensen een nieuw product of dienst afnemen, is het nog geen garantie voor gebruik op lange termijn. Bij het invoeren van innovaties gaat om het om drie fasen: het aanbieden en verspreiden van de innovatie (diffusieproces), het laten besluiten om een vernieuwing te gaan gebruiken (adoptieproces) en het daadwerkelijk gebruiken van een nieuw product of dienst en de verankering daarvan (implementatie). Iedere fase vraagt zijn eigen aanpak.
  • Voldoende budget: er moet voldoende geld zijn om de innovatie te ontwikkelen en op de markt te brengen tot aan grootschalige adoptie door de massa. Aanbieders moeten voldoende financiële adem hebben om deze vaak lange periode te kunnen overbruggen.

De diffusiesnelheid kan verder vergroot worden door het optimaliseren van de marketingmix qua product, prijs, plaats (distributie) en promotie. Daarbij is een goed product een cruciale factor. Een goed product verkoopt niet zichzelf, maar het helpt wel, zie het succes van Apple en TomTom.

Innovatie Scorecard

Door innovaties met behulp van de Innovatie Scorecard af te zetten tegen deze tien succesfactoren kun je een vroege inschatting maken van de slaagkansen van een innovatie en daar waar nodig aanvullende maatregelen nemen om de kans van slagen te vergroten.

Take Away: Probeer de kritieke massa zo snel mogelijk te bereiken en gebruik de early adopters daarbij als hefboom. Hoe langer het duurt, des te groter de kans op mislukking.

Innovatiediffusietheorie van Rogers klopt niet meer?!

Maar let op, de innovatiediffusietheorie van Rogers klopt (vaak) niet (helemaal) meer. Dat schrijven Larry Downes en Paul Nunes in hun boek Big Bang Disruption. De auteurs komen tot de conclusie dat de wereldwijd gebruikte innovatietheorie van Everett M. Rogers in veel gevallen niet meer opgaat. Tegenwoordig ziet dit er heel anders uit, aldus de auteurs.

Veel big bang disruptions verlopen via een proces van mislukking, mislukking, mislukking naar (als het mee zit) een plotseling totaalsucces met kort daarna een abrupte, snelle neergang. De traditionele innovatieadoptiecurve wordt als het ware in elkaar gedrukt tot een soort steile ‘haaievin’ curve waarbij er vier fasen overblijven (singulariteit, big bang, big crunch, entropie) en twee soorten marktsegmenten: testgebruikers en de rest.

Nieuwe producten worden of een complete mislukking of ineens een heel groot succes met één grote winnaar (‘the winner takes it all’). Een tussenweg lijkt er niet meer te zijn. Het gevolg is dat de levenscyclus van producten steeds korter wordt en dat bedrijven steeds sneller met nieuwe producten op de markt moeten komen om de inkomstenstroom op peil te houden.



Werk aan de winkel voor de overheid

Terug naar de AWTI. Die beveelt in haar advies de regering aan om meer werk te maken van de verspreiding van maatschappelijk relevante innovaties in drie stappen:

  1. Stimuleer de vraag naar maatschappelijk gewenste innovaties.
  2. Versterk de rol van de verschillende ministeries.
  3. Geef verspreiding een vaste plek in de innovatieportefeuille van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK).

Zouden deze 'beleidsmaatregelen' gaan helpen om de verspreiding van innovaties te versnellen? Wie het weet mag het zeggen!

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Advies AWTI, Verspreiding - De onderbelichte kant van innovatie, 2018.

donderdag 6 september 2018

De strategische agenda van Spotify: Bets Board

Fastcompany.com had een interessant interview met Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify. Over de toekomst van zijn muziekstreamingdienst Spotify, ontwikkelingen in technologie, concurrenten als Apple, Google en Facebook en innovatie. Maar ook over zijn leiderschap, zelforganisatie, fouten en het werken met een ‘bets board’ voor strategische keuzes.

Leerzame keuzes

Vanaf het allereerste begin heeft Spotify een platte organisatiestructuur met zelfsturende teams die men squads, chapters en tribes noemt. Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify, geeft in het interview met Fastcompany.com aan dat hij bij de ontwikkeling van zijn Spotify-bedrijf nog wel eens verkeerde keuzes heeft gemaakt en daar veel van heeft geleerd.

Duizend bloemen bloeien

Een van zijn grootste fouten noemt Ek de ‘duizend bloemen bloeien’-aanpak. Met het werk werd in het begin namelijk ook de besluitvorming over projecten, resources en prioriteiten naar de vele  zelfsturende teams gedecentraliseerd. Decentralisatie van besluitvorming, daar geloofde Daniel Ek heilig in. Er kwam alleen weinig van terecht. Er werden honderden projecten gestart, maar weinig projecten werden succesvol afgerond.  Veel projecten bleken achteraf gezien wel een goed idee, alleen was de timing vaak niet juist. Ook klopte de volgorde van projecten vaak niet en had men voor al die projecten onvoldoende resources. Voor Daniel Ek genoeg reden om zijn aanpak te veranderen.

Bets board

Spotify werkt nu met een ‘bets board’ met precies tien strategische projecten, niet meer en niet minder.  Ongeveer 40%-50% van de resources wordt ingezet op de strategische projecten. De overige resources werken aan ‘daily business’. Daniel Ek stuurt zelf deze tien strategische projecten aan die geleid worden door cross-functioneel werkende managers. Hoe de projecten precies worden uitgevoerd kunnen de teams zelf bepalen. Elke twee weken monitort Daniel Elk de prestaties van zijn ‘bets’ en overlegt hij met de verantwoordelijke managers. Daar waar nodig worden problemen opgelost of geschoven met resources van het ene naar het andere project. Want zo zegt Ek in het interview: “The most important thing I can do is direct those resources, push them in a direction.”

Ken je nog andere voorbeelden van bedrijven die met zo’n soort aanpak werken, dan hoor ik het graag. Laat dan een reactie achter.

Strategische agenda in Wendbare strategie op één A4

De werkwijze van Spotify komt naadloos overeen met de ‘strategische agenda’-aanpak zoals ik die beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Het werken met een strategische agenda maakt deel uit van het ‘rolling strategy’-proces dat ook in het boek aan de orde komt, en dat ik eerder al in een blog heb beschreven.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: 'Exclusive: Spotify CEO Daniel Ek on Apple, Facebook, Netflix–and the future An intimate look inside the mind of the CEO bending the music industry into his vision for it.', Fastcompany.com, juli 2018.

vrijdag 31 augustus 2018

Eeuw in versnelling - de opmars van de fiets

Nederland is hét fietsland bij uitstek. Dat is wel eens anders geweest. Twee honderd jaar geleden werd de loopfiets uitgevonden en begon de ‘Eeuw in versnelling’ zoals Marian Rijk het beschrijft in haar gelijknamige boek. Niet veel later begint ook de geschiedenis van één van Nederlands succesvolste fietsmerken. Een mooi verhaal over het succes van de fiets en een Nederlands familiebedrijf.


De ontstaansgeschiedenis van de fiets

In Eeuw in versnelling beschrijft Marian Rijk de ontstaansgeschiedenis van de fiets. Met parallel daaraan de boeiende geschiedenis van de familie Kölling-Breukink, grondleggers van de Gazelle Rijwielfabriek. Marian Rijk schreef eerder het veelgeprezen familie-epos Polderpioniers. De geschiedenis van de fiets en het familiebedrijf beschrijft de auteur in chronologische volgorde.

Het begint in 1813 als Napoleon bij Leipzig wordt verslagen en verbannen wordt naar Elba. In 1815 komt de vulkaan Tambora in de Indische Ocean tot de grootste vulkaanuitbarsting ooit, vergelijkbaar met de impact van duizenden atoombommen. Dat beïnvloedt een paar jaar lang het klimaat wereldwijd en zet een reeks van ingrijpende gebeurtenissen in gang.

Zoals op enig moment een chronisch tekort in Europa aan paarden. Die waren in die jaren erg belangrijk als vervoersmiddel en vanwege hun trekkracht. Baron Karl Drais van Sauerbronn uit het Duitse Mannheim krijgt vervolgens een ingeving om het gebrek aan paarden voor de voedseldistributie op te lossen. Zo gaat dat, schrijft de auteur, crisis leidt tot creativiteit. De baron werkt zijn idee uit en introduceert in 1817 de allereerste loopfiets. Het begin van de opmars van de fiets zoals we die nu kennen. 

