maandag 19 november 2018

Managen moet ook in wendbare tijden

De manager ligt al heel wat jaren onder vuur. ‘We hebben minder managers nodig’ is een veelgehoorde kreet. Hele managementlagen worden weggesneden want zelfsturende teams kunnen wel zonder is het idee.


Vreemd genoeg hebben veel organisaties geen helder beeld van wat een manager doet en wat zijn toegevoegde waarde is. Onbekend maakt ook hier onbemind. Martijn Jansen geeft duidelijkheid in zijn boek Managen moet en laat zien hoe je beter kunt presteren door slim te managen.

Martijn Jansen is adviseur bij Twijnstra Gudde. Hij deed onderzoek naar wat managers nu precies doen en wat directeuren, medewerkers en klanten van een manager verwachten. Volgens de auteur is er binnen de meeste organisaties geen helder beeld van wat managen nu precies inhoudt en waar al die managers zo druk mee zijn. Vreemd dat we blijkbaar zo weinig weten over een onderwerp waar zoveel (onzin) over gezegd en geschreven wordt. Toch willen we graag van al die managers en dat managen af als we kijken naar de berichten in de media en de populariteit van zelfsturing. Niet handig zo lezen we, want uit onderzoek blijkt dat het management een van de belangrijkste faalfactoren is bij de ontwikkeling van succesvolle zelfsturende teams. En uit tal van andere onderzoeken weten we dat leiderschap dé cruciale factor is waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet.

De auteur deed vijf jaar wetenschappelijk onderzoek in de verzekeringswereld naar het wel en wee van managers. Wat doen ze nu precies en wat is hun toegevoegde waarde volgens directeuren (de leidinggevenden van managers) de middenmanagers zelf en hun medewerkers en de klanten waarvoor men werkt. De auteur wilde niet zozeer de manager zelf beschrijven als wel het ‘werk dat gedaan wordt door mensen die managen’. Dat kunnen volgens de auteur individuele personen zijn of teams die met elkaar managementtaken verdelen. De auteur maakt daarbij geen onderscheid tussen leiders en managers 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen', aldus de in het boek geciteerde managementgoeroe Henry Mintzberg. Het onderzoek en de ruime praktijkervaring van de auteur vormen de basis voor dit boek.

Managen moet beslaat 190 pagina’s en bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk gaat de auteur dieper in op het vak van manager en de betekenis van managen. De verschillende leiderschapsstromingen passeren kort de revue evenals de omslag die we maken van functies naar rollen en taken. Zowel in de bekende traditionele setting als binnen zelfsturende teams waarbij de fasen van teamontwikkeling, regelruimte en regelmogelijkheid belangrijke onderwerpen zijn.

Hoofdstuk 2 vormt met 75 pagina’s de kern van het boek. Het bevat in totaal 30 activiteiten die je kunt doen als je gaat managen. Niet in de trant van werkoverleg voeren, weekplanning maken of functioneringsgesprekken voeren, maar in de trant van adviseren, coachen, informeren, besluiten, rapporteren, regie voeren, samenwerken, signaleren, steunen, feedback geven, belonen, bestraffen, etc. De 30 activiteiten zijn in vier groepen ingedeeld. In actie-, macht-, inhoudelijk of interactie-georiënteerde activiteiten. Iedere activiteit wordt op twee pagina’s in een vast format beschreven aan de hand van de volgende vijf aspecten: definitie activiteit, voorbeeld sleutelmoment (critical incident) en de waarde van de activiteit voor de klant, voor de medewerker en voor de manager zelf. Iedere activiteitbeschrijving wordt afgesloten met een handige rij tips en praktijklessen.

Managen is geen doel op zich, maar vooral bedoeld om de dienstverlening door medewerkers naar klanten op een goede manier te laten verlopen. Daarom betrekt de auteur in hoofdstuk 3 managers, medewerkers én klanten bij de vraag: wat doen managers, wat is hun invloed en hoe kan managen bijdragen een betere dienstverlening? Goed punt van de auteur om ook het klantperspectief mee te nemen, want dat wordt vaak vergeten. Zo vinden klanten het bij de activiteit ‘informeren’ belangrijk dat de manager niet alleen zijn medewerkers goed informeert, maar ook de klant en dat de manager bij het informeren van zijn medewerkers ook de stem van de klant meeneemt. Ook hier zien we dat de meeste klanten een bedrijf trouw blijven uit routine en gemak en alleen om zich heen gaan kijken als daar serieus aanleiding voor is. Goede of slechte ervaringen met medewerkers spelen daarbij een cruciale rol. Medewerkers maken het verschil en ‘goed management’ kan daarbij een hefboom zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over wat mensen beweegt om te gaan managen. Wat zijn de drijfveren, wat maakt het leuk en wat juist niet? Zoveel mensen, zoveel managers, zoveel meningen. De belangrijkste drijfveer die naar voren komt is de behoefte van managers om iets te presteren, om een resultaat neer te zetten. Daarbij komen er twee soorten managers bovendrijven. De manager die ‘de beste van de klas’ wilt zijn en de ‘verbetermanager’ die voor verbetering, groei en ontwikkeling gaat. Grootste obstakel? Managers zijn (te) druk. Met verantwoordingsdruk, werkdruk en richtingdruk, maar vooral met de waan van de dag.

In hoofdstuk 5 vertaalt de auteur de opgedane kennis en inzichten naar de praktijk, en dat doet hij onder de noemer ‘managen met talent‘. Met tips, handreikingen en bijsluiters voor performanceverbetering, structurering van activiteiten, verdeling van taken, leiderschapsontwikkeling en het succesvol invoeren van zelfsturende teams die (zich)zelf in meer of mindere mate ‘managen’.

Het boek sluit af met vijf bijlagen. Met een checklist voor mensen die managen, een logboekformat voor het bijhouden van sleutelmomenten, een overzicht met de 30 belangrijkste managementactiviteiten en een zelftest waarmee je kunt nagaan hoe(veel) je zelf aan het managen bent en welk profiel je hebt. Ben je vooral een doener, stuurman, specialist, leermeester of bijvoorbeeld een voorzitter? Allemaal handvatten om het managen slimmer in te richten.

Zelf ben ik van mening dat management of een teveel aan managers niet zozeer het probleem is. Het echte probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Met alle nadelige gevolgen van dien. Zo is de belangrijkste reden van medewerkers om bij een bedrijf te vertrekken, dat ze ontevreden zijn over hun leidinggevenden en het senior management. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: ‘Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good.’ Jammer genoeg lost de auteur dit probleem niet voor ons op. Wel hebben we door zijn boek een beter beeld van de activiteiten en competenties die belangrijk zijn als het om managen gaat. Of dat nu door een manager of een team van mensen gebeurt. Die kennis vormt ‘een hulpmiddel voor mensen die gaan managen’, zoals de auteur schrijft, maar kan ook helpen bij het selecteren van de juiste persoon voor de juiste managementjob.

Managen moet laat prima zien wat middenmanagers in de praktijk doen, wat de dagelijkse worstelingen zijn, in welke spagaat men zich vaak bevindt en met welke paradoxen men te maken heeft. Het boek geeft concrete handvatten om het managen beter te organiseren. Ik sluit me graag aan bij de auteur als hij zegt: ‘De vraag is niet of we gaan managen, maar wie dat het best kan doen.’ Managen moet kan daarbij helpen.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek Managen moet is te koop op Managementboek.nl.

PS: Lees hier meer over nut en noodzaak van vooral goede managers.

Wendbaar ondernemen door wendbaar managen

Managen moet, ook in de snel veranderende wereld. Over snel en wendbaar ondernemen en managen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zondag 18 november 2018

De wendbare supermarkt heeft de toekomst

Volgens Picnic-topman Joris Beckers verandert de supermarktwereld voorgoed. 'De transitie gaat als een raket'. Belangrijkste uitdaging voor supermarkten? Wendbaar zijn, want nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller. Lees meer over het geheim van de baanbrekende Picnic-aanpak.


Disruptie in supermarktland

De populaire online supermarkt Picnic levert boodschappen tegen concurrerende prijzen, gratis thuisbezorgd, op het moment dat jij wilt. Zie daar het unieke voordeel (goedkoop, gemak, rust) voor de klant en mensen staan dan ook in de rij om klant te mogen worden bij Picnic.

Picnic is een hippe en razendsnel groeiende startup. Het bedrijf zette vorig jaar 100 miljoen euro om – een verdrievoudiging ten opzichte van 2016. Voor 150.000 vaste klanten – er is ook een wachtlijst van 50.000 mensen – verwerkt Picnic wekelijks 50.000 orders. Picnic verwacht dit jaar 200 miljoen euro om te zetten.

Het bedrijf wil het distributiemodel van onze voedselvoorziening veranderen: vanuit vier landelijke distributiecentra van 15.000 vierkante meter – drie à vier keer zo klein als die van de supermarktgiganten – verspreidt Picnic de bestellingen naar tientallen lokale hubs. Vandaaruit bezorgen zogeheten runners bestellingen aan huis. Dat scheelt de consument een rit naar de supermarkt. Bezorgen doet het bedrijf gratis, terwijl het claimt dat de boodschappen net zo duur zijn als in de schappen van de concurrentie.

Hoe dat kan? Door niet gehinderd te worden door de erfenis van vijf decennia aan supermarktconventies. Geen vastgoedportefeuille met langlopende huurcontracten, geen loonbestand van duizenden bestellers, geen afname-afspraken met producenten. ‘Wij begonnen met een blanco A4’tje', aldus topman Joris Beckers.

Picnic groeit snel en is druk bezig om met een nieuw disruptief businessmodel de supermarktwereld open te breken. Oprichter Joris Beckers : 'Misschien kunnen we wel naar 50 procent marktaandeel groeien.’

Lees op Managementscope.nl het interview met topman Joris Becker van Picnic. Een klein element heb ik er uitgelicht, namelijk de volgende vraag aan Joris Becker:

Wat is dé uitdaging voor supermarkten? 

