woensdag 31 januari 2018

Gelukkig veranderen inspirerend hulpmiddel

De wereld verandert voortdurend dus organisaties moeten mee veranderen. De ene verandering is nog niet afgerond of de andere reorganisatie dient zich al weer aan. Helaas mislukt een groot deel van deze organisatieveranderingen. Belangrijkste reden? De ‘harde’ en ‘zachte’ kant van de verandering zijn niet in balans, zo lezen we in Gelukkig veranderen.


We veranderen wat af. Bij de overheid, in het bedrijfsleven en in sectoren als gezondheidszorg, onderwijs, welzijn en cultuur. Veel verandertrajecten leveren niet het gewenste resultaat op omdat er te weinig aandacht is voor de ‘zachte’ kant van veranderen. Of veranderingen slagen wordt namelijk voor een belangrijk deel bepaald door de mate waarin alle betrokkenen tijdens die veranderingen en daarna het gewenste (nieuwe) gedrag vertonen. Dat schrijven Pieter Frijns, Rozemarijn Dols, Roos Koole en Fons van Leeuwen in hun boek Gelukkig veranderen. De auteurs hebben een lange staat van dienst in het aansturen en begeleiden van veranderprogramma’s bij de overheid.

De auteurs zien in de praktijk dat organisaties vooral aandacht hebben voor de ‘harde’ kant van de verandering. Denk aan de inrichting van de programma- en projectorganisatie, het veranderproces en het werken met plannen, protocollen, mijlpalen en rapportages. We vergeten vaak dat veranderen mensenwerk is én blijft en vinden het lastig om met de menselijke kant van veranderen om te gaan, zoals gedrag, communicatie, relaties en cultuur. Volgens de auteurs zijn filmfragmenten uit speelfilms en documentaires bij uitstek geschikt om deze cruciale aspecten van verandering aan de orde te stellen. Aan de hand van zo’n filmfragment kun je met medewerkers, projectleden en opdrachtgevers lastige situaties of (on)gewenst gedrag bespreken en reflecteren op het eigen handelen en dat van collega’s. Dit is de centrale boodschap van het boek.

Gelukkig veranderen bestaat uit twee delen. Deel 1 gaat in op de Gateway Reviewmethode en de onbalans die er vaak is bij verandertrajecten. De Gateway Reviewmethode is een kort (vijf dagen) preventief onderzoek (peer review) dat binnen de overheid bij de meer risicovolle veranderingen wordt ingezet. Met als doel om in een vroeg stadium knelpunten in het verandertraject op te sporen en te toetsen of het programma of project klaar is voor de volgende fase. Met als motto: liever vooraf bijsturen dan achteraf corrigeren. Deze reviewmethode is een aanvulling op de bekende programma- en projectmanagementmethodes MSP en PRINCE2.

Sinds de introductie van Gateway Reviews bij de overheid in 2010 zijn er honderden programma’s en projecten gereviewd en zijn er duizenden aanbevelingen gedaan om verandertrajecten bij te sturen. Analyses van al die reviewaanbevelingen laten volgens de auteurs zien dat er vaak onbalans is in de aansturing en beheersing van veranderprogramma’s en –projecten. Het draait dan om onbalans tussen enerzijds inhoud en proces (de harde kant) en anderzijds de cultuur en relatie (de zachte kant). De auteurs noemen deze vier aspecten samen het ‘geluksklavertje’.

De onbalans uit zich in de praktijk in vier spanningsvelden (discussiepunten) waarvoor veranderaars een oplossing moeten zien te vinden: (1) ambitie versus realiteit, (2) planmatige versus dynamische aanpak, (3) verticaal versus horizontaal georiënteerde governance en (4) vaste regels en procedures volgen versus doorbreken van vastgeroeste patronen. De auteurs beschrijven kort de verschillende spanningsvelden en schetsen de verschillende gevaren en dilemma’s die kunnen optreden met bijpassende oplossingsrichtingen en veranderstrategieën. De auteurs sluiten het eerste hoofdstuk af met de conclusie dat ook ‘soft controls’ (cultuur en relatie) vragen om harde afspraken waarover je dus nadrukkelijk het gesprek moet aangaan. 

Deel 2 gaat over het gebruik van filmfragmenten bij het voeren van dat lastige gesprek. Beelden zeggen immers meer dan duizend woorden. Volgens de auteurs kun je filmfragmenten inzetten bij organisatieverandering, teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Ze kunnen gebruikt worden bij het opleiden van (verander)managers, ze kunnen betrokkenen ervan bewust maken dat verandering en/of ander gedrag noodzakelijk is en dat niets doen geen optie is. Maar ze kunnen ook helpen om situaties beter te doorgronden, waarnemingen en opvattingen van deelnemers te bespreken en om inspiratie te geven voor mogelijke oplossingen en vernieuwingen.

Het gebruik van filmfragmenten kan via verschillende werkvormen die in het boek globaal de revue passeren. In het boek komen fragmenten aan bod uit vijf speelfilms: Moneyball, Invictus, Spotlight, Argo en The Imitation Game. Per spanningsveld wordt het gebruik van een specifiek filmfragment besproken waarbij de auteurs aangeven op welke manier en voor welk doel je het fragment kunt inzetten, welke vragen je kunt toepassen en hoe je het gesprek met de deelnemers over het fragment het beste kunt aanpakken. Denk aan vragen bij fragmenten als: wat gebeurt er volgens jou? Waar baseer je dat op? Herken je deze situatie in jouw eigen praktijk? Wat heb jij toen gedaan? Etc. Per fragment staat er een QR-code afgebeeld voor de directe link naar het fragment op internet. Na de beschrijving van het laatste fragment bij het laatste spanningsveld stopt het boek abrupt, alsof de filmprojector  het ineens begeven heeft.

Gelukkig veranderen is een compact en goed leesbaar boek met twee gezichten. Het is allereerst een soort stoom- en opfriscursus in verandermanagement met een groot aantal bruikbare inzichten, handige modelletjes, veel voorkomende valkuilen en adviezen om die te ontlopen. Je merkt dat de auteurs veel ervaring hebben op dit gebied. Daarnaast biedt het boek een praktische aanpak om met inspirerende filmfragmenten meer aandacht te schenken aan de ‘zachte’ kant van veranderen waardoor de kans op verandergeluk en succes toeneemt.

Gezien het belang van ‘de mens’ in verandertrajecten en de eenvoud van de oplossing, lijkt Gelukkig veranderen me een zeer bruikbaar en inspirerend hulpmiddel voor programma- en projectleiders, veranderteams, begeleiders, coaches en alle andere veranderprofessionals waarvoor dit boek bedoeld is.

Of zoals de bekende oud-journalist Aad van de Heuvel ooit zei: "Betrokkenheid begint met begrip. Snappen hoe de werkelijkheid van de ander er uit ziet. Maar daarvoor moet je eerst je oogkleppen afdoen.” Gelukkig veranderen kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepublicieerd op Managementboek.nl. Het boek Gelukkis veranderen is te koop op Managementboek.nl.

zondag 28 januari 2018

Klanttevredenheid als groeivoorspeller

Welke klantgerichtheidsindicator voorspelt nu het beste de toekomstige financiele resultaten van een bedrijf? Is dat de bekende Net Promotor Score (NPS), koopintenties, klachten, word of mouth-aanbevelingen of toch gewoon klanttevredenheid?