Het familebedrijf Kölling-Breukink 

De hoofdstukken daarna schets de auteur op boeiende wijze de ontwikkeling van de fiets, de impact die de fiets in de verschillende perioden heeft op de maatschappij en het wel en wee van de familie Kölling-Breukink. De half-Duitse molenaarszoon Willem Kölling begint in 1892 in Dieren een fietsenfabriek die later de naam Gazelle krijgt. De industriële revolutie is dan al goed op stoom gekomen en het succes van een nieuw vervoersmiddel, de fiets, intrigeert hem.

De jaren daarna haakt de familie Breukink aan en timmert het familieduo Kölling-Breuking op fietsgebied hard aan de weg. We lezen onder andere over de toenemende industrialisatie en de impact daarvan op de BV Nederland, de bedrijven en de gewone man. En over de ontwikkeling van de verschillende generaties fietsen (van loopfiets en hoge Bi tot de racefiets en bromfiets), de automatisering van het fietsproductieproces, het ontstaan van de Algemene Nederlandse Wielrijdersbond (ANWB), de eerste fietsverkeerswetten en fietspaden, het belang van de fiets voor de emancipatie van de vrouw, de stijgende populariteit van de (brom)fiets onder burgers en over de ontwikkeling van de fietsmarkt met steeds meer binnen- en buitenlandse concurrenten.

De Gazelle Rijwielfabriek 

De Gazelle Rijwielfabriek kent in al die jaren pieken en dalen. Na de tweede wereldoorlog moest het bedrijf van de grond af aan opgebouwd worden. Dat ging voorspoedig. Maar twintig jaar later bevond Gazelle zich weer in een moeilijke periode. Als maker van degelijke kwaliteitsfietsen had Gazelle te maken met zo'n 40 Nederlandse fietsconcurrenten (Batavus, Pon, Burgers, Simplex e.v.a.) en nieuwe buitenlandse concurrenten die met hun veel goedkopere tweewielers de Nederlandse markt overspoelden.

De toenmalige directeur Wim Breukink sprak op het 70-jarig jubileumfeest van Gazelle in 1962 dan ook de volgende woorden: "Vanzelfsprekend moeten we ons aanpassen aan de snel veranderende maatschappelijke verhoudingen en gezien de dynamische tijd waarin we leven, zal ook in de toekomst een groot aanpassingsvermogen vereist zijn." 

De boodschap van directeur Breukink aan alle medewerkers en genodigden was helder: het roer moet om. Dat lukt niet goed. Het boek eindigt in 1971 wanneer de familie zijn Gazelle-bedrijf verkoopt aan het Engelse Raleigh. Het fietsbedrijf overleeft uiteindelijk twee wereldoorlogen en een economische crisis en ontwikkelt zich tot een moderne onderneming.

Inmiddels als onderdeel van autobedrijf Pon, dat ooit zelf, net als Gazelle, als fietsfabrikant begonnen is. Eeuw in versnelling is een leuk boek om te lezen, een mooi verhaal en boeiend geschreven. Met een leerzaam kijkje in de geschiedeniskeuken van de negentiende en twintigste eeuw, de ontwikkeling van de maatschappij, de rol van fiets daarbij en het reilen en zeilen van een ondernemende familie.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Eeuw in versnelling is te koop op Managementboek.nl.

zondag 26 augustus 2018

Inspirerende merken vernieuwen voortdurend

Het onderzoek naar de 40 meest inspirerende merken in 2017 is duidelijk. Organisaties die beweging en innovatie ('smart creativity') combineren vinden consumenten het meest inspirerend. Dat zijn niet de kleine hippe start-ups, maar grote bekende vernieuwers als Ikea en Philips.


Het zijn in 2017 de grote, bekende en oudere organisaties die consumenten weten te verrassen en te inspireren. De top-10 van meest inspirerende merken in 2017 bestaat volgens de consument uit: Ikea, Tesla, Apple, Bol.com, Rode Kruis, Philips, Lego, Tony's Chocolony, Rijksmuseum en Efteling.

Inspirerende merken blinken in 4 dingen uit.   

In 2017 combineren de meest inspirerende organisaties vier unieke eigenschappen, zo schrijven de onderzoekers van de Inspirerende 40. Ondanks de focus op hun eigen ‘purpose’, zijn ze klantgericht. Ondanks hun omvang zijn ze in beweging. Dankzij hun omvang creëren ze impact. Door hun omvang ontwikkelen ze niet alleen nieuwe innovaties, maar kunnen ze met technologie de impact hiervan vergroten. Inspirerende organisaties vernieuwen voortdurend ofwel verkeren voortdurend in bèta.

De 4 pijlers staan hierna toegelicht, zoals beschreven in het onderzoeksrapport 'De Inspirerende 40 - Voortdurend in beta (PDF)'. 

1. Visie: inspirerende organisaties werken vanuit inspiratie

Om te kunnen inspireren, moet je geïnspireerd zijn. Het startpunt van veel inspirerende organisaties is een diepe drijfveer om betekenisvol te zijn voor de omgeving. Organisaties in de Inspirerende 40 werken bewust en onbewust vanuit een ‘why’. Dit is het meest zichtbaar voor de top 3, zoals ‘een beter bestaan voor zoveel mogelijk mensen creëren’ (Ikea), ‘de komst van elektrisch rijden versnellen’ (Tesla) of ‘technologie democratiseren’ (Apple).

2. Organisatie: creëer beweeglijkheid

De tweede eigenschap van inspirerende organisaties ligt in hun organisatie zelf. Ze organiseren beweeglijkheid in hun structuur maar vooral ook in hun cultuur. Daarmee bewijzen ze dat ‘klein organiseren’ niet hetzelfde hoeft te zijn als ‘klein zijn’. Grote organisaties kunnen verrassend wendbaar zijn. In inspirerende organisaties heeft dit vaak te maken met een cultuur waarin fouten maken mag (‘glorieus falen’). Dat klinkt eenvoudig, maar is lastig te organiseren in grote organisaties. Toch slaagt niet alleen Innocent hierin, maar ook Ikea met 155.000 medewerkers. Tegelijk zijn dit organisaties waar iedereen een zekere autonomie heeft. De inspirerende organisaties managen randvoorwaarden en situaties, niet mensen. Mensen worden geleid. Dit bevrijdt. Coolblue hanteert de vuistregel dat alle aandacht die medewerkers aan hun manager geven, aandacht is die zij niet aan de klant kunnen geven. Een verfrissend perspectief.

3. Product: smart creativity voor oplossingen met meer impact

Klanten willen geen producten, ze willen oplossingen. Het is een oude, simpele marketingwet. De Inspirerende 40 leveren oplossingen: één why, meerdere oplossingen. Hiervoor combineren ze producten, diensten en services. Technologie vergroot de impact hiervan. Dit verklaart misschien waarom inspiratiewaarde samenhangt met organisatiegrootte: het vraagt slagkracht.

Een voorbeeld hiervan is de Philips Sonicare voor kinderen. De meeste ouders kennen het: tanden van kinderen poetsen is ‘gedoe’. Een elektrische tandenborstel verhoogt de kwaliteit misschien, maar de uitdaging om ze aan het poetsen te krijgen, blijft. Philips ontwikkelde de app Sparkly. Deze is via bluetooth gekoppeld aan de tandenborstel. Poetsen levert in de app punten op waarmee het monstertje Sparkly aangekleed kan worden, terwijl het tegelijk uitlegt hoe te poetsen. Philips levert hiermee de leukste  coach, een oplossing die schaalbaar is dankzij technologie. Picnic ontsluit zijn totale dienstverlening via één App: je bestelt er én weet precies wanneer de Picnic-bezorger voor je deur staat. Het creëren van deze oplossingen is complex en niet voor elke organisatie haalbaar.