‘Nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller. Om daar adequaat op in te kunnen spelen, moet je wendbaar zijn. Lange huurcontracten zijn dus een risico. Supermarkten hebben bij vastgoedinvesteerders lage huurprijzen kunnen bedingen, maar de consequentie is dat ze tien jaar of langer aan een locatie vastzitten. Daarmee nemen ze in de huidige markt enorme risico’s – want het uitgangspunt dat aan zo’n contract ten grondslag ligt, is dat de wereld tien jaar lang niet verandert. Ik zou als supermarktondernemer kortere huurcontracten willen afsluiten. Dat is voor supermarktconcerns een monsteroperatie, die een decennium kost om uit te voeren.

Maar de detailhandel zal zich wel moeten aanpassen, of het nu om pompstations gaat, om supermarkten, warenhuizen, boekwinkels of kledingzaken. Kijk maar naar warenhuisketen V/D, die vanwege huurcontracten niet goed met webgigant Bol.com kon concurreren. Als ik discounter Action zou aansturen, zou ik me ook een beetje zorgen gaan maken. Want waarom zou die winkel immuun zijn? De transitie gaat als een raket – kijk maar naar Wish, een Chinese website waar je ook stuiterballen kunt bestellen, net als andere spullen die Action verkoopt. Ik denk dat te veel mensen in slaap zijn gesust door het idee dat de wereld er altijd zo blijft uitzien.’

Kortom, ook in supermarktland en detailhandel geldt: de wendbare organisatie heeft de toekomst.

Lees hier het hele interview met Picnic-baas Joris Beckers op Managementscope.nl.

Nog een wereld te winnen

Een kleine aanvulling mijnerzijds o.b.v. Gfk-cijfers. Het marktaandeel van Picnic in de supermarktomzet bedroeg in juni 2018 nog 0,4%. Het marktaandeel van alle onlinesupermarkten, inclusief Picnic, bedraagt 3,3 procent van de totale supermarktomzet. Er is dus nog een wereld te winnen voor Picnic.

Daarnaast zal de Nederlandse consument de komende 5 jaar alleen maar meer online gaan besteden en ook de dagelijkse boodschappen worden steeds vaker via internet besteld. Dit blijkt uit het ShoppingTomorrow Consumentenonderzoek. Volgens de ruim duizend ondervraagde consumenten wordt zo'n 22% van de supermarktartikelen in 2023 bij webwinkels gekocht. Daarnaast blijven consumenten de komende jaren ook in fysieke winkels komen en groeit de populariteit van marktplaatsen en buitenlandse webshops.

Op dit moment geven Nederlanders 25% van hun totale bestedingen aan producten en diensten uit via webshops. De Nederlandse consument verwacht dat dit over vijf jaar is opgelopen tot 37%. De experts van ShoppingTomorrow verwachten dat in 2023 44% van de consumentenbestedingen via internet gaat.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Meer disruptie, innovatie en nieuwe businessmodellen

Lees hier meer artikelen over disruptie, innovatie en nieuwe businessmodellen.

PS: Online supermarkt Picnic neemt sinds kort kosteloos de retourzendingen van alle webwinkels mee voor zijn klanten. Na een succesvolle pilot met pakketjes van Wehkamp in Amersfoort, start Picnic in samenwerking met bezorgbedrijf Sandd deze uitgebreidere service in Utrecht, waarna andere steden snel volgen. De elektrische bezorgwagentjes van Picnic nemen de pakketjes mee als zij de boodschappen bezorgen bij klanten en leveren deze af bij de lokale distributiepunten, de zogenaamde Picnic hubs. Sandd haalt de pakketjes daar dagelijks op en zorgt dat ze teruggebracht worden naar de verschillende webwinkels.

vrijdag 16 november 2018

21 lessen voor de 21e eeuw

In het boek Sapiens beschreef Yuval Noah Harara het verleden. In Homo Deus wierp hij een blik op de toekomst. In 21 lessen voor de 21e eeuw laat hij zijn licht schijnen over de uitdagingen van deze tijd. Opnieuw een boek dat je aan het denken zet.


Yuval Noah Harara, hoogleraar geschiedenis aan de Universiteit van Jeruzalem, heeft het weer geflikt. Na zijn bestsellers Sapiens (over het verleden) en Homo Deus (over de toekomst) zet ook het derde boek over de 21 lessen voor de 21e eeuw (de uitdagingen van nu) de lezer aan het denken. Met verrassende inzichten, prikkelende stellingen en logisch klinkende redeneringen.

Uitdagingen van nu

Hoe beschermen we onszelf tegen een nucleaire oorlog, ecologische rampen en technologische bedreigingen? Wat is de oorzaak van de opkomst van populisten als Donald Trump? Waarom verkeren liberale democratieën in een crisis en waarom worden we overspoeld door een stortvloed aan fakenews? Hoe moeten we terrorisme aanpakken en neemt de kans op een kernoorlog toe? Is het een goed idee dat maar een paar grote commerciële bedrijven de beschikking hebben over al onze data of moeten we dat reguleren? Kunnen het opkomend nationalisme en de vele religies een antwoord bieden of vragen de vele mondiale problemen een ander politiek systeem? En wat wordt de nieuwe wereldmacht, Amerika, Europa of China? Zo maar wat vragen en uitdagingen die auteur Yuval Noah Harara de revue laat passeren. Waarbij hij geen blad voor de mond neemt en met vlotte pen en veel kennis van zaken vertelt.

21 lessen voor de 21e eeuw bevat 5 delen over technologie, politiek, hoop en wanhoop, waarheid en veerkracht. Met in totaal 21 hoofdstukken die elk een actuele uitdaging beschrijven.

1. Technologische uitdagingen

In het eerste deel passeren de belangrijkste technologische uitdagingen de revue. Het gaat dan met name om de impact van kunstmatige intelligentie, machine leren en big data. Volgens de auteur is de combinatie van biotech en infotech de grootste uitdaging van onze tijd. De dubbele revolutie in biotech en infotech verandert niet alleen de economie en samenleving, maar ook ons lichaam en onze geest. Hoe blijven we als mensheid in control en wat doen we met al die mensen waarvoor geen werk meer is als robots dat op grote schaal overnemen? Toch een universeel basisinkomen? Vrijheid en gelijkheid komen sterk onder druk te staan, en wie de data heeft, heeft het voor het zeggen. De auteur ziet een gevaarlijke ontwikkeling, namelijk dat de mensheid zich opsplitst in een kleine klasse van supermensen en een massale onderklasse van totaal overbodige homo sapiens. Nu al bezit de rijkste één procent de helft van alle rijkdommen ter wereld. En bezitten de rijkste honderd mensen meer dan de armste vier miljard. Deze verschillen tussen rijk en arm wordt alleen maar groter als we niet oppassen, want het zullen vooral de rijken zijn die van al die nieuwe technologische mogelijkheden zullen profiteren. De elite zal zijn kans willen grijpen om de laatste resten van de verzorgingsstaat af te breken.

2. Politieke uitdagingen

In deel 2 pakt de auteur een vijftal politieke uitdagingen bij de kop: broederschap, beschaving,
nationalisme, religie en immigratie. Volgens de auteur krijgt de politiek in de eenentwintigste eeuw te maken met drie existentiële dreigingen: technologische ontwrichting, een nucleaire dreiging en de dreiging van wereldwijde klimaatramp. Het is daarbij goed om je te beseffen dat de theorie van de 'botsende beschavingen' niet klopt, aldus de auteur. Biowetenschappers, met name genetici, hebben aangetoond dat er geen noemenswaardige biologische verschillen zijn tussen Europeanen, Afrikanen, Chinezen en Amerikaanse indianen. Ook zijn er volgens de auteur verrassend weinig verschillen tussen het sjiitische Iran, het soennitische Saoedi-Arabië en het joodse Israël. Het zijn allemaal bureaucratische natiestaten, zo voeren allemaal min of meer kapitalistisch beleid, vaccineren allemaal hun kinderen tegen polio en ze laten hun bommen allemaal maken door scheikundigen en natuurkundigen. Op cultureel gebied zitten de grootste verschillen volgens de auteur in hoe de politiek in die landen omgaat met zaken als nationalisme, religie en immigratie. De auteur beschrijft overtuigend waarom nationalisme geen antwoord is op mondiale problemen zoals een wereldwijde milieuramp, technologische ontwrichting en de toenemende kans op een kernoorlog. Helaas bieden religies ook geen oplossing want religieus leiders verpakken hun menselijk gedreven besluiten in religieus getinte smoezen die er bij veel volgers ingaan als zoete koek. Waarbij de joodse auteur het joodse geloof zeker niet spaart. Ieder voor zich en God voor ons allen is een slechte strategie voor de komende eeuw is mijn conclusie.

3. Hoop en wanhoop

Hoop en wanhoop is het onderwerp van deel 3. Met onderwerpen als terrorisme, oorlog, god en secularisme. Daarin schrift de auteur onder andere dat elke religie, ideologie en geloofsovertuiging zijn schaduwkanten heeft. De seculiere wetenschap heeft volgens de auteur minstens één groot voordeel boven de meeste traditionele religies, namelijk dat ze niet bang is voor haar eigen schaduw en in principe bereid is om haar fouten en blinde vlekken te erkennen. De auteur heeft ook nog wel een belangrijke waarschuwing, namelijk onderschat nooit de menselijke stupiditeit, want waarom beginnen we oorlogen terwijl we weten dat niemand er beter van wordt?

4. Waarheid

Deel 4 gaat over de waarheid. Met als eerste les ‘je weet minder dan je denkt’. Hoe meer mensen weten, hoe meer we ook weten wat we niet weten. Verder gaat het in dit deel over rechtvaardigheid. Wat kunnen mensen nog weten, en waarvoor kunnen mensen nog verantwoordelijk worden gesteld, in een globaliserende wereld die drijft op kunstmatige intelligentie en waarbij de waarheid en fakenews steeds moeilijker van elkaar te onderscheiden zijn? De laatste les in dit deel gaat over sciencefiction en dat de toekomst er in het echt heel anders zal uitzien dan in de film.

