zaterdag 23 juni 2018

Legaal maar fataal leest als een aanklacht

Fabrikanten van voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens hebben veel gemeen. Ze brengen de volksgezondheid, maatschappij en democratie grote schade toe. De overheid staat er bij en kijkt er naar. Sociaal en cultureel burgeractivisme is nodig om het tij te keren, zo lezen we in Legaal maar fataal.


De strategieën van de zes grote industrieën die voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens produceren hebben veel overeenkomsten. Vrijwel altijd is hun beleid gericht op winstmaximalisatie door het omzeilen, ontkrachten of tegenhouden van overheidsmaatregelen die de verkoop van eigen producten kunnen belemmeren. Dat beleid heeft zeer schadelijke gevolgen voor de volksgezondheid. Dat schrijft de ervaren Amerikaanse hoogleraar Public Health Nicholas Freudenberg in het boek Legaal maar fataal – Hoe grote industrieën onze gezondheid bedreigen. In zijn boek onderzoekt de auteur hoe grote multinationals bijdragen aan de belangrijkste gezondheidsproblemen van dit moment en wat wij kunnen doen om dit terug te dringen.

Het boek telt 388 pagina’s en bestaat uit twee delen. Het eerste deel van het boek telt zes hoofdstukken die gaan over de gezondheidsproblemen die veroorzaakt worden door ongezonde voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens, de stand van de volksgezondheid, hoe het bedrijfsleven de macht in handen heeft genomen, hoe het ‘consumptief-industrieel complex’ zijn verwoestende werking heeft en hoe multinationals gezondheidsproblemen exporteren naar nieuwe afzetmarkten door hun invloed op globalisering.

Het resultaat is een politiek en economisch systeem dat consumptie en economische groei laat prevaleren boven volksgezondheid en kwaliteit van leven. We lezen hoe dit systeem ervoor heeft gezorgd dat multinationals in voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens – pijlers van de mondiale consumptie-economie – producten en strategieën hebben ontwikkeld die de belangrijkste oorzaak zijn van vroegtijdige sterfte en onnodige aandoeningen en letsels.

Denk aan al die ‘hypersmakelijke’ voedingsproducten met al die ‘gezonde’ toevoegingen die de afgelopen decennia aantoonbaar zoeter, zouter en vetter zijn geworden. Goed om de consument te verleiden, maar helaas ook resulterend in een schrikbarende stijging van het aantal chronisch zieken en doden door een explosie van obesitas, diabetes en hart- en vaatziekten. De winst is voor de producent en zijn aandeelhouders, bestuurders en topmanagers. De schade wordt afgewenteld op de consument en de maatschappij.

De auto-industrie wist in Amerika vijftien jaar lang de verplichte installatie van airbags en andere veiligheidsmaatregelen tegen te gaan. Volgens schattingen heeft dit uitstel bijgedragen aan tenminste 40.000 doden en 1 miljoen gewonden en heeft dit de samenleving meer dan 17 miljard dollar gekost. Tegen de regering van Guatemala werd elf jaar juridisch geprocedeerd om invoerbeperkingen tegen ongezonde producten ongedaan te krijgen. Met succes. Volgens de American Medical Association scheelt halvering van het zoutgehalte in bewerkte voedingsproducten alleen al in de USA zo’n 150.000 doden per jaar. En die keren dat multinationals als Mc Donalds (gezonde burger) en Unilever (duurzaamheid) iets goeds willen doen worden ze teruggefloten door aandeelhouders omdat dit ten koste gaat van de winst. Ongezonde producten verkopen nu eenmaal beter dan gezonde producten. Zo gaat het pagina na pagina door.

Nu de groei in de westerse wereld afvlakt richten de fabrikanten zich met groot enthousiasme op nieuwe groeimarkten zoals China, India, Rusland, Afrika en Zuid-Amerika. In veel gevallen is er minder wet- en regelgeving en meer ‘ondernemersvrijheid’. Daar herhalen ze het kunstje dat ze de afgelopen honderd jaar in het Westen met veel vlijt hebben geperfectioneerd. Lees bijvoorbeeld het boek Bier in Afrika over de onfrisse praktijken van Heineken in Afrika. De auteur laat ook zien tot welke andere problemen die dominantie van de markt heeft geleid. Zoals inkomensongelijkheid, kwetsbare democratie, verdwijnen van sociale vangnetten, achteruitgang van het milieu en versnelde klimaatverandering.

Wat we in deze eerste 220 pagina’s lezen wisten we eigenlijk al wel, maar toch schrik je als lezer van de rauwe werkelijkheid die via een gigantische hoeveelheid analyses, details, voorbeelden en feiten door de auteur wordt opgediend. De grote multinationals trekken alles uit de kast om hun afzet en winst te maximaliseren. Een kleine bloemlezing: (misleidende) reclame voor ongezonde producten (Mc Donalds besteedt daaraan meer dan twee miljard dollar per jaar), slimme PR, het bewust op de markt brengen van ondeugdelijke producten (‘sjoemel-software’ door automerken), hanteren van ‘chantage’-prijzen (farmaceutische industrie), infiltreren in commissies en belangengroepen, marketing gericht op kinderen en andere kwetsbare groepen, uitgeven van honderden miljoenen dollars aan lobbyisten (zo zijn de lobbyactiviteiten van Mc Donalds er expliciet op gericht om regelgeving voor de volksgezondheid tegen te houden), ellenlange juridische procedures tegen consumenten, overheidsinstellingen en landen, doneren aan verkiezingscampagnes en onderzoeksprogramma’s voor het beïnvloeden van politici en wetenschappers. Tot aan omkoping en alles wat je daarom heen kunt bedenken.

De politieke wil om echt iets te veranderen ontbreekt zo schrijft de auteur. We laten het graag aan de markt zelf over. Sinds de toenmalige Britse premier Margaret Thatcher in 1980 de beroemde woorden sprak ‘er bestaat geen alternatief’ (voor het vrije marktkapitalisme), heeft de markt de touwtjes stevig in handen. Niet alleen in Amerika, ook in West-Europa, ook in Nederland. De auteur wijst daarbij op de vele draaideur-politici: mensen die gefinancierd door het bedrijfsleven in de politiek aan de slag gaan om vervolgens na hun politieke loopbaan te cashen bij datzelfde bedrijfsleven.

Je zou met enige creativiteit kunnen concluderen dat de aangehaalde multinationals erger zijn dan de maffia. Ze zijn groter, rijker, machtiger en dodelijker. Franklin D. Roosevelt had dit al in 1936 door, zo lezen we in het boek toen hij zei: ‘We weten nu dat geregeerd worden door de tirannie van het bedrijfsleven net zo gevaarlijk is als geregeerd worden door de georganiseerde misdaad’. Politiek en bedrijfsleven zijn twee-handen-op-één-buik, dus daar hoeven we niet veel van te verwachten, zo concludeert de auteur. [Andere leestip: Legaal maar fataal sluit naadloos aan op het boek De onzichtbare hand  (van de vrije markt) van Bas van Bavel.]

De auteur opent deel twee van het boek met de terechte constatering dat ‘een aantal lezers misschien de moed zal verliezen bij het lezen van zoveel bewijs voor de onmetelijke macht van bedrijven om onze gezondheid te bepalen, of pessimistisch zijn over realistische oplossingen die ons welzijn beter zouden kunnen beschermen. Maar voorbeelden uit het verleden stemmen hoopvol, en hetzelfde geldt voor onze vooruitzichten voor de toekomst’. Voor de auteur is het glas blijkbaar halfvol.

Wat volgt zijn 180 pagina’s met positief stemmende voorbeelden uit het verleden, heden en voor de toekomst. Verdeeld langs twee sporen. Als eerste is er meer sociaal en cultureel burgeractivisme nodig om het tij te keren. Daarvan passeren vele voorbeelden de revue, waarin burgers zelf het heft in handen nemen om de wereld een stukje beter te maken. Zoals de voedsel- en wapenactivisten van de Food Justice Movement in New York en Million Mom March in Washington DC. Of denk aan ziekenhuizen en huisartsen die hun eigen en goedkopere medicijnen maken, ondernemers die alleen nog maar lokale gezonde producten in- en verkopen, scholen die ongezonde fastfood weren en moedige overheden die wetten en regels invoeren die niet het grootkapitaal dienen maar de volksgezondheid en het algemeen belang. Het tweede spoor is dat we het ‘consumptief-industrieel complex’ moeten ontmantelen. We moeten het schadelijk grootbedrijf verwijderen uit ons collectieve bewustzijn, uit onze instituties en gemeenschappen en uit ons politieke systeem.

Het zal duidelijk zijn dat dit gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Twee recente voorbeelden die niet in het boek staan om dit nog eens te illustreren. De Amerikaanse president Donald Trump blijft ook na het zoveelste massaschietdrama de Amerikaanse wapenlobby fanatiek steunen.

Of denk aan de ‘labbekakkerige’ houding van Nederlandse politici in de strijd om minder suiker, vet en zout in voedingsproducten, zoals Teun van de Keuken (Keuringsdienst van Waarde, Tony’s Chocolonely) schrijft in de Volkskrant. Hij schrijft o.a. het volgende: ‘in 2014 tekenen de minister en de vertegenwoordigers van de levensmiddelenindustrie en de supermarktbranche het Akkoord Verbetering Productsamenstelling. In dit akkoord worden ambities – belangrijk woord: ambities zijn geen keiharde doelstellingen die gehaald móéten worden – uitgesproken om ervoor te zorgen dat de hoeveelheid suiker, zout en vet in ons voedsel in 2020 drastisch is verminderd. Er wordt ook vastgelegd hoe groot die reductie zou moeten zijn. U raadt het al: we zijn inmiddels flink wat jaren verder en het voedsel is nog steeds veel te ongezond. Als we zo doorhobbelen, dan zijn de doelstellingen in 2020 bij lange na niet gehaald. Heel gek is dat niet, want het akkoord is volstrekt vrijblijvend. Een papieren én tandeloze tijger. De markt moet het zelf oplossen, nietwaar?’ Hoe moeilijk kan het zijn, vraagt van de Keuken zich vertwijfeld af. ‘Als leek denk je dan: hoe moeilijk kan het zijn? Als je het wilt, dan zorg je, als minister die wordt gesteund door een meerderheid in het democratisch gekozen parlement, dat het gebeurt.’ Tot zover deze kritische noot.

[Donderdag 31 mei 2018 verschijnt er een artikel in FD.nl met de kop 'Frisdrankfabrikanten: al 20% minder suiker'. De invoering van een suikertaks op frisdranken is in Nederland absoluut niet nodig, vindt de Nederlandse vereniging Frisdranken, Waters, Sappen (FWS). In 2017 is het aantal calorieën in verkochte frisdranken immers al met 20% gedaald ten opzichte van 2012, aldus de sector. Dat is eerder én meer dan volgens afspraak. In 2015 sloten de frisdrankfabrikanten een akkoord met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) om het gemiddelde aantal kcal per 100 ml verkochte frisdrank tussen 2012 en 2020 met 10% te verlagen.De Nederlandse overheid heeft overigens op dit moment geen plannen om een suikertaks in te voeren. Het CDA had de suikertaks in zijn programma staan, maar schrapte die voor de laatste verkiezingen. De invoering in Groot-Brittannië van belasting op suikerhoudende frisdranken om overgewicht terug te dringen, is een groot succes, zo schrijft NOS.nl op 16 april 2018.]

Na het lezen van Legaal maar fataal weten we inmiddels wel wat er gebeurt, niets dus. Dat is nu eenmaal niet in het belang van aandeelhouders en hun goed verdienende bestuurders en topmanagers.

De auteur sluit het boek af met een beschrijving van een ideale wereld die mogelijk is anno 2037. Twintig jaar na nu. Waarin de maatschappij de macht heeft teruggepakt van het bedrijfsleven. Legaal maar fataal leest als een regelrechte aanklacht tegen de multinationals in zes belangrijke industrieën en de overheden en politici die dit mogelijk maken. De aanklacht wordt uitgebreid beschreven en is gedetailleerd onderbouwd met verwijzing naar een groot aantal bronnen en voorzien van tientallen, zo niet honderden voorbeelden uit de praktijk.

Dat vraagt van de lezer nogal wat doorzettingsvermogen. Wat dat betreft had de boodschap compacter gekund. De oplossing die de auteur schetst is er een van de lange adem en rust grofweg op drie pijlers: meer sociaal en cultureel burgeractivisme, afbreken van de macht van multinationals en politici die denken in het algemeen belang in plaats van aan het eigen belang en dat van het groot kapitaal.

Je vraagt je na het lezen van het boek af hoe we het als samenleving zover hebben kunnen laten komen? En hoe het mogelijk is dat we dit als weldenkende maatschappij gewoon laten voortbestaan? Als dit de bedoeling van de auteur was, dan is die daarin glansrijk geslaagd. De auteur eindigt het boek met de conclusie dat het roer om moet: ‘Want als we op de oude voet voortgaan, zal de ziektelast stijgen, zal de ongelijkheid toenemen, zal de schade aan het milieu toenemen en zal de democratie verder worden aangetast. Of we als samenleving deze kans op een betere toekomst willen grijpen is aan ons.’ Waarvan akte.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boel Legaal maar fataal is te koop op Managementboek.nl.