4. Relatie: maak klantinteractie structureel onderdeel van je organisatie

Alle inspirerende organisaties staan in direct contact met hun klanten. Ikea heeft de eigen winkels, Tesla zijn platform en verkoopplaatsen en Apple zijn stores, gebruikersfeedback en internetplatforms. De interactie met klanten levert naast leerervaringen ook nieuwe inspiratie op. Google pakte als een van de eerste bèta op en verheft een softwarefilosofie tot organisatiefilosofie. Andere organisaties volgen. Alles duidt erop dat de bètaorganisatie een zinvol perspectief is in een volatiele, onzekere, chaotische en ambigue wereld. Daarmee ontstaan organisaties die zich continu ontwikkelen en toch zichzelf blijven, die inspireren en geïnspireerd worden, die leren en creëren. Het zijn organisaties die voortdurend in bèta zijn.

Deze vier punten komen grotendeels overeen met bevindingen over de meest inspirerende merken uit 2016. 

Smart creativity

Bedrijven die voortdurend in bèta zijn resulteren in de ogen van consumenten in smart creativity: de combinatie van inzicht en slimme oplossingen. In de organisatie, in producten, in vormen van contact. Waarbij technologie steeds belangrijker wordt in het denken van organisaties. Dit geldt ook voor de niet-techbedrijven. Met als resultaat: een veel grotere impact van oplossingen. Dát is wat consumenten inspireert in 2017. Opvallend: in 2017 zijn de meest inspirerende organisaties grote organisaties die technologie en innovatie combineren: Ikea, Tesla, Apple, Bol.com. De organisaties die winnen aan inspiratiewaarde hebben hetzelfde profiel: Nike, BMW en Philips. Zij combineren ‘purpose’ met impact.

Hoe je voortdurend in bèta komt

De onderzoekers zien een nieuwe organisatievorm verschijnen: de bètaorganisatie. Waarin meer ruimte ontstaat voor menselijke creativiteit en inventiviteit. Maar waar slimme technologie tegelijkertijd maakt dat hier steeds minder mensen voor nodig zijn. De onderzoekers hebben ook nog wel een advies hoe je in bèta komt en blijft:

  1. Dankzij je ‘why’ werk je vanuit inspiratie, ondanks het vasthouden aan deze inspiratie sta je open voor anderen.
  2. Dankzij je omvang creëer je impact, ondanks deze omvang ben je in beweging.
  3. Dankzij de combinatie van producten en diensten lever je oplossingen, ondanks deze combinatie blijven je oplossingen eenvoudig. 
  4. Dankzij je klantgerichtheid vind je nieuwe inspiratie, ondanks deze nieuwe inspiratie blijf je gefocust.

Van inspiratie naar strategische wendbaarheid 

Deze ontwikkeling vanuit consumentenperspectief sluit mooi aan op wat ik 'strategische wendbaarheid' noem. Je zou bèta-organisaties strategisch wendbare organisaties kunnen noemen en vice versa. Leuk om te zien dat consumenten bewegelijke organisaties, die voortdurend vernieuwen, meer inspirerend vinden dan minder bewegelijke, wellicht wat meer vastgeroeste bedrijven/merken.

Toch mooi om te zien dat wendbare bèta-organisaties door consumenten gezien worden als inspirerende organisaties en merken. Ik ben benieuwd of consumenten dat in 2018 nog steeds op prijs stellen.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

PS: Voortdurend in bèta is het thema van de Inspirerende 40 2017. Perpetual beta (Engels voor ‘eeuwig bèta’) begon in software. De term wordt gebruikt om systemen te beschrijven die altijd als bètaversie bestaan. Omdat het dan mogelijk wordt om nieuwe uitvindingen sneller beschikbaar te maken. Om sneller en behendiger te ontwikkelen, ensceneren en implementeren. Perpetual beta is ongeschikt voor bedrijfskritische systemen. Maar het is ideaal voor processen waarin groei ontstaat door menselijke interactie in en buiten de organisatie.

PS: Vergeet co-creatie met de klant niet, want dat is goed voor het imago en de centen. Maar let op, innovatie wordt door klanten niet altijd op prijs gesteld!

donderdag 23 augustus 2018

Introductie Wendbare strategie op één A4

Het is bijna zover! Mijn nieuwe boek over snel en wendbaar ondernemen ligt half oktober in de boekwinkel. De laatste puntjes worden komende weken op de i gezet. Titel is: Wendbare strategie op één A4. Want de basis van het boek is het wendbaarheidscanvas met op 1 pagina de belangrijkste 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.


Veel organisaties zoeken naar de juiste aanpak. Het gaat al snel over agile werken, lean processen of ‘scrummen’ in projecten, maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel.

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Daarom is er nu het boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas. Dit canvas geeft op één A4 een samenhangend overzicht van 11 belangrijke bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het wendbaarheidscanvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Vergeet de boeken over agile werken, zelfsturende teams, businessmodelinnovatie, lean, scrum, disruptie of strategische planning. Dit soort boeken zijn reuze interessant, maar ze beschrijven hooguit een paar stukjes van de wendbaarheidspuzzel die vele malen groter is. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er meer bij kijken. Dat begint aan de top. Want wendbaar ondernemen draait om visie, leiderschap, strategie, uitvoering en ondernemerschap.

Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het boek is praktisch geschreven en direct te gebruiken. Je vindt in dit boek een groot aantal inzichten, ideeën en voorbeelden uit de praktijk die je kunt gebruiken bij het sneller en wendbaarder maken van je organisatie. Daarmee biedt dit boek precies die inzichten die nodig zijn om met een wendbare strategie het verschil te maken – op één A4!

Wil je weten hoe je als organisatie sneller en wendbaarder kunt worden en ben je op zoek naar een boek dat je snel overzicht en inzicht geeft, lees dan het boek 

Wendbare strategie op één A4 vanaf half oktober verkrijgbaar

Het boek is vanaf half oktober verkrijgbaar, maar nu al te reserveren op Managementboek.nl.

'Als je de toekomst niet kan voorspellen, moet je zorgen dat je wendbaar bent'. 

Uit de brochure van uitgever Van Duuren Management 'geknipt en geplakt':


Snel overzicht en inzicht

Wil je weten hoe je als organisatie sneller en wendbaarder kunt worden en ben je op zoek naar een boek dat je snel overzicht en inzicht geeft, lees dan het boek Wendbare strategie op één A4. Vanaf half oktober verkrijgbaar, maar nu al te reserveren op Managementboek.nl.

woensdag 15 augustus 2018

15 voordelen van Customer Experience

Over Customer Experience wordt veel onderzocht, gezegd en geschreven. De rode draad in al die publicaties is wel duidelijk: customer experience telt! Het levert meer tevreden en meer loyale klanten op en betere financiële prestaties. 


15 voordelen van Customer Experience

De Amerikaanse Tempkin-groep doet veel onderzoek naar klantloyaliteit en klantbeleving. Ze heeft een handige infographic gemaakt met hun belangrijkste onderzoeksresultaten uit 2017 op dit gebied.


(klik op de afbeelding voor groter formaat)

De originele afbeeldingen en PDF's vind je op Experiencematters.blog van de Tempkin-groep.

De gebruikte onderzoeken zijn:
- What Happens After A Good Or Bad Experience, 2017
- ROI: Better Customer Experience = More Purchases
- ROI: Better Customer Experience = More Recommendations
- State of CX Management, 2017
- Economics of Net Promoter Score, 2017
- State of VoC Programs, 2017
- State of CX Metrics Programs, 2017
- State of the CX Profession, 2017

Meer Customer Experience

Hier vind je meer blogs en wetenswaardigheden over customer experience. Veel leesplezier!

woensdag 8 augustus 2018

Is het Westen de weg kwijt of Patronen van bedrog?

Is het westen de weg kwijt? Daar lijkt het misschien wel op als we zien hoe Westerse regeringen zich de laatste decennia hebben gedragen. Voormalig diplomaat Kishore Mahbubani legt in zijn boek Is het westen de weg kwijt? uit wat er aan schort en wat het Westen moet doen om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn. Of is er iets heel anders aan de gang zoals Willem Middelkoop met researcher Tim Dollee schrijven in Patronen van bedrog en is er een Amerikaanse Deep State die aan de touwtjes trekt?


Is het westen de weg kwijt?

China en India waren eeuwenlang de twee grootste economieën. Pas in de afgelopen 200 jaar werden Amerika en Europa succesvol. Maar die periode van Westerse hegemonie loopt snel ten einde. Dat schrijft Kishore Mahbubani, voormalig diplomaat, columnist  en schrijver van verschillende boeken, in zijn nieuwe boek Is het westen de weg kwijt?