5. Veerkracht

De auteur sluit het boek af met het vijfde deel over veerkracht. Met lessen over onderwijs, zingeving en meditatie. Verandering is de enige constante dus de belangrijkste vaardigheden worden volgens de auteur aanpassingsvermogen, het vermogen om nieuwe dingen te leren en het vermogen je niet uit het lood te laten slaan door onbekende situaties. Om mee te kunnen komen in de wereld van 2050 moet je niet alleen in staat zijn om nieuwe ideeën en producten te bedenken, je zult vooral jezelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden. En niet onbelangrijk? Wat wordt het nieuwe verbindende verhaal? Want het liberalisme is flink terrein aan het verliezen, zo schrijft de auteur. Sinds de wereldwijde crisis van 2008 zijn mensen overal ter wereld steeds meer teleurgesteld geraakt in het liberale verhaal. Het communisme had al afgedaan en nationalisme en religieuze tradities zijn volgens de auteur niet de oplossing, ze veroorzaken meer problemen dan ze oplossen. Zingeving en het geven van betekenis aan het leven wordt daarom voor elk individu belangrijker dan ooit. Meditatie kan daarbij helpen, de auteur heeft er in ieder geval zelf veel baat bij.

21 lessen voor de 21e eeuw is een interessant boek. Het zet je aan het denken, biedt verrassende inzichten en leerzame doorkijkjes naar het heden, verleden en de toekomst.

Een geglobaliseerde wereld legt meer druk dan ooit op ons persoonlijk handelen en onze moraal, zo schrijft de auteur in het voorwoord. Als we kijken naar de huidige ontwikkelingen en leiders in politiek, economie en religie dan stemt dat niet direct vrolijk.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl Het boek 21 lessen voor de 21e eeuw is te koop op Managementboek.nl.

Wendbaar ondernemen in de 21e eeuw

21 uitdagingen die meer wendbaarheid van bedrijven en organisaties vragen. Daarover lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 14 november 2018

Er is behoefte aan een helikopterview op wendbaarheid

Het toonaangevende boekenplatform Managementboek ging met Sjors van Leeuwen in gesprek over zijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Belangrijkste conclusie uit het interview: ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’


Lees het interview van Managementboek met Sjors van Leeuwen op Managementboek.nl. Het interview staat hieronder weergegeven.

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Als je de boektitels van de afgelopen jaren op een rijtje legt, dan is er geen organisatie die niet agile zou moeten werken. Maar hoe verhoudt agile leiderschap zich tot wendbaar teamwerk? In Wendbare strategie op één A4 biedt Sjors van Leeuwen een totaaloverzicht op wendbaarheid. ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’

Hoe kan dit boek helpen bij wendbaarheid?

Ik zie dat er veel boeken zijn over wendbaarheid, maar dat die vaak maar één thema beschrijven. Agile werken, teamwork, leiderschap agility, technologie, noem maar op. Ook is er binnen organisaties vaak spraakverwarring, want wat verstaan we onder wendbaarheid, hoe wendbaar moet je zijn en wat betekent dat voor de organisatie? Er was nog geen boek dat een totaaloverzicht biedt. Daarvoor heb ik een canvas ontwikkeld, dat niet alleen overzicht biedt met de meest belangrijke elementen van wendbaarheid, maar ook een mooie discussieplaat is voor organisaties. Bovendien laat het beter de samenhang zien tussen alle onderdelen. Je kunt namelijk wel agile werken in teams of zelforganisatie invoeren, maar als je je strategieproces niet versnelt, je managementstijl niet aanpast, het businessmodel niet flexibiliseert of niks aan je ondersteunende ICT doet, dan schiet het weinig op. Aan des te meer ‘knoppen’ je op een goede manier weet te draaien, des te wendbaarder de organisatie. Als adviseur merk ik dat juist die helikopterview vaak ontbreekt. Vandaar dat ik in mijn boek elf bouwstenen beschrijf met 43 ‘wendbaarheidsknoppen’ om aan te draaien.

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen wat betreft wendbaarheid?

Agile is een hype die wel weer overwaait, maar wat blijft is wendbaarheid. Hetzelfde gebeurde eind jaren negentig met de CRM-hype. De hype verdween na een tijdje, ook omdat het in de praktijk best een lastig onderwerp was. Maar wat overbleef was de aandacht voor klantgericht ondernemen, want de klant centraal stellen is iets dat eeuwig blijft. Zie het succes van Coolblue. Hetzelfde geldt voor wendbaarheid. Sinds de industriële revolutie hebben we ondernemingen en instellingen op een bepaalde manier georganiseerd en daar hebben we de afgelopen jaren pleisters op geplakt met reorganisaties en verandertrajecten. Daar is de rek nu uit, daarvoor gaan in veel sectoren de ontwikkelingen te snel en zijn ze te onvoorspelbaar. Denk aan wat er nog gaat komen aan digitalisering, duurzaamheid, kunstmatige intelligentie, nieuwe businessmodellen en robotisering. Wendbaar ondernemen zal nooit ophouden, omdat vrijwel iedere organisatie te maken heeft met een omgeving die continue verandert. Daar moet je snel en goed op kunnen inspelen wil je blijven bestaan en dat vraagt een hele andere manier van kijken, denken en doen.

U schrijft dat je de toekomst niet kan voorspellen, maar dat het handig is om toekomstscenario’s te ontwikkelen.

De belangrijkste boodschap is dat organisaties niet vanuit het verleden naar de toekomst moeten kijken, maar andersom. Dat je naar de toekomst kijkt en van daaruit terug redeneert naar nu, naar welke stappen als eerste gezet moeten worden. En dit proces herhaal je regelmatig, ik noem dat ‘rolling strategy’. Omdat je de toekomst niet kunt voorspellen, hou je rekening met verschillende toekomstscenario’s. Je bent dan beter voorbereid als een bepaald scenario zich gaat manifesteren. Microsoft heeft dat gedaan met de overgang van MS-Dos naar Windows, omdat ze niet wisten wat er zou gebeuren. Ze zijn toen gaan samenwerken met IBM en Apple, die eigen software ontwikkelden, ze ontwikkelden zelf Windows en ondertussen hielden ze MS-Dos in de lucht. Ik zie maar weinig organisaties die gestructureerd aan de hand van een aantal thema’s mensen aan het werk zetten om scenario’s uit te werken en te zorgen dat nieuwe informatie en early warnings worden opgehaald. In de meeste organisaties is men gewend om vanuit het verleden vooruit te denken met de bekende langetermijnplannen en jaarplannen. Die aanpak werkt steeds minder, want de inkt van al die plannen is nog niet opgedroogd of je bent al aan het improviseren. Daarbij moet je verder kijken dan vandaag, maar ik zie die discussie nauwelijks terug in organisaties. Nadenken over strategie mag door de waan van de dag vaak niet langer duren dan een middag op de hei, zonder dat er echt op ontwikkelingen en cijfers wordt gekauwd.

Buurtzorg geldt als hét voorbeeld van hoe stoppen met sturing van bovenaf kan leiden tot een wendbare organisatie.

Klopt, heel veel verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd naar de teams. Tegelijk zijn er ook duidelijke kaders waarbinnen teams moeten werken, anders werkt het ook niet. Denk aan regels voor vergaderen, besluiten nemen en productiviteit. Als teams tegen problemen aanlopen komt er een regiocoach invliegen om ze te helpen. Natuurlijk geef je als leider of manager sturing en richting. Maar wel op een andere manier, het draait meer het om duidelijk maken van het waarom en wat, de teams gaan met het hoe aan de slag. In het faciliteren van het proces heb je inbreng en uiteindelijk besluit jij waar het naartoe moet. Hoe je daar komt, dat is de vraag. En daar zie je de mix van top-down en bottom-up.


Wendbaarheid begint dus toch bij de leiding?

Als je naar een wendbare organisatie wilt, moet je dat vanuit de top aanvliegen. Alleen niet op de traditionele manier van: ‘Gij zult nu dit en dan dat.’ Een mooi voorbeeld van wat ik verbindend leiderschap noem, is Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen, weet ik niet,’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 7 november 2018

Verbindend leiderschap van Barack Obama

Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? In dit blog lees je daar meer over.


Leiderschap is een van 11 bouwstenen van een wendbare organisatie die in mijn boek Wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas aan bod komen. In dit artikel passeren een aantal inzichten en ontwikkelingen op leiderschapsgebied de revue.

Leiderschapslessen van Obama

Op 28 september 2018 was Barack Obama, oud VS-president, in Nederland voor het congres Forward Thinking Leadership. Voor de komst van Barack Obama schreef leiderschapsexpert Ben Tiggelaar als 'opwarmertje' al in verschillende media over de leiderschapslessen van Barack Obama. Zoals onderstaande zes leiderschapslessen op MT.nl

Les 1: Obama maakt gebruik van transformationeel leiderschap.
Les 2. Obama vindt dat leiderschap juist voor íedereen is.
Les 3: Geef de energie om te veranderen.
Les 4: Leiderschap komt van binnenuit.
Les 5: Het gaat om dienend leiderschap.
Les 6: Wees authentiek en persoonlijk.

Ben Tiggelaar mocht Barack Obama op 28 september een uur interviewen voor een zaal van 3.500 mensen in het Afas Live theater. Tiggelaar haalde daar na afloop de volgende tien leiderschapslessen uit. Een uitgebreide beschrijving vind je op zijn website tiggelaar.nl.

Les 1: Leiderschap begint met luisteren.
Les 2: De waan van de dag de baas.
Les 3: Zorg dat je personeel niet in de gevangenis belandt.
Les 4: Goed communiceren begint met eerlijkheid.
Les 5: De kracht van verhalen.
Les 6: Snelle veranderingen leiden soms tot een terugval.
Les 7: Wanhoop niet.
Les 8: Normaal blijven gaat niet vanzelf.
Les 9: De serieuze rol van humor.
Les 10: Vraag je af: wat telt in mijn leven? En investeer je tijd op basis van je antwoord.