Klantgerichtheid betaalt zich uit

We weten inmiddels dat meer klantgerichtheid in algemene zin leidt tot meer tevreden en meer loyale klanten. Die blijven langer klant (klantbehoud), doen vaker en meer (herhaal)aankopen (retentie) en bevelen het bedrijf of merk vaker aan bij anderen (promotor). Dat alles te samen leidt in (erg) veel gevallen op langere termijn tot (veel) betere financiele prestaties in termen van groei in omzet, winst, marktaandeel, etc.


Klanttevredenheid is beste graadmeter 

Welke klantgerichtheidsindicator voorspelt nu het beste de uiteindelijke toekomstige financiele resultaten van een bedrijf? Hoe weet je of het investeren in meer klantgerichtheid op termijn leidt tot betere financiele prestaties? Hoe meet en monitor je de verbeteringen? Gebruik je daarvoor indicatoren als de bekende Net Promotor Score (NPS), koopintentie, klachten, word of mouth-aanbevelingen en/of toch gewoon klanttevredenheid?

Om die vraag te kunnen beantwoorden grijpen we terug op een wat ouder, maar niet minder interessant onderzoek. De professoren Morgan en Rego zochten dat in 2006 voor ons uit. Ze keken over de periode 1994-2000 enerzijds naar gegevens uit de American Customer Satisfaction Index (ACSI)-database en anderzijds naar de financiele prestaties van bijbehorende bedrijven in de Compustat en CRSP-database.

De onderzoekers keken naar de verschillende klantgerichtheidsindicatoren (zie schema) en hun invloed op de volgende financiele maatstaven: verkoopgroei (sales growth), bruto winstmarge (gross margin), operationele cashflow (operating cashflow), marktaandeel (marketshare) en het rendement voor de aandeelhouder (shareholder return).

Uit het onderzoek komt naar voren dat 'gemiddelde klanttevredenheid', de beste 'voorspeller' is van toekomstige financiele bedrijfsprestaties. De overige klantgerichtheidsindicatoren (voorgenomen herhaalaankopen, klachten, word of mouth-aanbevelingen en NPS) hebben slechts gedeeltelijk of helemaal niet (in het geval van NPS) een voorspellende waarde. Zie onderstaand schema.



(Klik op het schema voor een groter formaat)

Ook uit andere onderzoeken is al naar voren gekomen dat de veel bejubelde en gebruikte Net Promotor Score (NPS) geen voorspellende waarde heeft. Zie mijn eerdere artikel over NPS.

De onderzoekers adviseren om wetenschappelijk en in de praktijk bewezen indicatoren te gebruiken, zoals gemiddelde klanttevredenheid, en niet achter hypes aan te rennen zoals wellicht in het geval van de NPS veel is gebeurd. Het gebruik van  dit soort klantgerichtheidsindicatoren is geen snel wondermiddel, maar vraagt visie, beleid en inzet op de langere termijn.

Op zoek naar de drivers van klanttevredenheid

De volgende stap is volgens de onderzoekers om op zoek te gaan naar de achterliggende 'drivers' die de klanttevredenheid bepalen. Om vervolgens te bepalen wat hun (relatieve) belang is en hoe je die drivers positief kunt beinvloeden. Aan welke knoppen moet je draaien om een hogere klanttevredenheid te kunnen realiseren? Bedenk dat er een optimum is, die voor ieder bedrijf anders zal uitpakken, waarin extra investeringen in meer klanttevredenheid niet meer opwegen tegen de extra financiele baten.

Leer van de meest klantvriendelijke bedrijven

Blijf daarbij niet te veel navelstaren, maar kijk eens buiten. Wat kun je bijvoorbeeld leren van Coolblue, het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in 2017? Ze doen heel concreet zes dingen het allerbeste. Van beschikbaar zijn als de klant er om vraagt tot oprechte betrokkenheid bij die klant. Coolblue is daarmee de opvolger van illustere voorgangers als ANWB, Jumbo, IKEA en Landal GreenParks. Lees over Het klantvriendelijkste bedrijf word je zo!

Good old klanttevredenheid

Kortom, die goede ouwe klanttevredenheid is nog niet zo slecht als het om voorspellen gaat.

Of heb jij andere, meer recentere inzichten of interessante onderzoeksresultaten paraat? De vraag is vervolgens wel hoe je die klanttevredenheid nu het slimste kunnen meten?

Bron: artikel 'The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance', Marketing Science, Volume 25, Issue 5, Neil A. Morgan, Lopo Leotte Rego, 2006. Ook op Publishonline.informs.org. Artikel 'Which Customer Metric Best Predicts Financial Performance?', ama.org, Vikas Mittal, 2017.

Abstract The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance:
Managers commonly use customer feedback data to set goals and monitor performance on metrics such as “Top 2 Box” customer satisfaction scores and “intention-to-repurchase” loyalty scores. However, analysts have advocated a number of different customer feedback metrics including average customer satisfaction scores and the number of “net promoters” among a firm’s customers. We empirically examine which commonly used and widely advocated customer feedback metrics are most valuable in predicting future business performance. Using American Customer Satisfaction Index data, we assess the linkages between six different satisfaction and loyalty metrics and COMPUSTAT and CRSP data-based measures of different dimensions of firms’ business performance over the period 1994–2000. Our results indicate that average satisfaction scores have the greatest value in predicting future business performance and that Top 2 Box satisfaction scores also have good predictive value. We also find that while repurchase likelihood and proportion of customers complaining have some predictive value depending on the specific dimension of business performance, metrics based on recommendation intentions (net promoters) and behavior (average number of recommendations) have little or no predictive value. Our results clearly indicate that recent prescriptions to focus customer feedback systems and metrics solely on customers’ recommendation intentions and behaviors are misguided.

vrijdag 26 januari 2018

Managementmonologen over ontwikkelingen en trends

We worden overspoeld met managementliteratuur, -ideeën en aanpakken. Zo erg dat managers door de bomen het bos niet meer zien. Wat is echt relevant, wat werkt wel en wat niet? Gyuri Vergouw probeert met De Managementmonologen een kompas te bieden om te ontsnappen uit deze ondoordringbare managementjungle.


Gyuri Vergouw is dertig jaar actief in de advieswereld en schrijver van diverse managementboeken. Zo schreef hij eerder de boeken Commitment en Het dodo-effect. Op basis van zijn lange praktijk- en advieservaring heeft hij nu De managementmonologen – Kompas in de managementjungle geschreven. Daarmee wil hij managers een kompas bieden om te ontsnappen uit een oerwoud waar, zo lezen we op de achterkant van het boek, ‘sociaal wenselijke meningen, alternatieve feiten en geleerd geleuter naadloos in elkaar overlopen’. Het is volgens Vergouw tijd voor een andere aanpak. Welke managementkennis moet iedereen absoluut in de gereedschapskist hebben? Wat werkt wél wat werkt zeker niet?

Het antwoord op deze vragen geeft de auteur in dertien ‘monologen’. Dertien hoofdstukken over de volgens de auteur belangrijkste managementthema’s. Bekende onderwerpen passeren de revue als leiderschap, gedragsverandering, het nieuwe organiseren, verandermanagement, strategie, managementmodellen en financiën tot het meer hippe agile, bevlogenheid en spiritualiteit. Voor de selectie van onderwerpen hanteerde de auteur vier criteria die kort gezegd neerkomen op: relevant voor de huidige en toekomstige manager, brede verspreiding van het gedachtegoed, beschikbaarheid van geloofwaardige informatie (bewijslast) en de persoonlijke ervaringen van de auteur.

