vrijdag 30 maart 2018

Strategische wendbaar door een Rolling Strategy

Dikke kaderbrieven, beleidsplannen en langetermijnplannen zijn al achterhaald als de inkt nog niet is opgedroogd. Naast een wendbare organisatie is ook het snel kunnen aanpassen van de strategie een belangrijke succesfactor. Om te kunnen overleven hebben organisaties 'rolling strategy' nodig. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?


Rolling Strategy - Het idee

Naast een wendbare organisatie is ook het snel kunnen aanpassen van de strategie (de manier waarop de organisatie haar doelen nastreeft) een belangrijke succesfactor. Langetermijnplannen zijn al achterhaald als de inkt van het rapport is opgedroogd. Maar ook de jaarlijkse rituele dans met vage beleidsnota’s, wollige kaderbrieven en intern gerichte jaarplannen volstaat niet meer.

Uit onderzoek blijkt dat maar 1 op de 10 managers zijn jaarplan future proof vindt. In bijna de helft van de plannen wordt alleen naar wendbaarheid op korte termijn gekeken en bij meer dan een kwart van de organisaties komt het jaarplan niet uit de kast. Dat moet dus anders.

Bedrijven moeten de omslag maken van starre strategische planning met papieren tijgers naar een continu en flexibel strategieproces, dat ik 'rolling strategy' noem. Daarbij vormen de huidige situatie en de voorgenomen strategie (de strategische agenda) het uitgangspunt. Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren. Strategiebepaling en strategie-uitvoering zijn nauw met elkaar verweven. Denken en doen lopen door elkaar heen en dat is een kort cyclisch en evolutionair proces.

Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem. Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het strategieproces.

De essentie van Rolling Strategy komt op het volgende neer:

Je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden.

Het rolling strategy-proces bevat in hoofdlijnen vier fasen die met een klein topteam continue worden doorlopen: (1) signaleren van ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen, (2) het analyseren en prioriteren daarvan, (3) het mobiliseren van mensen en middelen in slagvaardige teams en als laatste (4) het operationaliseren daarvan, de uitvoering van strategische speerpuntprojecten.

Het gevolg daarvan kan zijn dat mensen, middelen en geld snel en efficiënt verschoven moeten worden van minder presterende gebieden naar organisatieonderdelen, product/marktcombinaties of klantgroepen die aantrekkelijker zijn, meer kansen bieden en een hogere strategische prioriteit krijgen. De organisatorische wendbaarheid (cultuur, structuur, processen, medewerkers, systemen) moet dit dan wel mogelijk maken.

Tot zover (een deel van) de theorie en praktijk zoals beschreven staat in mijn boek Hoe agile is jouw strategie?. Een aanpak die o.a. is gebaseerd op de strategielessen van succesondernemers Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) en Andy Grove (Intel).

Rolling Strategy - De praktijk

Het is altijd leuk als mensen en bedrijven met jouw boekideeën aan de slag gaan. Zo ook in dit geval met het rolling strategy-concept uit mijn boek. Een grote bouwonderneming gebruikte het boek als inspiratiebron om zijn strategieproces 'adaptiever' en 'wendbaarder' te maken.

Enige tijd terug ontving ik een email van een HR-manager van een grote bouwonderneming. Daarin schrijft zij: "Hallo Sjors, ons strategieproces hebben we zo ingericht dat we kort-cyclisch kunnen sturen en wendbaar kunnen zijn als het nodig is. We hebben de term uit jouw boek, rolling strategy, daarvoor gebruikt (met ook netjes verwijzing naar jouw boek)."


Het bouwbedrijf heeft de filosofie en principes van rolling strategy vertaald naar een concrete werkwijze. Het bouwbedrijf ruilde zijn starre A3-systematiek in voor een flexibelere aanpak. Nodig om in een snel veranderende woning- en kantorenmarkt onderscheidend te kunnen zijn en blijvend klantwaarde te kunnen realiseren, aldus het bouwbedrijf in zijn boekje Rolling strategy.