PS.
Hoewel dit boek vooral de Amerikaanse situatie beschrijft zien we deze ontwikkelingen ook in Nederland. Zo las ik onlangs in de media het volgende:

1. ‘Farmaceuten rekenen buitensporige prijzen voor nieuwe kankermedicijnen. Dat constateren onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) op basis van een eigen objectief rekenmodel. Om het groeiend aantal kankerpatiënten in de toekomst van medicatie te voorzien is een revolutie in de prijsstelling noodzakelijk, aldus de onderzoekers. Het algoritme laat zien hoezeer de marktprijs van specifieke medicijnen en de werkelijke kosten uiteen lopen. In rekenmodel zijn onder meer verdisconteerd de kosten van R&D, productie, verkoop en marketing alsook de klinische meerwaarde en een redelijke winstmarge. Het algoritme komt voor het middel enzalutamide tegen prostaatkanker tot een aanbevolen prijs van iets meer dan 3260 per behandeling. De huidige marktprijs in het Verenigd Koninkrijk ligt met ruim 30 duizend euro bijna twaalf keer hoger. In de VS is dit zelfs ruim 28 keer hoger (74.165 euro). Voor het middel Ruxolitnib tegen de minder voorkomende ziekte myelofibrose komt het algoritme tot een redelijke vergoeding van 14.424 euro per behandeling. Dit middel kost op dit moment in het VK echter 50 duizend euro en in de VS ruim 75.000 euro per behandeling in de VS.’ “Wanneer je deze cijfers ziet is het heel duidelijk dat farmaceutische bedrijven veel te veel vragen voor hun nieuwe geneesmiddelen”, aldus de onderzoekers.

Op 18 juni 2018 schrijft Volkskrant.nl over 'Hoe de farmaceutische industrie valsspeelt en oude medicijnen weet om te toveren tot middelen waar plots de hoofdprijs voor wordt gevraagd.'

2. Het RIVM stapt uit de commissie die internationaal adviseert over het meten van teer en nicotine in sigaretten en sigaren. Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) vindt de invloed van de tabaksindustrie binnen de commissie te groot, waardoor er te weinig aandacht is voor het beschermen van de volksgezondheid. Ook de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) is om dezelfde reden uit de commissie gestapt.

3. Oxfam: 'Grote Nederlandse supermarkten houden uitbuiting in stand'. De organisatie stelt in het rapport Rijp voor Verandering dat de grootste Nederlandse supermarkten de uitbuiting van werknemers bij hun toeleveranciers in derdewereldlanden in stand houden. Daarin zijn de Nederlandse winkels geen uitzondering: "Op onze internationale ranglijst scoren alle supermarkten slecht." Volgens Oxfam gebruiken de bedrijven, die een marktaandeel van drie kwart hebben, hun macht om lage prijzen bij leveranciers af te dwingen. Op die manier worden onder meer de zogenaamde prijzenoorlogen tussen supermarkten volgens de organisatie bekostigd. In de internationale duurzaamheidslijst van Oxfam Novib komen de vijf grootste supermarktketens in Nederland er slecht vanaf. Jumbo bungelt met een score van 0 procent op het gebied van duurzaamheid onderaan, gevolgd door ALDI (1 procent), Lidl en Albert Heijn (5 procent), en PLUS (11 procent). Het jaarlijkse onderzoek van Oxfam toetst het duurzaamheidsbeleid van supermarkten in Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De beoordeling hangt af van de mate van transparantie en verantwoording, en de behandeling van arbeiders, boeren en vrouwen.

4. Maar liefst 39 procent van ons assortiment is gezond, claimt Unilever. Maar volgens een gerenommeerd rapport over voedsel is slechts 10 procent van het voedsel dat Unilever verkoopt gezond. Het gaat om de Access to Nutrition Index, van de gelijknamige stichting. Iedere twee jaar onderzoekt de stichting, onder meer gefinancierd door de Bill en Melinda Gates Foundation en het Nederlandse ministerie van Buitenlandse Zaken, hoe gezond de producten van 's werelds grootste voedsel- en drankfabrikanten zijn. Onderzoekers van het Australische George Instituut analyseerden de labels van 23.013 producten die door 21 bedrijven in 9 landen waaronder China, de VS, Australië, Zuid-Afrika, India en Groot-Brittannië worden verkocht. Maar welke producten dat zijn, wordt niet bekendgemaakt. Van Unilever werden zuivelproducten, ijs en desserts, vlees-, vis- en schaaldierenproducten, kant-en-klaarmaaltijden, rijst, pasta en noedels, soepen en sauzen en broodbeleg onderzocht. De onderzoekers hanteren daarbij het HSR-systeem, een Australische methode om te analyseren hoe gezond een product is. Daarbij wordt gekeken naar de aanwezigheid van gezonde ingrediënten zoals fruit, groente en vezels en die van ongezonde zoals zout, suiker en verzadigd vet. De onderzoekers hebben grote zorgen over hoe gezond het voedsel is van de grote voedsel- en drankfabrikanten. Want ondanks dat multinationals als Coca Cola, Kraft Heinz, Kellogs, en PepsiCo het nodige hebben verbeterd op het gebied van betere voeding, de betaalbaarheid en informatie over de ingrediënten, schort er nog het nodige aan.

woensdag 13 juni 2018

Hoe help jij de klant kiezen?

Digitalisering heeft invloed op het keuzegedrag van klanten. Onderzoekers zien vier soorten doelgroepen ontstaan als we kijken naar het keuzegedrag van klanten. Door rekening te houden met het type beslissing vergroot je de kans dat de klant voor jouw merk en product kiest.


Hoe mensen kiezen

Onderzoeksbureau Forrester heeft in 2015 een interessant rapport geschreven met de titel ‘How People Choose’. Daarin kijken ze naar de manier hoe mensen beslissen bij de aankoop van producten en diensten en hoe dat keuzeproces onder invloed van digitalisering veranderd. De bevindingen van de onderzoekers zijn wat mij betreft niet nieuw, maar toch goed om nog eens bij stil te staan.

De digi-paradox

Door de toenemende digitalisering zien de onderzoekers een paradox opdoemen: marketing kan wetenschappelijker aangepakt worden. Het is immers eenvoudiger geworden om aannames te toetsen en experimenten in meer of mindere mate automatisch uit te voeren en de resultaten daarvan te meten. Daar tegenover zorgt digitalisering ervoor dat mensen sneller minder rationeel keuzes maken, vooral door het gemak waarmee men online kan reageren, bestellingen plaatsen, producten kopen, reviews geven, etc.

Let op belangrijkheid en tijd 

Volgens de onderzoekers zijn er twee dominante factoren die bepalen hoe het beslisproces van de consument er uit ziet en hoeveel stress en angst de consument daarbij heeft. Deze twee dominante factoren zijn belangrijkheid (‘stakes’) en tijd (‘time’). Dat levert vier type beslissingen op: routine, urgent, leisure en important (zie schema).


Bij routine-beslissingen draait het voor de consument om gewoonte, herkenbaarheid, snelheid, gemak en prijs. Denk aan kantoorartikelen of dagelijkse levensmiddelen.

Bij leisure-beslissingen heeft en wil de consument meer tijd (te) besteden. Bijvoorbeeld bij de aankoop van een cadeau of de keuze voor een nieuwe pc. Men gaat op zoek naar aanbevelingen en gebruikt ‘filters’ om iets van zijn gading te vinden in het ruime aanbod.

Bij urgent-beslissingen moet de consument snel een voor hem belangrijke keuze maken. Denk aan het oplossen van een waterlekkage of het omgaan met een social media crisis. Belangrijk zijn dan vertrouwen, zekerheid en risicobeperking.

Bij important-beslissingen heeft en neemt de consument voldoende tijd voor het nemen van een voor hem belangrijke beslissing. Denk aan de aankoop van een huis, het plannen van de gezinsvakantie of het kopen van een verlovingsring. De consument wil dan graag ondersteuning bij het kiezen van de voor hem of haar juiste oplossing.

Verminder keuzestress en -angst 

Het goede nieuws voor marketeers is dat je volgens de onderzoekers nog steeds het keuzeproces van de consument  kan beïnvloeden. Want kiezen voor een bepaalde oplossing gaat altijd in meer of mindere mate gepaard met keuzestress en -angst en daar houdt het menselijk brein niet van (zie schema). Kies ik wel het goede product, zijn er geen andere betere keuzes, welke risico’s loop ik als ik niet het goede kies, etc.?


Vervolgstappen

Het geheim van de smid komt volgens de onderzoekers neer op het volgende: begrijp de context van de consument (zie het schema met een voorbeeld) en wat de verschillende soorten beslissingen, in verschillende omstandigheden, kan beïnvloeden zodat  je daarmee het beslisproces van de consument kan beinvloeden en keuzestress en -angst bij de consument kan verminderen. De kans dat de consument voor jouw merk en product kiest, wordt dan aanzienlijk groter.



De adviezen van de onderzoekers in het kort:
  • Houd rekening met de besliscontext van consumenten bij de keuze voor jouw soort merk en product.
  • Bepaal het type beslissing dat in jouw situatie, en die van de consument, het meest van toepassing is.  
  • Help consumenten om voor jouw merk en product te kiezen door, afhankelijk van het type beslissing, het beslisproces te vergemakkelijken en keuzestress en -angst te voorkomen.
  • Investeer in een sterk merk dat onderscheidend, relevant en geloofwaardig is en vertrouwen schenkt. Consumenten hebben een voorkeur voor dit soort merken en gebruiken dit soort ‘anchor brands’ om andere aanbieders/opties mee te vergelijken.

Rest de vraag: welk type beslissing is op jouw merk en product van toepassing en hoe help jij de consument kiezen en minimaliseer jij keuzestress en –angst?

Bron: Onderzoeksrapport 'How People Choose', Forrester, Shar VanBoskirk, April 2015.

vrijdag 8 juni 2018

Innovatie door Breaking Bad Habits

Best practices mogen dan wereldwijd gebruikt worden, dat betekent niet dat ze ook effectief zijn. In tegendeel. Veel best practices zijn achterhaald, schadelijk of dwarsbomen innovatie. Door je te ontdoen van populaire, maar versleten ideeën en oplossingen creëer je nieuwe kansen voor innovatie en groei. Dat is de boodschap van Freek Vermeulen in Breaking Bad Habits.


Freek Vermeulen is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. Met het boek Breaking Bad Habits krijg je een aantal hulpmiddelen aangereikt om slechte gewoonten en praktijken op het spoor te komen. Want veel van die oeroude gewoonten, die bedrijven soms al tientallen jaren volgen, zijn vaak inefficiënt, bureaucratisch en weinig klantvriendelijk. Dus weg ermee! Stop met kritiekloos benchmarken en kopiëren van best practices. Zet een andere bril op en gebruik nieuwe invalshoeken om de ontstane ruimte te gebruiken voor nieuwe innovatie- en groeikansen. Dat is waar het boek over gaat.

Het boek bevat drie delen waarin de auteur achtereenvolgens beschrijft hoe het komt dat slechte praktijken zolang blijven bestaan, hoe je slechte praktijken kunt elimineren en hoe je vervolgens de organisatie hernieuwde kracht kunt geven door exploreren én exploiteren. We gebruiken slechte praktijken omdat het winst op korte termijn oplevert, omdat iedereen het doet (ook de succesvolste bedrijven) en omdat we het nu eenmaal altijd zo doen. Deze dooddoeners kennen we allemaal wel net als het ‘not invented here’-syndroom. Benchmarking is bullshit, zo schrijft de auteur want we hebben last van selectieve waarneming en we verwarren oorzaak maar al te vaak met gevolg (causale ambiguïteit). Daar doorheen breken is geen eenvoudige klus.

Er passeren veel voorbeelden van ‘bad habits’ de revue zoals managementsystemen als Total Quality Management (TQM) en ISO. Het mooiste voorbeeld gaat echter over het grote krantenformaat dat tot voor kort de norm was. Enig idee waarom kranten sinds 1712 op zo’n groot broadsheet-formaat worden gedrukt? Nee? Niet omdat het efficiënter, goedkoper, beter, gemakkelijker, klantgerichter en winstgevender is. Waarom dan wel? Na enig speurwerk kwam de auteur erachter. Het had te maken met een belasting die de Engelse overheid in 1712 oplegde aan krantenbedrijven op basis van het aantal krantenpagina’s die ze drukten. Het gevolg was dat krantenuitgevers hun kranten op grotere vellen gingen drukken om hogere belastingen te voorkomen. Vervolgens heeft de hele wereld zo’n 300 jaar deze ‘best practice’ (bad habit) gevolgd.

Ook lezen we over succesvolle bedrijven die dit soort ‘bad habits’ lieten voor wat ze waren en de zaken anders gingen bekijken. Zo brak de nieuwe hotelketen CitizinM met alle gangbare hotelwetten met een volledig nieuw hotelconcept voor de ‘mobile citizins’. Innoveren door weglaten, zo schrijft de auteur. Andere voorbeelden gaan over een IVF-kliniek die hogere scores ging behalen na een ‘minder hoge selectie aan de poort’ en topadviesbureau EdenMcCallum dat als eerste in zijn branche met freelance-consultants en maatwerkoplossingen ging werken.

Het boek laat ook zien hoe bepaalde opvattingen de wereld in komen. Als voorbeeld van een slechte praktijk die veel wordt toegepast schrijft de auteur over farmaceutische bedrijven. Dat ze nog steeds miljarden steken in de directe verkoop van hun best lopende medicijnen via artsenbezoekers. Ook al is deze aanpak volgens de auteur aantoonbaar ineffectief. De auteur verwijst hiervoor naar één onderzoek van Mizik en Jacobson uit 2004. Ik heb dat onderzoek opgezocht en daarin concluderen de onderzoekers echter dat de inzet van artsenbezoekers (‘detailling’) en productinformatie (‘sampling’) een ‘bescheiden’ positief effect heeft op het voorschrijfgedrag van artsen. De boodschap van de auteur is helder, maar het voorbeeld sluit hier niet op aan.

