zaterdag 29 december 2018

Good business is een goede zaak

Betekenisvol ondernemen wint snel aan populariteit. Denk aan het succes van Tony’s Chocolonely, Triodos Bank en het Amerikaanse TOMS. Maar hoe word je een betekenisvol merk? Een bedrijf met een positieve impact op het leven van klanten, medewerkers en maatschappij? Dat lees je in Good Business.


Ondernemingen als Tony’s Chocolony, Patagonia, Tesla en TOMS zijn de nieuwe A-merken. Ze groeien niet alleen hard, maar maken ook winst en zorgen voor een positieve impact op de wereld. Daarnaast zijn marktgiganten als Unilever (Sustainable Living Plan) druk bezig om ook de omslag te maken naar duurzaam ondernemen. Zelfs Mark Zuckerberg belooft dat Facebook zich meer gaat richten op ‘betekenisvolle interactie’. Dat schrijft marketeer en ondernemer Markward van der Mieden in zijn boek Good Business – Hoe je het goed kunt doen door goed te doen.

De trend is duidelijk: betekenisvol ondernemen wordt de nieuwe norm. Een nieuw tijdperk waarin het draait om de betekeniseconomie (The Purpose Economy). Slim, want bedrijven met een oprechte en heldere ‘purpose’ blijken succesvoller te zijn dan bedrijven die puur winstgedreven zijn. Ze hebben gelukkigere medewerkers, groeien drie keer sneller en vierhonderd procent beter in omzet dan hun branchegenoten. Wie wil dat niet?

Dat brengt ons bij de centrale vraag van het boek: hoe bouw je een business die positieve impact én winst maakt? Het antwoord geeft de auteur met vlotte pen in 46 korte hoofdstukken. Met een aaneenschakeling van marketing- en ondernemersvragen, ontwikkelingen en trends, handige modellen, korte opdrachten en veel voorbeelden uit binnen- en buitenland. Ook put de auteur regelmatig uit eigen ervaring als algemeen directeur van Zorgeloosch.

Het boek kent vijf delen die niet als zodanig in de hoofdstukindeling voor komen. Deel 1 (Positieve impact) gaat over het ontdekken van het ‘gat in de maatschappij’ in plaats van het bekende ‘gat in de markt’. Dus kijken welke kansen er zijn op sociaal, ecologisch of technologisch gebied. Als je dat gevonden hebt volgt deel 2 (Positionering). Daarin staat het ontwikkelen en positioneren van een betekenisvol merk centraal.

Want met alleen mooie merkbeloften zoals ‘100% slaafvrije chocola’ (Tony’s Chocolonely) of ‘duurzaam bankieren’ (Triodos Bank) ben je er niet, ze moeten wel waargemaakt worden. Deel 3 (People) gaat dan ook over de medewerkers die het in de praktijk moeten doen. Merkwaarden vormen daarbij het kompas want het gaat niet zozeer om wát je doet, maar hóé je alles doet. Waarbij een onderneming meerdere groeifasen doorloopt, van startup tot volwassenheid.

Het ontwikkelen van producten en diensten met impact komt aan bod in deel 4 (Product). Wat bied je precies aan? Op welke klantbehoefte speel je in en wat is het voordeel voor de klant? Het boek sluit af met deel 5 (Proces) waarin de inrichting van de waardeketen en het dienstverleningsproces centraal staat.

Door het boek heen lezen we over betekenisvolle merken als Vandebron, MUD Jeans, SnappCar, De Vegetarische Slager en Dopper die op innovatieve wijze het verschil willen maken. Met businessmodellen en waardeproposities die draaien om zelf-produceren (prosumer), delen, hergebruiken, technologische innovatie, betalen per gebruik (pay per use) en koop één, geef één (buy one, give one).

Je hebt het als lezer niet snel door, maar goed beschouwd is Good Business een combinatie van marketing- en ondernemersboek. Niet vreemd gezien de achtergrond van de schrijver. We komen bekende marketingtermen en modellen tegen als positioneringsmodel, merkkompas, merkwaarden, Unique Buying Reasons (UBR), Business Model Canvas, Waardepropositie Canvas en Blue Ocean Strategy. Ook introduceert de auteur zijn eigen ‘Groeipropeller’ met de onderdelen Positionering, People, Product en Proces. Inderdaad, vier van de vijf delen in het boek.

Verder komen de vijf groeifasen van een bedrijf aan bod met onderwerpen als ‘collega-reis’ (employee journey), werving en selectie van talent en teamwork met eigenaarschap, heldere rollen en onderlinge feedback. Ook schrijft de auteur over het ‘Growth Hacking’-proces om te komen tot innovaties met impact en de OSGM-methodiek om jouw betekenisvolle strategie op één A4 vast te leggen. Allemaal ingrediënten voor het bouwen van business met impact.

Good Business is een inspirerend boek dat vlot wegleest. Met bruikbare inzichten, praktische handvatten en stimulerende voorbeelden uit de praktijk. Goed materiaal om verder te bouwen aan je eigen betekenisvolle onderneming. Het boek is een aanrader voor iedereen die een positieve impact wil maken op het leven van zijn klanten, medewerkers en maatschappij. Dus vraag je niet af wat je wilt doen en hoeveel je wilt verdienen, maar voor wie je iets wilt doen en wat je voor hen wilt betekenen!



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Good Business is te koop op Managementboek.nl.

donderdag 27 december 2018

Voorspellen is iets anders dan strategic foresight

Regeren is vooruitzien. Maar hoe doe je dat? Voorspellen doen we al zolang de mens bestaat en voor futuristen en en trendwatchers hebben we een zwak. Zij weten immers hoe de toekomst er uitziet en wat het ons brengt? Helaas, was het maar zo eenvoudig. Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst, het gaat om het opbouwen van 'strategic foresight'.


Regeren is vooruitzien 

Deze eeuwenoude wijsheid is belangrijker dan ooit in wereld die continu verandert. Veel organisaties zijn bij het ontwikkelen van hun strategie vooral intern gericht. Het gros van de bedrijven gebruikt het verleden en heden als vertrekpunt en niet de toekomstige kansen en bedreigingen uit de omgeving. Maar als die omgeving voortdurend verandert, is het een eerste vereiste om je blik sterker naar buiten én naar voren richten. Waarbij het zeker slim is om te leren van de ervaringen uit het verleden.

Organisaties moeten hun blik sterker naar buiten én naar voren richten. Hoe pak je dat aan? We hebben het dan niet over het voorspellen van de toekomst, want dat is een hachelijke zaak. Zie onderstaande video's met diverse spraakmakende voorspellingen die niet zijn uitgekomen. Zoals die van Steve Ballmer, ex-topman van Microsoft: 'niemand zit op een iPhone te wachten'.

1. Voorspellingen op technologisch gebied die niet zijn uitgekomen.



2. Voorspellingen in films die niet zijn uitgekomen.



3. Voorspellingen vanuit de geschiedenis die niet zijn uitgekomen.



Strategische alertheid

Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar wel om het voortdurend monitoren en bestuderen van die mogelijke toekomst. Want dé toekomst bestaat niet, die ziet er iedere dag anders uit. Tijdig signaleren, anticiperen en reageren op ontwikkelingen en trends in de buitenwereld. Open staan voor mogelijke kansen en bedreigingen en daarmee gestructureerd aan de slag gaan. In Angelsaksische landen spreekt men ook wel van 'strategic foresight'. Organisaties met ‘strategische alertheid’ in hun DNA.

Het bestuderen van de toekomst kan op verschillende manieren en met verschillende methodieken en tools. Denk aan trendwatching, environmental scanning, futurescanning, toekomstverkenningen met optie- en simulatiemodellen (alternative futures, probable futures), future games, interactive forecasting (bijvoorbeeld via de Delphi-methode), toetsen van hypothesen, scenario-ontwikkeling, marktonderzoek, open innovatie en big data-analyses.

Zet natuurlijk ook managers en medewerkers in als de ‘ogen en oren’ van de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat iedereen actiever en scherper om zich heen kijkt en zijn bevindingen onderling deelt? Rijkswaterstaat heeft al jaren een Early Warning-team dat als ‘kraaiennest’ fungeert. Met vertegenwoordigers (dwarskijkers) uit alle geledingen van de organisatie. Dit team scant op gestructureerde wijze de ontwikkelingen in de maatschappij, het werkveld en de eigen organisatie. Signalen die van belang zijn worden op diverse manieren binnen de organisatie gedeeld en vormen input voor de strategische discussie.

Belangrijk hierbij zijn de snelheid van signaleren (reactietijd), de snelheid van reageren en beslissen (actietijd) en de vertaling van signalen (ontwikkelingen en trends) naar bruikbare inzichten, ideeën en businessprojecten.

Strategische blindheid is gevaarlijk

Het aantal bedrijven dat structureel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten vertaalt naar beslissingen en strategieën is nog maar klein. Deze 'strategische blindheid’ is gevaarlijk (lees meer), want het kan gemakkelijk tot kleine én grote bedrijfsrampen leiden.

Dit gebeurt niet alleen vanwege de focus op de korte termijn en waan van de dag, maar ook omdat het bestuderen van de toekomst best lastig is. Maree Conway van ThinkingFutures verklaart het zo: “All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future and our future strategy is developed in the present”.

Slechts een klein deel van bedrijven is ‘strategic aligned’. Zij baseren hun strategie op externe ontwikkelingen en ‘real time’ informatie. Daarmee onderzoek je niet alleen de toekomst, je bent ook beter in staat om die toekomst mede vorm te geven. Indachtig de woorden van de Amerikaanse oud-president Abraham Lincoln: “The best way to predict the future is to create it.”

Ben jij klaar voor de toekomst? 