Verblinde westerse elite
In zijn ‘provocatie’ van 112 pagina’s stelt Kishore Mahbubani dat het Westen niet langer zijn wil aan de wereld als geheel kan opleggen. Het moet leren zijn huidige positie te delen of zelfs af te staan aan nieuwe grootmachten als China en India. Alleen is er volgens de auteur geen enkele westerse leider die durft te zeggen dat er aan deze periode van westerse hegemonie snel een einde komt.

Maar, zo schrijft de auteur, de bevolking ziet en ondervindt dit al dagelijks. Denk aan de capriolen van Trump als president, de Brexit-vechtscheiding en allerlei andere politiek opmerkelijke en vaak (ogenschijnlijk) oliedomme gebeurtenissen zoals de sancties tegen Rusland en de oorlogen in Irak en Syrie. In al die jaren heeft ‘de verblinde westerse elite’ uit ‘westerse hoogmoed’ de ene na de andere strategische blunder begaan, aldus de auteur.

Strategie ontbreekt
De hegemonie van het ooit zo machtige Westen zit er op, we worden links en rechts ingehaald door de nieuwe grootmachten China en India. We lijken het alleen nog niet door te hebben. Toch kan het Westen ook in de toekomst succesvol blijven, zo benadrukt de auteur, maar alleen door de neergang te erkennen. Jammer genoeg heeft het Westen geen goede coherente strategie om met de nieuwe situatie om te gaan. In plaats daarvan slaat het Westen wild om zich heen, zo schrijft de auteur, door Irak aan te vallen, Syrië te bombarderen, Rusland sancties op te leggen en China op te hitsen.

Vergelijkbare boodschappen
Kishore Mahbubani provoceert graag met zijn boodschap, maar vergelijkbare boodschappen horen we bijvoorbeeld ook van de Amerikaanse auteur, journalist en oud-beleidsadviseur Robert Kaplan in zijn boek De terugkeer van Marco Polo - Oorlog, strategie en westerse belangen in de 21e eeuw en van China- en EU-kenner Jonathan Holslag in zijn boek De kracht van het paradijs - Hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw. Beide auteurs geven nadrukkelijk aan dat ze toekomst ook niet kunnen voorspellen, dus helemaal zeker van hoe het loopt zijn ze niet.

Kraakhelder
Het verhaal van auteur Kishore Mahbubani in Is het Westen de weg kwijt? is kraakhelder en klinkt meer dan plausibel. Zijn geopolitieke analyse en aanbevelingen geven voldoende stof om over na te denken. Het boek(je) Is het Westen de weg kwijt? lijkt me interessant leesvoer voor alle politiek geïnteresseerden en iedereen die geïnteresseerd is in de aardverschuiving die op het wereldtoneel gaande is. Al lezende moest ik denken aan oud-trainer Louis van Gaal die ooit opzien baarde met zijn veel citeerde spreuk: ‘Ben ik nou degene die zo slim is, of ben jij nou zo dom?’

Worden we op het verkeerde been gezet?

Maar toch....heeft het Westen echt geen strategie zoals Kishore Mahbubani schrijft, of is die Westerse strategie een hele andere dan we zouden verwachten? Dit laatste lijkt er sterk op als je het boek Patronen van bedrog leest van Willem Middelkoop en researcher Tim Dolle. Want Kishore Mahbubani heeft het wel over het Westen, als je goed leest gaat het natuurlijk om de VS.

De strategie die je uit Patronen van bedrog haalt is dat er een hardcore Amerikaanse elite is die zijn enorme macht misbruikt om regeringen, economieën, maatschappijen en landen doelbewust te manipuleren en desnoods te ontwrichten om (1) ze aan de leiband van het Amerikaanse militair-industriële complex te laten lopen en (2) om er zelf beter van te worden. Met als ultieme doel: een door een kleine elite aangestuurde langdurige wereldhegemonie van de VS, in zowel economisch als militair oogpunt. En daar moet alles voor wijken.

Als je Patronen van bedrog leest, zijn al die strategische blunders waarover Kishore Mahbubani schrijft ineens een stuk verklaarbaarder. We worden met zijn allen gewoon op het verkeerde been gezet?!

Patronen van bedrog

In het boek Patronen van bedrog ontrafelt Willem Middelkoop, samen met researcher Tim Dollee, op een boeiende en overtuigende manier de macht achter de Amerikaanse politiek. Niet de president in het Witte Huis, maar een hardcore conservatieve elite uit het militair-industrieel complex blijkt al meer dan honderd jaar de feitelijke macht in handen te hebben. In de VS wordt deze internationaal opererende groep steeds vaker omschreven als The Deep State. Volgens opiniepeilingen gelooft de helft van de Amerikanen dat er inderdaad een Deep State-structuur bestaat.

Pionnen in het politieke schaakspel
Deze staat binnen een staat (Deep State) ziet politici, en gewone burgers, als pionnen in het geopolitieke schaakspel, zo schrijven de auteurs. De Deep State heeft na honderd jaar overal zijn tentakels, poppetjes en invloed: in politiek, defensie, CIA, VN, NAVO, NGO's, IMF, wereldbank, internationale denktanks, topuniversiteiten, massamediabedrijven, wapenfabrikanten, multinationals en noem maar op.

List en bedrog
Om de macht te behouden worden volgens de auteurs effectieve en eeuwenoude strategieën gebruikt. List en bedrog zijn daarom aan de orde van de dag. Regeringsleiders, regeringen, economieën, maatschappijen en landen worden - via de hiervoor genoemde instanties - op allerlei onfrisse manieren gemanipuleerd, en als het moet volledig ontwricht. Bijvoorbeeld door het manipuleren van valutakoersen of olieprijs, opdringen van eenzijdige 'verstikkende' leningvoorwaarden of het stiekem initiëren en steunen van 'volksopstanden'. De goed gedocumenteerde voorbeelden in het boek zijn legio. Doel? Om ze aan de leiband van de VS (lees het Amerikaanse militair-industriële complex) te laten lopen, om het land te kunnen plunderen van belangrijke bronnen zoals olie en gas of simpelweg om mega-investeringen binnen te kunnen slepen voor Amerikaanse bedrijven.

Het vuile werk wordt uitgevoerd door de CIA en die financiert zijn geheime en vaak onwettelijke activiteiten niet alleen met legaal overheidsgeld, maar vaak genoeg ook met de opbrengsten uit illegale wapenhandel en de enorme handel in drugs. De auteurs verwijzen naar diverse bronnen waarin dit aangetoond wordt. Het doel heiligt waarschijnlijk de middelen. Kort door de bocht zou je kunnen concluderen dat de CIA verantwoordelijk is voor het jarenlang met drugs overspoelen van de eigen Amerikaanse markt met alle gevolgen van dien (zoals een miljarden kostende 'war on drugs'; geniaal bedacht als het allemaal zo gelopen is).

We lezen ook waarom Europese regeringen en Europese politici zich, soms van geen kwaad bewust, voor het VS-karretje laten spannen, waarbij ik dan moet denken aan het volgens velen dommige optreden van Frans Timmermans op het Oekrainse Maidan-plein, de achtertuin van Poetin's Rusland.   

Page-turner
Het boek Patronen van bedrog is een aanrader, een echte page-turner. Het is goed gedocumenteerd met verwijzing naar tal van bronnen. Het beschrijft waarom Amerika zo nodig overal ter wereld wil ingrijpen en ingrijpt en waarom VS al tientallen jaren lang dubieuze deals sluit met dubieuze regimes. Hoe dubieus is de VS inmiddels zelf, vraag je je al snel af?

We wisten het natuurlijk al wel een beetje, we zien het dagelijks op tv en lezen er dagelijks over in de media, maar dat het zo groots is, en niemand daar blijkbaar iets aan kan doen, is toch wel een schokkende verrassing. Zo is de VS de afgelopen decennia betrokken geweest bij minstens 80 vaak gewelddadige 'regime changes' (staan allemaal opgesomd in het boek). Ook lezen we waarom de Amerikaanse Bush-regering op basis van misleiding straffeloos Irak kon invallen (ze wist allang dat er geen massavernietigingswapens waren en het plan om Irak in te vallen was er al eerder en iedereen komt er gewoon mee weg) en waarom Iran, volgens de bronnen die de auteurs geraadpleegd hebben, het logische volgende oorlogslachtoffer is van de VS.