Ieder hoofdstuk (monoloog) kent grofweg dezelfde opbouw waarin de auteur allereerst de essentie en historische context van het onderwerp beschrijft. Gevolgd door enkele cruciale vragen gericht op het beantwoorden van de vraag: werkt het? Om daarna zijn monoloog af te sluiten met een betoog waarin je leest of een bepaalde denkrichting of aanpak werkt en op welke manier. Aangekleed met verhalen uit de praktijk, historische terugblikken, persoonlijke opvattingen en tips en verwijzingen naar zieners, denkers en doeners. De auteur sluit iedere monoloog af met een lijstje met boektips. Het boek sluit af met een epiloog waarin de auteur al samenvattend de verschillende monologen met elkaar verbindt.

Al lezende borrelde bij mij regelmatig de vraag op: biedt de auteur met zijn monologen ook echt een kompas om uit de managementjungle te kunnen ontsnappen? Het antwoord is helaas nee. Het boek lijdt aan hetzelfde euvel als veel andere managementboeken. Uitspraken, conclusies en adviezen zijn vaak gebaseerd op persoonlijke ervaringen, verhalen van horen zeggen of verwijzingen naar andere auteurs die hun uitspraken vaak niet of slecht hebben onderbouwd. Zo wordt bij de adviezen in het strategiehoofdstuk verwezen naar conclusies uit de bestseller In Search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman uit 1982. Daarvan is bekend dat hun beweringen niet op deugdelijk onderzoek gebaseerd zijn, maar (achteraf gezien) deels gefaked en vooral anekdotisch en inspirerend bedoeld zijn. Als lezer is het zoeken naar concrete antwoorden op de vragen wat werkt nu wel, voor wie, in welke situatie en op welke manier? Een ander punt is dat de boekbelofte ook een zekere mate van compleetheid veronderstelt, maar dat is logischer wijze niet het geval bij een boek van 170 pagina’s en zoveel verschillende onderwerpen. Zo gaat het hoofdstuk over agile vooral over werken met zelfsturende teams en scrum (operationele wendbaarheid) en komt het begrip strategische wendbaarheid (strategic agility) niet aan bod. Ook is het de vraag of een ‘managementkompas’ wel mogelijk is voor zoveel verschillende bedrijfssituaties en organisatievraagstukken? Of zoals hoogleraar organisatieverandering Wouter ten Have in 2016 in NRC zegt: ”Veranderen is geen exacte wetenschap. Bedrijven beseffen vaak niet dat organisatorisch veranderen maatwerk is. Iets wat bij De Bijenkorf werkt, hoeft niet bij Blokker te werken.” De auteur beschrijft dit aspect zelf ook in het boek. Een andere subtitel en boekbelofte hadden de lading beter gedekt.

Kortom, De managementmonologen biedt niet echt een kompas, het maakt het oerwoud wel een boek dikker. In die zin voegt het boek niet veel toe aan de stapel managementboeken van de laatste jaren. Het boek schetst wel op vlotte en globale wijze een groot aantal actuele ontwikkelingen, trends en opvattingen in managementland. Rest de conclusie van de auteur waarmee het boek wordt afgesloten: ‘Perfect management zal altijd een utopie blijven, maar wij ontwikkelen ons in de juiste richting’. Of dat zo is blijkt niet echt uit het boek, maar misschien zet De managementmonologen ons toch op het goede spoor.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Managementmonologen is te koop op Managementboek.nl.

zaterdag 20 januari 2018

Ben jij klaar voor de toekomst? Je leest het hier!

De uitdaging voor bedrijven en instellingen is anno 2018 niet gering: innovatie, wendbaarheid, zelforganisatie, platformen, netwerken, nieuwe businessmodellen en ga zo maar door. Wat zeggen zieners, denkers en doeners daarover? Je leest het in het (gratis) e-book 'Ben jij klaar voor de toekomst'.


Ben jij klaar voor de toekomst?

In het e-book 'Ben jij klaar voor de toekomst' (PDF) lees je wat adviseurs, zieners en goeroes zeggen over de nieuwe werkelijkheid.

Zieners, denkers en doeners 

In het e-book komen o.a. aan het woord: Frederick Laloux, Peter Hinssen, Salim Ismail, Yuri van Geest, Maurits Kreijveld, Clayton M. Christensen, Larry Downes, Paul Nunes, Marion Debruyne, Oliver Gassman, David Yoffie, Michael Cusumano, Margo Hoek en ondergetekende.

Ze praten je bij over de volgende thema's.

1. Reinventing organizations.

2. The Network Always Win.

3. Exponentiele organisaties.

4. De kracht van platformen.

5. Het innovatiedilemma.

6. Big Bang Disruptions.

7. Customer Innovation.

8. Het businessmodellenboek.

9. Management control.

10. Vooruitkijken en terugredeneren.

11. Zakendoen in de nieuwe economie.

12. Hoe agile is jouw strategie?

Je leest in het e-book de recensies van hun spraakmakende boeken en een samenvatting van hun visies en voorspellingen.

Raadpleeg en download het e-book

Je kunt het (gratis) e-book 'Ben jij klaar voor de toekomst' (PDF) hier raadplegen en downloaden.

Veel leesplezier en ik hoor graag wat je ervan vindt!

vrijdag 19 januari 2018

Hoe gezond is jouw organisatie?

Hoe gezond is jouw organisatie in termen van financiële prestaties? Voor consultancybureau McKinsey een belangrijke vraag. Ze gingen op onderzoek uit en ze vonden negen elementen die de financiële gezondheid van een organisatie bepalen.


Organizational Health Index (OHI)

Gezonde organisaties presteren in alle opzichten beter dan minder gezonde bedrijven. Maar wanneer is een bedrijf gezond en hoe kun je een bedrijf gezonder maken? Anders gezegd in de terminologie van de blauwdrukdenkers van McKinsey: hoe financiël gezond ben je als bedrijf en hoe kun je de financiële prestatie van jouw bedrijf verbeteren?

Voor het antwoord op deze vraag zette McKinsey wereldwijd meer dan drie miljoen vragenlijsten uit onder directeuren, managers en medewerkers van meer dan 1300 verschillende bedrijven in verschillende sectoren. Op grond van de resultaten ontwikkelende ze hun eigen aanpak met de naam:  'The Organizational Health Index (OHI)'.

Met behulp van deze 'index' kun je jouw bedrijfsprestaties vergelijken met de prestaties van andere vergelijkbare bedrijven en verbeterpunten opsporen. Wat doen beter presterende bedrijven nu anders dan jouw bedrijf? Simpel gesteld: een benchmark-tool om verbeterpunten op te sporen.

9 elementen bepalen de financiële gezondheid

Volgens Mc Kinsey bepalen de volgende 9 elementen (met in totaal 37 onderliggende managementoplossingen) de financiële prestaties van een organisatie.