Net als Ben Tiggelaar hebben zeer veel aanwezigen hun eigen leiderschapslessen uit het interview opgepikt en gedeeld op sociale media. Zoals Netteke Koster in het lezenswaardige artikel '7 Lessen in Leiderschap uit 70 minuten met President Obama'. In het kort de 7 leiderschapslessen die zij beschrijft:

Les 1: Blijf authentiek (wees je zelf).
Les 2: Maak verbinding (ontbubbel).
Les 3: Wees nederig (het draait niet om jou).
Les 4: Heb vertrouwen in anderen (je kunt niet alles zelf doen).
Les 5: Deel je positieve invloed (delen is vermenigvuldigen).
Les 6: Aarzel niet uit angst voor falen (maar leer daarvan).
Les 7: Investeer in jezelf als mens en je geliefden (blijf in balans).

Tot zover de leiderschapslessen van/over Barack Obama. Geen hogere wiskunde, vaak open deuren, maar voor veel 'leiders' moeilijk om in de praktijk te brengen. Over de effectiviteit van deze lessen, lezen we jammer genoeg niet zoveel. Ze zijn aansprekend, maar is het ook (altijd) de beste aanpak om het 'hogere doel' een organisatie te realiseren? Misschien is in sommige gevallen een aanpak a la Donald Trump wel effectiever, hoewel zo'n aanpak niet mijn voorkeur heeft.

Goede leiders zweven niet

Er wordt volgens Janka Stoker en Harry Garretsen veel onzin geroepen over leiderschap. Daarom schreven ze het boek 'Goede leiders zweven niet'. Om de vele recente wetenschappelijke bevindingen te delen. Waarbij ze pragmatisch omgaan met het onderscheid tussen leiderschap en management, want in de praktijk moeten leiders ook managen en moeten managers ook leiden. Men spreekt daarom over 'leiders', die goed of slecht in leiderschap en/of management kunnen zijn.

Janka Stoker is hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Harry Garretsen is hoogleraar international economics and business in Groningen. Hij is samen met Janka Stoker directeur van In the LEAD, het onderzoekscentrum over leiderschap, economie en management aan dezelfde universiteit.

In het boek laten de auteurs (wetenschappers) allereerst weten dat ze niet veel op hebben met al die tegeltjeswijsheden en open deuren (‘communication is key’), wijsheden achteraf, trendy jeukwoorden (agile leiderschap) of leiderschapstesten die erg populair, maar onbewezen zijn (zoals Myers-Briggs). Zelf moest ik denken aan de vele 'agile leiderschapsstijlen' waarover je vaak leest. Het schaap met de vijf poten bestaat al niet, laat staan dat je een stuk of tien leiderschapsstijlen moet combineren. Je vindt hier mijn recensie van het boek Goede leiders zweven niet.  

Leiderschap en management zijn cruciaal
In een interview met Managementboek.nl zegt Janka Stoker o.a. het volgende: "Leiderschap is een cruciale factor waardoor sommige organisaties, politieke partijen en zelfs landen het beter doen dan andere. En het mooie is: ‘we’ weten daar uit onderzoek echt heel veel van."

Allereerst is daar het 'CEO-effect'. Dat is het deel van de bedrijfsprestaties dat je kunt toeschrijven aan de CEO. Volgens onderzoek is dit in de VS de afgelopen jaren gestegen van nog geen tien procent naar ruim twintig procent in 2009. Een goede CEO kan dus het verschil maken.

Verder blijkt uit onderzoek dat 'management' invloed heeft op de productiviteit, marktwaarde en groei van een bedrijf. Des te beter het management, des te beter de prestaties op dit gebied. Dit geldt niet alleen voor het topmanagement, maar juist ook voor het (overgebleven) middenkader. Bovendien zijn bedrijven die goed worden gemanaged, beter in staat om te overleven in (snel) veranderende omstandigheden. Management is geen kostenpost zoals vaak wordt gesteld, maar een kritieke succesfactor! Goed om te lezen, want dat roep ik mijn hele werkbare leven al.

Ik schreef eerder al een blog over het belang van goede managers.

De auteurs hebben zelf ook twee leiderschapslessen. In het kort en in eigen woorden:
Les 1: Loop niet achter hypes en 'zweverige' leiderschaps-/managementconcepten aan.
Les 2: Effectief leiderschap is context-specifiek.

10 wetten van goed leiderschap
De auteurs noemen in het boek ook hun eigen 'tegeltje' met de 10 wetten van goed leiderschap, gebaseerd op een wereld aan onderzoek en bewijslast:

1. Leiderschap en management zijn cruciaal voor het presteren van organisaties.
2. Leiders (transformationeel) zijn meestal effectiever dan managers (transactioneel).
3. Goede leiders gebruiken feiten en gevoel.
4. Goed leiderschap vraagt om tegenmacht.
5. Goede leiders combineren proces (resultaat) en inhoud (vakkennis).
6. De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.
7. Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden.
8. In een wereld van oprukkende robots en Chinezen blijft leiderschap cruciaal.
9. Het stereotype van de ‘sterke’ leider is achterhaald maar hardnekkig.
10.Verandering is van alle tijden – goede leiders kijken voorbij de waan van de dag.

Wendbaarheid is cruciaal 
Wat betreft punt 10. De auteurs schrijven dat wendbaarheid cruciaal is voor organisaties, nog meer dan vroeger, ook al zijn volgens de auteurs de veranderingen soms minder groot en spectaculair dan goeroes, trendwatchers en consultants ons willen doen geloven. Dit vraagt om veranderkundige kwaliteiten, zowel van de top als het (overgebleven) middenkader. In algemene zin is in de huidige snel veranderende tijd, transformationeel leiderschap (Barack Obama, Angela Merkel) op de langere termijn effectiever dan transactioneel leiderschap (Donald Trump, Mark Rutte), aldus de auteurs.

Sterk leiderschap in de praktijk

Tot zover de wetenschap, nu de praktijk. De Google-oprichters Larry Page and Sergey Brin dachten in 2002 dat ze wel zonder managers konden. Het werd een chaos. Een paar maanden later waren de managers weer terug. Google ging op zoek naar de kenmerken van 'strong leadership'.

Na jarenlang onderzoek blijken effectieve leidinggevenden volgens dit technologiebedrijf:
1. Een heldere visie en strategie te hebben.
2. Een goede coach te zijn.
3. Vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen.
4. Interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
5. Goed te luisteren en informatie te delen.
6. Behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
7. Over cruciale bedrijfsspecifieke vaardigheden te beschikken;
8. Resultaatgericht te zijn.

Leiden en Managen

Zie hier een van de leiderschapsuitdagingen van de 21e eeuw. Leiders moeten ook kunnen managen en managers moeten ook kunnen leiden. Waarbij de balans al naar gelang de situatie en het moment de ene keer meer overhelt naar leiderschap en de andere keer meer overhelt naar management. De beroemende managementwetenschapper Henry Mintzberg moet ook niets van dat onderscheid tussen leiden en managen weten, want zo zegt hij 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen'.

En wat betreft dat leiden en managen.Volgens Mintzberg zijn organisaties in werkelijkheid nauwelijks gestructureerd en hebben veel besluiten eerder een politiek dan een rationeel karakter. Management, is volgens Mintzberg geen koel proces van taakverdeling binnen een organisatie. Het idee dat je het kunt leren door bijvoorbeeld een dure MBA te volgen, is een illusie. Management is geen rationele activiteit. Het is life, leven, en het leven is aanmodderen, en leren van de alledaagse praktijk. Volgens deze bekende managementgoeroe zijn er geen magische formules.

Toch kunnen goede leiders, mede en/of vaak, het verschil maken in de praktijk. Daar zijn veel denkers en doeners het wel over eens.

Nieuw, transformationeel, dienend en agile leiderschap

Als het gaat om 'leiderschap' vraagt de huidige tijd, maar zeker ook de toekomst, om een ander soort leiderschap dan we de afgelopen honderd jaar hebben gehad. Zoveel is wel duidelijk. Het vertrouwde hiërarchisch en directief leiderschap past in veel gevallen niet meer. Maar wat dan wel?

We komen in de literatuur en media diverse nieuwe namen en containerbegrippen tegen zoals nieuw leiderschap, transformationeel leiderschap, dienend leiderschap en natuurlijk agile leiderschap. Hoewel nieuw? Stogdill en Goode schreven al in 1962 over 'new leadership behaviour' en managementgoeroe Robert Greenleaf kreeg in de jaren zeventig veel aanhangers met zijn boek over 'servant leadership' (door CEO Howard Schultz in de jaren negentig bij Starbucks geïntroduceerd). Hersey en Blanchard schreven vervolgens in 1981 over 'situational leadership'. En Daniel Goleman sprak in 2000 over leiderschapsstijlen als visionary ('come with me'), affiliative ('people come first'), democratic ('what do you think'), pacesetting ('do as i do now') en coaching ('try this').

Klinkt mooi allemaal, maar betekenen ze eigenlijk? Ik heb er een paar uitgepikt.

Over 'nieuw leiderschap' wordt veel gezegd en geschreven. In de meeste omschrijvingen komen woorden als flexibiliteit, transparantie, openheid, inspireren, motiveren en autonomie terug. De omgeving waarin organisaties opereren verandert steeds sneller, en organisaties moeten in staat zijn flexibel op nieuwe uitdagingen te reageren. Dat gaat lastig in de klassieke command-and-control-omgeving, waarin de baas het het allemaal voor het zeggen heeft. Opleidingsinstituut De Baak definieert het begrip ook niet echt, maar heeft het over kenmerken als rustig, slim, alert, wijs en creatief, met aandacht voor een open cultuur, loslaten, waarden, menskant, leren en sturen op relaties.