Om te voorkomen dat nieuwe slechte gewoontes ontstaan en ingeburgerd raken moeten managers organisaties creëren die zichzelf continu evalueren en vernieuwen en zo een vruchtbare voedingsbodem ontwikkelen voor innovatie. De auteur heeft hiervoor geen wondermiddel paraat maar geeft je enkele adviezen mee om dit te stimuleren. Deze adviezen worden in het laatste deel verder uitgewerkt zoals (1) zeg ja tegen veranderen om het veranderen: wacht niet op tegenslag en achteruitgang maar breng proactief veranderingen aan in je modus operandi, word goed in veranderen (2) maak je leven moeilijk: neem met opzet lastige klanten, producten of markten op in je portfolio van activiteiten, ze kunnen een geweldige bron van leerervaringen zijn en (3) zoek een goed evenwicht tussen exploreren (vernieuwen) en exploiteren (verbeteren). Zorg daar bij voor variatie (duizend bloemen bloeien) en wees selectief (via een gestructureerd innovatieproces).

Breaking Bad Habits is een compact boek. Niet opzienbarend en met een boodschap die we vaker in managementboeken tegengekomen: pas op voor het kritiekloos benchmarken en kopiëren van best practices, stel zaken ter discussie, bekijk het eens op een andere manier en zorg voor een innovatieve en wendbare organisatie die goed is in veranderen. De auteur sluit het boek af met zijn kijk op innovatie: het is niet nodig om iets totaal nieuws of slim te bedenken; stop gewoon met slechte dingen doen, al is het soms gemakkelijker gezegd dan gedaan. Lijkt me een goed advies.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Breaking bad Habits is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 6 juni 2018

Interview Marketing is een mensenverhaal

Marketing in de zorg blijft een boeiend onderwerp. Ook vijftien jaar na de invoering van gereguleerde marktwerking in de zorg. In Markant, het magazine van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN), een interview over marketing in de zorg, samen met Marian Draaisma. Aanleiding waren de boeken over Power to the people - (Online) marketing in zorg.


Interview en artikel van de hand van Jos Steehouder voor Markant van VGN.

Marketing is een mensenverhaal

Met behulp van marketing kunnen organisaties hun dienstverlening zo goed mogelijk afstemmen op de behoeften van hun klanten. Dat geldt ook voor organisaties in de gehandicaptenzorg. Maar met visie en beleid alleen kom je er niet. ‘Je moet je verhaal wáár maken.’

Marian Draaisma is marketing director bij Pluryn en Sjors van Leeuwen marketingdeskundige. Samen schreven ze twee boeken over marketing in de zorg: Power to the people. Waarom? 

Draaisma: ‘Pluryn is een van de grotere zorginstellingen in ons land. Eén van de opdrachten in onze eigen organisatie is het delen van kennis, zodat anderen daar ook plezier van hebben. Dat geldt dus ook voor marketing, iets wat in onze sector nog lang geen vanzelfsprekendheid is. Laatst vroeg ik collega’s hoe hun afdeling marketing was georganiseerd. Toen zei één van hen: moet je niet eerst vragen of we wel zo’n afdeling hebben?’

‘Veel organisaties hebben geen apart gepositioneerde marketingafdeling; al zijn die wel nodig om krachtig en effectief te zijn. Onze boeken gaan over hoe het werkt, waar het slaagt en welke schema’s en middelen je kunnen helpen. Het gaat over begrippen en definities: boeken waarmee we laten zien hoe het bij ons is gegaan en waarin we praktische handreikingen doen.’

Hoe komt het dat zoveel zorgaanbieders de marketing nog niet hebben omarmd?

Van Leeuwen: ‘In 2004 introduceerde ik het zorgmarketingplatform, een kennisplatform van en voor marketing- en communicatiemensen in de zorg. Veel van hen vragen zich af: hoe pak ik het aan? Ze hebben nauwelijks mandaat, geen budget en moeten bestuurders maar zien te overtuigen. Terwijl ze tegen de stroom in roeien, gaan de ontwikkelingen snel verder, zeker ook digitaal. Waar moeten ze beginnen?’

Waarom zijn jullie de aangewezen mensen om dit verhaal te vertellen?

Draaisma: ‘Onder meer omdat ik de kennis vanuit mijn vroegere eigen marketing en reclamebureau kan combineren met ervaring in de zorg. Ik heb de afgelopen jaren veel vlieguren gemaakt. Daarbij is Pluryn de afgelopen tien jaar een “sterk merk” geworden. Goede marketing speelt daarin een grote rol.’
Van Leeuwen: ‘Door onze ervaring weten we hoe marketing de zorgmedewerkers kan helpen om daadwerkelijk te doen wat cliënten nodig hebben. Het is mooi en boeiend werk waar cliënten direct de vruchten van plukken. Toch iets anders dan marketing bedrijven voor een bedrijf dat potten pindakaas verkoopt, zeg maar.’

Hoe zijn jullie als marketingmensen betrokken geraakt bij de zorg?

Draaisma: ‘Na de verkoop van mijn bedrijf in 2007 vroege de bestuurder van Pluryn, Rob de Jong, of ik de marketingafdeling daar wilde opzetten. Ik vond dat een interessante job, omdat je in de zorg volop passie voor het werk vindt. Het is een passie die ik zelf ook voel. In mijn werk betrek ik ook externe deskundigen. Sjors, die ik al kende van het zorgmarketingplatform, is een van mijn belangrijkere sparringpartners. Zo ontstond onze samenwerking die ook heeft geleid tot het schrijven van de boeken over marketing in de zorg.’

Marketing lijkt organisatievraagstuk te zijn. Hoe verhoudt zich dit tot de behoefte van cliënten aan persoonlijke aandacht, het samen zoeken naar oplossingen voor praktische problemen?

Van Leeuwen: ‘Eén op één-contact is de ultieme marketing. De zorgmedewerker is strikt genomen de beste marketingmedewerker. Alleen loopt die met alle goede wil vaak vast in de complexe wereld van zorgregels. De afdeling marketing kan daar vaak wel doorheen breken. Zo vervul je de wensen en behoeften van de cliënt.’
Draaisma: ‘Marketing is geen organisatievraagstuk, maar een relevant mensenverhaal, dat draait om de vraag en de behoefte van een cliënt, diens familie en de verzorgers. Daarbij is meer nodig dan goede wil: welke belofte doe je als organisatie aan mensen? Hoe maak je die belofte waar? Bij Pluryn is onze focus: ‘Sterker in de Samenleving’. Dat gaat over het opbouwen van kracht zodat mensen in zich in de samenleving kunnen ontwikkelen, zowel bij wonen, werken, leren als in de vrije tijd. Pas dan kan een mens zich ontplooien. Dat vraagt van de organisatie dat je je schotten neerhaalt en uitsluitend werkt vanuit de zorgvraag van die mens. Zulke organisaties doen dingen waarop cliënten daadwerkelijk zitten te wachten. Dát noem ik dan klantgericht.’

Wat gebeurt er als marketing een ondergeschoven kindje blijft binnen een organisatie?

Draaisma: ‘Het leidt tot wazige positionering, als je als organisatie geen relevant verhaal hebt. Zowel de cliënten die zorg vragen als de medewerkers die zorg verlenen, hebben behoefte aan zo’n helder verhaal: het gaat om de motivatie van het bedrijf. Je klantgerichtheid is medebepalend voor de kwaliteit van de zorg.’

Hoe groot is dat probleem?

Van Leeuwen: ‘In de zorg heeft tien tot vijftien procent van de organisaties de marketing wel op orde. Maar veruit de meeste bedrijven, zeker zestig procent, hebben hooguit het idee dat je er “iets” mee moet, maar weet niet goed wát. Sommigen nemen een ervaren marketingkracht aan, maar geven die niet de juiste positie in de organisatie. Die vertrekt na een half naar teleurgesteld. Vervolgens proberen ze iets met een training, want het mag niet teveel geld kosten. Daarna komt er een enthousiaste trainee die de power ontbeert voor een onmogelijke opdracht. 
Marketing moet minimaal op directieniveau functioneren omdat het een belangrijk onderdeel is van de strategie van een organisatie, dat zit dicht tegen het beleid aan. Je moet dus gesprekspartner zijn van beleidsmakers, zorgdirecteur en managers. Het gaat over eigen organisatie in relatie tot de omgeving. Je moet op de plek zitten waar knopen worden doorgehakt.’

Hoe herken je een zorgaanbieder die de marketing goed op orde heeft?

Van Leeuwen: ‘Het grappige is dat die kleine kopgroep die marketing goed op orde heeft, ook voor de rest goed presteert. Ze staan goed aangeschreven, hebben een goede publieke opinie, doen het financieel goed. Het zijn bedrijven die eerder groeien dan krimpen. Ja, Pluryn hoort daar ook bij.’

Waaraan herken je die goede marketing?

Draaisma: ‘Goede marketing geeft een consistent beeld van de organisatie en leidt tot het volhouden van een beleid of strategie. Dit vertaalt zich naar de gehele organisatie. Pluryn is er voor mensen met een complexe zorgvraag: dat is een beleidsmatige en strategische beslissing. Aan die positionering heeft Pluryn een belofte toegevoegd: ‘Sterker in de samenleving’. Die strategische keuze is nu geworteld in de haarvaten van de organisatie. Want het is niet genoeg om alleen te zeggen dat je dienstverlening is gericht op mensen met een complexe zorgvraag. Die strategische keuze vereist vertaling naar de dienstverlening en je ondersteunende diensten. Je moet je verhaal wáár maken. De belofte aan de buitenwereld is ook een belofte intern. Wij moeten altijd gericht zijn op het perspectief van onze cliënten. Dat is niet facultatief, maar een verplichting. Dat geldt ook voor onze maatschappelijke ondernemingen, scholen en leer-werkbedrijven. De marketingbelofte “Sterker in de samenleving” is de leidraad in ons werk geworden. Na tien jaar wordt dat in de buitenwereld herkend als een consistent verhaal’.
Draaisma: ‘De marketingafdeling helpt om dat wat overal in de organisatie al leeft, handen en voeten te geven, helder te maken. Als je mooie concepten hebt in een regio, wil dat nog niet zeggen dat je cliënten dat ook herkennen. Het gaat erom dat behoefte aan zorg en het aanbod ervan wederzijds zichtbaar zijn.’

Marketing is dus meer dan alleen een mooi verhaal vertellen, meer dan reclame?

Draaisma: ‘Als dat mooie verhaal niet waar blijkt te zijn, keert zich dat als een boemerang tegen je. Keihard zelfs. De zorg is gevoelig voor kritiek, voor ervaringen van cliënten bij wie niet waargemaakt wordt wat is beloofd. Irritaties omdat gebeurtenissen op gespannen voet staan met je motto. Maar cliënten, hun familie en verzorgers voelen heel goed aan of je als organisatie wel of niet gebakken lucht verkoopt. Marketing is ook: je niet laten meevoeren in incidentenpolitiek, je niet uit het veld laten slaan door een tegenslag, maar daarvan juist willen leren.’
Van Leeuwen: ‘Zorgaanbieders vinden het maken van keuzes vaak lastig: wat is je specialisme, voor wie wil je er zijn, wat is het beste dat je als zorgaanbieder te bieden hebt? Zonder duidelijk profiel is het niet mogelijk om een helder verhaal te hebben. Pluryn richt zich op mensen met de meest complexe zorgvragen. Dat betekent eigenlijk altijd meerdere zorgvragen in één, zoals bijvoorbeeld bij iemand die te maken heeft met agressieproblematiek, laagbegaafdheid, psychische problematiek. Daarvoor moet je dus bij Pluryn zijn; goede marketing zorgt ervoor dat dat voor iedereen herkenbaar is.’

Bestaat bij zorgaanbieders het beeld dat marketing toch vooral iets is voor de buitenwereld?

Draaisma: ‘Dat kan zo lijken. Voor een goede marketing en marketingcommunicatie moet je dus eerst naar binnen kijken en focus aanbrengen binnen de organisatie. Op alle gebieden moeten mensen weten waar ze aan toe zijn en die verwachtingen probeer je vervolgens te overtreffen.’
Van Leeuwen: ‘Marketing wint aan gewicht. We komen uit een tijd dat producten verkocht moesten worden. Met een tv-reclame was je klaar. Later ontwikkelde zich dat naar klantgerichtheid en loyaliteitsprogramma’s. Nu zie je met de digitalisering dat de cliënt eigenlijk altijd overal aanwezig is. Het maakt niet uit wat je verzint aan dienstverlening: digitale zorg via e-health, communicatie via social media, het introduceren van communities, games en gadgets waar cliënten wat aan hebben, conceptontwikkeling via co-creatie. Verzin het maar. Alles heeft met marketing te maken.’

Goede marketing is dus voortdurend kijken naar de relatie tussen binnen- en buiten?

Draaisma: ‘Marketing maakt zichtbaar wat er is en brengt focus aan zowel van buiten naar binnen als van binnen naar buiten. Dat vind ik belangrijk. Wat mensen van ons verwachten moet in overeenstemming zijn met wat wij hen presenteren. En vervolgens moeten wij kunnen leveren wat mensen van ons verwachten.’

Kunnen jullie een voorbeeld noemen hoe marketing in de zorg kan functioneren?

Van Leeuwen: ‘Neem de problematiek van de thuiszitters, kinderen met problemen die niet naar school gaan. Moet je daar iets mee? Dan komt marketing in beeld. Eerste vraag: wil je er iets mee vanuit de strategie van Pluryn? Het antwoord is duidelijk: jazeker, het hoort tot je basisopdracht ‘Sterker in de samenleving’. Vervolgens is er een reeks aan vragen die moet worden beantwoord. Hoeveel van die kinderen zijn er? Wat is de oorzaak? Is het een uniforme groep of is die gevarieerd? Welke dienstverlening en begeleiding is nodig zodat die kinderen weer naar school komen? Dan heb je het over productontwikkeling. En dan komt de volgende vraag: Wat mag dat kosten en wie betaalt het? Is dat de gemeente? Het ministerie? Hebben we er zelf budget voor? Wat voor expertise hebben we nodig? Hebben we voldoende mensen met de goede opleiding? Enfin: stel dat je besluit dat je ermee aan de slag gaat: hoe kun je ze bereiken? Weet je waar ze wonen, kun je ze aanwijzen? Eén simpele vraag leidt dus tot een heel compleet marketingvraagstuk. Dat kan de afdeling marketing heel goed begeleiden.’
Draaisma, lachend:  ‘Als ik dit zo beluister, word ik eigenlijk heel moe van ons beroep. Het is best heel veel. Maar het is ook heel leuk.’