Dit doen de financieel (ebitda margin) best presterende bedrijven (top 25 procent) erg goed:

  1. Direction: duidelijk beeld van de toekomst (visie), ambities (doelen) en strategie en wat dat betekent voor iedereen.
  2. Accountability: iedereen in de organisatie weet wat er van hem verwacht wordt en is in staat om de gewenste resultaten te leveren.
  3. Coordination and Control: consistent meten en managen van prestaties, processen, kansen en risico's en adequaat reageren wanneer de situatie daar om vraagt.
  4. External Orientation: goede relaties met belangrijke externe stakeholders (klanten, leveranciers, partners, etc.) voor het samen realiseren van toegevoegde waarde.
  5. Leadership: effectieve leiderschapsstijl, passend bij de cultuur van de organisatie, om iedereen optimaal te motiveren en te faciliteren om topprestaties te kunnen leveren.
  6. Innovation end Learning: stimuleren van continue verbeteren, vernieuwing en incrementele en meer radicale innovatie. 
  7. Capabilities: gericht aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent, skills en kennis die nodig zijn voor het leveren van topprestaties.
  8. Motivation: investeren in enthousiaste en loyale medewerkers die graag het benodigde stapje extra zetten.
  9. Culture and Climate: inspirerende set van gedeelde waarden (shared values) met duidelijke werknormen voor een effectief werkgedrag.

Volgens McKinsey hoef je niet op alle 9 elementen en 37 onderliggende managementmethoden even goed (hoog) te scoren. Je moet overal wel een minimum waarde halen, maar goed kijken waar je het verschil kunt maken. Vaak is het dan voldoende om te focussen op 6 a 7 specifieke managementoplossingen. Welke dat zijn hangt sterk af van het type organisatie.

4 type organisaties 

Op grond van de onderzoeksresultaten zag McKinsey vier 'archetypen' van organisaties opdoemen, namelijk organisaties met (1) marktfocus, (2) executiefocus, (3) talent/kennisfocus en (3) leiderschapgedreven. Welk organisatietype past het beste bij jouw bedrijf? De kunst volgens de onderzoekers is om, afhankelijk van het organisatietype, de juiste set van managementoplossingen te selecteren en te implementeren.

4 stappen

McKinsey schetst in vier stappen een marsroute op weg naar meer financiële gezondheid: (1) identificeer de elementen en managementoplossingen die voor jouw bedrijf/sector de meeste impact hebben, (2) benchmark jouw scores op die gebieden met een brede groep andere bedrijven, (3) identificeer, prioriteer en implementeer verbeterkansen en (4) monitor de voortgang en resultaten en los eventuele problemen zo snel mogelijk op.

Als je dat goed doet, kom je wellicht bij de financiële best presterende bedrijven. Om een idee te geven: de top 25 procent best presterende bedrijven scoren volgens dit onderzoek financieel gezien (ebitda margin) 2,2x beter dan de 25 procent slechts presterende bedrijven en 1,4x beter dan de 50 procent gemiddeld scorende bedrijven.

Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven met zowel de snelheid en stabiliteit 70 procent kans hebben om te worden gerangschikt in het bovenste kwartiel voor organisatorische gezondheid, dat tevens een goede voorspeller is voor sterke financiële prestaties.

Samenvattend draait het volgens de onderzoekers om vier zaken: 'internal alignement', 'quality of execution', 'capacity for renewal' en 'agility'. Wendbaarheid is key, want zo zeggen de onderzoekers:  'agile companies have a 70 percent chance of being ranked in the top quartile of organizational health.'

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.


Bron: 'The Organizational Health Index (OHI)' artikel van/op McKinsey.com.

PS: Kleine kanttekening
De onderzoeksmethode van McKinsey wordt de laatste decennia veel gebruikt. Selecteer de financieel best presenterende bedrijven (vaak de top 25%) en kijk wat ze anders doen dan de minder goed presterende bedrijven (de middelste 50% en de onderste 25%). Deze methodiek kent een aantal valkuilen zoals deze twee belangrijke: (1) je ziet alleen waar je naar kijkt, als je het al ziet (tunnelvisie) en (2) er is misschien wel een verband tussen wat je ziet en de prestaties, maar dat hoeft geen causaal (oorzakelijk) verband te zijn. Kortom, het is oppassen geblazen met de conclusies uit dit soort onderzoeken.

maandag 15 januari 2018

Managers overschatten de klanttevredenheid

Managers overschatten structureel de tevredenheid van hun klanten en onderschatten structureel de invloed van die tevredenheid op de loyaliteit van hun klanten. Anders gezegd: managers begrijpen hun klanten niet zo goed.


Managers kijken anders dan klanten

Dat schrijven een groep onderzoekers, waaronder de bekende Claes Fornell, in het artikel 'Do Managers Know What Their Customers Think and Why?' dat gepubliceerd is in de Journal of the Academy of Marketing Science.

Ze onderzochten 70.000 klantonderzoeken uit de bekende American Customer Satisfaction Index (ACSI)-database en zette een onderzoek uit onder 1068 bedrijfsmanagers van bijbehorende bedrijven.

Ze wilden weten of het beeld dat de managers hebben ten aanzien van de tevredenheid en loyaliteit van hun klanten, overeenkomt met de werkelijkheid c.q. met de resultaten van de onderzoeken onder hun eigen klanten.

De resultaten zullen je niet verbazen, de essentie staat weergegeven in onderstaand schema.


(Klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Belangrijkste bevindingen

In het kort de drie belangrijkste bevindingen in hoofdlijnen:

  1. Managers overschatten de mate van tevredenheid en loyaliteit van hun klanten. Anders gezegd: klanten zijn veel minder tevreden en minder loyaal dan managers vaak denken.
  2. Managers hebben geen goed beeld van de 'drivers' (oorzaken) die de tevredenheid (klachten) en loyaliteit van hun klanten bepalen. Anders gezegd: managers en klanten denken verschillend over de drivers (oorzaken) van tevredenheid en loyaliteit.
  3. Verschil van perceptie tussen managers en klanten over tevredenheid en loyaliteit heeft een nadelige invloed op die tevredenheid. Anders gezegd: als managers en klanten een verschillend beeld hebben van de situatie en oorzaken, dan leidt dat tot slechtere klanttevredenheid.   

Grote kloof tussen bedrijf en klant

Hoewel interessant, biedt het onderzoek niet heel veel nieuwe inzichten. Het is namelijk al vaker onderzocht en bewezen dat bedrijven en managers heel anders denken over de mate van klantgerichtheid van hun organisatie dan hun klanten doen. Lees bijvoorbeeld dit artikel over de grote kloof tussen bedrijf en klant.

De oorzaak van deze mismatch ligt vaak in de manier waarop ons brein werkt en de 'denkfouten' die we dagelijks maken zoals die van 'zelfoverschatting' (self serving bias). Lees meer over klantgericht ondernemen zonder denkfouten.

Goed advies

De onderzoekers sluiten hun artikel af met een welgemeend advies: bedrijven moeten zich beter inspannen om er voor te zorgen dat managers en klanten hetzelfde beeld hebben over de tevredenheid, loyaliteit en de achterliggende drivers (oorzaken). Anders draai je al snel aan de verkeerde knoppen.

Bron: Artikel 'Do Managers Know What Their Customers Think and Why?', Journal of the Academy of Marketing Science. 45., Hult, Tomas-Morgeson, Forrest-Morgan, Neil-Mithas, Sunil-Fornell, 2016. Ook op Researchgate.net.

vrijdag 12 januari 2018

Kaizen, Lean, Agile, Six Sigma en TOC

Er wordt wat gegoocheld met modellen, methodieken en buzzwords als Kaizen, Lean, Agile, Six Sigma en TOC. Weet jij wat de verschillen zijn? Goede vraag, hier vind je een handig schema met de belangrijkste kenmerken en verschillen.