Over 'transformationeel leiderschap' schrijft Tiggelaar: Geef als leider het goede voorbeeld. In meer traditionele vormen van leiderschap gaat het vaak om het belonen van goed gedrag (ook wel transactioneel leiderschap genoemd). Bij transformationeel leiderschap gaat het juist om het zorgen voor een motiverend proces dat automatisch tot goed gedrag leidt. Er zijn drie belangrijke manieren om transformationeel leiderschap toe te passen (1) Geef inspiratie en ontwikkel een duidelijke visie ('yes we can'), (2) Geef individuele aandacht aan medewerkers en (3) Bied genoeg intellectuele uitdagingen aan medewerkers.

Over 'dienend leiderschap' schrijft Tiggelaar: Een dienstbare leider houdt te allen tijde het hogere doel voor ogen en zorgt ook dat hij iedereen hierin meeneemt. Hij kijkt vooruit en heeft het vermogen om het grote verhaal te zien en hierop te anticiperen. Als dienend leider zul je de mensen waarmee je samenwerkt moeten blijven meenemen in jouw verhaal – naar dat hogere doel – en je zult ze dus consequent moeten blijven inspireren en motiveren. Je moet daarvoor echt luisteren naar de mensen waarmee je samenwerkt. Een dienend leider begrijpt dat hij de verantwoordelijkheid krijgt om te zorgen voor de mensen en de omgeving en zal zich tot het uiterste inspannen om hier een positieve invloed op uit te oefenen.

Op internet lees ik over 'agile leiderschap'het volgende: Agile leiderschap richt zich op het vermogen om situaties vanuit verschillende perspectieven te zien en hier flexibel op te reageren. Binnen Agile leiderschap staat de groei en samenwerking van teams centraal. Het verschilt hiermee van traditioneel leiderschap. Niet alleen de leiderschapsstijl is van Agile anders, ook de bereidheid om de capaciteit uit te breiden is er onderdeel van. De richtlijnen mogen hier en daar worden losgelaten, wanneer dat tot een mooi en acceptabel resultaat leidt.

Paradoxaal leiderschap: van of-of naar en-en

De huidige tijd vraagt van leiders en managers dat ze goed kunnen omgaan met paradoxen: paradoxaal leiderschap. Je moet als leider en manager continu kunnen dealen met schijnbare tegenstellingen zoals prijs versus kwaliteit, centraal versus decentraal, flexibiliteit versus stabiliteit, individu versus team, winstgevendheid en duurzaamheid, klantgerichtheid versus efficiency, etc.  Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan dit soort organisatieparadoxen. Traditionele bedrijven vragen: ‘Gaan we A of B doorvoeren?’, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we A én B doorvoeren om nieuwe kansen te benutten?’

Of zoals Unilever's CEO Paul Polman zegt in het onderzoeksartikel 'Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility': “The difference between average and outstanding firms is an ‘AND’ mentality’. We must find and create tensions – force people into different space for thinking…This is not just a performance issue but a survival issue, because managing paradox helps foster creativity and high performance.”

Het draait om verbindend leiderschap

Zelf spreek ik liever over 'verbindend leiderschap' omdat dit woord volgens mij de lading het beste dekt. Op de website van Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) vond ik enkele jaren geleden de volgende definitie: "Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden."

Ook beschreef men de volgende gedragsindicatoren van verbindend leiderschap:
- Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
- Inspireert medewerkers.
- Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
- Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
- Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij obstakels tussen personen.
- Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren.
- Zorgt dat er een goed draagvlak ontstaat.

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries zegt het zo:


Wendbare strategie begint met verbindend leiderschap

In mijn boek Wendbare strategie op één A4 beschrijf ik dat er nieuwe manier van leiding geven nodig is om snel en goed op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Ik noem het 'verbindend leiderschap'.

Belangrijkste kenmerken van verbindend leiderschap zoals ik in het boek beschrijf:
  • Is sterk leiderschap én situationeel leiderschap. Het hoort op ieder niveau in de organisatie aanwezig te zijn, afgestemd op de specifieke context van dat moment. 
  • Het moet de omgeving van het bedrijf verbinden met de eigen organisatie en medewerkers. Het moet zorgen dat intern silo’s doorbroken worden en dat ‘alle neuzen dezelfde kant op wijzen’. 
  • Het moet zorgen voor slagvaardige besluitvorming waarbij gestuurd wordt op hoofdlijnen en gezamenlijke belangen en strategische doelen.
  • Het betrekt een brede groep managers en externe partijen bij strategievorming. Dat vergroot het draagvlak en de legitimiteit van de strategie. Je hebt meer kans op succes en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisie, persoonlijke stokpaardjes en groepsdenken.
  • Het moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die de robuustheid en veerkracht van de organisatie versterken. 

Kenmerken van een verbindend leider zijn dan:
  • Toont voorbeeldgedrag.
  • Draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit.
  • Is geloofwaardig.
  • Luistert actief naar de mensen om zich heen. 
  • Beloont goede ideeën en signaleert succes.
  • Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. 
  • Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. 
  • Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht.
  • Zorgt voor een goede taakverdeling. 
  • Geeft leiding vanuit kracht in plaats van macht. 
  • Heeft hard skills en IQ maar vooral ook soft skills en EQ. 
  • Heeft inlevingsvermogen, zelfreflectie en durft zich kwetsbaar op te stellen.
  • Weet goed om te gaan met de vele organisatie- en leiderschapsparadoxen

Inderdaad, Barack Obama komt een heel eind als het om verbindend leiderschap gaat. Ik moet eerlijk zeggen, bij de bedrijven waar ik zelf in dienst ben geweest was dit verbindend leiderschap niet of nauwelijks aanwezig.

Verbindend leiderschap in de praktijk

Een mooi voorbeeld van wat ik verbindend leiderschap noem is Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond  dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen weet ik niet’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Gemakkelijker gezegd dan gedaan

Op een andere manier leiding geven en managen is gemakkelijker gezegd dan gedaan als we de berichten in de media mogen geloven. Grofweg de helft van de managers en medewerkers heeft moeite met die nieuwe manier van werken en hun rol daarin. Managers vinden het moeilijk om de touwtjes uit handen te geven en zich meer als coach op te stellen. Ook willen directies, managers en (staf)afdelingen hun huidige rol en toegevoegde waarde niet ter discussie stellen, terwijl zij juist de aanzet moeten geven tot de gewenste veranderingen.

Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit onderzoek van de eerder genoemde Janka Stoker waarover MT.nl schreef. Wat blijkt? Hoe meer managers het gevoel hebben dat hun macht (status, positie, controle, invloed, macht en autoriteit) in de organisatie bedreigd wordt, en hoe meer wantrouwen men heeft jegens de mensen en de organisatie, hoe minder zij bereid zijn de macht te delen met hun werknemers. Ze zijn bijvoorbeeld minder bereid werknemers te betrekken bij belangrijke beslissingen of de strategie van de organisatie. Zie hier de 'zelfsturingsparadox': des te meer macht een leider moet delen, des te harder houdt hij of zij er aan vast. Het begint zoals altijd aan de top, indachtig het eeuwenoude gezegde 'goed voorbeeld doet volgen'.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

PS1: De adviseurs van McKinsey schrijven dat leiders zichzelf opnieuw moeten uitvinden om leiding te kunnen geven aan de 'agile transformation' van hun organisatie. Leiders hebben een nieuwe mindset nodig ('creative, or self-authoring, mindset') en moeten zich op drie soorten mindshifts richten: (1) 'from certainty to discovery: fostering innovation', (2) 'from authority to partnerships: fostering collaboration' en (3) 'from scarcity to abundance: fostering value creation'. Lees meer over 'Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations'.

PS2: Naast verbindend leiders blijven ook resultaatgerichte managers belangrijk. Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Vroeger zei ik zelf altijd gekscherend tegen mijn collega's: "de medewerkers die niet geschikt zijn hebben ze manager of directeur gemaakt, de rest is gewoon aan het werk." Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers!

PS3: Empowerment van medewerkers op zichzelf is niet genoeg voor resultaat, want je moet er als leider wel voor zorgen dat je mensen ook over de vereiste bekwaamheid en helderheid beschikken om succesvolle beslissingen te nemen. Een organisatie zal dan ook meer technische training moeten geven en meer duidelijk moeten maken wat nu precies de doelstellingen zijn dan een organisatie die een top-down model hanteert. Werknemers die zijn empowered, maar niet beschikken over voldoende technische competenties en organisatorisch overzicht veroorzaken alleen maar chaos. Dat schrijft David Marquet, auteur van de bestseller 'Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders'. 

maandag 5 november 2018

Waarom ziekenhuizen failliet gaan in Nederland

Het Slotervaart ziekenhuis en de IJsselmeerziekenhuizen gingen met veel mediabombarie failliet. De schuldvraag kwam meteen op tafel waarbij vooral werd gekeken werd naar de rol van de overheid en zorgverzekeraar. Vreemd genoeg kwam de rol van het ziekenhuisbestuur en de raad van commissarissen nauwelijks in de media aan bod. Waarom gaan ziekenhuizen in Nederland failliet?


Ziekenhuisdrama voor patiënten en zorgmedewerkers

De faillissementen van het Slotervaart ziekenhuis en de IJsselmeerziekenhuizen zijn natuurlijk een groot drama voor alle patiënten, zorgverleners en dokters. Ook het feit dat alles op stel en sprong moest en dat er blijkbaar geen mogelijkheid meer was voor een 'zachte landing'.

In de media werd direct gewezen naar de overheid ('schande dat in Nederland een ziekenhuis failliet gaat') en de zorgverzekeraar ('kijken alleen naar het geld'). Maar is dat wel terecht? Zo maar een paar vragen die opdoemen:

1. Hadden/hebben deze ziekenhuizen in de huidige vorm überhaupt bestaansrecht? Zo nee, in welke andere vorm misschien wel?
2. Waarom verkeren deze ziekenhuizen al veel langer in financieel zwaar weer? Welk terugkerend patroon komt hierin naar voren?
3. Wat hebben het zorgbestuur en de raad van commissarissen gedaan om het tij te keren en/of een 'zachte landing' mogelijk te maken?
4. Wat hebben zorgverzekeraars en regionale en lokale zorgpartijen gedaan om het tij te keren en/of een 'zachte landing' mogelijk te maken?
5. Wat was de rol van de Inspectie Gezondheidszorg? In de laatste periode kwam de kwaliteit van zorg in met name het Slotervaart ziekenhuis sterk onder druk te staan als we de berichten in de media moeten geloven.