Waar moeten zorgaanbieders beginnen als ze met marketing aan de slag willen?

Draaisma: ‘Haal goede professionals binnen, zorg voor mandaat en budget. Stel een visie op marketing op. In onze boeken staan mooie schema’s waarmee je aan de slag kunt.’

Dit artikel is ook in PDF te downloaden via de Indora-website.

zaterdag 2 juni 2018

Nieuwe klanten moet je even in de watten leggen

Fijn, een nieuwe klant! Maar voor je het weet is die zo weer vertrokken omdat hij of zij niets meer hoort en alleen nog wordt lastig gevallen met rekeningen en reclamemails. In dit blog lees je waarom je nieuwe klanten wat extra aandacht en een klein beetje liefde moet geven en hoe je dat kunt doen.


De acht stappen van klantgericht ondernemen

Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Daar is iedereen het wel over eens. Uitblinkers als Coolblue zetten de toon. Met minder neemt de klant geen genoegen, in welke branche je ook actief bent.

Eerder schreef ik al over de acht belangrijke bouwstenen voor een klantgerichte marketingstrategie. De acht stappen van klantgericht ondernemen zijn in het kort:

1. Verkennen: wat gebeurt er in de markt?
2. Verfijnen: wie is de ideale klant?
3. Verleiden: ontdek de mens achter de klant.
4. Veroveren: help de klant voor jou kiezen.
5. Verwennen: besteed aandacht aan de (nieuwe) klant.
6. Verbinden: versterk de binding met de klant.
7. Verrassen: maak van klanten ambassadeurs.
8. Verdienen: verhoog gericht de klantwaarde.

Laten we eens inzoomen op stap 5, verwennen, aan de hand van theorie en een voorbeeld uit de praktijk.

Verwennen: besteed aandacht aan de (nieuwe) klant

Dit is een belangrijke stap die veel organisaties over het hoofd zien. Veel klanten haken na een eerste aankoop weer af. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. De klant is teleurgesteld in het product of de service, men ziet ergens anders weer een leuke aanbieding of zomaar, omdat men toevallig ergens rond liep of surfte op het internet en tegen een concurrerend aanbod aanliep. Veel bedrijven doen moeite om een klant binnen te halen, maar beseffen niet met hoeveel vragen de nieuwe klant daarna nog zit. Het enige dat de klant daarna vaak nog krijgt zijn rekeningen of reclameberichten.

Dat betekent dat je vooral in de beginperiode extra aandacht aan klanten moet schenken, want dan is het afbreukrisico het grootst. Denk aan een speciaal welkomstgeschenk, extra informatie of een servicecall, op tijd een leuke aanbieding voor een vervolgaankoop of gewoon een aardig kaartje met een persoonlijke boodschap. Des te groter de aankoopfrequentie in het begin en des te langer men klant is, des te groter de kans dat de klant ook blijft. Want de klant vertrekt in de meeste gevallen niet omdat hij ontevreden is, maar omdat er geen goede reden is om te blijven. In deze stap gaat het vooral om een proactieve benadering van (nieuwe) klanten met extra aandacht en een klein beetje liefde.

De welkomstdoos van De Amersfoortse

Tot zover de theorie, nu de praktijk van zorgverzekeraar De Amersfoortse. Ze wisten me te 'veroveren' door een mooi, scherp geprijsd combi-aanbod van AOV (die ik al zestien jaar heb) met een speciaal toegesneden zorgverzekering voor ondernemers (waarvoor ik nu dus ben overgestapt).

Vervolgens kreeg ik enkele weken later, naast de combi-korting en alle formele papieren en paperassen, een mooie welkomstdoos thuisgestuurd (zie foto) met lekkere chocola, een powerbank voor het opladen van de mobiele telefoon, een kaart met de login-gegevens voor de online kennisbank en een brief die ondertekend was door de directeur zelf. Allemaal speciaal gericht op ondernemers met adviezen en tips over 'doorgaan' door 'gezond en succesvol ondernemen'.


Zo'n welkomstgeschenk geeft een goed gevoel en de chocola was lekker! Hoe lang ik klant blijf? de tijd zal het leren. Maar voorlopig heeft De Amersfoortse bij mij een streepje voor. En nu maar hopen dat ik nooit van die verzekeringen gebruik hoeft te maken.

Het aanmaakdiploma van Coolblue

Een eenvoudiger voorbeeld van 'welkom' heten zien we bij Coolblue. Als je bij Coolblue online een account aanmaak, dan krijg je een heus diploma toegemaild. Indachting Coolblue's motto: alles voor een glimlach. Het hoeft dus niet allemaal zo ingewikkeld.



De servicecall van Toyota Tiemens

Nog een eenvoudig voorbeeld uit eigen praktijk. Toen ik van automerk en autodealer switchte kreeg in na mijn eerste bezoek aan Toyota-dealer Tiemens daags er na een alleraardigste 'mevrouw van Toyota' aan de lijn met de vraag 'of alles naar wens was verlopen'. Dat was het geval, maar mocht dat eventueel niet het geval zijn geweest, dan heeft Toyota direct de mogelijkheid om hier iets aan te doen. Ik kwam overgestapt van een verschrikkelijke Opel-dealer dus ik was aangenaam verrast door de snelle en attente service van Toyota. En dat houden ze, in mijn geval, nu al een jaar of vijftien vol.

Focus op het begin en einde van de klantrelatie

Uit onderzoek blijkt dat het vooral loont om aan het begin en aan het einde van een klantrelatie te investeren in klantenbinding. Inspanningen daartussen leiden niet zo snel tot een sterkere klantenbinding (denk ook aan de peak-end-rule). Dit betekent bij nieuwe klanten vooral meer aandacht en service. Klanten krijgen daarmee het gevoel dat ze serieus worden genomen en voelen zich daardoor ook sneller zekerder over hun keuze. Vandaar dat steeds meer bedrijven hun nieuwe klanten welkom heten met een speciaal welkomsttelefoontje, email of brief.

Vaak biedt deze eerste fase ook de grootste kans op het realiseren van cross-sell. Zo stuurde The Phone House jaren geleden alweer nieuwe klanten een gepersonaliseerd ‘welcome pack’ toe met extra informatie een aanbiedingen. 80% van de ontvangers voelde zich meer gewaardeerd en het aantal herhaalaankopen verdubbelde in de eerste twee maanden. Na zo'n begin wordt dit steeds moeilijker.


Extra aandacht en een klein beetje liefde

De kans dat een klant een leverancier verlaat, is in deze beginperiode het grootst. Deze beginfase is dus een cruciale fase. In het begin van een relatie is het ook verstandig om niet al te dwingend te communiceren, omdat klanten (zeker in het begin) vaak niet vast willen zitten aan een lange termijn relatie. Net als in het echte leven draait het bij (nieuwe) klanten om een wat extra aandacht en een klein beetje liefde.

Ken jij nog andere praktijkvoorbeelden voor deze vijfde verwenstap?

zondag 27 mei 2018

Bier voor Afrika - De onfrisse avonturen van Heineken

Bier voor Afrika is het vervolg op het veelgeprezen boek Heineken in Afrika van onderzoeksjournalist Olivier van Beemen. Een boeiend vervolgboek met nog meer inkijkjes en onthullingen over de onfrisse avonturen van Heineken in Afrika.

(foto is niet uit het boek afkomstig)

Bier voor Afrika is voorzien van een officiële reactie van Heineken: de auteur maakt fouten, gebruikt verkeerde bronnen en blaast incidenten op tot algemeenheden. Het helpt niet echt. Het beeld van Heineken in Afrika wordt er niet beter op.

Oliver van Beemen schreef eerder het opzienbarende boek Heineken in Afrika. Ondanks de vele onthullingen en misstanden waarbij Heineken in Afrika betrokken is, sloeg het boek vreemd genoeg niet in als een bom. Heineken wilde niet aan dit (eerste) boek meewerken en hoopte waarschijnlijke dat het snel zou overwaaien. Helaas voor Heineken bleef het boek de gemoederen toch wel bezighouden. Vandaar dat er nu de opvolger Bier in Afrika is. Het resultaat van uitvoerige gesprekken met de directie van Heineken. Ook ging van Beemen weer op reis om in verschillende landen in Afrika verder op onderzoek uit te gaan.

Afrika is als het om bier gaat een belangrijke markt. Het is namelijk een geweldige groeimarkt waar enorme winsten voor het oprapen liggen. Economisch gaat het steeds beter. De bevolkingsgroei is niet te stuiten, net als de groei van de stedelijke middenklasse die het drinken van een buitenlands biertje als statussymbool ziet. Voor zo’n statusbiertje betaalt men in Afrika vaak een hogere prijs dan in Europa. Ook bedraagt de gemiddelde bierconsumptie slechts een fractie van die in Europa en Amerika dus er is een enorme groeipotentie. Vandaar dat Heineken inmiddels via een kleine vijftig brouwerijen in vijftien landen onder diverse merknamen vertegenwoordig is. Zo kun je in Nigeria kiezen uit Heineken, Amstel, Star, Gulder, Legend, Life, Goldberg, Maltina en Fayrouz en kun je in Sierre Leone kiezen uit Star, Guiness, Mützig en Maltina.

Hoewel Bier in Afrika nieuwe onthullingen en inzichten biedt, is de oogst wat mij betreft niet echt verrassend voor wie het eerste boek Heineken in Afrika heeft gelezen. Een kleine bloemlezing van wat de auteur ontdekte. Heineken blijkt in Nigeria betrokken bij een omvangrijke corruptiezaak en zet daar duizenden prostituees in voor promotiecampagnes, na vaak eerst verplicht het bed gedeeld te hebben met Heineken-managers. Regeringen zijn mede-aandeelhouders en krijgen rijkelijk geld en bier en ambtenaren worden omgekocht met cadeaus. Met rebellen worden deals afgesloten en met de daders van de Rwanda-genocide wordt samengewerkt. Onderzoekers komen tot de conclusie dat Heineken zich in Oost-Congo medeplichtig heeft gemaakt aan mensenrechtenschendingen zoals gedefinieerd door de VN. Overheidsjuristen staan op loonlijst zodat Heineken ieder arbeidsgeschil met zijn medewerkers wint en massaontslagen kan doorvoeren wanneer het wil. Via schimmige inkoop- en belastingroutes wordt zo veel mogelijk winst uit Afrika naar het hoofdkantoor in Nederland gesluisd. Dit is nog maar een tipje van de sluier.

Bier heeft in Afrika dan ook alles met politiek te maken, zo lezen we in het boek. Brouwerijen vormen net als de mijnbouw een verlengstuk van het systeem, een partner met hetzelfde belang. Dus is het normaalste zaak dat de Congolese-rouwdouwer Kabila op het landgoed van Heineken logeert. Net als religie is bier een instrument om de bevolking te kalmeren, zorgen de grote brouwers voor (beperkte) werkgelegenheid en is het via belastingen en smeergeld een belangrijke inkomstenbron voor regeringen, corrupte ambtenaren en brutale rebellenleiders. Volgens insiders waarmee de auteur heeft gesproken kan het Heineken in de praktijk weinig schelen hóe het geld binnenkomt, áls het maar binnenkomt. Met resultaat want het geld komt met bakken binnen en Afrika is voor Heineken al decennialang het meest winstgevende continent. Volgens Heineken-topman Jean-Francois van Boxmeer ‘het best bewaarde geheim van de internationale zakenwereld’.

De reacties van de Heinekenwoordvoerders en -managers die in Bier in Afrika worden opgetekend zijn weinig overtuigend. Volgens Heineken zou de auteur subjectieve bronnen gebruiken, fouten maken, incidenten opblazen tot algemeenheden, het verleden bekijken met hedendaagse waarden en in het algemeen tegenstander zijn van multinationals in ontwikkelingslanden. De auteur weerlegt in het boek deze argumenten één voor één. Van Beemen bezocht alle landen in Afrika waar Heineken via dochterondernemingen aanwezig is, dook in de archieven en sprak honderden betrokkenen zoals (oud-) managers en medewerkers van Heineken, afnemers, toeleveranciers, regeringsbeambten, politici, vakbonden, concurrenten, media, bierinsiders, lokale instanties en ontwikkelingsorganisaties. Gezien het vijfjarig durende diepgravende onderzoek van de auteur komt het verweer van Heineken niet sterk over. Zeker ook omdat veel feiten nog niet zo lang geleden plaatsvonden of nog steeds plaatsvinden.

Natuurlijk doet Heineken ook aan maatschappelijk verantwoorde projecten. Die zijn vooral goed voor het imago van het bedrijf, zo schrijft de auteur. Toch komen in het boek ook lichtpuntjes aan bod zoals de medische klinieken en het HIV-project voor de eigen werknemers. Initiatieven die financieel gunstig uitpakten voor Heineken en waarmee men internationaal goede sier maakt. Die paar lichtpuntjes helpen niet echt om het onfrisse beeld van Heineken in Afrika weg te poetsen.

De Heineken-top weet natuurlijk al veel langer van de misstanden. Zo was topman Van Boxmeer tussen 1990 tot 1996 zelf actief in Congo en kent hij ongetwijfeld het klappen van de Afrikaanse zweep. Maar zoals een voormalig personeelsmanager in het boek zegt over de plannen jaren geleden om het roer om te gooien: ‘Van Boxmeer vond ethische kwesties volstrekt oninteressant. Onder hem en zijn financiële man Hooft Graafland ontstond een nieuwe dynamiek, waarin een verschuiving kwam van ‘hoe’ naar ‘hoeveel’. We waren juist bezig bedrijfsethiek te verankeren binnen Heineken, maar nu ging alles weer om geld draaien.’