Combineren voor het beste resultaat?

Goede vraag, in onderstaand schema lees je de belangrijkste verschillen. Waarbij het duidelijk zal zijn dat bedrijven verschillende modellen/methodieken kunnen combineren. Zo kun je bijvoorbeeld met Kaizen- en/of Six Sigma-principes de kwaliteit verbeteren, met Lean en TOC de efficiency en doorlooptijd - dat heeft allemaal invloed op de wendbaarheid - en tot slot met behulp van Agile-principes de snelheid en wendbaarheid vergroten.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat) 

Het schema komt, zo heb ik ergens gelezen op LinkedIn, uit het studieboek 'Werken met logistiek' van de auteurs Visser en Van Goor. In de laatste vijfentwintig jaar uitgegroeid tot hét standaardwerk voor de kennismaking met het logistieke vakgebied. Al meer dan 140.000 studenten zijn opgeleid met dit boek.

Ken je nog meer handige schema's, dan hoor ik het graag.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

maandag 8 januari 2018

Ontdek de blauwe oceaan met Blue Ocean Shift

Het boek Blue Ocean Strategy sloeg in 2005 in als een bom. De strekking van het verhaal: je moet niet blijven concurreren in overvolle ‘rode oceanen’ maar op zoek gaan naar onontgonnen ‘blauwe oceanen’ waarin je het rijk alleen hebt. In het langverwachte vervolgboek Blue Ocean Shift schrijven Chan Kim en Renée Mauborge dan eindelijk hoe je dat in de praktijk doet.


De blauwe oceaan 

In 2005 kwam de eerste druk uit van Blue Ocean Strategy. Geschreven door Chan Kim en Renée Mauborgne, twee professoren van de prestigieuze business school INSEAD. De auteurs volgden een beproefd concept en onderzochten 10 jaar lang het geheim van meer dan 150 succesvolle en minder succesvolle bedrijven op het gebied van ‘value innovation’  De auteurs werkten op basis van hun bevindingen een strategie uit waarin niet de concurrent, maar waarde-innovatie, niet-klanten en focus centraal staan. De blauwe oceaan is een wereldwijde bestseller en verplichte kost op universiteiten, onderwijsinstellingen en business schools. In 2015 brachten de auteurs een herziene editie van De blauwe oceaan uit, maar die bevatte helaas weinig nieuws (lees hier mijn recensie). Dit in tegenstelling tot Blue Ocean Shift, daarover later meer, nu eerst een korte terugblik op het blauwe oceaan-denken.

Anders kijken en denken

Kim en Mauborge schrijven in De blauwe oceaan dat hevige concurrentie slechts leidt tot bloedrode oceanen van rivalen die vechten om marktaandeel met voortdurend krimpende winstmarges. Blauwe oceanen staan voor markten die nog niet zijn aangeboord met kansen voor langdurige en rendabele groei. Maar om een blauwe oceaan te kunnen ontdekken, moet je heel anders kijken en denken dan we normaal gewend zijn te doen, aldus de auteurs.


Zes principes

Een blauwe oceaan-strategie is gebaseerd op zes principes waarvan vier voorbereidende en analyserende principes en twee uitvoerende principes:

  1. Herdefinieer de marktgrenzen. Kijk naar echte klantbehoeften en gewenste waardeninvullingen in plaats van de huidige behoeftevervulling.
  2. Kijk naar het brede perspectief, niet naar cijfers. Kijk naar de (on)mogelijkheden in de markt en niet op zaken die gewoon zijn in de branche. 
  3. Kijk verder dan de bestaande vraag. Focus op potentiële nieuwe doelgroepen en gebruikers in plaats van op bestaande klanten. 
  4. Het idee moet bijzondere waarde voor klanten hebben, qua prijs toegankelijk zijn voor de massa en binnen de streefwaarden liggen qua kosten en winstgevendheid.
  5. Overwin de voornaamste organisatorische hindernissen. Richt je op ‘gezaghebbende’ veranderingsgezinde personen in de organisatie.
  6. Vergeet de uitvoering niet en maak dit integraal onderdeel van het strategieproces. Een slechte uitvoering kan een briljante strategie doen mislukken.

Vernieuwing én kostenreductie

Met een blauwe oceaan-strategie creëer je je eigen marktruimte in plaats van er met anderen om te vechten. Doordat de marktruimte nieuw is staan ook de ‘spelregels’ nog niet vast met alle kansen van dien. De waarde-innovatie bestaat uit twee componenten die tegelijkertijd geïmplementeerd moeten worden:

  • Vernieuwing (differentiatie) van de dienst zodanig dat er waarde gecreëerd wordt zowel voor de klant als voor de organisatie zelf. 
  • Kostenreductie door het afstoten of verminderen van kosten gerelateerd aan activiteiten en aspecten die in de markt minder nodig zijn.

Vier vragen staan centraal

Om te komen tot waarde-innovatie op basis van vernieuwing en kostenreductie, kun je volgens de auteurs de volgende vier vragen (vier-actieskader) als leidraad nemen.

  • Creëren: welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?
  • Versterken: welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?
  • Schrappen: welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?
  • Afzwakken: welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?

Een centraal element in de blauwe oceaan-strategie is het ‘strategieplaatje’ met zijn ‘waardecurve’ waardoor je in één oogopslag ziet op welke cruciale factoren jouw aanbod verschilt van concurrerende aanbieders. Denk aan succesvolle bedrijven als Cirque du Soleil, Apple, fitnessketen Curves, Starbucks, Andre Rieu, The Body Shop en Southwest Airlines die (achteraf gezien) een succesvolle blauwe oceaan-strategie hebben gevolgd door zich te concentreren op hele andere waarde-aspecten dan de traditionele spelers in de markt.


Blauwe oceaan-methode

De afgelopen jaren gingen veel bedrijven op zoek naar hun eigen ‘blauwe oceaan’. Maar dat bleek gemakkelijker gezegd dan gedaan, want hoe pak je dat nu aan? Gelukkig is er nu het langverwachte vervolgboek Blue Ocean Shift. Dit is volgens de auteurs hét praktijkboek voor de blauwe oceaan: het ontginnen van nieuwe markten en het versnellen van innovatie. Blue Ocean Shift komt op een goed moment. Want hoewel de economie flink aantrekt is vrijwel iedere sector veranderd in een rode oceaan: een markt waarin bedrijven elkaar op leven en dood beconcurreren met inwisselbare producten en diensten resulterend in steeds lagere winstmarges voor alle marktpartijen.

Blue Ocean Shift is gebaseerd op tien jaar ervaring die de auteurs hebben opgedaan met het toepassen van het gedachtengoed en het bestuderen van bedrijven die de afgelopen jaren met veel succes hun eigen blauwe oceaan-strategie hebben ontwikkeld. Op grond van al die bevindingen hebben de auteurs hun eigen blauwe oceaan-methode in elkaar getimmerd: blue ocean shift.

Twee delen en vijf stappen

Blue Ocean Shift bestaat uit twee delen. In het eerste deel beschrijven de auteurs over de ambities van bedrijven en ondernemers om het allerhoogste na te streven. Verder komen de basisbeginselen van marktontwikkeling aan bod, evenals de mindset van de blauwe oceaan-strateeg en de noodzaak van menselijkheid, vertrouwen en creativiteit in de aanpak. Om marktruimte of geheel nieuwe markten te creëren, hoef je je niet blind te staren op ‘creatieve destructie’ of ‘disruptieve innovatie’. Volgens de auteurs kan niet-disruptieve creatie ook voor nieuwe markten en groei zorgen en dat vergeten veel bedrijven.