Waar draait het om de komende jaren? Kunnen we daar iets over zeggen zonder in de voorspellingen-valkuil te trappen? In algemene zin geldt: als je de toekomst niet kunt voorspellen moet je zorgen dat je wendbaar bent. Wat zeggen zieners, denkers en doeners daarover? Je leest het in het (gratis) e-book 'Ben jij klaar voor de toekomst'. Ik schreef dit e-book vorig jaar, maar het is nog uiterst actueel.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 26 december 2018

Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector

In een snel veranderende wereld heeft elke zorgorganisatie meer dan ooit behoefte aan een duidelijke ondersteuning bij het bepalen van de strategische koers. Dat schrijven de auteurs Raf de Rycke en Paul Gemmel in het boek Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector.


Het boek Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector biedt met zijn 5e druk een complete update van dit basisboek. Het boek is geschreven door Raf de Rycke (Vlaams econoom, auteur en gedelegeerd bestuurder en voorzitter van vzw Provincialaat der Broeders van Liefde) en Paul Gemmel (o.a. hoogleraar aan de Universiteit van Gent). 

Aan de basis van deze nieuwe editie liggen de vele strategische uitdagingen in de zorgsector en recente inzichten in het vakgebied van strategisch management. Het boek bevat een uitgebreid theoretisch kader aangevuld met voorbeelden uit de praktijk en praktische handvatten om zelf met de strategie aan de slag te gaan, zo schrijven de auteurs. In deze nieuwe editie schenken de auteurs aandacht aan nieuwe dimensies van strategisch management zoals strategisch leiderschap, netwerkorganisaties, innovatie in de zorg, omgaan met strategische risico’s, crisiscommunicatie en de ‘golden circle’ van Simon Sinek.

Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector is een stevig strategieboek met 372 pagina’s, 40 figuren en 24 tabellen. Het boek bestaat uit 5 delen. Het eerste deel beschrijft de verschillende soorten managementtaken en de algemene trends in managementland. Deel twee is gewijd aan het strategisch managementproces. Met onderwerpen als missie en visie, strategische analyse, strategische keuzes (scenario’s, opties), strategische beslissingen, implementatie en evaluatie. Hierbij benadrukken de auteurs dat dit strategieproces – gezien de snel veranderende omstandigheden – niet een eenmalige exercitie, maar een continue proces moet zijn.

Deel 3 gaat in op enkele trends in de gezondheids- en wenzijnssector. Van een minder actieve rol van de overheid, tot meer betrokkenheid van cliënten, sociaal ondernemerschap en commercialisering van de zorg. In deel 4 komt de organisatie aan bod met de verschillende soorten organisatiestructuren, netwerkorganisaties en organisatieverandering. Het laatste en vijfde deel gaat in op de verantwoordelijke organen voor het strategisch management en dan met name de rol van raad van bestuur en directie. Het boek sluit af met een epiloog en diverse bijlagen voor evaluatie van een raad van bestuur en enquêtes voor strategisch management en stakeholders.

Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector is een ‘klassiek’ strategieboek dat af en toe korte uitstapjes maakt naar nieuwe managementontwikkelingen. Het boek bevat veel informatie en theorieën en is daardoor wat minder praktisch. In het boek komen we bekende strategiemodellen tegen zoals het vijfkrachtenmodel, 7S-model, BCG-matrix, SWOT-analyse, Balanced Scorecard en EFQM-model. Ook passeren een groot aantal bekende managementnamen de revue zoals Porter, Hamel & Prahalad, Kaplan & Norton, Treacy & Wiersema, etc. Wat betreft de vertaling van het gedachtegoed naar de zorg: hoewel de Nederlandse zorg af en toe wordt aangestipt  is het toch vooral een strategieboek voor en over de Belgische zorg met vooral Belgische zorgtrends, voorbeelden en begrippen.

Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector lijkt me vooral een studieboek en naslagwerk voor Belgische zorgstudenten, -managers en -professionals die zich willen verdiepen in het onderwerp strategisch management. Wees daarbij bedacht op wat Sir Winston Churchill ooit zei: “However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl.  Het boek is ook verkrijgbaar op Managementboek.nl.

zaterdag 22 december 2018

Wendbaarheid vraagt om paradoxaal leiderschap

De wereld is er niet gemakkelijker op geworden. Veranderingen volgen elkaar razendsnel op en organisaties moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Dat brengt grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Denk aan vraagstukken rondom concurreren versus samenwerken, standaardisatie versus flexibiliteit of winst versus duurzaamheid. Hoe ga je daar mee om? Het antwoord is paradoxaal leiderschap, dat is kiezen voor en-en.


Wendbaar ondernemen vraagt paradoxaal leiderschap

Organisaties hebben in vrijwel alle sectoren te maken grote veranderingen die zich steeds sneller aandienen. Dat brengt grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Denk aan de spanning tussen concurreren en samenwerken, interne en externe gerichtheid, standaardisatie en flexibiliteit, centralisatie en decentralisatie, uniformiteit en maatwerk, individueel en teamgericht, zekerheid en snelheid, korte en lange termijn, winst en duurzaamheid, efficiency en klantgerichtheid, etc. Lees ook dit artikel over 11 belangrijke organisatieparadoxen.

Hoe ga je daar mee om? Veel organisaties denken dat ze moeten kiezen, en kiezen dan voor een of-of benadering. Maar dat is niet de slimste keuze.

Oud-Proctor/Gamble-topman Allen George Lafley zegt het zo: "We weren’t going to win if it was an ‘or,’ Everybody can do ‘or.’ That’s the way the world works. You trade things off. But you’re not going to be the best in your industry. You are not going to win if you are in a trade-off game.”

Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan met paradoxen en het combineren van 'best of both worlds'. We noemen het niet voor niets een paradox, een schijnbare tegenstelling. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek op ICT gebied dat meer standaardisatie niet leidt tot minder, maar juist tot meer flexibiliteit.

Wendbare organisaties kiezen niet voor of-of, maar voor en-en. Ze blinken uit in paradoxaal leiderschap. Zien in het verenigen van schijnbare tegenstellingen bronnen van creativiteit en onderscheidend vermogen. Dat is de boodschap van de management- en strategieprofessoren Lewis, Andriopoulos en Smith in hun onderzoekspaper 'Paradoxical Leadership to Anable Strategic Agility'.

Want zo zegt Paul Polman, CEO Unilever, in het onderzoek: “The difference between average and outstanding firms is an ‘AND Mentality’. We must find and create tensions—force people into different space for thinking...This is not just a performance issue but a survival issue, because managing paradox helps foster creativity and high performance.”

Paradoxaal leiderschap kent 5 elementen

De drie professoren onderzochten hoe bedrijven en hun leiders omgaan met strategische paradoxen. Via een uitgebreide literatuurstudie, maar ook door het jarenlang volgen van een aantal bedrijven, met hun leiders, die in de ogen van de onderzoekers blijk geven van 'paradoxaal leiderschap': Astro Studios, Digital Divide Data, IBM Global Services Canada, Lego en Unilever.

Hoewel iedere organisatie en iedere leider het paradoxaal leiderschap op zijn eigen manier invult, komen de onderzoekers tot vijf cruciale leiderschapspraktijken:

  1. Zie paradoxen als een essentiële bron voor betere (unieke) prestaties
  2. Identificeer paradoxen proactief en benut de 'spanning' als creatieve bron.
  3. Vermijd valkuilen als angst en weerstand.
  4. Communiceer consequent de en-en visie.
  5. Investeer in beide kanten van de paradox en bewaak de samenhang. 

Unilever-topman Paul Postma over het benutten van paradox-spanningen: "We look for friction points, many of which come naturally with size and complexity—Am I in charge or do I trust others? Do we aim for short-term profitability or long-run sustainability? Do we seek social responsibility or minimize costs?...My goal is to create an environment of positive energy that values these friction points.”

Dansen met dilemma's

Wil je meer weten over hoe je win-win-situaties kunt creëren? Voor het tackelen van dilemma's (elkaar schijnbaar uitsluitende opties), paradoxen (schijnbare tegenstellingen) en polariteiten (uit elkaar groeiende delen van een eenheid)? Lees dan het boek Dansen met dilemma's van Steven Olthof en Allard Everts.

In hun boek Dansen met dilemma's beschrijven ze het proces 'Dilemma to Dialogue (D2D)' voor het signaleren, aanpakken en oplossen van dilemma's. Dit model werkt volgens de auteurs voor alle soorten dilemma’s en legt het initiatief bij de dilemmahouder (de 'probleemeigenaar'). Het helpt een dialoog met stakeholders (voor- en tegenstanders van beide opties) op te zetten en probeert iedereen tot begrip en respect voor elkaars standpunt te brengen. Op basis daarvan helpt het model om, kijkend vanuit verschillende en soms minder voor de hand liggende invalshoeken, een win-win-situatie voor beide zijden tot stand te brengen.

Het D2D-proces beschrijft stap voor stap wat je moet doen om (1) het dilemma te zien en goed in kaart te brengen (waar gaat het precies over, wat zijn de voor- en nadelen van beide opties, welke stakeholders spelen een rol?) en (2) het creatief zoeken naar een oplossing ('out of the box') die rekening houdt met beide opties en alle stakeholders, maar een duidelijke win-win-situatie oplevert voor beide kanten. Zodat je niet hoeft te kiezen (of-of), maar het beste van beide werelden combineert (en-en).

Materie om je in te verdiepen als je wilt succesvol wilt leiden of managen in de 21e eeuw. De eeuw van dilemma's, paradoxen en polariteiten.

Denken in en-en biedt mogelijkheden en kansen

Kortom, paradoxaal leiderschap betekent het stimuleren van 'paradoxaal denken' of eenvoudiger gezegd het en-en denken. Niet denken in beperkingen, dus of-of, maar denken in mogelijkheden, dus en-en. Als bron van creativiteit en onderscheidend vermogen in de markt. Want zeg nou zelf, wie wil niet de goedkoopste-en-beste, grootste-en-snelste en meest winstgevende-en-meest duurzame organisatie zijn?