Complotdenkers
Al lezende zou je ook kunnen concluderen dat de Amerikaanse overheid (lees de Deep State) in meer of mindere mate betrokken is geweest bij het plannen en/of uitvoeren van de 9/11-aanslag op de eigen Twin Towers. Je kunt het eigenlijk niet geloven, maar de vele aanwijzingen hiervoor die de auteurs op een rij hebben gezet, liegen er niet om. Die gebeurtenis gaf de Amerikaanse regering (lees het Amerikaanse militair-industriële complex) ook de gewenste vrijbrief om de honderden miljarden kostende 'war on terror' te starten en er allerlei dubieuze veiligheidswetten doorheen te jagen. Als je vervolgens ook leest dat de presidenten-familie Bush van oudsher een van de steunpilaren van de Deep State is, dan lijkt dat ook geen verrassing meer. Maar als je dit concludeert dan word je door de mainstream-media al snel als 'complotdenker' weggezet en doodgezwegen. Of, zo lezen we in het boek, verleggen onder druk gezette redacties en journalisten al snel hun prioriteiten. Oh ja, en wie controleert en manipuleert ook al weer decennialang wereld's grootste massamediabedrijven?

Wat een wereld!....Kortom, lezen al die boeken!

Rest de one million dollar-vraag: Is het westen gewoon de weg kwijt of is er sprake van patronen van bedrog? Het zou misschien wel eens allebei waar kunnen zijn.

PS: Waar dit allemaal toe leidt? Misschien geeft Bas van Bavel in zijn boek De onzichtbare hand - Hoe markteconomieën opkomen en neergaan, het antwoord. Hij beschrijft uitgebreid hoe de vrije markt zichzelf en de democratie  - al eeuwenlang - uiteindelijk de das om doet. Voor de liefhebbers, hier vind je mijn boekrecensie van De onzichtbare hand.

vrijdag 3 augustus 2018

Is de zorg klaar voor de digitale samenleving?

De digitalisering zet zich in snel tempo door. Ook in de gezondheidszorg. Van eHealth en elektronisch patienten dossier (EPD) tot slimme wearables, Dr. Watson, zorgrobots en het aloude domotica. Dat roept de vraag op: is jouw zorgorganisatie klaar voor de digitale samenleving? Ben je klaar voor de digitale transformatie?


Alles wordt digitaal

De digitalisering van de maatschappij en gezondheidszorg zetten in rap tempo door. Informatie, vermaak, producten, diensten en werkprocessen, alles wordt steeds meer gedigitaliseerd. Dit geldt ook voor de zorg als we praten over eHealth, virtual reality, nanotechnologie, domotica en robotica. Organisaties, personen, apparaten, producten en applicaties zijn steeds vaker verbonden met internet waardoor er grote en snel groeiende netwerken ontstaan. Ofwel, het ‘internet of things’. Een digitale snelweg met oneindig veel bouwstenen zoals websites, email, sociale media, video, audio, chat, apps, smartphones, draadloze communicatie en ‘smart products’.

Online en offline

We zien dat de grens tussen analoog en digitaal en online en offline vervaagt. We zitten in een overgangsfase met omnichannel shoppen, hybride zorg, digitaal onderwijs en geïntegreerde marketing. Allemaal termen die duidelijk maken dat de verschillende werelden steeds meer in elkaar opgaan. Het onderscheid tussen online en offline vervaagt. Het duurt niet lang meer of we spreken alleen nog over winkelen, zorg, onderwijs en marketing.


Social customer

Steeds vaker wordt gesproken over de social customer en connected customer en in het geval van de zorg de digitale zorgconsument. Mensen staan voortdurend met elkaar in contact via sociale media, email en chat. Maar ook in het oriëntatie- en beslisproces gedragen we ons anders dan jaren geleden. We oriënteren ons online, vergelijken aanbieders, producten en waardes, geven feedback (reviews, ratings, likes, tweets), bekijken recensies en ervaringen van anderen en gaan vervolgens naar die aanbieder die in onze ogen het beste aanbod heeft. Dat hoeft niet altijd de dichtstbijzijnde aanbieder te zijn of de eigen vertrouwde huisarts of behandelaar. Mensen zijn minder voorspelbaar in hun gedrag en steeds moeilijker in hokjes te plaatsen.

Doe het zelf gezondheidszorg

De zorgconsument googelt zijn symptomen en mogelijke diagnoses bij elkaar. Nu gaat dat nog een stap verder. De mens verzamelt zelf data over zijn gezondheid. Heeft inzicht in zijn eigen dossier en behandelplan. Hij wil samen met de arts, ervaringsdeskundigen en anderen in discussie over wat de beste zorg is, in zijn situatie, op dat moment. Dit vraagt ook om aanpassing van de professionals in cure en care. Mensen verwachten van zorgverleners dat zij vol aandacht zijn en daar waar mogelijk digitaal werken. En die zorgverleners verwachten van hun organisaties goede ondersteuning zodat zij slimmer en beter hun werk kunnen doen. Als gevolg daarvan kruipen de verschillende werelden van marketing, communicatie, innovatie en ICT steeds dichter naar elkaar toe. Dat heeft gevolgen voor de zorgprofessional én zorgmarketeer van de toekomst.

Digitale uitdagingen

De digitalisering van onze samenleving brengt grote uitdagingen met zich mee. Voor zorgorganisaties zijn o.a. de volgende ontwikkelingen van belang:

  • 24-uurs maatschappij: mensen zijn 7x24-uur ‘online’ en willen 7x24-uur toegang hebben tot informatie, advies, zorg, producten en diensten, bedrijven en instellingen. Via het kanaal en device dat hun voorkeur heeft, op ieder gewenst moment.
  • De ‘klantbeleving’ (customer experience) wordt steeds belangrijker bij het werven, bedienen en behouden van de (potentiele) klant. Die klantbeleving wordt bepaald door het totale samenspel van de organisatie over alle online en offline kanalen heen. 
  • Betere interne samenwerking. Om klanten een optimale ‘klantreis’ (customer journey) te kunnen bieden over alle contactpunten (touchpoints) heen, moeten de traditioneel gescheiden werelden van marketing, zorg, verkoop en klantenservice naadloos samenwerken.
  • Grenzen tussen online en offline vervagen. Internet is geen losstaand ‘kanaal’ meer. Een geïntegreerde aanpak wordt de norm. Dit geldt op alle functiegebieden. Van zorg en dienstverlening tot marketing, HR, R&D en financiën. 
  • Kwaliteit van de ICT-infrastructuur moet op orde zijn. Denk aan aspecten als toegankelijkheid, gebruiksvriendelijkheid, compatibiliteit, snelheid, bedrijfszekerheid en veiligheid (privacy). 
  • Medewerkers én klanten zijn nog sterker dan voorheen ambassadeur van de organisatie. Zij zijn dagelijks actief op sociale media en online netwerken. Dat wat zij uitstralen straalt af op de buitenwereld en de eigen organisatie.
  • Organisaties ontwikkelen zich tot een ‘conversation company’ waarbij ze via al haar medewerkers en verschillende kanalen voortdurend in gesprek is met klanten en stakeholders.

Digitale transformatie

In dit verband wordt ook wel gesproken over digitale transformatie: de omslag naar een digitaal gedreven organisatie waarbij de klant centraal staat, nieuwe technologische mogelijkheden probleemloos door de organisatie worden opgenomen en internet net zo gewoon is als het water uit de kraan of de elektriciteit uit het stopcontact.

Volgens onderzoek van MIT Sloan Management Review en Deloitte Digital kent een digitale transformatie vier digitale bouwstenen: cloud, mobile, analytics en networks. Deze bouwstenen beïnvloeden in meer of mindere mate de wendbaarheid op ICT-gebied. Door het gebruik van de cloud kun je gemakkelijk locatie-onafhankelijk werken en kun je snel uitbreiden en opschalen. Met de komst van mobiel internet, smartphones en ‘smart products’ krijgen we een ‘internet of things’ en wordt alles mobiel. Data is het nieuwe goud dus digitale koplopers investeren in (big) data-analyse, algoritmen en machineleren. Digitale netwerken bieden tenslotte de mogelijkheid om snel partijen aan elkaar te koppelen en nieuwe producten, diensten, klantgroepen of markten te ontwikkelen. Ik voeg daar graag nog een vijfde bouwsteen aan toe, namelijk digital skills (mensen, kennis, tools) om die digitale transformatie mogelijk te maken.