Je kunt volgens de auteurs op drie fundamentele manieren zorgen voor marktcreatie: (1) een baanbrekende oplossing bedenken (en bieden) voor een bestaand probleem in je bedrijfstak, (2) een geheel nieuw probleem ontdekken (en oplossen) of een geheel nieuwe kans pakken of (3) een bestaand probleem in je bedrijfstak opnieuw definiëren en oplossen. Maar hoe kom je op dit soort nieuwe problemen, kansen en oplossingen? Dat is het onderwerp van deel twee waarin de vijf stappen beschreven worden op weg naar je eigen blauwe oceaan.

De vijf stappen van de blauwe oceaan-methode zijn in het kort:

  • Stap 1: aan de slag. Kies de juiste plek (product/marktcombinatie) om te beginnen. Maak hiervoor gebruik van het portfoliomodel pioneer-migrator-settler (PMS)-diagram. Stel het juiste team samen met vertegenwoordigers uit de belangrijkste geledingen van je bedrijf.
  • Stap 2: weet waar je nu staat. Zorg voor een helder beeld van waar jouw bedrijfstak nu staat. Maak hiervoor gebruik van het strategieplaatje. Trek je conclusies.
  • Stap 3: stel je voor waar je zou kunnen zijn. Ontdek de pijnpunten van klanten die door de huidige bedrijfstak worden veroorzaakt. Maak hierbij gebruik van het klantwaardediagram. Stel vast wat de totale potentiele vraag is die je zou kunnen ontsluiten. Maak hiervoor gebruik van de drie lagen van niet-klanten.
  • Stap 4: zoek uit hoe je je doel kunt bereiken. Gebruik zes systematische paden om je marktgrenzen te onderzoeken en te verleggen. Gebruik hiervoor het zespadenkader. Ontwikkel een alternatieve strategie waarmee je zowel differentiatie als lage kosten realiseert. Gebruik hiervoor het vier-actieskader.
  • Stap 5: onderneem actie. Kies de te volgen stappen, doe snelle marktonderzoeken (experimenteer) en stel je plannen bij. Maak de plannen definitief door het grote plaatje uit te werken in een businessmodel, lanceer je actie en rol hem uit.

Praktijkgerichte aanpak

Deze vijf stappen worden in het boek uitgebreid beschreven. Rijkelijk voorzien van praktijkvoorbeelden met soms heel gedetailleerde adviezen en tips van de auteurs. Er komen diverse bekende en minder bekende voorbeelden langs. Van het Iraakse nationale jeugdorkest tot de Franse multinational Group SEB (ontwikkeling ActiFry), het gevangeniswezen in Maleisië, het nieuwe hotelconcept van CitizinM, Philips (diverse producten) en de Amerikaanse goede doelenorganisatie Comic Relief.

Het boek sluit af met een epiloog waarin we de blue ocean shift in actie zien via de praktijkcase van de Maleisische overheid. Die ging aan het begin van het nieuwe millennium op zoek naar een betere internationale concurrentiepositie, een beter leven voor het volk en een hoger nationaal inkomen. Ze zette hiervoor het Malaysia Blue Ocean Strategy Institute (MBOSI) op. Dit overheidsvoorbeeld geeft goed aan dat de blauwe oceaan-methode in tal van sectoren toegepast kan worden.


Zelf aan de slag

De blauwe oceaan-methode leunt sterk op de betrokkenheid van de geselecteerde teamleden. Zij moeten de nieuwe strategie niet alleen bedenken, maar ook uitvoeren. Menselijkheid, vertrouwen en creativiteit staan daarbij centraal. De teamleden gaan zelf aan de slag, bij voorkeur begeleid door een ervaren blauwe oceaan-procesbegeleider. Dus geen extern onderzoek of externe consultants, maar zelf informatie verzamelen, analyseren, nadenken, overleggen, bedenken en doordenken. Zelf met klanten en vooral ook niet-klanten in gesprek, zelf ervaren wat de klant ervaart en zelf op zoek naar inspiratie door te kijken en te leren van andere bedrijfstakken (en dus niet kijken naar de best practices van concullega’s, want dan blijf je in die bekende rode oceaan zwemmen). De auteurs introduceren hiervoor het zespadenkader waarin teamleden in subgroepen vanuit zes invalshoeken op zoek gaan naar nieuwe marktruimte. Door gericht te kijken naar andere bedrijfstakken, andere strategische klantgroepen, eigen klantenbestand, aanvullende producten en diensten, andere functionele of emotionele behoeften en externe trend.

Gestructureerd proces

De kracht van de blauwe oceaan-methode zit in een gestructureerd werkproces (vijf stappenplan), de focus tijdens de analyse op de kernpunten die het verschil  maken voor de klant (waarde-innovatie), het inschakelen van eigen mensen (teamleren), het planmatig verder kijken dan je neus lang is (via het zespadenkader) en het gebruik van eenvoudige modellen en  tools waarmee je op één A4 de huidige en gewenste situatie kunt schetsen. Van het eenvoudige PMS-portfoliomodel en het klantwaardediagram tot het meer bekende strategieplaatje.   


Streven, zoeken, vinden en niet opgeven

Toepassing van de blauwe oceaan-methode is een flinke klus, maar dat geldt voor ieder serieus strategieproces. Het doorlopen van het proces zal in de praktijk al snel enkele maanden in beslag nemen en dan moet je het voortvarend aanpakken. Om over de implementatie van de nieuwe strategie via nieuwe businessmodellen en marketingstrategieën maar niet te spreken. Succes is niet verzekerd (het boek bevat geen mislukte praktijkcases) en snel scoren is er niet bij, zo schrijven ook de auteurs. Vandaar dat de auteurs het boek waarschijnlijk beginnen met een spreuk van de Engelse dichter Alfred Lord Tennyson: ‘streven, zoeken, vinden en niet opgeven.’

Voor een succesvolle blue ocean shift zijn er volgens de auteurs drie voorwaarden die vrij vertaald neerkomen op: (1) de top van het bedrijf heeft een visie in lijn met de blauwe oceaan-strategie waarin je je horizon verlegt en op zoek gaat naar kansen op andere plekken, (2) je moet beschikken over de juiste mensen en middelen om die nieuwe markt te creëren en over de juiste richtlijnen om die mensen en middelen op de juiste manier in te zetten en (3) het proces moet een menselijke kant hebben om medewerkers te betrekken, te motiveren, te inspireren en hun vertrouwen te winnen, want het zijn de mensen die het moeten doen.


Goed leesbaar boek met een concrete aanpak

Blue Ocean Shift is een goed leesbaar boek met een concrete aanpak. Met aan het begin soms wat herhaling van zaken. Een aanrader voor iedereen die op zoek wil naar zijn eigen blauwe oceaan, of misschien wat minder ambitieus, op zoek wil naar nieuwe innovatieve producten, diensten en strategieën.

Weet dat een blauwe oceaan vinden geen quick win is, maar meer een ontdekkingsreis naar onbekende bestemmingen. Het is ongetwijfeld zoals de in het voorwoord aangehaalde Nelson Mandela zegt: ‘Het lijkt altijd onmogelijk tot je het hebt gedaan’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Blue Ocean Shift is te koop op Managementboek.nl.