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility, Marianne W. Lewis, Constantine Andriopoulos, Wendy K. Smith, California Management Review, 2014. Dansen met dilemma’s - Op weg naar wederzijdse winst, Allard Everts, Steven Olthof, A/S, 2018.

donderdag 20 december 2018

Employee Experience voor werkgelukkige medewerkers

Om de wedstrijd om de klant én medewerker te kunnen winnen, moet je de medewerker op de eerste plaats zetten. Door medewerkers een geweldige ‘employee experience’ te bieden. Dit is dé manier om een topwerkgever te worden. Dat schrijven Heleen Mes en Gea Peper in hun boek: Employee Experience - Happy People Better Business.


Wat zijn de geheimen van topwerkgevers? Wat kunnen organisaties doen om het werkgeluk van hun medewerkers te vergroten? Hoe kan HR het voortouw nemen om écht werkgeluk te creëren? Het antwoord op deze vragen lees je in het boek Employee Experience - Happy People Better Business van Heleen Mes en Gea Peper. Allebei zijn ze specialist in employee experience en geven ze presentaties, workshops en opleidingen over employee experience en gelukkig werken.

De laatste jaren wint het besef dat je pas een topwerkgever wordt als je de medewerker écht op de eerste plaats zet. Door hem of haar een geweldige employee experience te bieden. Dat is dé manier, want zo schrijven de auteurs: ‘Medewerkers die zich happy, betrokken en bevlogen voelen, zetten zich immers meer in voor hun werk, de klant en hun collega’s. Hun productiviteit ligt hoger en hun verloop en ziekteverzuim is lager.’ Dat alles leidt tot meer tevreden, trouwe klanten en betere financiële prestaties.

Tel uit je winst. Want zo constateren de auteurs terecht: ‘Voldoende onderzoeken hebben inmiddels het verband tussen succesvol zijn in de business en happy medewerkers aangetoond.’ Of zoals een van de managers in het boek zegt: ‘Je moet zorgen dat je medewerkers gelukkiger zijn dan die van je concurrent. Dan win je.’

De auteurs maken in het boek onderscheid tussen de begrippen medewerkertevredenheid (met de werksituatie), betrokkenheid (bij de organisatie), bevlogenheid (in het werk) en werkgeluk (goede werk-prive balans). Het ultieme doel is dus het creëren van ‘werkgelukkige medewerkers’. Die zijn niet alleen tevreden, betrokken en bevlogen, maar ook meer in balans, hebben minder stress en daardoor minder kans op een burn-out, zo langzamerhand arbeidsmarktziekte nummer één. Daarbij zien de auteurs diverse aanleidingen voor een andere HR-aanpak, namelijk de vele veranderingen in de maatschappij, technologie, de inhoud van het werk en de veranderende verwachtingen en behoeften van (nieuwe generaties) medewerkers. 

Om het werkgeluk van medewerkers te vergroten moet je volgens de auteurs niet de focus leggen op de uitkomst, maar op de weg daar naartoe: de employee experience. Dit is de beleving van een (potentiële) medewerker in alle contacten met de organisatie en hoe dit overeenkomt met zijn of haar verwachtingen. Het gaat dan om de hele medewerkerreis: van het lezen van de vacature, de eerste werkdag, een opleiding, een promotie, tot de dag van vertrek.

Om de beste employee experience te kunnen creëren moeten volgens de auteurs 5 aspecten van de organisatie geoptimaliseerd worden. Deze 5 aspecten vormen samen het acroniem HEART en ook het hart van het boek:
- Happy Culture.
- Energiegevende werkplekken.
- Agile leiderschap en organiseren.
- Redesign de employee journey.
- Techniek die voor je werkt.

Centraal staat de vraag: ‘Wat heb jij nodig om in deze organisatie het beste van jezelf te kunnen geven?’ De auteurs beantwoorden deze vraag met een enorme hoeveelheid informatie (224 bronnen), onderzoeksresultaten, wetenswaardigheden (zoals ‘werknemers geven hun manager gemiddeld een 5,6’), aandachtspunten, inspirerende praktijkvoorbeelden (groot en klein), modellen (P3F, HEART, eNPS, employee journey) en talrijke lijstjes met praktische tips waarmee je direct aan de slag kunt.

Het boek gaat in op ontwikkelingen als gelukkig werken, zingeving (purpose), cultuur, innovatie, energierijke werkplekken, agile leiderschap, van functies naar rollen en jobcraften, zelfsturing, generatiemanagement, werving en selectie, training en opleiding, on- en off-boarding, talentmanagement, het nieuwe werken en high performance organizations (HPO). Opvallend is dat het onderwerp ‘werkinhoud’ (het werk zelf) en de (permanente) afstemming daarvan op de ‘werkbehoefte’ van de medewerker niet expliciet aan bod komt. Ook een belangrijke factor als het om werkgeluk gaat.

Daarnaast bevat het boek een groot aantal leerzame en inspirerende praktijkcases van bedrijven en organisaties als ABN AMRO, Tony Chocolonely, Coöperatie VGZ, D/Dock, Bynder, Kinki Kappers, Hunkemőller, Koekjesfabriek Veldt, Oracle, Coolblue en Yard. Duidelijk wordt wel dat een goede employee experience niet alleen een feestje is van HR, maar dat het een gezamenlijke, holistische inspanning vraagt van directie, lijnmanagement, HR en andere staf- en serviceafdelingen.

Employee Experience is een uitgebreid, actueel en relevant boek. Veel informatie op 232 pagina’s betekent wel een wat kleiner lettertype met veel volle pagina’s. Dat komt de ‘readers experience’ niet altijd ten goede.

‘Aan HR en andere leiders in een organisatie daarom de taak om de beste employee experience te bedenken, deze vorm te geven en te onderhouden’, zo schrijven de auteurs. Dit boek bied je daarvoor een groot aantal praktische inzichten, handvatten, voorbeelden en tips.

Om met Richard Branson af te sluiten, want die roept het al decennialang: “Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they take care of the clients”.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek Employee Experience is te koop op Managementboek.nl.

zaterdag 15 december 2018

10 beste managementboeken van 2018

2018 was weer een boeiend jaar. Een jaar waarin ik ruim 40 managementboeken heb gelezen en gerecenseerd voor o.a. Managementboek Magazine. De meeste recensies staan ook op mijn weblog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw. Hieronder vind je een overzicht van 10 lezenswaardige managementboeken. Voor elk wat wils, veel leesplezier!


Hoewel, het was lastig om uit al die managementboeken, de tien 'beste' boeken te selecteren. Maar vooruit, hierna vind je in willekeurige volgorde een selectie van 10 interessante en leerzame managementboeken over verschillende actuele en relevante thema's. 

1. Goede leiders zweven niet

Goede leiders zweven niet. Ze lopen niet achter managementhypes aan maar maken het verschil. Of het nu in het bedrijfsleven, publieke sector of politiek is. Leiderschap is een cruciale factor in het succes van organisaties. Dat lezen we in het boek Goede leiders zweven niet. Lees recensie.

2. Duurzaam presteren door medewerkers en organisaties

Wil je als organisatie duurzaam presteren dan moet je de juiste medewerkers werven en selecteren. Kijken we naar de kenmerken van duurzame presteerders dan geldt het motto: talent is goed, karakter beter! Dat is de boodschap van Bas Kodden in zijn boek Duurzaam presteren. Lees recensie.

3. Dansen met dilemma’s - Van of-of naar win-win

De 21e eeuw kun je gerust de eeuw van dilemma’s noemen. Concurreren of samenwerken, winst of duurzaamheid, vrijheid of veiligheid, soevereiniteit of een sterker Europa, lagere zorgkosten of een betere kwaliteit van zorg, werken of doorstuderen, kinderen of carrière? Waar ga je voor? In Dansen met dilemma’s lees je dat je niet altijd hoeft te kiezen tussen dit óf dat. Je kunt ook kiezen voor wederzijdse winst, voor win-win. Lees recensie.

4. 21 lessen voor de 21e eeuw

In het boek Sapiens beschreef Yuval Noah Harara het verleden. In Homo Deus wierp hij een blik op de toekomst. In 21 lessen voor de 21e eeuw laat hij zijn licht schijnen over de uitdagingen van deze tijd. Opnieuw een boek dat je aan het denken zet. Lees recensie.

5. Uber voor alles een boeiend en alarmerend boek

Uber is hip. Tegenwoordig hebben we een ‘Uber’ voor alles. Denk aan maaltijdbezorger Deliveroo of schoonmaakplatform Helpling. Dat klinkt goed, gemak dient immers de mens. Of toch niet? Staan we wel voldoende stil bij de grote (negatieve) invloed van de ‘on demand’-economie op ons leven? Lees recensie.

6. Succesformule: investeren in trends en big moves

Bedrijven kunnen hun kansen op succes aanzienlijk vergroten door hun mensen, middelen en geld niet ‘als pindakaas uit te smeren’ over alle activiteiten, maar zich te richten op de juiste trends en een paar kansrijke ‘big moves’. Wat zijn jouw big moves voor de komende jaren? Lees recensie.

7. Instituut voor briljante mislukkingen

‘Van fouten kun je leren.’ ‘Ondernemen is vallen en opstaan.’ Uitspraken waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn. Toch blijkt dat in de praktijk niet zo eenvoudig. Paul Louis Iske roept ons in zijn boek Instituut voor briljante mislukkingen op om open te staan voor onze fouten en daarvan te leren. Om herhaling te voorkomen en het de volgende keer beter te doen. Lees recensie.

8. Bier voor Afrika - De onfrisse avonturen van Heineken

Bier voor Afrika is het vervolg op het veelgeprezen boek Heineken in Afrika van onderzoeksjournalist Olivier van Beemen. Een boeiend vervolgboek met nog meer inkijkjes en onthullingen over de onfrisse avonturen van Heineken in Afrika. Lees recensie.

9. De onzichtbare hand van de vrije markt

Voor onze welvaart is de markteconomie onmisbaar. Althans, dat wordt door velen gedacht en gepropagandeerd. Niet dus! Het is een sprookje dat onze markteconomie een onmisbare voorwaarde is voor welvaart. Erger nog, die markteconomie blijkt op langere termijn die welvaartsgroei juist te ondermijnen en zichzelf ten val te brengen. Lees recensie.