Om dit soort vragen te kunnen beantwoorden heb je meer informatie nodig dan alleen het vaak eenzijdige beeld dat de media schetst. Helaas, de werkelijkheid is vaak complexer en minder zwart/wit dan je misschien zou willen.

Hieronder vind je diverse interessante artikelen die een beeld schetsen van de gebeurtenissen en wellicht antwoord geven op de vraag waarom ziekenhuizen in Nederland failliet gaan. Artikelen die helpen om beter beeld te vormen van deze ziekenhuisdrama's.

MC Slotervaart is failliet, hoe heeft het zo ver kunnen komen?

Lees het artikel op Nu.nl.

Zilveren Kruis maakt terecht een einde aan slepend ziekenhuisdrama

Lees het artikel op Adformatie.nl.


Dubbele petten Loek Winter nekken IJsselmeerziekenhuizen

Lees het artikel op Follow The Money, FTM.nl.

Eindelijk accepteren we faillissementen in de zorg

Lees het artikel op Skipr.nl.

Havenziekenhuis wordt ondanks protesten polikliniek

Lees de column op LinkedIn.   Lees het artikel op Rijnmond.nl.

Ziekenhuiszorg kan ook zonder een ziekenhuis

Lees het artikel op FD.nl.

Ken je nog meer interessante achtergrondartikelen, laat het dan weten.

Persoonlijk ben ik van mening dat structureel slecht presterende ziekenhuizen failliet moeten kunnen gaan, of anderszins vervangen moeten kunnen worden. Blijkbaar is er op die plek en in die vorm dan geen levensvatbaar ziekenhuis mogelijk. Je kunt niet twintig, dertig jaar lang naar anderen wijzen als oorzaak van alle (bestaansrecht)problemen.

Denk daarbij ook aan de discussies over het 'ziekenhuis van de toekomst' waarbij men inschat dat 60 procent van de huidige ziekenhuiszorg buiten de muren van het traditionele ziekenhuis geleverd zou kunnen worden. In de eerstelijn, door de huisarts of bij mensen thuis door slimme technologie. In ziekenhuisland zullen de komende jaren nog wel meer verschuivingen gaan plaatsvinden.

De wereld verandert ook voortdurend. Dat je een ziekenhuis al veertig jaar financiert wil natuurlijk niet zeggen dat je dit de komende veertig jaar ook moet doen, alsof er niets in de wereld verandert.

Patiënten, zorgverleners en burgers zijn er ook niet bij gebaat dat slecht presterende en/of slecht geleide ziekenhuizen tot in lengte van jaren kunnen blijven bestaan, doordat ze steeds opnieuw met belastinggeld overeind gehouden worden. Waar blijft trouwens al dat geld? Nederlanders betalen nu gemiddeld zo'n 5.600 euro per jaar aan zorg. Dat gaat de komende jaren alleen nog maar stijgen door vergrijzing, preventie, veeleisende zorgconsumenten, peperdure nieuwe medicijnen en nieuwe zorgtechnologie. Het overeind houden van niet levensvatbare 'zorgorganisatievormen' (ziekenhuizen of andersoortige zorginstellingen) jaagt dit bedrag alleen maar de hoogte in.

Wel is het zaak om tijdig te zorgen voor een andere oplossing ('zachte landing') waardoor patiënten en zorgverleners er zo weinig mogelijk last van hebben. Dat vraagt als eerste dat zorgbestuurders en raden van commissarissen van ziekenhuizen, privaat of niet, zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Zij hebben namelijk de meeste kennis van zaken wat betreft het reilen en zeilen van de eigen organisatie, hoe ze er financieel voor staan en hoe de patiëntenpopulatie er precies uit ziet. En het zijn hun patiënten en hun zorgmedewerkers, dus de eerste 'zorgplicht' geldt voor hen. Waarbij uiteraard ook zorgverzekeraars en andere regionale en lokale zorgpartijen een belangrijke rol hebben bij het tijdig bieden van een goede vervanging.

Het faillissement van Slotervaart- en IJsselmeerziekenhuizen heeft een enorme impact. Treurig voor alle patiënten en zorgmedewerkers. Met veel verwarring, chaos en rumoer in de media. Toch was zoiets een keer te verwachten, want (a) we hebben in Nederland al enige tijd een systeem van 'gereguleerde marktwerking' en (b) beide ziekenhuizen hebben het al jaren, soms al decennialang, financieel moeilijk. Uiteraard had de 'zachte landing' veel beter gekund en gemoeten. Maar de vraag die bij mij opkomt is de volgende: was dit zonder gereguleerde marktwerking ook gebeurd? Of waren beide ziekenhuizen, ondanks het zwakke presteren, tot in lengte van jaren financieel door de overheid, onder druk van de maatschappelijke opinie, op de been gehouden? En was de BV Nederland (wij allemaal samen) daar in algemene zin en qua totale zorgkosten dan beter mee uit geweest? Wie het weet mag het zeggen.

Als we de berichten in de media moeten geloven zijn dit niet de laatste ziekenhuisdrama's. Hopelijk is iedereen nu gewaarschuwd.

donderdag 1 november 2018

KLM gaat voor snelheid en wendbaarheid

Voor KLM is meer snelheid één van de topprioriteiten. Sneller meegaan met alle veranderingen en inspelen op de voordelen van technologische ontwikkelingen. Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, beweegt KLM nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is.


Dat schrijft KLM-topman Pieter Elbers in juli 2017, bij het presenteren van de halfjaarcijfers, in een brief aan het KLM-personeel. In die brief maakt topman Elbers duidelijk gemaakt waar de maatschappij staat én heen gaat. De brieftekst is terug te lezen op de website van Aviationwatch.nl.

Enkele interessante passages uit deze brief wil ik je niet onthouden. Die geef ik hieronder ingekort en redactioneel enigszins aangepast weer.

We zeggen wat we doen en doen wat we zeggen 

Eind 2014 stonden we op het kruispunt van winnen of verliezen. Wij kozen er gezamenlijk voor om weer te winnen. Nu – 2,5 jaar later – laten we zien dat we aan het winnen ZIJN! Onze goede KLM halfjaarresultaten zijn het bewijs dat de gekozen strategie – en vooral ook onze consequente en gezamenlijke uitvoering – werkt… Ik zei eerder al “we have a strategy and it is called doing things” (Herb Kelleher). Daarmee doen we wat we zeggen, en we zeggen wat we doen. Ondanks de mooie cijfers hebben we geen tijd om achterover te leunen. KLM realiseerde een verbetering van €94 miljoen; van €207 naar €301 miljoen.


Flexibel inspelen op kansen in de markt

Onze goede financiële resultaten laten zien dat we door onze toenemende flexibiliteit steeds beter in kunnen spelen op kansen in de markt… We ondernemen weer!.. Dit gaat niet vanzelf… We hebben namelijk nog altijd te maken met de grote positieve factor van brandstof in onze resultaten en die is tijdelijk… Hiernaast blijft de concurrentie toenemen en dat zorgt voor druk op de inkomsten… We hebben jarenlang te weinig marge gemaakt. We hebben dus ook jaren nodig om wat ‘vet op de botten’ te krijgen en de achterstand in te lopen en schuld af te lossen.

Investeren in onze klanten

Investeren is en blijft van cruciaal belang. Investeren in klanten maar zeer zeker ook in medewerkers! Dit jaar investeren we ruim €850 miljoen en dat gaat volgend jaar omhoog naar € 1 miljard. We hebben eind 2014 een ambitie neergezet om Europa’s meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte netwerk carrier te worden. Nu, 2,5 jaar later, durf ik te zeggen dat we goed op weg zijn om dat te worden… Onze NPS over de eerste zes maanden is 40 (doel is 42).

Investeren in medewerkers

Tegelijkertijd zijn we bezig met Moving Your World; op verschillende plekken in ons bedrijf zijn pilots gestart om de betrokkenheid van medewerkers te meten door middel van de EPS (Employee Promotor Score). Dit gebeurt met korte tussenpozen, waarbij wordt besproken wat er goed en minder goed gaat. Die laatste zaken worden met elkaar aangepakt met concrete acties die weer worden teruggekoppeld. Ik vind het mooi om te zien hoe Moving Your World de nodige positieve energie genereert om onze klanten die ‘memorable experience’ te geven.

Digitaal koploper

Eerder deze maand (juli 2017) werd KLM tijdens de Airline Strategy Awards in Londen uitgeroepen tot beste Europese luchtvaartmaatschappij in digitale marketing en social media… Daarbij worden we geroemd om onze creatieve campagnes die de betrokkenheid van klanten stimuleren. Een mooi voorbeeld van hoe digitalisering, social media en klantervaring aan boord allemaal een integraal onderdeel zijn van het merk KLM… Maar ook intern zijn we volop aan het digitaliseren. In het eerste halfjaar hebben we zo’n €8 miljoen uitgegeven aan functionaliteiten in de operatie, zoals voor Appy2Help, Apron app en I-Mech.

Investeren in nieuwe technologie

Ieder kwartaal bespreken we in het KLM Executive Team de voortgang van ons digitaliseringsprogramma. Zo hebben we in juni besloten dat we meer capaciteit in gaan zetten voor verdere ontwikkeling van de apps, maar we gaan ook experimenteren met het inzetten van nieuwe technologieën zoals Augmented Reality, Blockchain en Artificial Intelligence. De eindgebruiker staat hierin centraal, waarbij we onderzoeken welke digitale hulpmiddelen ons het beste ondersteunen in het dagelijkse werk.