Let op: Tot en met 31 januari 2018 krijg je (van Managementboek.nl/uitgever) bij aanschaf van Blue Ocean Shift het boek De blauwe oceaan cadeau. 2 halen, 1 betalen!

vrijdag 5 januari 2018

De Digitale Butler drijft op kunstmatige intelligentie

Het duurt niet lang meer of chatbots, virtual personal assistents en intelligent agents openen een compleet nieuwe wereld vol mogelijkheden. Dat schrijft trendwatcher Jarno Duursma in zijn boek De Digitale Butler over de kansen en bedreigingen van kunstmatige intelligentie.


De technologie dendert voort en een van de meest intrigerende ontwikkelingen is die van kunstmatige intelligentie. Slimme computersystemen worden zelflerend en beschikken over vaardigheden die tot voor kort alleen waren voorbehouden aan mensen, zoals kijken, luisteren, leren en praten. Het duurt niet lang meer of computers zijn slimmer dan de mens en nemen een groot deel van ons werk over. Sneller dan je denkt zullen slimme bots tegen ons praten en voor ons bedenken wat we op dat moment nodig hebben. Dat stelt Jarno Duursma, trendwatcher, spreker en auteur over digitale  technologie. In zijn boek De Digitale Butler - Kansen en bedreigingen van kunstmatige intelligentie legt hij uit wat kunstmatige intelligentie (KI) is, hoe je ervan kunt profiteren en wat de consequenties en risico’s kunnen zijn.

De Digitale Butler bestaat uit zeven hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk komt de ontwikkeling van KI aan bod. Met de verschillende soorten KI (rule based, weak, strong) en machine learning (zoals deep learning en supervised learning) en de succesfactoren van KI. Gevolgd door hoofdstuk twee waarin een aantal hedendaagse toepassingen wordt beschreven, want er zijn al allerlei vormen van KI om ons heen. Denk aan Google Translate dat onze teksten steeds beter weet te vertalen, Apple’s Siri dat onze spraakopdrachten steeds beter begrijpt, de opkomst van zelfrijdende auto’s of Amazon’s Echo. Dit is een slimme speaker waar je tegen kunt praten (via de Alexa spraakassistent) en die je kunt gebruiken om smarthome-apparatuur te bedienen, vragen te stellen, muziek te spelen en dingen te kopen. Zo’n tien miljoen Amerikaanse huishoudens hebben al een Echo in huis waarvan zo’n drie miljoen Amerikaanse huishoudens producten kopen door tegen de Echo te praten. Alle intelligentie is voor de consument onzichtbaar en zit weggestopt in achterliggende systemen, processen, automatisering en algoritmen. De auteur schetst in dit tweede hoofdstuk vooral KI-voorbeelden op het terrein van klantenservice, marketing, transport, financiële dienstverlening, controle en creatieve sector. Ik voeg daar graag de gezondheidszorg aan toe als een werkveld waar KI gebruikt wordt en een grote impact zal gaan hebben.

Hoofdstuk drie gaat over de interactie tussen mens en KI via chatbots, virtual personal assistents en intelligent agents. Denk aan de chatbots die bedrijven inzetten voor klantenservicedoeleinden. In hoofdstuk vier neemt de auteur een kijkje in de toekomst waarin sprake zal zijn van o.a. ‘KI als een service’ (in de cloud), ‘computer brain interfaces’ en ‘kwantumcomputers’. De auteur staat in hoofdstuk vijf stil bij de risico’s voor de mensheid als slimme computers voor ons gaan beslissen, want snappen we wel precies hoe die algoritmen in elkaar steken en hoe zelflerende computers tot hun beslissingen komen? Om over privacy nog maar niet te spreken. De mogelijke impact op de arbeidsmarkt komt in hoofdstuk zes aan bod, want dat banen verdwijnen, ontstaan, maar vooral gaan veranderen is wel duidelijk. Hoe groot is de kans dat KI impact heeft op jouw baan? De auteur sluit het boek af met zijn conclusies, maar vooral vermoedens over verdwijnen en veranderen van banen, ontstaan van nieuwe verdienmodellen, betere dienstverlening doordat bedrijven hun klanten beter gaan kennen en meer gemak, tijdsbesparing en welvaart voor de consument.

De auteur spreekt in navolging van Amazon’s Jeff Bezos over de gouden eeuw van kunstmatige intelligentie en daar kun je je maar beter op voorbereiden en van meeprofiteren. De Digitale Butler is daarvoor een prima introductie met veel praktijkvoorbeelden die het abstracte KI tastbaar maken en rijkelijk voorzien van inspirerende spreuken van zieners, denkers en doeners.

De Digitale Butler geeft een goed beeld van het speelveld, de stand van zaken en de ontwikkelingen naar de toekomst toe. Daarbij bekijkt de auteur het KI-onderwerp breder dan de titel van het boek doet vermoeden. Zo voorspellen onderzoekers dat KI de komende veertig jaar de mens in veel taken de baas zal worden: vertalen in 2024, besturen van vrachtauto’s in 2027, werken in de retail in 2031, schrijven van een bestseller in 2049 en werken als een chirurg in 2053. Maar het is zoals Mark Twain ooit zei: ‘voorspellen is moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat’.

De auteur geeft in zijn voorwoord mee dat je het boek dient te beschouwen als ‘work in progress’. Een terechte opmerking want de wereld van KI is groot en de ontwikkelingen gaan snel. Om maar aan te geven hoe snel het gaat, zo lezen we in het boek: rond 2020 zullen virtual agents bij de meeste commerciële handelingen tussen mensen en bedrijven een rol spelen. Of zoals KI-expert Andrew Ng concludeert: ‘Net zoals elektriciteit bijna honderd jaar geleden alles heeft veranderd, vind ik het nu lastig om me een bedrijfstak voor te stellen die KI niét zal veranderen in de komende jaren’.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Digitale Butler is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 3 januari 2018

Emotie sterkste driver voor klantloyaliteit

Emotionele factoren (zoals eerlijkheid, integriteit en vertrouwen) hebben in veel sectoren een grotere invloed op de klantloyaliteit dan rationele factoren (zoals prijs, promotie, service) en merkfactoren (zoals milieuvriendelijk, fair business, sociale verantwoordelijkheid). Dat blijkt uit onderzoek van de consultants van Capgemini.


Het draait om emoties 

Capgemini’s ‘Loyalty Deciphered - How Emotions Drive Genuine Engagement’ is het zoveelste onderzoek waaruit volgens de onderzoekers blijkt dat vooral emoties bepalend zijn voor de klantloyaliteit en niet zozeer functionele waarden, zoals geld, of merkwaarden. De rode draad uit al die onderzoeken is wel duidelijk: emotie is een belangrijke succesfactor.

Consumenten in het onderzoek vinden ‘eerlijkheid, integriteit en vertrouwen’ de belangrijkste emotionele waarden als het gaat om hun loyaliteit aan een bedrijf/merk.

(Maar bedenk....wat klanten zeggen en wat klanten uiteindelijk doen zijn twee heel verschillende dingen! Volgens de bekende marketingprofessor Byron Sharp bestaat klantloyaliteit niet en draait het om zichtbaarheid, herkenbaarheid en verkrijgbaarheid. Lees meer over Sharp's onderzoek. Volgens mij is het niet of/of, maar en/en. Lees mijn artikel over het geheim van een snel en wendbaar klantenmerk).