10. Kloteklanten 3.0 bewijst de winst van klantvriendelijkheid

In het boek Kloteklanten 3.0 lees je wat je moet doen om het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland te worden. Het beschrijft de ontwikkelingen op het gebied van klantvriendelijkheid en bevat een groot aantal voorbeelden, adviezen en tips van winnaars van Het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. Lees recensie.

Ok, nog een elfde dan.....

11. Doet marketing ertoe?

Doet marketing ertoe? Een goede vraag want marketing ligt maar al te vaak onder vuur en de positie van marketing binnen organisaties is vaak niet zo sterk. Maar marketing is zeker geen misleiding en  geldverspilling als je het goed inzet. In tegendeel, marketing kan voor alle partijen zeer waardevol zijn mits je het op de goede manier doet. In het boek Doet marketing ertoe? lees je hoe marketing waarde kan creëren voor alle stakeholders en hoe je dat aanpakt. Lees recensie.

Toegift

Uiteraard mogen in deze lijst mijn twee eigen boeken die in 2018 zijn uitgekomen niet ontbreken:

1. Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat met behulp van het wendbaarheidscanvas een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Lees meer over dit boek.

2. Power to the People - Online marketing in de zorg

Het boek Power to people – Online marketing in de zorg gaat over de impact van de digitalisering op de zorg, de opkomst van de digitale zorgconsument en hoe je daar als zorgorganisatie met online marketing op kan inspelen. Lees meer over dit boek.

Een overzicht van alle boekrecensies op mijn webblog vind je hier. Hier vind je een overzicht van al  mijn boekrecensies op Managementboek.nl.

vrijdag 14 december 2018

10 beste blog-artikelen van 2018

2018 was weer een boeiend jaar. Dat resulteerde in meer dan 100 artikelen op mijn weblog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw. Hieronder vind je een overzicht van 10 interessante, veel gelezen en goed gewaardeerde blogs. Veel leesplezier!


Dat gezegd hebbende, het was best lastig om uit de meer dan 100 blogs, de tien 'beste' blog-artikelen te selecteren. [Waarbij het ene blog natuurlijk interessanter is dan het andere en waarbij er tussen de blogs onderling ook nog wel wat overlap zit.] Daarom vind je hier in willekeurige volgorde een overzicht van 10 interessante, veel gelezen en goed gewaardeerde blogs. Voor elk wat wils. Grofweg verdeeld over twee dominante thema's: wendbaar ondernemen en klantgericht ondernemen.

1. Van starre jaarplannen naar flexibele rolling strategy

De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Organisaties moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Maar hoe pak je het aan? Hoe word je een wendbare organisatie tot in de haarvaten? Lees meer.

2. Verbindend leiderschap van Barack Obama

Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? Lees meer.

3. Goede managers maken het verschil voor de klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers! Lees meer.

4. Werknemer heeft weinig vertrouwen in verandervermogen

Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’. Zo vindt bijna de helft van de werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen. Lees meer.

5. Verspreiding van innovatie hapert - Innovatie Scorecard

De verspreiding van innovaties in Nederland hapert. Nederland innoveert volop maar te veel innovaties blijven klein of ongebruikt doordat ze zich slecht verspreiden. De regering moet haar innovatiebeleid veel krachtiger richten op het verspreiden van innovaties. Dit constateert de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI). Zou de AWTI wel eens van mijn  Innovatie Scorecard hebben gehoord? Lees meer.

6. Acht stappen van klantgericht ondernemen

Bedrijven en instellingen moeten klantgerichter worden om te kunnen overleven. Daar is iedereen het over eens. Er is aanbod in overvloed en de concurrentie is moordend. Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Uitblinkers als Coolblue zetten de toon. Met minder neemt de klant geen genoegen, in welke branche je ook actief bent. Lees meer.

7. Klanten vinden, verleiden, veroveren en verbinden

De maatschappij digitaliseert in snel tempo en dat heeft grote impact op het gedrag van consumenten. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook in de gezondheidszorg. Mensen klikken, liken, posten en reageren met hun pc, laptop of smartphone dat het een lieve lust is. Het draait nog meer dan voorheen om een slimme marketingstrategie voor het vinden, verleiden, veroveren en verbinden van klanten. Het 4V-model biedt daarvoor een handig raamwerk. Lees meer.

8. Customer experience (CX) als concurrentiestrategie

Er is maar één manier om je te onderscheiden van al die andere aanbieders, leveranciers en bedrijven, namelijk het bieden van een excellente klantbeleving. Customer experience (CX) is dé heilige graal in het gevecht om de klant. Er zijn 6 belangrijke succesfactoren om dat voor elkaar te krijgen. Customer experience zet de klant écht centraal. Lees meer.

9. Klantvriendelijkheid leidt tot herhaalaankopen

De klant centraal, dat kennen we allemaal! En dat begint met klantvriendelijkheid. Maar levert dat ook wat op? De vraag stellen is hem beantwoorden. Ja. Vraag dat maar aan Coolblue, het klantvriendelijkste bedrijf van 2018. Klantvriendelijkheid leidt tot klantentrouw! Lees meer.

10. Customer service houdt nog niet over in 2018

We zijn zo druk om de 'klant centraal' te stellen en de 'klantbeleving' te verbeteren dat we vergeten de telefoon op te nemen en de email te beantwoorden. Dat beeld komt naar voren als we de resultaten uit twee recente onderzoeken bekijken. Zo lukt het maar 1 op de 5 bedrijven om een vraag van een klant in het eerste contact volledig te beantwoorden en neemt 6 op de 10 bedrijven niet eens de moeite om op een email of telefoontje te reageren. Lees meer.

Ok, als toegift nog een elfde....

11. Zeven belangrijke trends in klantgericht ondernemen

Goede producten leveren, tegen een scherpe prijs en met een goede service is niet meer voldoende. Klanten stappen net zo gemakkelijk over naar de concurrent als die het nog beter op orde heeft. Bedrijven die het beste scoren op de totale 'klantbeleving' zijn koopman. Op het gebied van klantgericht ondernemen zijn er 7 belangrijke trends die de richting bepalen. Lees meer.

Op naar 2019. Meer lezen? De overige, meer dan 100 blogs vind je hier.

donderdag 13 december 2018

Van starre jaarplannen naar flexibele rolling strategy

De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Organisaties moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Maar hoe pak je het aan? Hoe word je een wendbare organisatie tot in de haarvaten?


Wendbaarheid is meer dan agile of scrum

Als we het over ‘wendbaarheid' hebben, gaat het vaak over agile werken, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Dit zijn echter maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken. Je moet dan ook kijken naar aspecten als het kompas van de organisatie, verbindend leiderschap, externe gerichtheid, rolling strategy, permanente innovatie, modulair businessmodel, flexibele werkorganisatie, digitale transformatie en een merk-klantrelatie die soepel meebeweegt met veranderingen in de koers van het bedrijf.

De praktijk leert dat dit gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Ook omdat de vele veranderingen vaak zonder totaalvisie en onderliggend strategisch plan worden uitgevoerd. Zo blijkt uit onderzoek dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de prioriteiten top-3 staat, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.
Hoe flexibel is jouw strategieproces?

Eén van de bouwstenen van een wendbare organisatie is een flexibel  strategieproces. Waardoor je op ieder gewenst moment de inzet van mensen, middelen en geld snel en goed kunt aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Of dit nu een organisatie-, marketing- of innovatiestrategie is.

Probleem is dat veel organisaties werken met statische meerjarenbeleidsplannen en jaarplannen. Het jaarplan van afgelopen jaar vormt daarbij vaak de basis, dat is wel zo gemakkelijk. Hoewel we inmiddels weten dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst. Waarna we in veel gevallen weer over gaan tot de orde van de dag, jaarplan of geen jaarplan. Tijdens het jaar bijsturen is lastig want iedereen werkt als ‘resultaat verantwoordelijke manager’ met zijn ‘eigen’ plannen, doelen, budgetten en middelen. Achteraf zijn we druk bezig om de uitgevoerde werkzaamheden en resultaten naar het oorspronkelijke plan toe te schrijven.

Hoewel de beschrijving hiervoor ietwat gechargeerd is, kan iedereen zich er wel iets bij voorstellen. Het is een jaarlijks ritueel dat veel tijd kost. Wanneer de jaarplannen klaar zijn, zijn ze eigenlijk al weer achterhaald want de ontwikkelingen staan niet stil. Een belangrijke valkuil daarbij is om te denken dat de toekomst zich via een meerjarenbeleid laat voorspellen en een extrapolatie is van het verleden. Dat is niet het geval. Langetermijnplannen, jaarbudgetten en starre beslissingsstructuren werken contraproductief in een omgeving die voortdurend veranderd.

Rolling Strategy als uitgangspunt 

Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen én uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’. De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid).

Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, of desnoods iedere maand, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten.

De frequent vastgestelde strategische speerpunten worden door directeuren en managers opgepakt, doorvertaald naar het eigen aandachtsgebied en uitgevoerd. De consequentie van de nieuwe strategische agenda is dat je in meer of mindere mate resources gaat verschuiven (heralloceren) over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen. Dat speelde altijd al, maar wendbare organisaties doen dat sneller, gemakkelijker en effectiever. Die zitten niet vast aan een jaarlijkse planning- en controlcyclus en goedgekeurde jaarplannen met ‘bevroren’ toewijzingen van mensen, middelen en budgetten. Zo’n rolling strategy-proces kun je op verschillende manieren inrichten. Ter inspiratie twee voorbeelden uit de praktijk, van Spotify en Heembouw.