Op de achterkant van het boek lees ik als eerste de zin: ‘Maak er geen kruistocht van, daar ben je veel te jong voor,’ waarschuwde Heineken-topman Jean-Francois van Boxmeer de auteur tijdens de eerste ontmoeting.’ Gelukkig beschouwde de auteur deze waarschuwing als een aanmoediging nog dieper te graven, op zoek naar de geheimen van de bierbrouwer. Die liegen er niet om.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Bier in Afrika is te koop op Managementboek.nl.

PS.

ASN Bank vindt Heineken geen duurzame belegging meer en heeft het aandeel uit zijn duurzaamheidsfonds gezet. Dat lezen we op Gelderlander.nl op 23 mei 2018. Het gehele belang, 18 miljoen euro groot, is recent verkocht. Aanleiding voor de verwijdering zijn de misstanden die onderzoeksjournalist Olivier van Beemen onlangs aan het licht bracht in zijn boek Bier in Afrika. Daarin beschrijft hij dat de brouwer in zeker tien Afrikaanse landen bierpromotiemeisjes - waarschijnlijk duizenden in totaal - inzet om de omzet te verhogen. Deze jonge vrouwen worden regelmatig seksueel lastig gevallen en misbruikt. Heineken maakte afgelopen maand bekend een onderzoek te zijn gestart naar de gemelde misstanden, maar dat heeft ASN Bank niet afgewacht. "De aanleiding voor de verwijdering is inderdaad de gemelde inzet van vrouwen voor de promotie van bier'', bevestigt de woordvoerster. ASN Bank is niet de eerste die Heineken 'straft' vanwege misstanden. Recent schortte het Amerikaanse fonds The Global Fund, één van 's werelds grootste hulpstichtingen, de samenwerking met Heineken ook al op vanwege de biermeisjes. The Global Fund strijdt met geld van oa Microsoftoprichter Bill Gates tegen AIDS, tuberculose en malaria. In Afrika werkte het fonds samen met de Nederlandse brouwer. Volgens ASN is de verwijdering van Heineken niet permanent. "Een bedrijf kan altijd opnieuw in ons duurzame fonds terechtkomen als het aan de richtlijnen voldoet.''

vrijdag 25 mei 2018

Klant is bezorgd om zijn persoonlijke data (AVG)

Het is AVG-D-Day. Goed idee of weg ermee? Consumenten zijn bezorgd om hun persoonsgegevens en wat bedrijven er mee doen. Ze willen transparantie en bescherming als het om persoonlijke data gaat. Anders vertrekken ze naar een andere aanbieder die het hopelijk beter doet. Ruim een derde van de consumenten krijgt door de nieuwe AVG-wetgeving wel (iets) meer vertrouwen.


Ben jij klaar voor AVG (GDPR)?

Het is vandaag 25 mei 2018. De dag dat de nieuwe 'Algemene verordening gegevensbescherming (AVG)' in werking treedt. In het Engels heet dit de 'General Data Protection Regulation (GDPR)'. Is deze aangescherpte privacywet een goed idee? Wat vindt de Nederlandse consument er van? Een paar inzichten op een rij.

Klant is bezorgd om zijn persoonsgegevens

Meer dan de helft van Nederland (60%) maakt zich zorgen dat bedrijven persoonsgegevens doorgeven aan derden. 81% vindt dat bedrijven en instanties die beschikken over deze gegevens, dit duidelijker moeten vermelden. Daarnaast geeft de helft van de consumenten (52%) aan te ervaren dat bedrijven individuele data hebben verkregen zonder expliciete toestemming. Dit blijkt uit een onderzoek onder ruim 1.000 Nederlanders van onderzoeksbureau Motivaction.

Nederlanders hebben op privacygebied het meeste vertrouwen in de overheid (52%), zorginstellingen (35%), marktonderzoeksbureaus (35%), financiele instellingen (34%) en online webshops (33%). Consumenten hebben op privacygebied het minste vertrouwen in sociale media (5%), mobiele (web)applicaties (11%) en multimediabedrijven (14%).

62% van de Nederlanders geeft aan geen vertrouwen te hebben in bedrijven als Facebook en Instagram.

Jongere generaties (generatie Z en millennials) hebben over het algemeen meer vertrouwen in hoe bedrijven met hun gegevens omgaan.

Tweederde van de Nederlanders (66%) vindt dat de overheid verantwoordelijk is voor hoe bedrijven omgaan met persoonsgegevens.

Klant wil transparantie

Dit sluit aan op een onderzoek onder 1.000 Nederlandse consumenten van IT-dienstverlener SAP Hybris. De onderzoeksresultaten zijn gebundeld in het rapport ‘The dating game’ (pdf).

Meer dan de helft van de Nederlandse consumenten (56%) vindt dat bedrijven transparant moeten zijn in hoe zij omgaan met persoonlijke data. 81 procent van de Nederlanders doet geen zaken meer met een bedrijf als deze onderneming persoonlijke data gebruikt zonder medeweten van de consument. Daarnaast geeft 51 procent aan te verwachten door het bedrijf in bescherming te worden genomen bij omgang met persoonlijke data.

[Hier zien we goed het verschil tussen datgene wat mensen in onderzoek zeggen dat ze gaan doen en datgene dat ze in de praktijk daadwerkelijk doen. Na het Facebook-schandaal waarbij de persoonlijke data van tientallen miljoenen mensen misbruikt zijn, heeft er geen massale leegloop van Nederlandse Facebookgebruikers plaatsgevonden. Aan de oproep van Arjan Lubach #byebyeFacebook om het socialmediaplatform te verlaten hebben volgens een artikel in het AD naar schatting slechts 2.000 mensen gehoor gegeven.]

70 procent van de consumenten vindt dat ze van bedrijven teveel mails en verkooptelefoontjes krijgen. 62 procent zegt te stoppen met zakendoen als men het gevoel heeft dat men gespamd wordt. 

AVG vergroot vertrouwen in bescherming eigen data

Helpt de nieuwe Europese wetgeving (AVG/GDPR) om het vertrouwen bij de consument te vergroten? Dat er netjes en transparant met zijn persoonlijke data wordt omgegaan?

Ja, zegt 36% van de ondervraagden in het onderzoek onder ruim 1.000 Nederlanders van onderzoeksbureau Motivaction. Wanneer bedrijven deze wetgeving overtreden, vindt 43% dat de boete meer dan 10% van de bedrijfsomzet moet zijn.

Dat vertrouwen belangrijk is blijkt ook uit onderzoek van KPMG. Daarin blijkt dat 'betrouwbaar zijn en vertrouwen wekken' (integrity) volgens consumenten een van de 'The Six Pillars of Customer Experience Excellence' is. Des te beter de betrouwbaarheid en des te beter je in staat bent om vertrouwen te wekken en waar te maken, des te beter de klantbeleving. Nogal wiedes zou je denken. 

Kortom, de consument vindt de omgang met zijn persoonlijke gegevens belangrijk. Terecht! De nieuwe AVG kan je daarbij helpen, dus doe er iets mee! Want 63% van de Nederlandse consumenten wil best gegevens delen met bedrijven/merken, mits je er netjes mee omgaat.

PS: Laat je niet gek maken door al die berichten in de media over miljoenen boetes e.d. De AVG borduurt een beetje voort op de vorige wet- en regelgeving. Dus als je die al volgde is er weinig aan de hand. Gewoon je boerenverstand blijven gebruiken. In het geval van een gemiddeld MKB-bedrijf of ZZP-er (90 procent van het Nederlandse bedrijfsleven) wordt de soep niet zo heet gegeten als die in de media opgediend wordt en veranderd allemaal niet zo veel. Je hoeft zeker niet iedereen opnieuw om toestemming te vragen om de nieuwsbrief te blijven versturen. Of zoals dit artikel op Nos.nl kopt: 'Al die privacymailtjes in je inbox? Een beetje overdreven'.

maandag 21 mei 2018

Recensie Tony's Chocolonely - Pakkend verhaal

Lees het wereldschokkende en onweerstaanbaar lekkere verhaal van Tony’s Chocolony. Een ware rollercoaster op weg naar 100% slaafvrije chocola. Met journalist en schrijver Jeroen Siebelink als volleerd sterke verhalenverteller.


Dit lezen we als we het boek openslaan:

‘Tony’s Chocolony is het waargebeurde verhaal van drie journalisten die (in 2003) iets willen doen aan kindslavernij op Afrikaanse cacaoplantages. Als snel komen ze er achter dat een aanklacht tegen de grote chocoladeproducenten weinig zin heeft. Ze proberen van alles maar uiteindelijk zit er maar één ding op zit. 

Ze ontwikkelen zelf een chocolademerk. Het wordt een revolutionaire reep. Terwijl de chocoladerebellen naarstig proberen de repen honderd procent slaafvrij te krijgen, koop een ondernemer (in 2007) het merk en maakt er een internationaal verkoopsucces van. En zo groeit het journalistieke project uit tot een voor velen inspirerende, sociale onderneming die zich tot doel stelt consumenten bewust te maken van wat ze eten. 

Zo klein als ze zijn, proberen de Tony’s de complete keten te veranderen, van boon (in Ghana en Ivoorkust) tot reep in de supermarkt (in Nederland en inmiddels ver daarbuiten). In de hoop dat op een goede dag ook de grote producenten hun voorbeeld gaan volgen’.  

Wat volgt is een pakkend verhaal. Het begint in 2003 bij het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde waar men zich dit keer verwondert over de herkomst van de chocolarepen in onze winkels. Wat zit daar achter? Het begin van een avontuurlijke reis dat loopt van journalistieke nieuwsgierigheid tot een succesvolle onderneming. In alle vrijheid en met vlotte pen beschreven door journalist en schrijver Jeroen Siebelink.

Tony’s Chocoloney leest als spannend jongensboek. Een rollercoaster waarin de Tony’s met een mix van nieuwsgierigheid, durf, genialiteit, gebrek aan kennis en journalistieke vasthoudendheid succesvol tegen alle chocoladewetten in roeien. Het boek laat zien wat er bij komt kijken als je een sociale onderneming wilt beginnen die daadwerkelijk het verschil weet te maken, dit keer bij de bron op de cacaoplantages in Ghana en Ivoorkust.

De ervaringen laten zien waarom het zo moeilijk is en zo lang duurt om echte verbeteringen door te voeren in dit soort landen. Het boek laat ook zien waarom de grote chocoladeproducenten en supermarktketens zo traag zijn met het omarmen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het enige dat voor deze bedrijven én hun aandeelhouders telt is namelijk winst, winst en nog eens winst.

Alle problemen, dilemma’s, mislukkingen, onderlinge strubbelingen en successen van de Tony’s passeren de revue. Ze worden door de auteur smakelijk opgediend. Letterlijk, want aangekomen bij pagina 393 zie ik een hele echte rode Tony Chocolony-reep in een uitsparing in het boek liggen. Hartelijk bedankt jongens, de reep was héérlijk! (Let op: de reep zit alleen bij de gebonden editie van het boek).




Jammer genoeg kan Tony’s Chocolonely de oorspronkelijke claim ‘100% slaafvrij’ nog steeds niet garanderen. Waardoor deze claim al snel veranderd werd in het maximaal haalbare ‘Op weg naar 100% slaafvrij’. Allereerst omdat bij de verwerking in Afrika sowieso alle bonen van alle plantages op één hoop worden gegooid waardoor de spaarzaam aanwezige slaafvrije bonen niet tot aan de bron zijn te traceren.

Het andere probleem is nog veel groter. Ondanks alle inspanningen van de Tony’s is het aantal kindslaven de laatste jaren alleen maar toegenomen. In Ghana en Ivoorkust werken anno nu nog altijd zo’n 2,3 miljoen kinderen (!) op cacaoplantages. Dat gaat heel veel verder dan een beetje meehelpen op de plantage van pa en ma zoals veel partijen ons willen doen geloven, want we hebben het hier over ‘mensenhandel, dwangarbeid en uitbuiting’.         

Wat kun jij er aan doen als chocoladefan? De Tony’s sluiten het boek af met de volgende raad: vraag om transparantie en traceerbaarheid. Kies bewust. Ondersteun petities en acties, gebruik je sociale netwerk en word Serious Friend van Tony’s. Laat je vrienden en familie genieten van onze repen, vertel over onze bijzondere verhaal – en (koop en) deel dit boek!   


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Tony's Chocolonely is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 16 mei 2018

Bedrijfsleeftijd is ook maar een getal

Bedrijven die lang bestaan hebben meer resources, kennis, succes en legitimiteit dan bedrijven die nog maar relatief kort bestaan. Dit klinkt aannemelijk, maar blijkt steeds minder het geval te zijn. Bedrijven bestaan steeds korter en jonge bedrijven zijn vaker succesvol. Voor langer bestaande bedrijven vormen de opgebouwde resources en kennis obstakels om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.


Wat zegt de leeftijd van een bedrijf?

Om die vraag te kunnen beantwoorden gingen de (assistent) professoren Rene Bakker (Kelley School of Business) en Matthew Josefy (Indiana University Bloomington) op onderzoek uit. Ze bekeken maar liefst 350 prominente studies waar het onderwerp ‘bedrijfsleeftijd’ (firma age) een rol speelde, al dan niet in relatie tot allerlei aannames en veronderstellingen die met de leeftijd van een bedrijf gepaard (kunnen) gaan. De onderzoekers wilden met name weten of bedrijfsleeftijd nog wel van invloed is in een tijd van snel veranderende omstandigheden met hyper-competitieve markten. Zegt bedrijfsleeftijd iets en zo ja wat?