Het draait om een flexibele strategische agenda die op basis van alle ontwikkelingen periodiek opnieuw wordt vastgesteld (strategiebacklog met speerpunten), met doorvertaling naar focusdoelen per klantgroep (doelrealisatiekaarten), met frequente bijeenkomsten waarin de onderlinge dialoog centraal staat i.p.v. papieren plannen en werkelijkheden (show-and-tell sessies) en een mooi vormgegeven online strategie-dashboard voor visualisatie en monitoring van voortgang en resultaten op vier missie-gebieden (klanten, mensen, stakeholders en omgeving).

Het nieuwe rolling strategy-proces heeft het bouwbedrijf kort beschreven in het gelijknamig boekje Rolling strategy waarvan je de cover op de foto ziet. Met tekst en uitleg zodat intern iedereen weet waarover het gaat, hoe de aanpak er in de praktijk uitziet en alle neuzen dezelfde kant op staan. De holdingdirectie zegt daarover: "Strategisch wendbaar zijn vraagt om een flexibel en continu strategieproces. Dit noemen wij de rolling strategy".

Een mooi voorbeeld van het stapsgewijs sneller en wendbaarder worden. Beginnend aan de top van de organisatie.

Rolling Strategy - Het boek

Het bouwbedrijf gebruikte het boek Hoe agile is jouw strategie? als leidraad en inspiratiebron 'want het fijne van het boek is dat het de filosofie goed beschrijft en pragmatisch is'.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Ken jij nog meer voorbeelden van zo'n rolling strategy-proces in de praktijk, dan hoor ik het graag!

dinsdag 27 maart 2018

Uber voor alles een boeiend en alarmerend boek

Uber is hip. Tegenwoordig hebben we een ‘Uber’ voor alles. Denk aan maaltijdbezorger Deliveroo of schoonmaakplatform Helpling. Dat klinkt goed, gemak dient immers de mens. Of toch niet? Staan we wel voldoende stil bij de grote (negatieve) invloed van de ‘on demand’-economie op ons leven?


Een taxi bestellen we via Uber, een schoonmaker via Helpling en een maaltijd via Deliveroo. Om maar een paar hoofdspelers te noemen in de nieuwe economie. Die nieuwe economie heeft de afgelopen jaren allerlei fancy namen gekregen zoals deeleconomie, platformeconomie, netwerkeconomie of bijklus-economie. Of zoals Rens Lieman het in zijn boek Uber voor alles noemt, de on demand-economie. Met behulp van slimme technologie en gelikte apps worden vraag en aanbod on demand (wanneer de klant het wil) aan elkaar gekoppeld in ruil voor een commissie.

Zo langzamerhand is er is een Uber voor alles. Met één druk op de knop krijgen we wat we willen, wanneer we dat willen. Een taxi, oppas, maaltijd, schoonmaker, stomerij, plezierboot, appartement, parkeerplaats en ga zo maar door. Popgroep Queen zong het jaren geleden al: ‘I want it all and I want it now’. Fijn, want gemak dient de mens. Maar is het alleen maar halleluja? Journalist Rens Lieman (o.a. NRC Next en Esquire) had zo zijn bedenkingen, want die nieuwe on demand-economie heeft ook zijn schaduwkanten. Denk aan protesterende Uber-chauffeurs en Deliveroo-koeriers en actievoerende vakbonden.

Om de invloed van de on demand-economie te ontdekken ging Lieman in San Francisco, Berlijn en Amsterdam op zoek naar antwoorden op allerlei vragen. Het resultaat van zijn zoektocht heeft Lieman vastgelegd in zijn boek Uber voor alles – Hoe de on demand-economie ons leven beïnvloedt. Zoals het een goed journalist betaamt dook de auteur onder in de wereld van de on-demand-economie. Hij werd chauffeur bij Uber, fietskoerier bij Deliveroo en schoonmaker bij Helpling. Ook sprak hij investeerders en topmanagers en interviewde hij beleidsmakers, onderzoekers, sociologen, stadsplanners en natuurlijk de chauffeurs, koeriers en schoonmakers die in de on demand-economie werken.