Bets board bij Spotify
Vanaf het allereerste begin heeft Spotify een platte organisatiestructuur met zelfsturende teams die men squads, chapters en tribes noemt. Een van zijn grootste fouten noemt Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify, de ‘duizend bloemen bloeien’-aanpak. Met het werk werd in het begin namelijk ook de besluitvorming over projecten, resources en prioriteiten naar de vele zelfsturende teams gedecentraliseerd. Decentralisatie van besluitvorming, daar geloofde Daniel Ek heilig in. Er kwam alleen weinig van terecht. Er werden honderden projecten gestart, maar weinig projecten werden succesvol afgerond. Veel projecten bleken achteraf gezien wel een goed idee, alleen was de timing vaak niet juist. Ook klopte de volgorde van projecten vaak niet en had men voor al die projecten onvoldoende resources. Voor Daniel Ek genoeg reden om zijn aanpak te veranderen. Spotify werkt nu met een ‘bets board’ met precies tien strategische projecten, niet meer en niet minder. Ongeveer 40%-50% van de resources wordt ingezet op de strategische projecten. De overige resources werken aan ‘daily business’. Daniel Ek stuurt zelf deze tien strategische projecten aan die geleid worden door cross-functioneel werkende managers. Hoe de projecten precies worden uitgevoerd kunnen de teams zelf bepalen. Elke twee weken monitort Daniel Elk de prestaties van zijn ‘bets’ en overlegt hij met de verantwoordelijke managers. Daar waar nodig worden problemen opgelost of geschoven met resources van het ene naar het andere project. Want zo zegt Daniel Ek: “The most important thing I can do is direct those resources, push them in a direction.”

Strategische agenda bij Heembouw 
De bouw is een dynamische sector. Reden voor bouwbedrijf Heembouw om haar strategieproces 'adaptiever' en 'wendbaarder' te maken. Nodig om in een snel veranderende woning-, bedrijven- en kantorenmarkt onderscheidend te kunnen zijn en blijvend klantwaarde te kunnen realiseren, aldus het bouwbedrijf. Het strategieproces is zo ingericht dat men kortcyclisch kan sturen en wendbaar is als dat nodig is. Heembouw heeft de filosofie en principes van rolling strategy vertaald naar een concrete werkwijze. Het bouwbedrijf ruilde zijn A3-systematiek in voor een flexibelere aanpak. Het nieuwe strategieproces draait om een flexibele strategische agenda die op basis van alle ontwikkelingen periodiek opnieuw wordt vastgesteld (strategiebacklog met speerpunten). Met een doorvertaling naar focusdoelen per klantgroep (doelrealisatiekaarten), frequente bijeenkomsten waarin de onderlinge dialoog centraal staat in plaats van papieren plannen en werkelijkheden (show and tell-sessies) en een mooi vormgegeven online strategie-dashboard voor visualisatie en monitoring van voortgang en resultaten op vier missiegebieden: klanten, mensen, stakeholders en omgeving. Het nieuwe rolling strategy-proces heeft het bouwbedrijf kort beschreven in het gelijknamige boekje Rolling strategy. Met tekst en uitleg zodat intern iedereen weet waarover het gaat, hoe de aanpak er in de praktijk uitziet en alle neuzen dezelfde kant op staan.

Wendbare organisaties zijn lerende organisaties

Zoels eerder gezegd is een ‘rolling strategy’ slechts één van de elf bouwstenen van een wendbare organisatie. Naast bekendere bouwstenen als agile werken, zelforganisatie en scrummen in projecten. Het is een manier van kijken, denken en doen die je op ieder niveau in de organisatie kunt toepassen.
Je wordt niet van vandaag op morgen strategisch wendbaar en een one size fits all-aanpak bestaat niet.

Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier. Wendbare organisaties zijn lerende organisaties, ook als het gaat om het vaststellen en uitvoeren van de strategie.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

PS: dit artikel is ook gepubliceerd op Frankwatching.com.

dinsdag 11 december 2018

Verandermanagement Veranderd

Bij het veranderen van organisaties en gedrag laten managers en adviseurs zich vaak leiden door hypes, populaire ideeën en niet of slecht onderbouwde aannames. Dat moet anders. Daarom worden in het boek Verandermanagement veranderd 18 populaire veranderideeën kritisch getoetst met behulp van onderzoek en beschikbare evidence.


Er wordt wat aangerommeld in veranderland. Dat beeld komt naar voren als je de eerste hoofdstukken uit het boek Verandermanagement veranderd leest. We voeren voortdurend verandertrajecten en reorganisaties door op basis van populaire managementideeën, persoonlijke stokpaardjes en niet bewezen theorieën, concepten, modellen en best practices. Vaak op basis van niet of slecht onderbouwde aannames. Dat moet anders schrijven Wouter ten Have, Anne-Bregje Huijsmans, Maarten Otto en Steven ten Have in het boek Verandermanagement Veranderd - 18 populaire veranderideeën getoetst. Want er worden nog altijd te veel beloftes gedaan die niet waar gemaakt worden.

De auteurs, allen organisatieadviseur bij Ten Have change management, verwijzen daarbij kritisch naar het leger van business-schools, consultancybureaus en managementgoeroes die zich maar al te vaak bedienen van populaire maar slecht onderbouwde verandertheorieën en -adviezen. In plaats daarvan pleiten zij voor een evidence based benadering. Daarbij wordt kritisch denken gecombineerd met ‘best available evidence’.

Adviezen en besluiten moeten gebaseerd worden op de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en mogelijkheden èn de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek. Dit laatste punt staat centraal in dit boek. In hoeverre blijven veel gebezigde veranderideeën overeind op basis van gedegen onderzoek naar de resultaten?

‘Practice what you preach’ zullen de auteurs gedacht hebben want de onderzoeksmethode wordt uitgebreid toegelicht. Met behulp van vijftien medewerkers zijn honderden publicaties doorgeworsteld en geanalyseerd. Een opsomming daarvan vind je de bijlagen. Ook de gevolgde analysemethode van ‘Rapid Evidence Assesment (REA)’ wordt toegelicht.

Om een idee te geven, volgen hier een paar van de 18 aannames die in het boek getoetst worden: zeventig procent van alle veranderinitiatieven mislukt, een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering, zonder gevoel van urgentie veranderen mensen niet, vertrouwen in de leider is noodzakelijk voor succesvolle verandering en zelfsturende teams pakken veranderingen gemakkelijker op dan conventionele teams.

De 18 veranderideeën zijn volgens een vaste systematiek onderzocht en beschreven. Het boek laat goed zien hoe lastig het is om veranderideeën wetenschappelijk te toetsen. Er zijn maar weinig onderzoeken voorhanden die uitgaan van een gerandomiseerde steekproef, controlegroep en voor- en na-meting. Verder zijn de meeste veranderbegrippen containerbegrippen (denk aan ‘cultuur’ of ‘participatie’) en hangt de effectiviteit van de meeste veranderideeën sterk af van de organisatiecontext en daarvan zijn er geen twee exact hetzelfde.

Je bent al snel appels met peren aan het vergelijken, met verkeerde conclusies tot gevolg. Vandaar waarschijnlijk ook de omzichtig verwoorde conclusies van de auteurs, vaak toegelicht met de gebruikelijke mitsen en maren. Zo luidt de conclusie over de invloed van participatie op het succes van een organisatieverandering: ‘Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek biedt geen solide steun voor de stelling dat participatie cruciaal is voor succesvolle verandering. Op basis van deze bevindingen concluderen we dan ook dat de mate van waarschijnlijkheid van deze stelling laag is. Prettig om te lezen is dat mijn credo van ‘het begint (altijd) met een visie’ door de auteurs onderschreven wordt, want zo concluderen ze: ‘Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering.’

Het boek sluit af met een pleidooi voor ‘Evidence Based Practice (EBP)’ change management met toepassing van ‘Evidence Based Management (EMB)’. Vergelijkbaar met een werkwijze zoals in de geneeskunde. Daarna volgt een epiloog waarin alle conclusies kort en bondig zijn samengebracht in ‘het nieuwe veranderverhaal’.

Door de wetenschappelijke aanpak en soms wat stroeve schrijfwijze, leest het boek niet altijd even vlot. Ook ontbreekt een totaaloverzicht waarin je in één oogopslag ziet welke veranderideeën en stellingen in meer of mindere mate waar zijn.

Lezers zouden wellicht het idee kunnen krijgen dat managementtheorieën alleen waardevol zijn als de werking daarvan wetenschappelijk bewezen is. Dat is wat kort door de bocht. Albert Einstein zei ooit al eens: “Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.”

Organisaties zijn net als mensen sociale systemen en dan is meten wat écht invloed heeft en telt best lastig, zoals we ook in dit boek zien. Dat is niet alleen in managementland, maar bijvoorbeeld ook in de jeugdzorg. Wetenschappers schatten dat maximaal 5% van de jeugdzorginterventies het predicaat evidence based kan verkrijgen. Dit omdat het moeilijk is groepen van voldoende omvang samen te stellen met deelnemers met precies dezelfde problematiek. Dat is ongetwijfeld een van de redenen dat de auteurs spreken van ‘best available evidence’ en nadrukkelijk rekening houden met de context en eigen praktijkervaringen. Daarnaast kan het gebruik van managementideeën ook bijvangst opleveren zoals Stefan Heusinkveld schrijft in De managementideeënfabriek.

Verandermanagement Veranderd is zo’n boek dat niet in de gereedschapskist van ‘verandermanagers’ mag ontbreken. Het is niet hip of baanbrekend, maar biedt goed onderbouwd inzicht in welke veranderideeën (een beetje) hout snijden en welke (helemaal) niet of (slechts) nauwelijks.

Gelukkig maken de auteurs ook een einde aan de fabel dat 70 tot 80 procent van alle verandertrajecten mislukt. Want zo lezen we: ‘Er is geen wetenschappelijke ondersteuning voor de aanname dat zeventig procent van alle veranderinitiatieven faalt.’ Wie het echte percentage weet mag zich melden.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Verandermanagement veranderd is te koop op Managementboek.nl.

PS: Voor de liefhebbers heb ik kort samengevat welke veranderaannames in meer of mindere mate door de auteurs wel of niet juist zijn bevonden.