De zoektocht viel nog niet mee, zo lezen we in het onderzoeksrapport ‘More than just a Number? The Conceptualization and Measurement of Firm Age in an Era of Temporary Organizations’. Het valt allereerst niet mee om te bepalen wat je precies onder bedrijfsleeftijd verstaat en hoe je die leeftijd bepaalt. Wanneer start en eindig je precies met tellen? Denk aan bedrijven die geheel of gedeeltelijk worden overgenomen door een ander bedrijf en in meer of mindere mate onder de oude of nieuwe bedrijfsnaam doorgaan. Want zien we het door Ahold overgenomen Bol.com nu nog steeds als zelfstandig bedrijf of is dit bedrijf verdwenen en zien we het nu een onderdeel van het bedrijf Ahold?

Verder valt op veel onderzoeken het nodige aan te merken, zijn ze moeilijk vergelijkbaar en laten ze en wisselend beeld zien met de gebruikelijke mitsen en maren. Toch is het de onderzoekers gelukt om in enige mate een rode draad te ontdekken naast de gebruikelijke aanbevelingen om zaken verder te onderzoeken.

Enkele bevindingen m.b.t. de bedrijfsleeftijd

Enkele bevindingen van de onderzoekers gedistilleerd uit 350 studies naar bedrijfsleeftijd:
  • Bedrijven die in de jaren 60 werden opgericht hadden 50 procent kans om 20 jaar oud te worden. In de jaren 90 zakte die kans naar 20 procent. Bedrijven die na 2000 zijn opgericht hebben 50 procent kans om 10 jaar oud te worden. Conclusie: bedrijven gaan eerder dood. De opgebouwde resources en kennis vormen een obstakel om tijdig te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.
  • Bedrijven die langer bestaan hebben meer resources, kennis, succes en legitimiteit dan bedrijven die veel korter bestaan. Althans dat nemen we vaak aan. Dit blijkt echter steeds minder het geval te zijn. Bedrijven bestaan steeds korter en jonge bedrijven zijn vaker succesvol. Conclusie: bedrijfsleeftijd heeft minder voorspellende waarde als het om resources, kennis, succes en legitimiteit gaat. Een oude bedrijfsleeftijd op zich is al helemaal geen ‘asset’ meer.
  • Bedrijven die langer bestaan zijn meer rigide en minder flexibel. Dat komt doordat bij bedrijven die langer bestaan, de medewerkers in de regel langer in dienst zijn. Langer dienstdoende medewerkers blijken meer vast te willen houden aan bekende routines, minder open te staan voor vernieuwing en veranderingen vaak tegen te gaan. Des te langer in dienst, des te minder veranderbereidheid. Advies: zorg voor een goed personeelsbeleid waardoor je op tijd voldoende veranderingsgezinde medewerkers binnenhaalt. Lees meer over snel en wendbaar ondernemen. 
  • Bij bedrijven die langer bestaan sluiten de innovatievaardigheden na verloop van tijd steeds minder aan op de veranderende omstandigheden. Het innovatievermogen neemt na verloop van tijd af. Daar hebben jonge bedrijven geen last van. Langer bestaande bedrijven innoveren bijvoorbeeld wel meer dan jonge bedrijven als het gaat om het betreden van nieuwe markten, maar de impact van innovaties van jonge bedrijven is op dit gebied veel groter. Lees meer over het innoverend vermogen van grote bedrijven t.o.v. start-ups.

Het concept 'bedrijf' verandert

De onderzoekers vragen zich tenslotte nog af wat de (voorspellende) waarde van ‘bedrijfsleeftijd’ is nu het concept van 'bedrijf' verandert? We gaan steeds meer van hiërarchische en rigide organisatiestructuren naar flexibele en tijdelijke netwerkvormen. We zijn in een tijd aanbeland waarin bedrijven in wisselende formaties steeds meer als tijdelijke netwerken en samenwerkingsverbanden opereren met zelforganiserende eenheden die uit flexibel inzetbare specialisten bestaat. Met resources en kennis die voortdurend van het ene naar het andere 'bedrijf' verhuizen.

Daarnaast zie je steeds meer bedrijven zich transformeren van traditionele mono-merk-bedrijven naar flexibele multi-merk-bedrijven. Om sneller in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden in de markt en de toenemende differentiatie op tal van gebieden. Zo hadden we ooit de drie modebedrijven Zara, H/M en The Sting. Samen tien jaar geleden goed voor zo'n 130 winkels in Nederland. Ze zijn er nog steeds, maar bieden nu heel scala aan verschillende winkelformules. Zo biedt het Spaanse Zara nu ook de formules Pull-Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius en Oysho. Verder biedt H/M inmiddels ook de formules Weekday, Monki, Cos, OtherStories en Arket. Tenslotte biedt The Sting nu ook de formules Costes, Cotton Club en Distrikt Nørrebro. Allemaal verschillende 'winkelbedrijven' die op verschillende doelgroepen mikken met verschillende merken, producten en klantbenadering. Samen goed voor bijna 300 winkels.

Met dit soort ontwikkelingen wordt het bepalen van een ‘bedrijfsleeftijd’, en de invloed van die bedrijfsleeftijd op tal van andere bedrijfsaspecten, sowieso een stuk moeilijker, net als de voorspellende waarde van zo'n leeftijd, zo concluderen de onderzoekers.

Leeftijdsparadox

Er doemt een nieuwe 'leeftijdsparadox' op. Want bedrijven leven steeds korter, terwijl mensen steeds langer leven en langer (moeten) werken. In de nieuwe economie vormen deze lang(er) werkende medewerkers steeds vaker het bedrijfskapitaal met de ervaring, kennis en resources die ze van bedrijf tot bedrijf, van baan tot baan en van opdracht tot opdracht meenemen.

Volgens de onderzoekers is de tijd rijp om anders tegen het concept bedrijfsleeftijd aan te kijken en misschien wat minder snel bezorgd te zijn om sluitende bedrijven. Daar komt immers weer nieuwe bedrijvigheid voor terug.

Je bent zo oud als je je voelt

Het is in het bedrijfsleven waarschijnlijk net zoals in het echte mensenleven, je bent zo oud als je je voelt.

Bron: Onderzoeksrapport 'More than just a Number? The Conceptualization and Measurement of Firm Age in an Eraof Temporary Organizations',  The Academy of Management, Rene Bakker (Kelley School of Business) en Matthew Josefy (Indiana University Bloomington).

zondag 13 mei 2018

Recensie Diagnose Transformatie - Handige toolkit

De gezondheidszorg is ons nationale zorgenkindje. De zorgkosten groeien de pan uit en we zijn een steeds groter deel van ons inkomen kwijt aan zorg. Voor het borgen van kwantitatieve, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg is transformatie nodig: een fundamentele onomkeerbare verandering in visie en werkwijze van organisaties in de zorg. Diagnose Transformatie biedt een mooie toolkit voor wie ermee aan de slag wil gaan.


Toolkit voor grensverleggers in de zorg

De adviseurs en managers Philip J. Idenburg en Monique Philippens hebben het met hun team van onderzoekers, redacteuren en vormgevers weer geflikt. Digitale Transformatie – Een toolkit voor grensverleggers in de zorg is opnieuw een mooi vormgegeven en inhoudelijk sterk boek. Een 282 pagina’s tellend handboek voor het transformeren van zorgorganisaties. Eerder schreven de auteurs al vergelijkbare ‘diagnoseboeken’ als Diagnose 2025 en Diagnose Zorginnovatie. 


Alles moet anders: transformatie!

Willen we de zorg betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief beter maken, dan moet de zorg volledig op de kop, alles moet anders. In zorgland hebben ze daarvoor het woord ‘transformatie’ bedacht. Transformeren betekent volgens de auteurs dat je fundamentele, onomkeerbare veranderingen in visie en werkwijzen van organisaties doorvoert. Met nieuwe waarden, structuren, uitgangspunten, cultuur en gedrag. Hard nodig want oude visies, werkwijzen en waarden voldoen niet meer. Je voelt hem al aankomen: dit is een enorme veranderopgave en de praktijk laat zien dat dit geen eenvoudige klus is. Uit frustratie over zoveel misgelopen verander- en innovatietrajecten schreven de auteurs Diagnose Transformatie. Een product zoals ze zelf schrijven van een grote groep ‘dromers, denkers, doeners en durfals’. De auteurs bestudeerden met een groep experts een groot aantal geslaagde en mislukte transformaties in binnen- en buitenland en bundelde hun bevindingen in dit boek.

Vier delen

Diagnose Transformatie bestaat uit vier delen. In deel 1 passeren de belangrijkste 12 maatschappelijke en 22 technologische trends. Het geeft direct aan wat voor uitdagende omgeving de zorgsector is. Deel 2 beschrijft een toekomstbeeld voor de westerse gezondheidszorg met de kenmerken van een toekomstbestendige zorg. Die kenmerken hebben betrekking op vier invalshoeken: persoonlijk (op maat), preventief (voorkomen is beter dan genezen), predictief (voorspellend) en participatief (betrokkenheid). Iedere invalshoek heeft consequenties voor vier partijen: de patiënt zelf, de zorgverlener, de zorgorganisatie en de bepalers (overheid en brancheverenigingen) en betalers (zorginkopers en financiers) van zorg.

Deel 3 gaat over de daadwerkelijke transformatie. Het beschrijft een cyclische transformatie-aanpak die de naam ‘Transformatie Twister’ heeft gekregen. Hierbij onderscheiden de auteurs vier transformatiefases: doorzoeken, doorzien, doorzetten en doorleven. Daarna volgen vijf uitgebreide praktijkcases van zorgorganisaties die succesvol met hun transformatie aan de slag zijn gegaan:  Bernhoven ziekenhuis, Gesundes Kinzigtal (Duitsland), Siza, Mercy Virtual Care Center (USA) en Vincent van Gogh GGZ. Aangevuld met een groot aantal voorbeelden uit de praktijk van o.a. Diabeter, CardioVitaal, Kaiser Permante, Pluryn, Mayo Clinic, Martini-Klinik, Buurtzorg en Noona. Bij alle praktijkcases komt goed naar voren dat een succesvolle transformatie begint aan de top, met sterk, gedurfd en visionair leiderschap.

Opvallend bij de praktijkcase van Bernhoven is dat de slechte financiële positie van het ziekenhuis en de rol van de zorgverzekeraar niet concreet worden genoemd als (mede) aanleiding voor de start van de transformatie in 2014. Volgens berichten in de media wilde zorgverzekeraar VGZ ziekenhuis Bernhoven alleen financieel overeind houden als men zou inzetten op een krimpstrategie. Over het creëren van ‘sense of urgency’ gesproken. Sindsdien daalt de omzet van Bernhoven jaarlijks en zet men in op de drie pijlers natuurlijk beter, natuurlijk inspirerend en natuurlijk gastvrij. VGZ heeft inmiddels met twaalf zorginstellingen dit soort krimpafspraken gemaakt onder het motto: niet meer, maar minder en beter.

In deel 4 beschrijven de auteurs hoe je de Transformatie Toolkit in de praktijk kunt toepassen. Je komt o.a. tools tegen voor complexiteitsanalyse, scenarioplanning, leiderschapsanalyse, storytelling, plateauplanning, patiëntreis, design thinking, Value Based Healthcare en Social Return On Investment (SROI).

Conclusies, bevindingen en opdrachten

Ieder hoofdstuk sluit af met een ‘wrap up’ waarin de belangrijkste conclusies en bevindingen nog eens kort de revue passeren. De auteurs sluiten ieder deel af met opdrachten waarmee je zelf aan de slag kunt. Bijvoorbeeld voor het formuleren van je eigen visie, ambitie, toekomstbeeld en transformatie-aanpak. Het boek sluit af met een Transformatie-agenda en conclusies waarbij als belangrijkste succesfactor wordt genoemd: het centraal stellen van waardecreatie.

Door het boek heen vind je vragen die de lezer aan het denken zetten zoals ‘hoe gaat u om met een toenemende zorgvraag?’, ‘wat merkt u van de veranderende relatie tussen patiënt en zorgverlener en hoe gaat u hiermee om?’ of ‘hoe gaat u om met zorg dichtbij de patiënt?’. Ook staan door het boek heen twaalf interessante columns van een breed gremium aan gastauteurs. Variërend van Machteld Huber (Positieve Gezondheid), John Mattison (CMIO Kaiser Permante) en Gerard van Grinsven (CEO Henry Ford West Bloomfield Hospital) tot Joris van Eijck (Directeur Zorg bij Menzis), Sanneke Langendoen (Innovator Digital Health Center) en Rudi Westendorp (Hoogleraar Ouderengeneeskunde).

Mooi, dik en degelijk boek

Diagnose Transformatie is een mooi vormgegeven, dik, degelijk en vlot geschreven handboek. Door de gekozen vorm eerder een bladerboek en naslagwerk dan een leesboek. Het boek bevat een groot aantal praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland, inzichten, adviezen, ervaringen, lessons learned, inspiratie, cijfers, tools en modellen.

Het boek geeft goed aan wat er bij komt kijken als je met transformatie serieus aan de slag gaat. Waar je op moet letten en wat de grootste valkuilen en succesfactoren zijn. Behoor jij tot de grote groep dromers, denkers, doeners en durfals én grensverleggers in de zorg, dan is Digitale Transformatie een boek voor jóu!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Diagnose Transformatie is te koop op Managementboek.nl.

maandag 7 mei 2018

Goede managers maken het verschil voor de klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers!


Waarom zijn er zoveel slechte managers?

Er wordt veel geklaagd en geschreven over nut en noodzaak van management en managers. In de slipstream van de hype rond zelfsturing lijkt het alsof we zonder die twee kunnen. Niets is minder waar wat mij betreft. Het probleem is niet het vak ‘management’ of de functie van ‘manager’. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn en dat we daar blijkbaar geen oplossing voor hebben.