Capgemini deed in 2017 onderzoek in 9 landen (waaronder Nederland) onder 9.000 consumenten en 500 verantwoordelijken bij bedrijven. Gericht op de sectoren retail, financiele dienstverlening, automotive en telecom. Daarbij onderscheiden ze drie groepen consumenten met een hoge, gemiddelde of lage emotionele betrokkenheid bij merken.

Emotionele binding is lucratief

De onderzoekers concluderen:
  • Wie zich richt op emotie in klantloyaliteit, kan de omzet met 5 procent laten toenemen en wel zo...
  • 70 procent van de consumenten met een hoge emotionele betrokkenheid geeft twee keer zoveel geld uit aan een merk.
  • 62 procent van de consumenten met een hoge emotionele betrokkenheid is bereid tot twee keer meer geld uit te geven aan het merk. Bij mensen met een lage emotionele betrokkenheid is dat 43 procent.  
  • 82 procent van de consumenten met een hoge emotionele betrokkenheid zegt altijd te kopen bij het merk waar ze loyaal aan is als ze een keuze moeten maken. Bij mensen met een lage emotionele betrokkenheid is dat 38 procent.  
  • 81 procent van de emotioneel betrokken consumenten promoten het merk graag bij anderen zoals vrienden en familie, 62 procent doet dat op sociale media.

Emotioneel betrokken klant

Emotioneel betrokken klanten hebben volgens de onderzoekers een specifiek profiel, ze:
  • verwachten een open dialoog met merken (tweeweg interactie).
  • hebben hogere verwachtingen t.a.v. merken.
  • willen realtime en op verschillende manieren de interactie aangaan.
  • willen een onderscheidende, persoonlijke winkel/ervaring.
  • associeren specifieke emoties met hun interactie met merken. 

Schematisch ziet dat er zo uit:



Daarom werken loyaliteitsprogramma's maar beperkt

Het gebrek aan 'emotie' is volgens de onderzoekers de reden dat veel loyaliteitsprogramma’s niet of nauwelijks werken. De emotionele betrokkenheid ontbreekt en het draait alleen om rationele waarden zoals een financiële beloning. 90 procent van de consumenten heeft een negatief beeld van loyaliteitsprogramma’s. 28 procent van de consumenten doet niets met de punten die ze verzamelen en 54 procent van alle loyaliteitslidmaatschappen zijn zelfs inactief, aldus het onderzoek. Als je meer wilt weten over de zin en onzin van loyaliteitsprogramma's kijk dan even verder op dit weblog.

Goede balans is nodig

Maar het draait niet alleen om emotie, zo zeggen de onderzoekers. Het draait om een goede balans tussen emoties, rationele factoren (zoals geld) en merkwaarden. Want consumenten nemen wel alle drie mee in de overweging. Zo zegt 70 procent van de emotioneel betrokken consumenten dat merkwaarden als milieuvriendelijkheid en een sociaal verantwoordelijke opstelling ook belangrijk zijn.

Lees ook mijn artikel 'Verkeerde blik op loyaliteit' waarin het belang van houdingsloyaliteit (emotionele loyaliteit) en gedragsloyaliteit (functionele loyaliteit) aan de orde komt.

Bedrijven overschatten de emotionele klik 

Volgens de onderzoekers denken bedrijven te positief denken als het om de emotionele klik van consumenten gaat. 80 procent van de bedrijven zegt dat hun merk de emotionele behoefte van de consument begrijpt. Maar slechts 15 procent van de consumenten is het met hen eens.

Dit grote verschil tussen bedrijf en klant zien we ook terug in andere zoeken als het gaat om bijvoorbeeld klantverwachtingen of de tevredenheid van klanten.

Hoe verhoog je de betrokkenheid bij consumenten?

In het onderzoek geeft 46 procent van Nederlandse respondenten aan dat ze een grote betrokkenheid bij bedrijven en merken voelt. Dat is bijna de helft van alle consumenten. De vraag die oprijst is tot welk gewenst klantgedrag (vaker en meer kopen, gebruiken, blijven, aanbevelen) dat in de praktijk leidt en hoe we dat aantal betrokken klanten kunnen vergroten en hun klantgedrag positief kunnen beinvloeden?

De onderzoekers geven vier punten (4 R's)  waarmee je de betrokkenheid van consumenten bij je merk kunt verhogen:

  1. RESPECT: erken jouw klant en maak beloften voor eerlijkheid, vertrouwen en integriteit waar ('do what you say you will do to promote honesty, trust, and integrity').
  2. RECIPROCATE: zorg voor wederzijdse relatie ('build a two-way relationship').
  3. RECOGNIZE: ken je klant om waardevolle ervaringen te kunnen bieden ('make the effort to truly know your consumers and understand what they care about to create meaningful experiences').
  4. REWARD;  beloon de loyaliteit van je klant ('provide timely, meaningful rewards that promote long-term relationships in exchange for loyalty'). 

Eerlijkheid, vertrouwen en integriteit

Consumenten in het onderzoek vinden ‘eerlijkheid, integriteit en vertrouwen’ de belangrijkste emotionele waarden als gaat om hun loyaliteit aan merken. Dat zouden toch hygienefactoren moeten zijn die vanzelfsprekend zijn? Niets is minder waar als je naar de onderzochte sectoren kijkt, met name waar het gaat om financiele dienstverlening (te veel om op te noemen), automotive (sjoemelsoftware) en telecom (uitmelken van 'slapende' klanten). Dus daar is nog veel winst op dit gebied te behalen.

Meer weten over de rol van emotie?

Lees dan bijvoorbeeld het artikel 'Emotionele connectie met de klant betaalt zich uit', het artikel 'Customer experience draait om positieve emoties', het artikel 'Het draait om emotionele klanttevredenheid', het artikel over functionele en emotionele waardedrijvers of lees de artikelen in The Customer Emotion Guide op MyCustomer.com.

Rest de vraag: hoe is de emotionele band met jouw klant?

Bron: Rapport ‘Loyalty Deciphered - How Emotions Drive Genuine Engagement’, Capgemini, 2017.

PS: Vier basisemoties bepalen het gedrag
Volgens een interessant artikel in de Huffingtonpost.com van Courtney Seiter (Head of Content Marketing at Buffer) zijn vier basisemoties sterk bepalend voor het gedrag van mensen c.q. klanten. Namelijk: geluk (happy), verdriet (sad), bang (afraid) of verrast (surprised) en boosheid (angry) of walging (disgusted).
  • Geluk (happy) zorgt er voor dat we (ons geluk) willen delen via mond-tot-mondberichten, reviews, reacties, like, share, tell a friend.
  • Verdriet (sad) zorgt er voor dat mensen zich willen verbinden en empathie tonen en de gezamenlijkheid opzoeken ('stille tochten', online petities, doneren).
  • Bang (afraid) of verrast (surprised) zorgt ervoor dat mensen zich vastklampen aan iets, bijvoorbeeld jouw bedrijf, merk of politiek leider.
  • Boosheid (angry) of walging (disgusted) zorgt er voor dat we ons eigenwijs opstellen, de hakken in het zand zetten en kort door de bocht reageren. 
De vraag is dan: welke (gemeende) emoties wil ik (gemeend) oproepen, met welk doel en hoe pak ik dat aan?