Veranderaannames die in meer of mindere mate WEL juist zijn:
  • Een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering.
  • Vertrouwen in de leider is noodzakelijk voor succesvolle verandering
  • Steun van leidinggevenden is cruciaal voor het welslagen van de verandering.
  • Om verandering in organisaties te realiseren, is een sterke, leidende coalitie nodig.
  • Het vermogen van werknemers om te veranderen bepaalt het verandervermogen van de organisatie.
  • Een eerlijk veranderproces is belangrijk voor succesvolle verandering
  • Het is lastig en tijdrovend om de organisatiecultuur te veranderen.
  • De organisatiecultuur is gerelateerd aan prestaties.
  • Doelen stellen gecombineerd met feedback is een krachtig instrument voor veranderleiders.
  • Commitment is een essentiële component van een succesvolle verandering.
  • Financiële prikkels zijn een effectieve manier om verandering te stimuleren en prestaties te verbeteren.

Veranderaannames die in meer of mindere mate NIET juist zijn:
  • Zeventig procent van alle veranderinitiatieven mislukt.
  • Zonder gevoel van urgentie veranderen mensen niet.
  • Bij het managen van verandering is een transformationele leiderschapsstijl effectiever dan een transactionele leiderschapsstijl.
  • Organisatieverandering vereist leiders met een hoge emotionele intelligentie (EI).
  • Participatie is cruciaal voor succesvolle verandering.
  • Weerstand is schadelijk voor het slagen van het veranderproces.
  • Zelfsturende teams presteren beter bij het realiseren van verandering dan conventioneel aangestuurde teams.

vrijdag 7 december 2018

Wendbaar omgaan met risico's en onzekerheden

Wendbaar ondernemen draait vooral om het succesvol omgaan met risico's en onzekerheden. Des te groter de risico's en onzekerheden zijn, des te belangrijker wendbaarheid is. Hoe ga je het beste met risico en onzekerheid om?


Dat schrijven de professoren en wetenschapper David Teece, Margaret Peteraf en Sohvi Leih van de Haas School of Business (Universiteit van California, Berkely) in de California Management Review. De titel van hun onderzoek en artikel luidt: Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy in the Innovation Economy.

De conclusie van de schrijvers klinkt als een open deur: "We conclude that strong dynamic capabilities are essential when firms face deep uncertainty, which they frequently do in interdependent economies experiencing rapid technological change and financial disruption."

In de kern gaat het onderzoek over twee zaken: (1) maak onderscheid tussen risico's en onzekerheid en (2) wendbaarheid is relatief, altijd maatwerk en afhankelijk van de mate van onzekerheid.

Risico of onzekerheid?

Risico en onzekerheid zijn volgens de onderzoekers verschillende grootheden en moeten verschillend gemanaged worden. Enkele opvallende punten uit het onderzoek/artikel, in het kort en eigen bewoordingen:
  • Risico's hebben te maken met de kans op voorspelbare gebeurtenissen. Denk aan het risico op budgetoverschrijding, wisselkoersrisico's, betalingsrisico's, risico op een natte zomer, etc. Risico's kunnen met behulp van 'risicomanagement' afgedekt worden met bekende maatregelen als verzekeringen, termijncontracten, regelen van extra buffers en capaciteiten, etc. 
  • Onzekerheden hebben te maken met niet-voorspelbare gebeurtenissen. Denk aan vluchtelingencrisis, financiële crisis, plotselinge handelsoorlog, nieuwe toetreders, nieuwe technologie, wet- en regelgeving, etc. Bij onzekerheden gaat het om 'op het juiste moment de juiste dingen doen' en dat vraagt om een proactieve en ondernemende managementaanpak. 
  • Je zou kunnen zeggen: onzekerheid vraagt om een strategische aanpak terwijl risico's meer vragen om tactische en operationele maatregelen. Wendbaar organiseren (agility) is volgens de onderzoekers alleen nodig als je te maken hebt met grote onzekerheden. 

Wendbaarheid is maatwerk!

Hierover schrijven de onderzoekers, in het kort en in eigen bewoordingen:
  • Wendbaar organiseren is maatwerk. Afhankelijk van de organisatie en context. Geen enkele organisatie is hetzelfde, dus geen enkele aanpak is hetzelfde. 
  • Investeren in meer wendbaarheid is kostbaar, vergt een lange adem en gaat (vaak) ten koste van efficiency (en kosten). Is de meerwaarde van (nog) meer wendbaarheid aannemelijk te maken en gaat dit niet al te zeer ten koste van de efficiency?
  • De mate van wendbaarheid - en de mate van investeringen die je doet om wendbaarder te worden en te blijven - moet afhangen van de mate van onzekerheid. Je kunt dus een 'beetje' wendbaar zijn maar ook 'heel erg' wendbaar.  
  • In de afweging voor de mate van wendbaarheid moet naast de mate van onzekerheid ook gekeken worden naar aspecten als strategie, commitment en kosten. Dat vraagt om een 'geïntegreerd dynamische capaciteiten raamwerk'.
  • Bedrijven met sterke 'dynamische capaciteiten' hebben sterke, ondernemende managementteams en robuuste organisatieontwerpen.
  • Er zijn drie hoofdgroepen dynamische capaciteiten; (1) sensing: identificeren van kansen en bedreigingen in de omgeving, (2) seizing: inspelen op deze kansen en bedreigingen via o.a. flexibel resourcemanagement, nieuwe organisatievormen (zelforganisatie) en innovatie en (3) transforming: implementeren van veranderingen via een bouwen-testen-leren aanpak (lean startup). 
  • Maak onderscheid tussen 'gewone' capaciteiten voor de reguliere bedrijfsvoering (day to day business) en 'dynamische' capaciteiten voor nieuwe strategische uitdagingen. Het gaat hier om onderscheid maken tussen verbetering/exploitatie en vernieuwing/exploratie.  

De indeling in drie hoofdgroepen van dynamische capaciteiten (sensing, seizing en transforming) wordt vaker gebruikt, maar is nogal grofmazig en daardoor weinig praktisch. In mijn boek Wendbare strategie op één A4 onderken ik daarom 11 bouwstenen met 43 wendbaarheidsaspecten waarin je de hiervoor genoemde drie hoofdgroepen zult terugvinden.

Omgaan met risico en onzekerheid heeft ook alles te maken met het omgaan met dilemma's en paradoxen. Een aanrader op dat gebied is het boek Dansen met dilemma's.

Kostenparadox

In dit onderzoek vinden we ook nog eens de zoveelste paradox. Dit keer een 'kostenparadox': wendbaarheid is kostbaar om te ontwikkelen en te onderhouden, maar het is soms/vaak (doorhalen wat niet van toepassing is ;-) kostbaarder als het ontbreekt.

Begin en wees op tijd....

De onderzoekers stellen dat de eerste taak van het management is om te bepalen of de 'bron van een externe verandering' primair een 'risico' of 'onzekerheid' is, om vervolgens te kunnen bepalen of en in welke mate de organisatie wendbaarder gemaakt moet worden om die externe verandering goed aan te kunnen.

Dat is wat mij betreft iets te kort door de bocht en te eenvoudig gesteld. Want als je dan pas in actie komt ben je natuurlijk te laat, althans de kans daarop is erg groot. Want wendbaarder worden heb je niet van vandaag op morgen geregeld. Bepaal dus eerst, vanuit een lange termijn visie, de context van de organisatie en rekening houdend met meerdere toekomstscenario's, de mate van onzekerheid in de gehele organisatie-context, in de meest brede zin van het woord.

Is vervolgens de kans op 'onvoorspelbare gebeurtenissen' en 'onzekerheid' in de nabije toekomst aannemelijk, dan moet je zorgen dat je als organisatie op ieder moment wendbaar genoeg bent om adequaat met zo'n (kleine tot grote) onvoorspelbare gebeurtenis om te kunnen gaan.

Hoe wendbaar je moet zijn is inderdaad niet in algemene zin te zeggen. Dat is maatwerk. Dat hebben de onderzoekers goed gezien.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy in the Innovation Economy, California Management Review Vol. 58, No. 4, D. Teeze, M. Peteraf, S. Leth. Een Nederlandse vertaling van dit artikel vind je op ManagementImpact.nl. De uitgebreide onderliggende onderzoekspaper vind je hier online.

Abstract: "Organizational agility" is often treated as an immutable quality, implying that firms need to be in a constant state of transformation. However, this ignores that such transformations, while often essential, come at a cost. They are not always necessary, and may not even be possible. This article explores agility at a more fundamental level and relates it more specifically to dynamic capabilities. It demonstrates that it is first essential to understand deep uncertainty, which is ubiquitous in the innovation economy. Uncertainty is very different from risk, which can be managed using traditional tools and approaches. Strong dynamic capabilities are necessary for fostering the organizational agility necessary to address deep uncertainty, such as that generated by innovation and the associated dynamic competition. This article explores the mechanisms by which managers may calibrate the required level of organizational agility, deliver it cost effectively, and relate it to strategy.

PS:-1 Uit Wendbare strategie op één A4: 'Naast managementcontrol op strategisch niveau moet je ook aandacht hebben voor risicomanagement (onzekerheidsreductie) op meer operationeel niveau. Rondom programma’s, projecten en het primaire proces. Binnen de Nederlandse overheid is hiervoor een praktisch risicomanagementmodel ontwikkeld. Daarbij kies je afhankelijk van de dynamiek van de omgeving (groot of klein) en de vertrouwdheid met het onderwerp (groot of klein) voor één van de volgende vier benaderingen: dynamisch risicomanagement, systematisch risicomanagement, onzekerheidsmanagement en incidentmanagement. Bepaal van geval tot geval hoe je met risico’s en onzekerheid omgaat. Kies niet meteen voor dikke handboeken met regels en modellen, maar bespreek vooral met elkaar hoe met die risico’s om te gaan. ‘Wendbaar in control’ betekent namelijk balanceren tussen snelheid en stabiliteit.'

woensdag 5 december 2018

Duurzaam presteren door medewerkers en organisaties

Wil je als organisatie duurzaam presteren dan moet je de juiste medewerkers werven en selecteren. Kijken we naar de kenmerken van duurzame presteerders dan geldt het motto: talent is goed, karakter beter! Dat is de boodschap van Bas Kodden in zijn boek Duurzaam presteren.