Ik heb nu zo'n 30 jaar werkervaring, in verschillende branches en sectoren en gewerkt voor meer dan 100 bedrijven en instellingen. Wat me opvalt is dat er - in mijn ogen - best veel slecht functionerende leidinggevenden zijn. Van bestuurders en directeuren tot managers en teamleiders. Ooit vroeg ik aan de bestuurder waaraan ik rapporteerde waarom directeuren en bestuurders niet meedraaiden in het functionering- en beoordelingscircus. Het antwoord van de bestuurder was veelzeggend: "tsja, vanaf een bepaald niveau in de organisatie gebeurt dat niet meer". Waarom dat zo is weet ik niet. Wie het weet mag het zeggen!

Slecht management kom ik tegen in allerlei varianten. Denk in willekeurige volgorde aan: onvoldoende capaciteiten (denk aan Peter Principle). Weinig visie en doelgerichtheid, veel details en bureaucratie. Veel met de eigen carrière bezig en weinig bezig met het belang en de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers. Druk bezig met politieke machtsspelletjes en weinig aandacht voor het uitzetten van een heldere en breed gedragen koers. Vooral optreden als ‘boekhouder’ ('denk aan je tijdregistratie') en weinig als initiator en inspirator. Sterk gericht op het plezieren van bovengeschikten in plaats van opkomen voor ondergeschikten. Gericht op scoren op korte termijn met weinig oog voor de toekomst. Vooral gericht op het bestaande en weinig innovatief en ondernemend. Weinig daadkracht met veel getreuzel. Problemen en probleemmedewerkers niet durven of willen aanpakken, liever de ‘handen niet branden’ en laten doorsudderen. Ga zo maar door, je herkent het ongetwijfeld, waarbij ik uiteraard veel waardering heb voor de goede managers die er ook zijn.

Soort zoekt soort dus de ene slechte manager omringt zich met andere slechte managers, medewerkers groeien door naar posities waarvoor ze niet geschikt zijn (Peter Principle), functioneringsgesprekken vinden niet of nauwelijks plaats en 'dossiers' worden niet opgebouwd. Voor je het weet zit de hele organisatie, net als collega-organisaties, met slecht management en ontevreden en/of slecht presterende medewerkers en weet niemand waar te beginnen. Dus grijpen we naar het reorganisatiewapen om de boel eens flink op te schudden en van slecht functionerende medewerkers af te komen of we zoeken de oplossing in hypes zoals zelfsturing dat vaak wat al te overhaast de organisatie wordt ingeduwd.

Of zou het zo zijn dat kwaliteit nu eenmaal dun gezaaid is? Ook op managementgebied? Of wordt management te weinig als een echt 'vak' gezien waarvoor talent, kennis, opleiding en ervaring nodig zijn en denken we al snel dat iedereen het kan, ook een goede dokter, techneut of adviseur? Of zijn er simpelweg niet zoveel mensen die de persoonlijkheidskenmerken hebben die bij een goede manager horen? Zo blijkt uit onderzoek dat slechts 16 procent van de mensen qua persoonlijkheidskenmerken als 'ondernemer' getypeerd kunnen worden. Misschien geldt dat ook voor 'manager' en zijn er gewoon niet zoveel beschikbaar. Of zijn logisch, redelijk en betrouwbaar werkende leidinggevenden maar een zeldzaam verschijnsel zoals leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries al jaren betoogt, onder andere in zijn boek 'Op leven en dood in de directiekamer' uit 1997? Ik hoor het graag.

De gevolgen van slechte managers

De gevolgen van slechte managers zijn enorm en kunnen desastreus zijn. Hoewel vaak wat minder zichtbaar met het blote oog. Bedrijven kunnen er aan onderdoor gaan en juist in deze tijd van ‘war on talent’ vertrekken de betere medewerkers als eerste het zinkende schip.

Volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is leiderschap dé cruciale factor waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet. Het is volgens Stoker ook een van de belangrijkste redenen waarom mensen weggaan bij hun organisatie, dat ze een slechte leidinggevende hebben.

Dat blijkt ook uit het Nationaal Onderzoek ter Verbetering van Organisatie Resultaten (NOVOR) van dr. Alex Klein (naar eigen zeggen de duidelijkste ‘Jip en Janneke econoom’ van ons land). In zijn onderzoek waarover online verder weinig te vinden is, komt naar voren waarom personeel vertrekt: slecht leiderschap.

De top drie redenen waarom medewerkers ontevreden zijn en organisaties verlaten:
  • medewerkers worden niet betrokken door de leidinggevende(n).
  • de leidinggevende communiceert niet op persoonlijke basis met de medewerkers.
  • de directie heeft geen duidelijk beeld bij de behoeften van de individuele medewerker.

Dit sluit aan op onderzoek van LinkedIn onder tienduizend mensen die recent van baan zijn veranderd. 41 procent van de mensen geeft aan dat men zijn oude baan heeft ingeruild voor een nieuwe omdat ze ontevreden waren over het leiderschap van senior management. 45 procent geeft als reden aan dat men bezorgd was over het gebrek aan mogelijkheden voor verbetering. 36 procent van de mensen geeft als reden voor de baanverandering dat men ontevreden was over de werkomgeving en de cultuur.

CBS en TNO houden jaarlijks een enquête over arbeidsomstandigheden onder 46.000 werknemers. Daaruit bleek in 2017 dat 17,9 procent van de Nederlanders ‘zeer tevreden’ is met zijn werk, dat 58,5 procent ‘tevreden’ en dat 23,6 procent 'ontevreden'is met zijn werk. Het percentage werknemers dat echt enthousiast is over zijn werk is dus niet zo groot.

Bijna 1 op de 5 werknemers geeft in een onderzoek van ADP (The Workforce View In Europe 2017) aan dat slecht management de voornaamste reden is dat men niet zo productief is als men zou kunnen zijn. Er valt op dit gebied nog veel te winnen, zo blijkt ook uit het Integron-rapport 'Werkbeleving in Nederland 2017'. Zo geeft 40 procent van de medewerkers aan dat organisaties hun potentieel niet optimaal weet te benutten. Slechts 12 procent van de werkende Nederlanders bevestigt dat hun organisatie ervoor zorgt dat ze het beste uit zichzelf halen.

Onderzoeksbureau Gallup geeft aan dat één op de twee medewerkers openstaat voor een nieuwe uitdaging. Dus je bent gewaarschuwd. Als het management niet deugt, zijn het de beste mensen die als eerste gaan vertrekken. Maar het andere is ook waar: als je goede managers hebt, vertrekken de slechtste medewerkers als eerste. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: "Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good."

Medewerkers willen goede managers

Elke twee jaar voert onderzoeksbureau Effectory een grootschalig internationaal medewerkersonderzoek uit in 54 landen wereldwijd. Een van de hoofddoelen van dit onderzoek is om helder in kaart te brengen wat medewerkers zoeken in een baan. Hieruit blijkt dat vier pijlers voor medewerkers wereldwijd belangrijk zijn in hun baan:

  1. Een aansprekende organisatiecultuur. Waardoor medewerkers het gevoel hebben dat ze erbij horen, gewaardeerd worden en trots kunnen zijn op waar de organisatie voor staat.
  2. Een prettige werkomgeving. Waarin medewerkers de vrijheid hebben om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren, te doen waar ze goed in zijn, zich te ontwikkelen en lekker te kunnen presteren.
  3. Sterk leiderschap. Medewerkers over de hele wereld hebben baat bij leiders die inspireren, vertrouwen geven en helder communiceren.
  4. Inspirerend lijnmanagement. Een directe manager die motiveert, de input van medewerkers gebruikt en persoonlijke interesse toont, wordt wereldwijd gewaardeerd.

Ook uit andere onderzoeken blijkt dat medewerkers het belangrijk vinden om invloed te hebben op de invulling van hun werk, zodat dit aansluit op hun kennis, kunde en interesses. Ook zijn mensen gemotiveerder wanneer werk interessant blijft en uitdagend is. Medewerkers willen ook graag er toe doen, bewondering krijgen van collega’s en naasten, via het werk contacten kunnen leggen en werk doen dat in lijn ligt met de eigen normen en waarden. En niet in de laatste plaats hebben werknemers behoefte aan sterk leiderschap en inspirerend management voor duidelijkheid, kaders en richtinggevende doelen.

Opvallende resultaten in deze tijden waarin we graag spreken van verplatten, ont-managen en zelfsturing? Niet voor mij.

Wat is een goede manager?

Over leiderschap en management zijn inmiddels boekenkasten vol geschreven. Niet vreemd, want volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is dat een lastige vraag. Want iedere andere situatie of functie vraagt weer om een ander soort leiderschap. Het belang van goede leiders staat volgens Stoker echter buiten elke discussie.

Ik sluit me daar graag bij aan. Waarbij ik zelf niet zoveel heb met het vaak kunstmatig gecreëerde verschil tussen leiders (visie, inspireren, motiveren, de goede dingen doen) en managers (doelen, organiseren en de dingen goed doen). Dit verschil was vooral van toepassing in de afgelopen honderd jaar waarin er sprake was van grote bureaucratische en hiërarchische organisaties met medewerkers als 'domme werkkrachten aan de lopende band'. In de huidige digitale kenniseconomie speelt dit in de meeste sectoren niet meer.

Ik spreek liever over ’verbindend leiderschap’. Sterk leiderschap dat op ieder niveau in de organisatie aanwezig hoort te zijn. Van CEO tot manager tot teamleider tot medewerker. Een verbindend leider toont voorbeeldgedrag en draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Luistert actief naar de mensen om zich heen. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling. Verbindend leiderschap moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die via robuustheid en veerkracht (resiliency) bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie. Meer hierover in het boek Hoe agile is jouw strategie?

We zien wel een trend. Leiders die passen bij deze tijd zijn goed in persoonlijk leiderschap en geven leiding vanuit kracht in plaats van macht. Leiderschap met 'hoofd en hart': behalve hard skills en IQ worden soft skills en emotionele intelligentie steeds belangrijker.

De Google-oprichters Larry Page and Sergey Brin dachten in 2002 dat ze wel zonder managers konden. Het werd een chaos. Een paar maanden later waren de managers weer terug. Google ging vervolgens op zoek naar de kenmerken van 'strong leadership'. Volgens uitgebreid onderzoek van Google blijken effectieve managers en teamleiders:
  • een heldere visie en strategie te hebben.
  • een goede coach te zijn.
  • vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen.
  • interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
  • goed te luisteren en informatie te delen.
  • behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
  • over cruciale bedrijfsspecifieke vaardigheden te beschikken.
  • resultaatgericht te zijn.

Nog een interessante bevinding: de Corporate Leadership Council trekt op basis van onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie: een focus van leidinggevenden op de sterke punten van medewerkers vertoonde een sterk positieve invloed op de prestaties (36 procent toename). Wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten, namen de prestaties significant af (27 procent afname).

Leiderschapsparadox: leiden en managen

Zie hier een van de leiderschapsparadoxen van de 21e eeuw. Leiders moeten ook kunnen managen en managers moeten ook kunnen leiden. Waarbij de balans al naar gelang de situatie en het moment de ene keer meer overhelt naar leiderschap en de andere keer meer overhelt naar management.

De opbrengst van goede manager

Goede managers zorgen voor meer betrokken medewerkers en beter functionerende teams. Door het versterken van 'self-leadership' en 'team-leadership'. Zo simpel is dat.

Die hogere medewerkerbetrokkenheid (employee engagement) en beter functionerende teams (team engagement) leiden tot betere bedrijfsprestaties. Dat weten we al langer want in 1994 schreven Heskett, Sasser en Schlessinger bijvoorbeeld al de bestseller The Service Profit Chain. Daarin tonen ze aan dat meer tevreden medewerkers leidt tot meer tevreden klanten en betere financiële resultaten. Je vindt op dit weblog meer artikelen over de positieve impact van medewerkertevredenheid.

De onderzoekers Gallup onderzochten in 2016 via een meta-analyse de relatie tussen ‘employee engagement’ en de prestaties van een organisatie. In dit onderzoek keek men naar 82.000 teams (1,8 miljoen werknemers) in 73 verschillende landen, verdeeld over 49 verschillende industrieën. Het resultaat van de analyse laat zien dat de 25 procent best scorende businessteams op employee engagement beter presteren dan de laagste 25 procent op de volgende onderdelen:
- 10 procent in loyaliteit van klanten.
- 21 procent in winstgevendheid.
- 20 procent in productiviteit.

Ander onderzoek van Aon Hewitt uit 2016 laat zien dat een stijging van 5 procent in ‘employee engagement’ kan leiden tot een stijging van 3 procent in omzetgroei in het daaropvolgende jaar.

De ultieme vraag is vervolgens; hoe creëer je meer betrokken en gemotiveerde werknemers? Simpel, dat is het geheim een goede manager! Leiderschapsgoeroe Ben Tiggelaar heeft hierover een interessante stelling die ik op meerdere plaatsen tegenkwam: "Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het team (qua productiviteit, werkplezier, en betrokkenheid). De manier waarop prestaties variëren binnen een team wordt voor 70 procent verklaard door wat de leidinggevende doet." De overige 30 procent wordt verklaard door de medewerker zelf, zijn gedrag, zijn persoonlijkheid, zijn instelling.

Naast meer betrokken medewerkers en meer tevreden klanten kan goed management nog tal van andere voordelen opleveren. Bijvoorbeeld op het gebied van 'operational excellence'. Zo concluderen de onderzoekers Bloom, Lemos, Sadun, Scur en van Reenen n.a.v. hun langjarig onderzoek 'The New Empirical Economics of Management' o.a. het volgende: 'The patterns we find lead us to believe that an important explanation for the substantial differences in productivity among firms and countries are variations in management practices.' Simpel gesteld: bedrijven met beter management presteren operationeel beter.