Visie en daarna actie

De digitale samenleving is een feit. Belangrijk om daar hard mee aan de slag te gaan voor zover dat nog niet gebeurt. Zoals bij alles begint het ook hier met een duidelijke visie op deze digitale transformatie  indachtig een oud Japans gezegde: 'Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie'.

Hoe staat het met jouw visie op de digitale (zorg)samenleving?
 
Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl.

PS: Lees hier op LinkedIn waarom er wel veel gepraat wordt over eHealth, maar dat de voortgang en resultaten (nog steeds) tegenvallen.

zondag 29 juli 2018

Wendbaar ondernemen in fietsenland

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Om te overleven moet je als bedrijf, instelling of publieke organisatie steeds sneller mee veranderen, dus continu verbeteren en vernieuwen. Doe je dat niet, dan krijg je het moeilijk. Lees wat deze ondernemer daarover zegt....


"Vanzelfsprekend moeten we ons aanpassen aan de snel veranderende maatschappelijke verhoudingen en gezien de dynamische tijd waarin we leven, zal ook in de toekomst een groot aanpassingsvermogen vereist zijn."


Wie, wanneer en waarom?

Wie is deze ondernemer, wanneer sprak hij deze wijze woorden en waarom?
Ok, Ok, ik vertel het al...

Deze woorden sprak Wim Breukink, destijds directeur van de Nederlandse Gazelle Rijwielfabriek, in 1962 (!) op het 70-jarig jubileumfeest van het rijwielbedrijf. Gazelle bevond zich in die jaren in een moeilijke periode. Als maker van degelijke kwaliteitsfietsen had Gazelle te maken met zo'n 40 Nederlandse fietsconcurrenten (Batavus, Pon, Burgers, Simplex e.v.a.) en nieuwe buitenlandse concurrenten die met hun veel goedkopere tweewielers de Nederlandse markt overspoelden. De boodschap van directeur Breukink aan alle medewerkers en genodigden was helder: het roer moet om. Hoe het de Gazelle Rijwielfabriek verder is vergaan lees je in het boeiende boek 'Eeuw in versnelling - Hoe de fiets  voor een maatschappelijke revolutie in Nederland zorgde' van Marian Rijk.

Wendbare strategie op één A4

Deze anekdote over aanpassingsvermogen is een mooi bruggetje naar mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Aanpassingsvermogen was altijd al belangrijk, maar tegenwoordig is 'strategische wendbaarheid' belangrijker dan ooit en cruciaal om te kunnen blijven bestaan.  Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid, of in het Engels strategic agility. Wendbaarheid 5.0. Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zaterdag 21 juli 2018

De grootste geflopte productlanceringen

Innovatie is ‘hot’! Want we moeten en willen voortdurend verbeteren en vernieuwen. Om bij te blijven, te groeien of te overleven als organisatie. Helaas mislukt nog steeds een groot deel van alle nieuwe producten en diensten.


Geflopte productlanceringen

'Nieuwe producten lanceren is niet altijd makkelijk, zo luidt de kop van een artikel op BusinessInsider.nl. In het artikel passeren 'de 19 grootste flops ooit, van McDonald’s tot Apple', aldus het artikel. Diverse van deze mislukkingen komen ook aan bod in mijn boek Innovatieblunders. Met dank aan BusinessInsider heb ik hun 19 voorbeelden van mislukte productlanceringen hieronder vermeld. Het originele artikel, met mooie productfoto's, vind je op de website van BusinessInsider.nl.

1975 – Sony Betamax
In de jaren 70 woedde een forse oorlog tussen Betamax en VHS om de nummer 1 plek in de wereld van videobanden voor thuisgebruik. Sony maakte een grote fout zich: in 1975 begon het bedrijf met de verkoop van Betamax, terwijl de concurrenten VHS-apparaten lanceerden. Sony bezat de patentrechten op Betamax, maar de markt voor VHS-producten werd snel groter en overtrof Betamax. Hoewel de techniek van Betamax veel beter was dan VHS, won VHS de strijd. Simpelweg doordat er meer VHS-apparaten op de markt waren.

1985 – De nieuwe Coca-Cola
Begin jaren tachtig verloor Coca-Cola terrein aan Pepsi. De belangrijkste oorzaak van de opkomst van Pepsi waren de beroemde advertenties rondom Pepsi Challenges. Waarop Coca-Cola een product maakte dat meer smaakte zoals Pepsi. Hoewel de landelijke smaaktesten voor de vernieuwde Coca-Cola goed verliepen – in 1985 kwam de nieuwe drank op de markt – sloeg de vernieuwde receptuur niet aan. Coca-Cola greep al snel in en keerde terug naar de oude receptuur. En kwam met een nieuwe naam: Coca-Cola Classic.

1989, 1992 – Pepsi A.M. en Crystal Pepsi
Ook Pepsi maakte een misstap. In 1989 probeerde Pepsi ervoor te zorgen dat mensen cola zouden drinken bij hun ontbijt, met Pepsi A.M. De nieuwe frisdrank bestond slechts een jaar. In 1992 probeerde Pepsi het opnieuw – dit keer met doorzichtige frisdrank: Crystal Pepsi. Ook deze drank bestond maar een jaar. In 2016 herintroduceerde Pepsi de Crystal als retroproduct en knipoog naar 1992.

1989 – RJ Reynolds rookvrije sigaretten
Toen anti-rookcampagnes in de jaren tachtig de rookdiscussie deden oplaaien, investeerde sigarettenfabrikant RJ Reynolds 325 miljoen dollar in een nieuw product: rookvrije sigaretten. Ze werkten niet en consumenten kochten ze niet, waardoor ze vier maanden later weer van de markt werden gehaald.

1993 – Apple Newton
De Newton wordt gezien als een voorbeeld van de slechte jaren van Apple – voordat het het meest waardevolle bedrijf ter wereld werd. Volgens nieuwsblad Forbes flopte de Newton PDA om verschillende redenen: hij was te duur (de prijs begon bij 700 dollar), hij was te log en de handschriftherkenning was van een abominabel slecht niveau. Later zette Apple uiteraard een en ander recht met de introductie van de iPad, sindsdien worden tablets ook geen PDA’s meer genoemd.

1995 – Microsoft Bob
Microsoft Bob moest een gebruiksvriendelijke interface voor Windows worden. Het project werd geleid door de echtgenote van Microsoft-oprichter Bill Gates, Melinda. Maar een jaar na de lancering stopte Microsoft met de lancering. De reden? “Helaas had de software meer stroom nodig dan de standaard computersoftware van dat moment kon leveren. En er was niet voldoende markt voor”, schreef Gates later. “Bob overleed. De prestaties waren slecht.”

1995 – Nintendo’s Virtual Boy
Nintendo’s Virtual Boy was een ambitieuze stap in de richting van een opkomende, nieuwe technologie: virtual reality. Koop de Virtual Boy en laat je meevoeren naar een digitale omgeving door middel van virtual reality, was de boodschap van het Japanse bedrijf. Maar het pakte allemaal wat anders uit dan beloofd werd. De spellen waren niets meer dan zwartrode nachtmerries en de graphics en de spellen hadden een lage resolutie, een die meer geschikt was voor gewone gameconsoles. Van de Virtual Boy zijn iets minder dan een miljoen exemplaren verkocht en het product is de grootste hardwareflop in de geschiedenis van Nintendo. Het verhaal van de Virtual Boy wordt vaak aangehaald om de fluctuaties in de ontwikkeling en populariteit van VR te duiden.

1996 – McDonald’s ‘Arch Deluxe’-hamburger
In 1996 introduceerde McDonald’s de Arch Deluxe. Met de hamburger mikte de fastfoodketen op een nieuwe, wat rijkere doelgroep. Om die doelgroep te bereiken spendeerde McDonald’s 100 miljoen dollar, waarmee de Arch Deluxe een van de duurste productieflops in de geschiedenis is. Uiteindelijk bleek McDonald’s zijn tijd ver vooruit. Want tegenwoordig willen consumenten juist wel wat extra betalen voor een luxere hamburger.