Innovatie vanaf de werkvloer

Omdat we niet kritisch genoeg kunnen zijn, stel ik mezelf regelmatig de vraag ‘hoe zou ik het doen als we het bedrijf nu konden opbouwen?’. Alhoewel dat voor veel zaken niet kan, geeft het wel een goed startpunt voor een gesprek over hoe we sneller en goedkoper kunnen worden en beter kunnen inspelen op wat de buitenwereld van ons vraagt. Zoals ik al eerder schreef “each and every one of us can make a difference; together we make change”. Daarom krijgt de huidige CEO mailbox een vervolg in een nieuwe vorm. Tijdens een pilot, die een jaar duurt, kan voortaan iedereen op Yammer in de CEO ideeënbox zijn concrete ideeën kwijt, waar anderen dan weer op kunnen reageren. Goede ideeën worden op die manier verrijkt. Ik ben van plan ook zelf regelmatig een kijkje te nemen in deze groep en hoop op eenzelfde succes als destijds met de CEO mailbox.

Snelheid en wendbaarheid topprioriteit

Het maken van meer snelheid vind ik één van onze hoogste prioriteiten. In de huidige wereld moeten we meegaan met veranderingen en inspelen op de voordelen van technologische ontwikkelingen. Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, bewegen we nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is. Daarom moeten we ook onze interne werkwijzen herzien en digitaliseren. IT en digital worden meer en meer een onderdeel van het merk van KLM en van onderscheidend vermogen ten opzichte van onze concurrenten. Om kort op de bal te spelen, zijn IT- mogelijkheden voor frontline collega’s heel belangrijk.

Investeren in klant, medewerker, innovatie en snelheid

Om succesvol te blijven heb ik twee prioriteiten: 1) zorgen dat we blijvend kunnen investeren, in klant en medewerkers en 2) een cultuur en werkwijzen creëren waarin we kunnen innoveren, snelheid kunnen maken en zo – in lijn met het Kompas – ons beste zelf zijn. Dit is niet eenvoudig maar als het lukt geeft het veel voldoening. Zowel in positieve spirit als in financiële beloning voor een ieder individueel en voor KLM.

Tot zover de plannen, resultaten en acties van het succesvolle KLM in een erg moeilijke en turbulente  luchtvaartbranche waar het inderdaad draait om snel en wendbaar ondernemen.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Aviationwatch.nl.

woensdag 31 oktober 2018

Succesformule: investeren in trends en big moves

Bedrijven kunnen hun kansen op succes aanzienlijk vergroten door hun mensen, middelen en geld niet ‘als pindakaas uit te smeren’ over alle activiteiten, maar zich te richten op de juiste trends en een paar kansrijke ‘big moves’. Wat zijn jouw big moves voor de komende jaren?


Dat schrijven de McKinsey-adviseurs Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit in hun boek ‘Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds’. Het boek gaat grofweg over twee zaken. Aan de ene kant ‘strategieontwikkeling’ en aan de andere kant de ‘social side of strategy’ zoals ze schrijven.

Strategie is organisatiepolitiek

Om met de ‘social side of strategy’ te beginnen, daar zit volgens de auteurs het grootste probleem. Strategie is het maken van keuzes en dat is in de praktijk vaak een proces met politieke spelletjes, praten voor eigen parochie, vechten voor eigen afdelingen en budgetten en het presenteren van plannen met prachtige ‘hockey stick’-grafieken en vooruitzichten (die in de praktijk zelden tot nooit uitkomen) om goedkeuring te krijgen voor het plan en de benodigde middelen.


Besluitvorming is vaak subjectief en gebaseerd op aannames, vage vooruitzichten en prestaties uit het verleden. Het is ook vaak risicomijdend en gericht op consensus om iedereen tevreden te houden. Een objectieve onderbouwing met goede data ontbreekt in de meeste gevallen. De meeste bedrijven gebruiken een ‘inside view’ bij hun strategieproces, zo schrijven de auteurs.

Strategieontwikkeling gebaseerd op data

Dat kan en moet anders dachten de auteurs, in de praktijk ook werkzaam als strategieconsultants. Ze analyseerden de prestaties (economic profit, economic value added) van de 2400 grootste bedrijven ter wereld over een periode van tien jaar, op zoek naar de heilige graal: wat maakt een bedrijf in economisch opzicht succesvol c.q. succesvoller dan andere bedrijven?

De auteurs deelden de onderzochte bedrijven in drie groepen in: slechte presteerders (20%), bedrijven die gemiddeld presteren (60%) en de groep toppresteerders (20%). Om vervolgens op zoek te gaan naar het antwoord: wat doen toppresteerders anders of beter dan de rest?

De McKinsey-adviseurs hebben al hun data verzameld in een benchmarktool zodat bedrijven hun strategische keuzes met behulp van die data kunnen toetsen. Een handige commerciële zet natuurlijk. Maar ook als je hun benchmarktool niet gebruikt biedt het boek een hoop bruikbare inzichten.

10 hefbomen voor meer kans op succes

De auteurs komen op basis van hun ‘outside view’ tot 10 hefbomen die de kans op economisch succes aanzienlijk vergroten. Tien hefbomen die volgens de auteurs het verschil verklaren tussen gemiddeld en top presteren. Op die tien punten moet je minimaal voldoen aan de basiseisen van de markt en beter presteren dan de concurrentie.

De tien hefbomen hebben de auteurs onderverdeeld in drie hoofdgroepen: endowment, trends en big moves. Bij endowment draait het om de winstomvang en schuldcapaciteit van het bedrijf en de reeds gedane investeringen in R/D. Bij trends gaat het om het volgen van industrietrends en geografische trends. Bij big moves draait het om herallocatie van resources (over bedrijfsonderdelen, markten en productgroepen heen), realiseren van een investeringsprogramma, verbeteren van efficiency en differentiatie voor meer onderscheidend vermogen en een uitgewerkt plan voor overnames en fusies. Van deze tien hefbomen is het goed inspelen op de juiste industrietrends de grootste succesfactor.

In de kern kunnen bedrijven hun kansen op succes vergroten door het slim benutten hun opgebouwde marktpositie (30%), door in te spelen op de juiste trends (25%) en vooral door te investeren in een paar ‘big moves’ in plaats van alle resources uit te smeren over alle activiteiten (45%). Strategie is het maken van keuzes – wat doen we wel en wat doen we niet – en daar kan deze zienswijze bij helpen.

Van Peanut Butter naar Big Moves

Uit hun onderzoek komt naar voren dat een ‘gemiddeld’ presterend bedrijf maar 8 procent kans heeft om door te groeien naar de groep toppresteerders wanneer ze hun gebruikelijke strategieaanpak van ‘peanut buttering’ voortzetten. Dit leidt eigenlijk altijd tot relatief kleine incrementele verbeteringen en zelden tot grote groeisprongen. Spelen bedrijven tijdig in op de juiste industrietrends dan maken ze al 24% meer kans op door te groeien naar de kopgroep van toppresteerders. Bij  het investeren in de juiste ‘big moves’ is dat zelfs 45%. Wil je de kans op succes en groei sterk vergroten dan moet je vooral inzetten op de juiste ‘trends’ in combinatie met enkele ‘big moves’.

Andere strategie-mindset

Deze aanpak vraagt ook om een andere mindset, zo schrijven de auteurs. Een andere manier van kijken, denken en doen over die te volgen strategie. Zie onderstaande tabel (uit deze LinkedIn-post van Chris Bradley) voor de verschillen tussen de oude en nieuwe werkwijze.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Bruikbare inzichten

Hoewel de auteurs, tevens McKinsey-adviseurs, zich met hun onderzoek richten op de allergrootste bedrijven ter wereld, met een focus op 'economisch succes', biedt het boek ook bruikbare inzichten voor (veel) kleinere organisaties. Zoals hoe de ‘social side of strategy’ binnen organisaties werkt en hoe je daar mee kunt omgaan. Maar ook hoe je het strategieproces kunt inrichten op basis van objectieve feiten (fact-driven), van buiten naar binnen redeneren (outside view), het inspelen op de juiste trends en het focussen op enkele kansrijke strategische speerpunten (big moves) waarmee je het verschil in de markt kunt maken.

Een voorbeeld uit de praktijk van het werken met 'big moves' vinden we bij Spotify.

Rest de vraag: wat zijn jouw big moves?

Deze aanpak sluit goed aan op wat ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Daarin beschrijf ik het rolling strategy-proces met een strategische agenda en het frequent vaststellen van strategische speerpunten.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds,  Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit. Artikel 'How to create a real hockey stick strategy', McKinsey.com.

PS: Kleine kanttekening
De onderzoeksmethode van McKinsey wordt de laatste decennia veel gebruikt. Selecteer de best presenterende bedrijven (vaak de top 25%) en kijk wat ze anders doen dan de minder goed presterende bedrijven (de middelste 50% en de onderste 25%). Deze methodiek kent een aantal valkuilen zoals deze twee belangrijke: (1) je ziet alleen waar je naar kijkt, als je het al ziet (tunnelvisie) en (2) er is misschien wel een verband tussen wat je ziet en de prestaties, maar dat hoeft geen causaal (oorzakelijk) verband te zijn. Kortom, het is oppassen geblazen met de conclusies uit dit soort onderzoeken.

vrijdag 26 oktober 2018

Wendbaarheid is de hype voorbij

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen, sterven uit als dinosaurussen.’


Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Wendbaarheid staat dan ook hoog op de agenda van bestuurders en managers. Maar hoe pak je dat aan?

De afgelopen veertig jaar gingen bedrijven de vele veranderingen te lijf door van reorganisatie naar reorganisatie te hollen. In de stille hoop dat de situatie dan weer een tijdje stabiel was. Dat heeft steeds minder zin, want rustig wordt het niet meer en het traditionele veranderdenken slaat steeds minder aan.

Toch blijven veel organisaties vasthouden aan traditionele organisatiestructuren. Met grote afstand tussen top en werkvloer, en met een sterke scheiding tussen denken en doen. Sterk hiërarchisch en bureaucratisch. Met projecten en (verander)programma’s probeert men krampachtig de ontwikkelingen bij te benen.