Waarom blijft de ene organisatie succesvol, terwijl andere organisaties uitvallen en verdwijnen? Simpel, het zijn de mensen die het doen. Om duurzaam succesvol te worden en te blijven moet je dus de juiste medewerkers aantrekken (en behouden), met het juiste profiel. En nu komt het….Het zit anders dan je denkt.

Het geheim van winnende personen en teams zit hem in de combinatie van talent en vier belangrijke prestatiekenmerken, waar – vreemd genoeg – veel organisaties niet op selecteren! Dat schrijft Bas Kodden in zijn boek Duurzaam presteren – Model voor Werving & Selectie en Professionele ontwikkeling. Kodden is onderzoeker, schrijver en spreker op het gebied van leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling. Eerder schreef hij het succesvolle Word een Held.

Kodden wilde graag weten hoe het komt dat sommige organisaties en personen duurzaam presteren. Dat je jezelf als individu en team steeds opnieuw weet uit te vinden, succesvol bent én blijft en steeds opnieuw persoonlijke en teamdoelen weet te behalen. De auteur werd daarbij geïnspireerd door het verhaal van de Amerikaanse honkballegende Billy Beane die in het Amerika van de jaren negentig met veel succes als eerste een geheel nieuw, op statistiek gebaseerd scouting- en selectiesysteem introduceerde.

Kodden dook de onderzoeksliteratuur in en deed zelf drie jaar lang onderzoek naar prestatie-indicatoren onder leidinggevenden en senior medewerkers van ruim 1100 professionals en 50 CEO’s van Nederlandse bedrijven. Op zoek naar het antwoord op die ene cruciale vraag: hoe en waarop selecteer je de allerbeste mensen voor je team en organisatie, om steeds weer opnieuw te kunnen winnen? Het verrassende antwoord legde Kodden samen met de opzet en resultaten van zijn onderzoek vast in het boek Duurzaam presteren.

De auteur beschrijft in tien hoofdstukken het belang van duurzaam presteren en de invloed daarop van aspecten als talent, intelligentie, wilskracht, intrinsieke motivatie, aanpassingsvermogen, zelfeffectiviteit, bevlogenheid, vitaliteit, organisatiefit en prestatiecultuur. Belangrijke rode draad: leidinggevenden en HR-specialisten zouden meer naar het karakter van kandidaten moeten kijken; hun mentale capaciteiten, hun specifieke persoonskenmerken en hun duurzaamheid.

Door de auteur treffend samengevat en regelmatig gepredikt: talent is goed, karakter beter! Nog steeds kijken veel organisatie bij werving, selectie, promoveren en belonen naar talent, ervaring en de prestaties uit het verleden. Maar resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Of zoals ik ooit eens op een kalender las: ervaring is vooral waardevol als de toekomst er uitziet als het verleden.

Talent blijkt inderdaad een voorwaarde – zonder talent ook geen prestaties – maar talent en ervaring alleen blijken volstrekt onvoldoende. Willen organisaties overleven dan is aanpassingsvermogen van medewerkers hét sleutelwoord, aldus de auteur. Zeker in een wereld die steeds sneller verandert en waarin het werk in veel gevallen een metamorfose zal ondergaan. Niet voor niets wordt er de laatste jaren steeds vaker gesproken over ‘agile  talent’ en ‘agile HR’.

Toch blijkt uit het onderzoek van de auteur dat Nederlandse CEO’s nauwelijks oog hebben voor het persoonskenmerk aanpassingsvermogen als selectiecriterium. Vandaar dat de auteur concludeert: “Een verrassende, zelfs schokkende uitkomst gezien het cruciale belang van aanpassingsvermogen voor het overlevingsvermogen van organisaties en het gegeven dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk slechts lastig te verbeteren valt.”

Kort samengevat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren die je moet meenemen in het werving- en selectieproces van medewerkers: (1) zelfeffectiviteit (vertrouwen in eigen bekwaamheid, ken en heb geloof in je eigen sterke punten), (2) aanpassingsvermogen, (3) fit met de mentale taakeisen, (4) intrinsieke motivatie, (5) intelligentie, (6) toewijding (aspect bevlogenheid), (7) vitaliteit (aspect bevlogenheid), (8) fit met fysieke taakeisen, (9) talent en (10) extrinsieke motivatie.

De mismatch met de opvattingen van de ondervraagde CEO’s is duidelijk want die blijken op basis van intuïtie vooral te kijken naar (1) talent, (2) intrinsieke motivatie, (3) intelligentie, (4) fit met organisatiecultuur en (5) zelfvertrouwen. Met pas op plaats 10 zelfeffectiviteit en op plaats 12 aanpassingsvermogen. Ik ben benieuwd of die mismatch er ook is met de groep recruiters en HR-specialisten.

Aan het eind van het boek vind je diverse tools zoals checklisten, vragenlijsten en interviewtechniek die je kunt gebruiken bij het – op een andere manier – werven en selecteren van medewerkers. Het boek sluit af met negen bijlagen met een uitgebreide verantwoording van het onderzoek, de belangrijkste uitkomsten naar prestatie-indicatoren en een lijst met begrippen en definities.

Zo inspirerend als het boek begint eindigt het ook. Met een mooie beschrijving van de prestatiecultuur van ’s werelds beroemdste en meest succesvolle rugbyteam, de Nieuw-Zeelandse All Blacks, waar het hogere doel (‘being part of a legacy’), het karakter van de spelers en de ‘fit’ met de gestelde taakeisen centraal staan: whakapapa!

Duurzaam presteren is een compact, vlot geschreven, goed onderbouwd en inspirerend boek. Met concrete inzichten, adviezen en praktische handvatten om het werving- en selectieproces te verbeteren. Het boek lijkt mij een must-read voor leidinggevenden en HR-mensen die in de  ‘war on talent’ druk bezig zijn om de juiste medewerker op de juiste plek te krijgen, te behouden én te ontwikkelen.

Kortom, aan de slag ermee want buiten winnen is binnen beginnen. Of zoals honkballegende Billy Beane zegt: ‘Ongeacht hoe succesvol je bent, verandering is altijd goed’.   


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Duurzaam presteren is te koop op Managementboek.nl. 

maandag 3 december 2018

Behoor jij bij de blauwe of rode mannetjes?

Ben jij een 'Day 1 Company' of een 'Day 2 Company'? Of anders gezegd, hoor jij bij de blauwe of de rode mannetjes?


A Day 1 Company

Jeff Bezos, de succesvolle oprichter en CEO van Amazon maakt regelmatig zijn punt: "A Day 1 Company makes the decision that every day will be a new day where experimenting, inventing, and innovating is the norm.... Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why Amazon is always Day 1." Lees op Forbes.com wat de Day 1 filosofie van Jeff Bezos inhoudt.


Daar moest ik aan denken toen ik de WOW-campagne van MediaMarkt zag en een artikel met de topman van MediaMarkt las op FD.nl. Het is niet helemaal hetzelfde, maar ik zag een ander verschil dan Jeff Bezos. Ik zag een verschil tussen blauwe en rode mannetjes.

Blauwe en rode mannetjes

De blauwe mannetjes staan voor Coolblue met klantgerichtheid in het DNA. Met vanaf dag 1 een heldere, nuchtere en succesvolle koers. Waarbij de klant centraal staat en 100% klanttevredenheid de norm. Met oog voor continu verbeteren en continu innoveren. Omdat de klant het vroeg opende Coolblue met veel succes ook al een aantal bakstenen winkels. Coolblue is inmiddels twee keer op rij verkozen tot meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland. Berichten over Coolblue worden op sociale media gretig gelezen en gedeeld door merkfans. Lees hier meer over de klantgerichte avonturen van Coolblue.

De rode mannetjes staan voor MediaMarkt waar van nature het productaanbod en de lage prijs voorop staan. Om dat te benadrukken introduceerde men o.a. het 'digitale prijskaartje' waardoor MediaMarkt de hele dag door zijn prijzen kan aanpassen. De Consumentenbond concludeerde dat Media Markt zijn belofte - dat de klant (daardoor) nooit te veel betaalt - in veel gevallen niet waarmaakt. MediaMarkt duikt vaker op in tv-programma's als Radar, als klanten zich misleid voelen. Bijvoorbeeld door producten die wel in de aanbieding zijn, maar in de winkel niet op voorraad of door een btw-kortingsactie, dat volgens kopers geen korting is omdat de betreffende artikelen tijdelijk in prijs zijn verhoogd. Nu de financiële resultaten minder worden en webwinkels als Coolblue ook fysieke winkels openen, maakt MediaMarkt de vlucht naar voren: men stelt de klant centraal. Doel is meer (loyale) klanten door maatwerk, loyaliteitsprogramma en meer service.

Day 1 met blauwe mannetjes

De blauwe mannetjes van Coolblue in actie:



Coolblue stelt de klant centraal in alles want ze doet. Pieter Zwart zegt het zo: ”Eigenlijk zijn al die webshops hetzelfde. Overal staat hetzelfde plaatje en het knopje van de buurman werkt net zo goed als dat van jou. Hoe kan je dan onderscheidend zijn! We hebben ooit bewust gekozen voor klantenservice als focus. En dan moet je wel weten wat de klant wil. We zijn niet zozeer een webshop. We zijn een klantreisbureau.

De klanten moeten tevreden zijn. Momenteel is 96% van de klanten tevreden. We willen vooral ook een voorbeeldbedrijf zijn. Want tevreden klanten komen terug en raden ons aan. Of zetten misschien zelfs iets positiefs over ons op sociale media. Daarom werken we zo hard aan die waardering. We willen net wat meer geven dan een klant verwacht. Daarom proppen we onze doos vol met veertien grapjes. In de hoop dat een van die grappen opvalt. Daarom bezorgen we op zondag. Dat is geen marketingtruc. Weet je hoe fucking vaak het zondag is.”