1998 – Frito-Lay WOW! Chips
Dit product valt in de categorie ‘te mooi om waar te zijn’. Eind jaren 90 introduceerde Frito-Lay een wondermiddel in het zoutjesschap, met de optimistische naam WoW! De fabrikant claimde dat WOW een vetvrije chips van aardappels was. Maar het pakte anders uit. “De olestras-moleculen in de chips waren te groot om door het lichaam verteerd te kunnen worden”, schrijft Fast Company. “De bijwerkingen waren vergelijkbaar met de werking van laxeermiddelen: buikkrampen en diarree. De gebruikers van de chips schreeuwden uiteindelijk wel degelijk Wow!, maar om de verkeerde reden.”

1999 – Cosmopolitan Yoghurt
In 1999 nam magazine Cosmopolitan het interessante besluit om een yoghurt op de markt te brengen. De yoghurtmarkt bleek echter al verzadigd en de lezers van Cosmopolitan waren tevreden met de yoghurts die er al waren.

2006 – Microsoft Tune
Tune werd gelanceerd om de concurrentie met de iPod aan te gaan. uiteindelijk besloot Microsoft om de race met Apple niet aan te gaan. Robbie Bach, voormalig hoofd van Microsoft Home Entertainment and Mobile business, legt uit waarom: “Eerlijk gezegd waren we gewoon niet dapper genoeg en was ons enige doel om Apple na te streven. Ons product was niet slecht, maar het was alleen een product om te concurreren. Er was geen enkele reden dat de consument zou zeggen: weet je wat, dat ding moet ik hebben.”

2006 – ESPN telefoon
De ESPN-telefoon werd gelanceerd in januari 2006 en was een van de grootste mislukkingen van Mobile Virtual Network Operators (MVNO’s). Het idee was dat sportzender ESPN een telefoon zou verkopen met exclusieve ESPN-inhoud en -video’s, via een gehuurde netwerktoegang van Verizon Wireless. ESPN had slechts één model, een Sanyo ter waarde van 400 dollar. Zou jij deze telefoon kopen voor 400 euro? Exact, wij ook niet. Niemand heeft er ooit een van gekocht. ESPN besloot al snel het project te schrappen en ging in plaats daarvan content voor de mobiele internetdienst van Verizon leveren. En natuurlijk hebben smartphones dit concept in wezen overbodig gemaakt.

2008 – Google Lively
Ken je Second Life nog? Om de een of andere reden dacht Google dat het moest concurreren met Second Life, de virtuele wereld die eruitzag als een spel, maar eigenlijk een virtuele wereld voor sociale interactie was. Het bestaat nog steeds en steunt op een nog altijd ontzettend fanatieke fanschare. Met Lively creëerde Google zijn eigen versie van Second Life, dat in juli 2008 werd uitgebracht. (In tegenstelling tot Second Life zou “Liv” genderneutraal moeten zijn.) Google trok in november 2008 de stekker uit het project, toen de financiële crisis consumenten ervan weerhield zich bij Lively aan te sluiten.

2009 – JooJoo
In de tijd dat Apple iPads op de markt bracht ter waarde van zo’n 500 euro, was er nog een tablet beschikbaar voor dat geld. Een slecht werkende tablet: CrunchPad. Het werd in 2009 uitgebracht en was in 2010 al van de markt verdwenen.

2009 – De Nook
In 2009 bracht Barnes-Noble de NOOK uit. Inmiddels is het afgesplitst in een apart bedrijf. De verkoopcijfers waren al enige tijd aan het dalen. Brian Sozzi, Chief Equity Strategist bij Belus Capital Advisors, legt uit waarom de Nook niet werkte: “Kopers konden niet begrijpen dat Barnes-Noble iets op de markt bracht wat toebehoorde aan een segment waar het zelf niet meer in geloofde: boeken”, aldus Sozzi. Het management van Barnes-Noble werkte ook niet echt mee door amper te investeren in marketing rond de e-reader. Wellicht een belangrijker aspect: de Nook is te klein als e-reader. De Kindle van Amazon is betaalbaar, gebruiksvriendelijk en eenvoudig te synchroniseren met een Amazon-account.

2011 – HP Touchpad
Na slechts anderhalve maand op de markt te zijn geweest, gaf HP de TouchPad en zijn mobiele besturingssysteem WebOS op. De tablet was absoluut niet opgewassen tegen de iPad en er werden slechts 25.000 exemplaren van verkocht in de 49 dagen dat hij in de schappen lag. Eerlijkheidshalve dient gezegd te worden dat de TouchPad niet eens zo slecht was. Het had wat onafgewerkte details, maar daar had HP nog aan kunnen werken. Maar het bracht niet iets wat de iPad niet had.

2013 – Facebook Home
Met “Home” probeerde Facebook het startscherm voor mobiele telefoons te worden. Het ging mis. Binnen een maand na de lancering daalde de prijs van het tweejarige abonnement van 99 dollar naar 0,99 dollar. De consensus tussen experts en critici is: Home trok alleen de meest fanatiek Facebook-gebruikers aan. “Het was prima voor een Facebook-verslaafde,” zei een criticus. “Maar het verbruikte veel data en batterijvermogen.” De flop kwam nog eens tot uiting tijdens een reorganisatie. “Facebook ontsloeg het hele team ingenieurs dat was ingehuurd om aan Facebook Home te werken”, aldus Mike Isaac in de New York Times.

2014 – Amazon’s Fire Phone
De Fire Phone van Amazon kende een korte levensduur. Aangekondigd en gelanceerd in 2014, in 2015 al van de markt gehaald. Hij draaide op Android en zag er eigenlijk best competitief uit. Maar dat was niet voldoende. Het enige grote verkoopargument van de Fire Phone was de 3D gezichtsscantechnologie, die slechts werd beschouwd als een gimmick. Bovendien hielp de beperkte beschikbaarheid bij AT & T (een van de grootste telecombedrijven van Noord-Amerika) niet om de Fire Phone van de grond te krijgen. 13 maanden na de introductie staakte Amazon het project.

2016 – Samsung Galaxy Note 7 
Wat valt er te zeggen over de rampzalige Samsung Galaxy Note 7 dat nog niet is gezegd? De Note 7,  een vlaggenschip van Samsung, had een klein probleem: af en toe vloog hij in brand en explodeerde het toestel. De telefoons werden verboden op vluchten en Samsung moest de hele productie terugroepen. De Note-serie bestaat nog steeds, de laatste versie is de Samsung Galaxy Note 8.

25 tips voor meer innovatiesucces

Wil je weten hoe je dit kunt voorkomen? Als je dit al kan voorkomen, want innoveren is experimenteren, durven falen en leren van gemaakte fouten. Om het een volgende keer beter te doen, met meer kans op succes. Daarom vind je hier 25 belangrijke take-away's op het gebied van innovatie, afkomstig uit mijn boek Innovatieblunders.

Bron: Artikel 'Nieuwe producten lanceren is niet altijd makkelijk – dit zijn de 19 grootste flops ooit, van McDonald’s tot Apple', BusinessInsider.nl.

maandag 16 juli 2018

Zomertip: maak kans op 3 boeken leesplezier!

De vakantie is een mooi moment om bij te tanken en bij te lezen. Daarom geef ik 3 boekpakketten gratis weg, met in ieder pakket deze 3 boeken.....


Maak kans op een gratis boekpakket met deze 3 boeken:

1. Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen.
2. Klant in de driver’s seat – Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.
3. Innovatieblunders – En 25 manieren om het beter te doen.

Je vindt de boeken met recensies ook op Managementboek.nl.

Wil je kans maken op één van deze 3 gratis boekpakketten?

Laat dan in dit LinkedIn-bericht een reactie achter bij Comment en misschien ben jij een van de winnaars.

Fijne vakantie en alvast veel leesplezier!

vrijdag 13 juli 2018

Tien leestips voor de zomer

De zomerperiode is een mooie tijd voor vakantie en om weer eens bij te lezen. Hier vind je 10 recensies van boeken die ik de afgelopen periode voor Managementboek.nl heb geschreven en het lezen, in meer of mindere mate, zeker waard zijn. Alvast een goede vakantie en veel leesplezier.