Zelfsturing bestaat niet

Waarschijnlijk mede ingegeven door het feit dat er zoveel slechte managers zijn, grijpen we massaal naar het wapen van zelforganisatie en zelfsturing. Maar dat wil niet zeggen dat je dan geen management nodig hebt.

Hoogleraar Stoker, die promoveerde op zelfsturing, is er van overtuigd dat leiders nodig zijn. En dat geldt volgens haar ook voor managers. "Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat het heel veel uitmaakt hoe bedrijven zijn georganiseerd. Dat is dus management. Daarnaast heb je mensen nodig die inspireren, leiders.” Volgens Stoker is zelfsturing niet helemaal een illusie “want je kunt wel proberen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen.”

Ik sluit me daar grotendeels bij aan hoewel ik zelf altijd praat over 'zelforganisatie' en niet over 'zelfsturing' want dat bestaat mijn inziens niet echt. In de media lees je altijd over het succes van Buurtzorg en andere trendsetters. Het bekende topje van de ijsberg. Frederick Laloux kon in zijn bestseller Reinventing Organzations ook maar een handvol succesvolle 'zelfsturende' bedrijven opnoemen. Over de vele mislukkingen van zelfsturing lees je weinig en die organisaties kom ik vaker tegen dan de organisaties die het naar eigen zeggen succesvol hebben ingevoerd. Verschillende onderzoeken laten zien dat het geen uitgemaakte zaak is dat zelfsturing tot betere teamprestaties leidt. In tegendeel, wetenschappelijk bewijs dat zelfsturing (beter) werkt ontbreekt. Of een 'zelfsturend' team/bedrijf beter kan presteren verschilt van situatie tot situatie en is van veel factoren en randvoorwaarden afhankelijk.

Ook Buurtzorg-oprichter Jos de Blok was op een bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform in 2009 duidelijk n.a.v. een vraag wat hij doet als een zelfsturend team niet goed functioneert? Zijn antwoord kwam in het kort neer op het volgende: dan maak ik een afspraak met het team om samen te kijken hoe we het kunnen verbeteren en als het daarna nog steeds niet loopt grijpen we in, er worden ook wel teams ontbonden of gestopt, aldus de bevlogen topman. Om teams goed te laten werken werkt Buurtzorg met duidelijke werkkaders, -afspraken en coaches. Dat de veel bejubelde zelfsturing niet vanzelf werkt, ondervond bijvoorbeeld ook het eerder genoemde onderzoeksbureau Effectory, waar de teams in het begin stuurloos ronddobberden. Pas nadat de directie de koers duidelijk maakte en concrete prestatie-indicatoren had vastgesteld, ging het lopen.

Verder moet er op strategisch niveau frequent prioriteiten vastgesteld worden en moeten er resources en budgetten worden ge(her)alloceerd. Als het kan via een 'rolling strategy'-proces om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Dit kun je niet overlaten aan talloze 'zelfsturende' teams die allemaal hun eigen teamdoelen nastreven en die strategische helicopterview missen.

Of zoals Mark Idzinga in zijn artikel 'Waarom zelfsturende teams een hoog ziekteverzuim hebben' zegt: “Zelfsturende teams. Een schip zonder kapitein, zeg maar. Dat kan natuurlijk een hartstikke leuk experiment zijn. Maar niet mijn keuze als ik de oceaan over moet."


De essentie van zelforganisatie: doel-resultaat-werkwijze

Vandaar dat ik altijd zeg dat 'zelfsturing' niet bestaat, wel in meer of mindere mate 'zelforganisatie'. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen (doel) en wat ze moeten doen (op te leveren resultaat). Vervolgens bepaalt het team zelf hoe het dat het beste kan doen (werkwijze) rekening houdend met de geldende sociale en professionele werkafspraken (kaders). Dit heeft alles met 'management' te maken.

Ik ben zeker geen tegenstander van zelforganisatie, in tegendeel. Laat de medewerkers het vooral zelf doen. Dat kan in veel gevallen prima. Maar dat wil niet zeggen dat 'goed management' niet meer nodig is en dat (volledige) zelforganisatie voor alles de beste oplossing is.

Je kunt het ook anders zeggen: goede managers zorgen voor goed werkende zelforganiserende teams. En daar wil ik ook nog wel aan toevoegen: goede managers hebben dat, voor zover mijn ervaring, herinnering en blik reikt, altijd al in meer of mindere mate gedaan.

Leiderschap- en innovatie-auteur Menno Lanting zegt het in een artikel over de zin en onzin van zelfsturing in de zorg zo: "Wanneer professionals grotendeels zelf hun werk inrichten, is er minder behoefte aan management, althans: in de traditionele zin, waarbij het management vanuit macht bepaalt wat er gebeurt. Het overgebleven leiderschap zal zich vooral bezighouden met de strategie van de organisatie. Het is echter belangrijk dat de zelfsturende organisatie de taken die het management tot dan toe voor haar rekening nam overneemt. Het gaat om zaken als feedback geven, doelen stellen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Als dit niet opgepakt wordt, ontstaat er een groot risico op verwijdering tussen de medewerkers en de overgebleven leiders. Het klinkt paradoxaal, maar juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om een stevig management. Wanneer managers zich niet of veel minder op de hiërarchie kunnen beroepen, komt het aan op individuele eigenschappen, zoals coachend vermogen, empathie, strategisch inzicht, verbindend vermogen etc."

Van managementfunctie naar managementrol  

Bij de roep om minder managers maken we wat mij betreft een denkfout. Het gaat niet zozeer om 'hoeveel managers minder' maar meer om de vraag 'hoeveel beter het management'? In veel gevallen is een normale goede manager dan het juiste antwoord. En soms zijn andere oplossingen beter.

Volgens Jesse Segers, leiderschapsexpert en rector van Sioo (Nederlandse interuniversitaire organisatie) is ‘de middlemanager geen permafrost of kleilaag waarin nieuwe ideeën stranden’. Als het tenminste goede middlemanagers zijn, daar gaan we even van uit. De rol van de middlemanager is volgens Segers fundamenteel in de onderneming. De middlemanager is zelfs de echte CEO. De middlemanager vervult volgens hem een cruciale rol tussen het hoger management en de werkvloer. Hij bepaalt wat het bedrijf écht doet en vertaalt de ondernemingsstrategie naar concrete acties. Ook houden managers zich vaak bezig met vernieuwing en innovatie, iets waar teams op de werkvloer vaak niet aan toekomen of niet capabel voor zijn.

Er is echter een belangrijk verschil tussen de functie van manager en de rol van manager, zo zegt Segers. Vroeger werd de functie en rol van de middlemanager uitgevoerd door één persoon. Vandaag kan die functie/rol op verschillende manieren, op verschillende momenten en door verschillende mensen ingevuld worden.

Zo hebben we tegenwoordig te maken met hippe namen als productowner, teamcoach, projectmanager, agile-coach, chapter-lead, tribe-lead, holacracy-coach en scrum-masters die zich allemaal op een of andere manier met managementtaken bezig houden die voorheen bij een of meer managers lagen. Dat dit geen eenvoudige opgave is bewijzen de vele opleidingen en trainingen die er zijn voor dit soort 'management 4.0' functies/rollen. Het schaap met de vijf-poten bestaat ook in hype-land niet. Soms lijkt het of organisaties wat al te graag in de zelfsturingshype mee willen gaan ('onze concurrenten doen het ook' of vanuit bezuinigingsoptiek), in plaats van nuchter de zaak te bekijken en bijvoorbeeld gewoon een paar goede managers aan te stellen. Op zich misschien ook wel weer een teken van slecht management?

Volgens Segers mag de middlemanagementrol nooit ontbreken. Integendeel: die is nog kritischer geworden. Bij een reorganisatie wordt de functie van de middlemanager vaak geschrapt, maar zijn rol blijft noodzakelijk. Ook in nieuwe organisatievormen met zelfsturende teams, zoals start-ups, is er geen formele managementfunctie, maar de managementrol blijft wel nodig, aldus Segers.

Ik sluit me hier graag bij aan. Wetende dat een one size fits all-aanpak niet bestaat. De mate waarin zelforganisatie de beste oplossing vormt, zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. Je zult in de praktijk dan ook mengvormen zien van meer flexibele en meer stabiele organisatievormen. In een enkel geval is de oude vertrouwde hiërarchische organisatiestructuur met de good old middlemanager als spin in het web nog steeds het meest effectief.

Goede managers maken het verschil  

Kortom, goede managers – in functie of in rol - maken het verschil. Ze zorgen voor visie, richting en meer betrokken medewerkers. Ze leiden en managen net zoals het uitkomt. Met als resultaat meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid.

En niet onbelangrijk is deze tijd van arbeidsmarktschaarste: goede managers zorgen voor behoud van de betere medewerkers en zorgen voor een grotere aantrekkingskracht op potentiële medewerkers door de positieve mond-tot-mondreclame.

Goede managers maken het verschil voor medewerkers en klanten. Wat wil je nog meer?

PS-1: Het Peter Principle is een wet op het gebied van de organisatiekunde, in 1969 geformuleerd door dr. Laurence J. Peter, die beoogt een verklaring te geven voor het slechte functioneren van veel organisaties. Hoewel de "wet" met een korrel zout genomen dient te worden, is ze niet van alle realiteit ontbloot. Deze wet is in dit opzicht verwant aan de Wet van Parkinson.Het Peterprincipe is als volgt geformuleerd: “In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.”. In het oorspronkelijke Engels: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence." Bron: Wikipedia.org.

PS-2: Anders dan doorgaans wordt aangenomen, verschillen ondernemers niet wezenlijk van managers op persoonlijkheidskenmerken als optimisme en risicogedrag. Dat stelt econoom Martin Koudstaal op basis van zijn promotieonderzoek in 2016 onder duizenden ondernemers (eigen bedrijf) en managers en werknemers (in loondienst). De enige aspecten waarop ondernemers afwijken zijn hun intuïtievere besluitvorming en hun bereidheid om risico’s te lopen met mogelijke persoonlijke verliezen tot gevolg. Op de overige criteria verschilden ondernemers niet wezenlijk van managers. De Europese commissie hanteert een definitie voor ondernemerschap die vooral draait om een bepaald type gedrag: 'Ondernemerschap is een attitude die leidt tot het identificeren en exploiteren van tot dusverre onbenutte kansen.'

PS-3: Op MT.nl lezen we dat de aan (succesvolle) ondernemers toegeschreven persoonlijkheidskenmerken net als IQ en schoenmaat normaal verdeeld zijn onder mensen. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16 procent van de mensen ondergemiddeld scoort op deze kenmerken, 68 procent scoort gemiddeld en 16 procent scoort bovengemiddeld. Dit zou betekenen dat in ieder bedrijf minstens 16 procent van het personeelsbestand te typeren is als ‘ondernemer’.

Nu we weten dat er qua persoonlijkheidskenmerken weinig verschil bestaat tussen de 'ondernemer' en 'manager' (zie PS-2) kunnen we wellicht concluderen dat ook maar zo'n 16 procent van de mensen bovengemiddeld scoort op de benodigde persoonlijkheidskenmerken voor een (succesvolle) manager? Misschien zit hier ook wel de crux. Hoewel niet al te groot, is het potentieel vaak wel aanwezig, maar komt het niet altijd aan het licht.

PS-4: In het onderzoeksrapport 'Self-Leadership: A Multilevel Review' van de Amerikaanse onderzoekers Stewart, Manz en Courtright lezen we o.a. het volgende: "Over the past 30 years substantial research has focused on the concept of self-leadership. At the individual level, studies consistently show that increased self-leadership corresponds with better affective responses and improved work performance. Findings are not as consistent at the team level. Relationships between team-level self-leadership and both affective and performance outcomes appear to be moderated by contextual factors. Among these forces, external leadership is particularly important, as self-leadership is not a complete substitute for external leadership. Specifically, external leadership in the forms of empowering leadership and shared leadership facilitate self-leadership of individuals and teams.

PS-5: De invloed van CEO's en managers moeten we misschien ook wel niet overdrijven. Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar economie in 2002, onderzocht in hoeverre het werk van leiders en managers (in feite ieder individu) de prestaties van een organisatie beïnvloedt. In zijn boek 'Thinking fast and slow’ schrijft hij o.a. "CEOs do influence performance, but the effects are much smaller than a reading of the business press suggests ...". De relatie tussen de prestaties van een organisatie en de kwaliteit van CEO's en managers is moeilijk vast te stellen en op langere termijn vaak beperkter dan we denken. Externe invloeden en geluk spelen een grotere rol bij goede prestaties dan de vermeende kwaliteit van het management, aldus Kahneman.

PS-6: HRD Manager Esther Burger van T-Mobile zegt over de invoering van zelforganisatie op HRpraktijk.nl: “Het gaat niet alleen om het bedenken van een nieuwe structuur, maar veel meer over het ontwikkelen van een nieuwe mindset bij de medewerkers.” Hoe ga je in een grote organisatie aan de slag met zelfsturing? T-Mobile besloot in 2016 om te starten met zeven teams, vertelt HRD Manager Esther Burger: “We spreken overigens liever van zelforganisatie dan van zelfsturing. Bij zelfsturing denk je al snel aan een omgeving waar de mensen zelf de horizon en de KPI’s bepalen. Bij onze zelforganiserende teams worden de doelen waarnaar ze streven en de KPI’s waarop wordt gestuurd nog bepaald door de leiding, maar hoe die doelen worden behaald en wat daarvoor nodig is bepalen de medewerkers zelf. We hebben vanaf het begin gezegd: zelforganisatie is niet de Holy Grail. Het is geen doel op zich, maar een middel om onze doelen te behalen.”

PS-7: Toevallig schrijft op 8 mei 2018 André de Waal, Academic director HPO Center, op LinkedIn het volgende artikel met de titel 'We don’t need fewer managers … we need more good managers!'.