Deze manier van organiseren stamt echter uit de industriële begintijd en is al lang niet meer geschikt voor een toekomst die er iedere dag anders kan uitzien. Andere organisaties zijn schoorvoetend en met vallen en opstaan gestart met nieuwe organisatieprincipes en werkmethoden als agile werken, lean processen, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken.

Naast een flexibele organisatiestructuur met flexibele bedrijfsprocessen, draait het ook om een wendbare strategie met een wendbaar strategieproces. Met aandacht voor onderwerpen als verbindend leiderschap, rolling strategy, strategische alertheid, klantgedreven innovatie, digitale transformatie, en een wendbare merk-klantrelatie.

Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn. Met als doel een ‘levend systeem’ te worden dat ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen.

Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid. Wendbaarheid 5.0.

Hoe word je strategisch wendbaar? De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden want écht wendbaar worden heeft gevolgen voor de hele organisatie. Als hulpmiddel heb ik een  ‘wendbaarheidscanvas’ gemaakt. Dat canvas vormt de basis van mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Dit canvas geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen die van belang zijn, met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.

Het aloude spreekwoord ‘bezint eer ge begint’ is hier zeker op zijn plaats. Snel scoren is er niet bij en een ‘one size fits all’-aanpak bestaat niet. Je moet dus op zoek naar een aanpak die voor jouw organisatie het beste is en ook daarin moet je wendbaar zijn. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’.

Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden? Doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier.

Ik wens je veel leesplezier en een succesvolle wendbare toekomst!

Het boek Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.


Dit artikel is ook verschenen op Managementboek.nl in verband met het verschijnen van mijn nieuwe boek over wendbaar ondernemen in de 21e eeuw.

Eerder schreef ik al het boek Hoe agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4 is daar deels een praktische samenvatting van en deels een praktisch vervolg en uitbreiding op met nieuwe onderwerpen en het wendbaarheidscanvas.

woensdag 24 oktober 2018

Overheid is niet nog wendbaar genoeg

Is onze overheid wendbaar genoeg? Spelen overheidsinstellingen voldoende snel en flexibel in op de vele veranderingen, zonder vaak langdurig te hoeven reorganiseren? Denk aan ministeries, belastingdienst en uitkeringsinstanties. Wat blijkt? 86% van de overheidsmanagers geeft aan dat hun organisatieonderdeel maar weinig wendbaar is.


De hectische overheidswereld 

Als er één sector te maken heeft met een hectische omgeving dan is het de overheid wel. Niet alleen landelijk, maar ook op provinciaal en gemeentelijk niveau. Denk aan politieke ‘zig zag-koersen’, nieuwe wet- en regelgeving, gevolgen van overheidsbeslissingen (denk aan opvang asielzoekers, invoering WMO, decentralisatie jeugdzorg, nieuwe ICT-systemen, invoering OV-chipkaart, etc.). Als er één soort organisatie wendbaar zou moeten zijn, dan is het wel de overheidsinstelling.

Het belang van het een wendbare overheid

Het belang van een wendbare overheid wordt breed onderkend. Zo wordt bijvoorbeeld in de brief van maart 2017 van alle secretarissengeneraal aan toenmalig informateur Schippers, gesteld dat het belangrijk is “om te investeren in een kwalitatief nog betere overheid, die adequaat en wendbaar kan reageren op onvoorziene omstandigheden.” In het strategisch personeelsbeleid Rijk 2020 wordt eveneens de noodzaak erkend van een “rijksdienst die zich continu moet aanpassen aan nieuwe omstandigheden binnen en buiten het Rijk”.

Volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) is 'responsiviteit' het sleutelbegrip bij het organiseren van het verdienvermogen van de BV Nederland en al zijn bedrijven en instellingen. Responsiviteit is de vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Responsiviteit valt volgens de WRR uiteen in drie elementen: (1) Voldoende veerkracht: opvangen van (plotselinge) schokken in het systeem. (2) Adaptief vermogen: je soepel aanpassen aan nieuwe omstandigheden door snel en gericht nieuwe oplossingen te verkennen met behulp van variatie, selectie en experimenten. (3) Proactieve houding: leren van fouten, anticiperen op toekomstige problemen en zoeken naar toekomstige kansen met aandacht voor de lange termijn.

Hoe wendbaar is de overheid?

Maar hoe wendbaar is de overheid eigenlijk? Dat onderzocht Stichting ICTU in opdracht van het ministerie van BZK. Zij deed in 2017 onderzoek onder 800 overheidsmanagers, schreef daar een rapport (PDF) over en wijdde er een werkconferentie aan.

Wat betreft ‘wendbaarheid’ zien de onderzoekers vier elementen die de mate van wendbaarheid bepalen: (1) tijdig signaleren van ontwikkelingen, (2) snel passende maatregelen bedenken, (3) snel besluiten nemen en (4) snel implementeren.

Wat betreft de ‘dynamiek’ werd vooral gekeken naar in hoeverre deze overheidsmanagers – binnen hun eigen organisatieonderdeel - de afgelopen jaren te maken hebben gehad met veranderingen op minimaal één van deze vijf gebieden: burgers/klanten, technologie, wetgeving, politiek of economie. 

Enkele bevindingen in het kort:

  • 35% van de leidinggevenden in de publieke sector  zegt een hoge dynamiek te ervaren. Dus te maken hebben (gehad) met (veel, grote) veranderingen die (vaak) onvoorspelbaar waren.
  • 29% van de leidinggevenden die een hoge dynamiek ervaart, vindt dat de eigen organisatie een lage wendbaarheid kent. (= niet wendbaar genoeg?)
  • 51% van de leidinggevenden vindt dat de eigen organisatie een lage wendbaarheid kent, maar ervaart ook weinig dynamiek in de omgeving. (= niet wendbaar genoeg?)
  • 6% van de leidinggevenden ervaart een hoge dynamiek én vindt dat de eigen organisatie een hoge wendbaarheid kent. (= wendbaar genoeg?)
  • Leidinggevenden ervaren de meeste dynamiek als gevolg van veranderingen door politieke keuzes. Hoewel zij aangeven dat veranderingen op dit gebied minder vaak voorkomen dan veranderingen door technologie (hetgeen het gebied is waarop de meeste veranderingen worden waargenomen) worden zij wél vaker als onvoorspelbaar beschouwd.

Conclusies in een notendop

Grofweg kun je stellen dat 86% van de overheidsmanagers het eigen organisatieonderdeel weinig wendbaar vindt en dat 29% van de overheidsmanagers dit als een probleem ervaart.

En dat 51% (de helft) van de overheidsmanagers misschien niet nu een probleem heeft, maar die wel snel kan krijgen. Want als een je een lage wendbaarheid kent, en de omgevingsdynamiek wordt plots en/of structureel turbulenter, dan ben je al snel te laat om alsnog de slag naar een meer wendbare organisatie te maken. Dus val je weer in de reorganisatie-valkuil. Anders gezegd: de helft van de overheidsonderdelen zit qua wendbaarheid in de gevarenzone.   

Want zo schrijven de onderzoekers terecht: “Een organisatie is natuurlijk niet van de ene op de andere dag wendbaar. En een veranderprogramma opstellen om over een jaar wendbaar te zijn, klinkt natuurlijk ook niet heel wendbaar. Veel eerder is wendbaar worden een kwestie van uitproberen, experimenteren en oefenen. Het is namelijk niet alleen zaak dat de organisatie managementpraktijken toepast die hierbij passen, maar ook dat medewerkers betekenis geven aan die managementpraktijken. Dat ze snappen en ervaren dat dit de manier is om met dynamiek in de omgeving om te gaan.”

In algemene zin kun je stellen dat de wendbaarheid van overheidsinstellingen bij 86% van de onderzochte organisatieonderdelen beter kan, en op veel plaatsen, beter moet.

Oplossingsrichtingen

Om wendbaarder te worden zien de onderzoekers drie hoofdsoorten managementpraktijken die daaraan kunnen bijdragen: (1) schaalbaarheid van het personeelsbestand, (2) snel lerende organisatie en (3) aanpasbare organisatiestructuur. Om een wendbare organisatie te realiseren, is het volgens de onderzoekers zinvol om aan deze drie soorten managementpraktijken aandacht te besteden voor maximaal effect.

De onderzoekers hebben de 800 overheidsmanagers 53 zogenaamde managementpraktijken, verdeeld over deze drie hoofdsoorten, voorgelegd om te kijken wat de (naar eigen zeggen) meer wendbare organisaties anders doen dan de (naar eigen zeggen) minder wendbare organisaties.

De top tien van managementpraktijken die bij de overheid het verschil maken qua wendbaarheid zijn volgens de onderzoekers (ingekort weergegeven):

  1. Ter discussie stellen regels en procedures.
  2. Actief experimenteren van nieuwe ideeën.
  3. Bij afscheid: medewerkers als ambassadeur laten vertrekken.
  4. Medewerkers actief laten meepraten over de strategie.
  5. Medewerkers actief betrekken bij het bepalen van de strategische kaders.
  6. Verantwoordelijkheid laag in de organisatie beleggen.
  7. Duidelijk proces voor in de gaten houden externe ontwikkelingen.
  8. Training gebruiken voor versterken informele netwerken.
  9. Snel nieuwe medewerkers kunnen aantrekken.
  10. Ideeën van medewerkers waarderen en uitvoeren.

Kortom, ook de overheid moet wendbaarder worden. Sneller kunnen inspelen op veranderingen als de situatie daarom vraagt, zonder vaak en veelal langdurig te hoeven reorganiseren. De onderzoeksresultaten en aanbevelingen sluiten goed aan op mijn werk over snel en wendbaar ondernemen.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Internetspiegel – Dit kun je doen om overheidsorganisaties wendbaar te maken (PDF). InternetSpiegel is een programma van het Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties, in uitvoering bij Stichting ICTU.