Instituut voor briljante mislukkingen 
‘Van fouten kun je leren.’ ‘Ondernemen is vallen en opstaan.’ Uitspraken waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn. Toch blijkt dat in de praktijk niet zo eenvoudig. Paul Louis Iske roept ons in zijn boek Instituut voor briljante mislukkingen op om open te staan voor onze fouten en daarvan te leren. Om herhaling te voorkomen en het de volgende keer beter te doen. Lees boekrecensie.

Legaal maar fataal 
Dit boek leest als een aanklacht! Fabrikanten van voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens hebben veel gemeen. Ze brengen de volksgezondheid, maatschappij en democratie grote schade toe. De overheid staat er bij en kijkt er naar. Sociaal en cultureel burgeractivisme is nodig om het tij te keren, zo lezen we in Legaal maar fataal. Lees boekrecensie.

Breaking Bad Habits 
Best practices mogen dan wereldwijd gebruikt worden, dat betekent niet dat ze ook effectief zijn. In tegendeel. Veel best practices zijn achterhaald, schadelijk of dwarsbomen innovatie. Door je te ontdoen van populaire, maar versleten ideeën en oplossingen creëer je nieuwe kansen voor innovatie en groei. Dat is de boodschap van Freek Vermeulen in Breaking Bad Habits. Lees boekrecensie.

Kloteklanten 3.0 
In het boek Kloteklanten 3.0 lees je wat je moet doen om het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland te worden. Het beschrijft de ontwikkelingen op het gebied van klantvriendelijkheid en bevat een groot aantal voorbeelden, adviezen en tips van winnaars van Het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. Lees boekrecensie.

Bier voor Afrika 
Bier voor Afrika is het vervolg op het veelgeprezen boek Heineken in Afrika van onderzoeksjournalist Olivier van Beemen. Een boeiend vervolgboek met nog meer inkijkjes en onthullingen over de onfrisse avonturen van Heineken in Afrika. Lees boekrecensie.

Tony's Chocolonely 
Lees het wereldschokkende en onweerstaanbaar lekkere verhaal van Tony’s Chocolony. Een ware rollercoaster op weg naar 100% slaafvrije chocola. Met journalist en schrijver Jeroen Siebelink als volleerd sterke verhalenverteller. Lees boekrecensie.

Uber voor alles 
Uber is hip. Tegenwoordig hebben we een ‘Uber’ voor alles. Denk aan maaltijdbezorger Deliveroo of schoonmaakplatform Helpling. Dat klinkt goed, gemak dient immers de mens. Of toch niet? Staan we wel voldoende stil bij de grote (negatieve) invloed van de ‘on demand’-economie op ons leven? Lees boekrecensie.

De onzichtbare hand 
Voor onze welvaart is de markteconomie onmisbaar. Althans, dat wordt door velen gedacht en gepropagandeerd. Niet dus! Het is een sprookje dat onze markteconomie een onmisbare voorwaarde is voor welvaart. Erger nog, die markteconomie blijkt op langere termijn die welvaartsgroei juist te ondermijnen en zichzelf ten val te brengen. Lees boekrecensie.

Klantleiderschap 
Organisaties moeten klantgericht zijn om te kunnen overleven. Ze investeren daarin ook steeds meer maar vergeten een belangrijk punt. Volgens Sydney Brouwer wordt er namelijk structureel te weinig aandacht geschonken aan één belangrijk aspect: klantgericht leiderschap. Want dat is cruciaal in het realiseren van een cultuur waarin de klant écht centraal staat. Lees boekrecensie.

Doet marketing ertoe? 
Doet marketing ertoe? Een goede vraag want marketing ligt maar al te vaak onder vuur en de positie van marketing binnen organisaties is vaak niet zo sterk. Maar marketing is zeker geen misleiding en  geldverspilling als je het goed inzet. In tegendeel, marketing kan voor alle partijen zeer waardevol zijn mits je het op de goede manier doet. In het boek Doet marketing ertoe? lees je hoe marketing waarde kan creëren voor alle stakeholders en hoe je dat aanpakt. Lees boekrecensie.

Goede vakantie en veel leesplezier!

PS: de meeste van mijn boekrecensies vind je hier op mijn blog of op Managementboek.nl. Een interview over mijn meer dan 100 boekrecensies en bijdragen aan Managementboek.nl vind je hier.

zondag 8 juli 2018

Betere klantbeleving? Ga met de klant op reis!

In de zorg krijgt de beleving van de cliënt en patiënt steeds meer aandacht. Goede zaak want met de juiste ‘patiëntexperience’ maak je het verschil voor de klant. Steeds meer zorgorganisaties omarmen het gedachtegoed van Disney, Planetree, Hostmanship of Gastvrije zorg.


Daarbij valt op dat we nog vaak vóór de cliënt of patiënt denken en niet vanuit die cliënt of patiënt. Inside-out, in plaats van outside-in. Ongetwijfeld goed bedoeld, maar hiermee is de kans groot dat je mogelijke verbeteringen in de klantbeleving baseert op algemeenheden, aannames en persoonlijke ervaringen en voorkeuren. Het zijn misschien wel niet die verbeteringen die klanten juist belangrijk vinden.

Het verbeteren van de klantbeleving begint bij die klant, met het opbouwen van ‘klantinzicht’. Opbouwen van dieper inzicht in wat de cliënt of patiënt nu precies doet, wanneer, waarom en wat hij of zij ervaart in zijn spreekwoordelijke ‘reis’ langs alle ‘contactpunten’ met de zorgorganisatie. Dat opbouwen van klantinzicht is niet zo heel ingewikkeld en hoeft niet kostbaar te zijn. Ga simpelweg met de klant om de tafel zitten en loop eens een dagje met hem of haar mee. Dat levert vaak verrassende inzichten op.

Bij het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis en St. Antonius ziekenhuis lopen dokters en verpleegkundigen een dagje mee met de patiënt om te zien hoe zij de zorg en dienstverlening ervaren: mee in de auto, op weg naar het ziekenhuis, in de parkeergarage, op zoek naar de juiste poli, al dan niet verwelkomd worden door een receptioniste, wachtend met of zonder tijdschrift of kopje koffie, etc. Deze aanpak leidde tot tal van praktische verbeteringen.

Zorginstelling ORO ging in gesprek met ouders van kinderen met een verstandelijke beperking. Dat leverde een 'klantreis' op met negen belangrijke keuzemomenten in het leven van hun kind. In het bedrijfsleven logeren marketeers van Unilever regelmatig bij mensen thuis om te zien wat er leeft onder hun klanten en hoe ze als gezin producten kopen en gebruiken.

De Rabobank doet iets vergelijkbaars maar dan via een speciaal ‘user experience center’. Hiermee test de bank zijn producten op gebruiksgemak en gebruiksvriendelijkheid met diepte-interviews, klantpanels, usability onderzoek en eye-tracking. Pluryn heeft op zijn beurt het Living Lab waar toepassingen en gadgets real-life door cliënten worden getest.

Medisch Centrum Haaglanden stuurde een cameraploeg achter patiënten aan het ziekenhuis in om in beeld te brengen waar bezoekers tegen aan liepen. De beelden waren een eyeopener voor het eigen personeel: “in welk ziekenhuis gebeurt dit, toch niet in ons ziekenhuis?”. De mogelijkheden zijn legio.

Vervolgens is het de kunst om dat klantinzicht om te zetten in de juiste klantacties. Zo gebruiken steeds meer ziekenhuizen een app om de klantreis en klantbeleving te verbeteren. Patiënten vinden het prettig om te communiceren met de arts buiten de afspraken om. Met de app kunnen zij vragen stellen aan artsen en verpleegkundigen en die kunnen op hun beurt bijvoorbeeld de onderzoeksuitslagen naar de patiënt sturen. Ook kunnen ze berichten van de arts teruglezen. Zo omzeilen patiënten het probleem dingen te vergeten of niet goed te onthouden wat de arts vertelt.

Hoe ziet de klantreis van jouw cliënten en patiënten eruit en op welke ‘momenten van de waarheid’ kun je de klantbeleving verbeteren?

Kortom, wil je een betere klantbeleving, ga dan eerst met de klant op reis.

Dit artikel is ook verschenen op Nationale Zorggids.nl