Dag 2 met rode mannetjes

De rode mannetjes van MediaMarkt in actie:



Dit lezen we op de website van MediaMarkt: 'Het afgelopen jaar heeft de marktleider in consumentenelektronica haar strategie al intern omgezet van een product- naar een klantgerichte organisatie. Want het verkopen van alleen een product is niet meer genoeg. De optelsom van een product én de aanvullende services moet zorgen voor een totaaloplossing. Dit vormt de basis voor een top-ervaring bij de klant. Deze services en solutions zijn daarmee de nieuwe levensader van het bedrijf.' Vertaald naar de nieuwe positionering en belofte 'altijd op zoek naar de WOW voor jou'.

Arnold Sporrel, CEO van MediaMarkt NL zegt over de nieuwe strategie op FD.nl ondermeer: "We praten hier veel over Darwin. We beseffen heel goed: het is niet altijd de grootste of sterkste die overleeft, dus je moet jezelf blijven aanpassen. Blijven vernieuwen. Het grootste gevaar van succes is succes. Zeker in dit retaillandschap, waarin zo veel verandert en zo veel nieuwe spelers opstaan. In het hoofdkantoor in Spanje, waar ik lang heb gewerkt, zat Amazon letterlijk in het gebouw naast ons. Als zij straks echt de Nederlandse markt betreden, moeten wij daartegen bestand zijn. Anders verdienen we over vier of vijf jaar geen geld meer."

Day1 of Day 2 Company?  Blauwe of rode mannetjes?

Hoe succesvol Coolblue blijft en of de nieuwe strategie van MediaMarkt een succes wordt, zal de tijd leren.

Mijn voorkeur gaat uit naar Day 1 Companies met blauwe mannetjes. Jij? Rest de vraag: ben jij een Day 1 Company met blauwe mannetjes of een Day 2 Company met rode mannetjes?

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Wat we ook kunnen concluderen is dat Coolblue en MediaMarkt snel en wendbaar ondernemen hoog in het vaandel hebben staan.

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

PS: Lees wat links en rechts gezegd en geschreven wordt over de nieuwe strategie van MediaMarkt op MT.nl, op Adformatie.nl (1) Adformatie.nl (2) of op FD.nl.

zaterdag 1 december 2018

De wereld verandert sneller en wordt complexer

Over de noodzaak van meer wendbaarheid is iedereen het wel eens. Hoewel je nog wel eens hoort dat de veranderingen helemaal niet zo veel sneller gaan dan in het verleden. Toch lijkt dat wel het geval alles we alle ontwikkelingen, onderzoeken en opinies daarover op een rij zette. Om mijn verhaal te verduidelijken verwijs ik graag naar de ontwikkelingen in de Formule 1.


De wereld verandert steeds sneller 

Vaak wordt gezegd dat de veranderingen in deze tijd helemaal niet (veel) sneller gaan dan in het verleden (lees dit artikel in De Correspondent). Toch lijkt dat wel het geval als we alle ontwikkelingen, onderzoeken en managementverwachtingen op dit gebied op een rij zetten.

Zo verwacht  - volgens het Accenture's wereldwijde technologietrendrapport uit 2016 - 86 procent van de business- en IT-managers dat de snelheid van technologische veranderingen de komende jaren tot ongekende proporties zal toenemen. Sterke aanjagers zijn digitalisering, globalisering en nieuwe technologie en innovatie op vele vlakken. Verder hebben organisaties te maken met veel meer stakeholders dan in het verleden, dus veel meer prikkels vanuit de omgeving.

Lees bijvoorbeeld ook de boeken over Big Bang DisruptionsExponentiele Organisaties, of The Day After Tomorrow.

De Deense oud-techondernemer en MIT-hoogleraar Erik Brynjolfsson doet al dertig jaar onderzoek naar de wisselwerking tussen technologie, productiviteit en werk. Inmiddels gaan de ontwikkelingen zo hard dat het zelfs voor deze ervaren expert soms moeilijk is om door de bomen het bos nog te zien.

In een interview met Managementboek Magazine in 2018 zegt Erik Brynjolfsson o.a. het volgende:

"Het proces verloopt nog steeds exponentieel, en we hebben geen enkel zicht op waar het uiteindelijk toe zal leiden. De futurist Ray Kurzweil vergeleek het ooit met het plaatsen van een rijstkorreltje op een schaakbord, waarbij je die hoeveelheid bij elk vakje verdubbelt. Maar weinig mensen beseffen dat de berg rijst die je bij het 64e vakje krijgt zo hoog is als de Mount Everest.

We zijn pas op de helft van dat schaakbord. We zijn getuige van de meest buitengewone innovaties, of het nu gaat om zelflerende computers, virtuele werkelijkheid, of de opkomst van de crowd. Maar het blijft een punt dat organisaties maar langzaam veranderen.......

De digitale revolutie biedt enorme kansen voor organisaties die voor de troepen uit durven lopen, al is daar meestal wel een denkslag voor nodig.....Dat lukt bovendien alleen als je het aanpassingsvermogen van je organisatie drastisch weet te verbeteren."

De wereld wordt steeds complexer

De zakenwereld is vandaag de dag niet alleen 'sneller', maar volgens velen  ook 'complexer' dan ooit. Volgens de Complexity Index van de Boston Consulting Group (BCG) hadden bedrijven in de Verenigde Staten en Europa in 1955 - het jaar waarin de Fortune 500 werd gecreëerd - te maken met vier tot zeven prestatie-eisen. Tegenwoordig hebben bedrijven te maken met 25 tot 40 prestatie-eisen.

Misschien belangrijker nog volgens de onderzoekers van BCG: in 1955 waren bijna geen prestatie-eisen met elkaar in tegenspraak. Nu, al snel de helft. Van bedrijven wordt verwacht dat ze hoogwaardige producten tegen lage prijzen verkopen, dat ze snel en betrouwbaar zijn, dat ze een wereldwijde consistente service bieden die rekening houdt met lokale behoeften, enz.

Ook volgens de onderzoekers van BCG is ondernemen steeds meer balanceren tussen uitersten geworden. Lees met welke paradoxen organisaties in de 21e eeuw te maken hebben.

De Formule 1 - Vroeger en Nu

De maatschappij en het bedrijfsleven kunnen we met enige creativiteit wel vergelijken met de Formule 1. Alles is hetzelfde en toch is alles anders. We doen nog steeds veel dezelfde dingen, alleen vele malen sneller, in een omgeving die veel complexer is geworden.

In de Formule 1 gaat het altijd al om wie als eerste aankomt, de snelste auto heeft, de beste racer, het beste supportteam, het meeste geld, etc. Dat was zo in 1950 en dat is zo in 2013 (datum video) en dat is nu nog steeds zo. Alleen de manier waarop de Formule 1 gereden wordt, het materiaal, de kennis en kunde van racers, de technologie, de media, etc. is allemaal anders.

En geloof mij, het gaat nu vele malen sneller dan in het verleden. Onderstaand filmpje maakt dat mooi duidelijk.



Het is als met het sprookje van de kikker in de emmer met steeds warmer wordend water, die heeft niets in de gaten, die blijft lekker zitten tot het te laat is. Die kikkers zijn wellicht ook de sceptici die zeggen dat er eigenlijk niet zo veel aan de hand is. We leven in andere tijden en dat vraagt een andere manier van kijken, denken en doen.

Snelheid van veranderen is onvoldoende

Klein probleem, de meeste bedrijven zijn te zelfverzekerd over de snelheid waarmee hun organisatie reageert op verandering. Dat onderzocht de Economist Intelligence Unit in 2014 voor het rapport The Challenge of Speed. Managers vergelijken hun bedrijf drie keer vaker met een speedboot (48 procent) dan met een supertanker (17 procent), terwijl ze het tegenovergestelde denken over hun concurrenten.

92 procent zegt daarnaast dat snelheid onderdeel is van de bedrijfscultuur. Driekwart geeft echter aan dat ze niet snel genoeg op veranderingen reageren en slechts 24 procent kan snel genoeg profiteren van nieuwe mogelijkheden of zich aanpassen aan onverwachte veranderingen. Kortom, door bekende brein-biassen draaien veel organisaties zich een rad voor de ogen als het gaat om verandersnelheid. Daar is nog een wereld te winnen.

Wendbaarheid 5.0 is nodig

Wendbaar ondernemen is dan ook 'hot'. Het wordt steeds belangrijker en kent in de praktijk vele verschijningsvormen. We zien in de praktijk ook andere termen gebruikt worden als flexibiliteit, aanpassingsvermogen, verandervermogen, agility of agile organiseren.

Nieuw is de boodschap van snel en wendbaar ondernemen niet, die is eigenlijk al zo oud als de weg naar Rome. De term ‘agility’ werd voor het eerst officieel geïntroduceerd door het Iacocca Institute in 1991 in zijn rapport 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy. Door het fabricageproces meer agile te maken probeerden westerse producenten het verloren gegane terrein terug te winnen op de ‘Aziatische tijgers’ (Zuid-Korea, Taiwan, Hong Kong en Singapore).

Eind jaren negentig werd agile softwareontwikkeling in de ICT-industrie geïntroduceerd als tegenhanger van de traditionele watervalmethode. Dit resulteerde in 2001 in het Manifesto for Agile Software Development, met een set van principes gebaseerd op samenwerking en zelforganisatie. In de periode daarna werd duidelijk dat niet alleen de ontwikkeling en productie, maar ook de organisatie daarom heen wendbaarder moest worden. Met name in Amerika en Engeland steeg de aandacht voor organisatie-agility en hoe je die moest vormgeven.

Tegenwoordig is dit ook niet meer voldoende. Steeds vaker hebben organisaties te maken met marktturbulentie, de intensiteit van de turbulentie neemt toe en de turbulentie houdt langer aan dan in het verleden. Naast een flexibele organisatiestructuur met flexibele bedrijfsprocessen, draait het nu ook om een wendbare strategie met een wendbaar strategieproces.

Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid, of in het Engels strategic agility. Wendbaarheid 5.0. Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.