De auteur laat goed zien hoe partijen als Uber, Deliveroo en Helpling werken, wat het werken in de on demand-economie betekent voor de gewone man die een boterham probeert te verdienen en wat de invloed is van die on demand-economie op de arbeidsmarkt, maar ook op onze omgeving en het gewone leven. Waarbij partijen als Uber balanceren tussen drie belangen: het belang van de klant, het belang van de chauffeur en het belang van het bedrijf zelf. Er wordt dan ook voortdurend gesleuteld aan prijs en service (voor de klant), vergoedingen, extra beloningen en voorwaarden (voor de chauffeur) en winstmaximaliserende matchingsalgoritmes (voor het bedrijf).

Sommige insiders verwachten dat er in de toekomst een grote groep on demand-werkers ontstaat die voor alles en iedereen inzetbaar is. Zie je het jezelf al doen? Om aan de kost te komen? In de ochtend chauffeur bij Uber, in de middag schoonmaker bij Helpling en in de vroege avond fietskoerier bij maaltijdbezorger Deliveroo.

Voor werkers in de on demand-economie levert dat vragen op als: ben ik als chauffeur, koerier of schoonmaker wel/niet zelfstandig? Wel/niet verzekerd? Wel/niet pensioenopbouw? Wel/niet gegarandeerd van voldoende werk en een minimum inkomen? En last-but-not-least: in hoeverre ben je slaaf van een continue veranderend algoritme met gedragsbeïnvloedende sms-jes, beloningen (punten, badges) en tril- en piepsignalen. Die jouw levensritme, werktijden en uurtarief bepalen en zorgen voor permanente onzekerheid: verdien je deze maand wel genoeg om de huur of hypotheek te kunnen betalen?

Leuk om te lezen is hoe on demand-werkers vervolgens proberen om met trucs deze algoritmes te slim af te zijn, door bijvoorbeeld vaker uit- en in te loggen in het systeem. De on demand-economie die de auteur in zijn boek schetst heeft niets te maken met de ooit zo bejubelde ‘deeleconomie’. Het is puur commercieel gedreven business waarbij het leven van de on demand-werkers wordt bepaald door steeds slimmer werkende algoritmes waarvan niemand, behalve de aanbieder zelf, precies weet hoe het werkt.

Uber voor alles is een prettig leesbaar boek. Het geeft een boeiend en enigszins alarmerend beeld van de grote invloed die de on demand-economie, en online platformen als Uber, Deliveroo en Helpling in het bijzonder, hebben op het dagelijkse leven van veel mensen en de stad waarin we wonen. Denk aan de discussie over de Airbnb-overlast in Amsterdam en andere grote steden. Want naast de vele voordelen kunnen die nieuwe online platformen op acht publieke belangen een negatieve impact hebben, zo lezen we in het boek: gelijk speelveld, belasting heffen, consumentenbescherming, tegengaan van discriminatie, openbare orde, platformonafhankelijkheid, tegengaan van monopolisering en bescherming van privacy en autonomie.

Kortom, de impact van de on demand-economie is wellicht groter dan velen denken, net als de nadelen die er op dit moment nog aan kleven. Maar zo besluit de auteur het boek: de on demand-economie is nog jong en daarom veranderlijk.

Hopelijk verandert het de goede kant op, want het is nu misschien wel zoals Uber-chauffeur Henk het in het boek treffend samenvat: ‘Eerst paaien ze je, dan naaien ze je’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Uber voor alles is te koop op de website Managementboek.nl.

N.B. In een persbericht in mei 2018 laat Uber weten dat ze beter voor zijn chauffeurs wil zorgen. De grote meerderheid van de 3.000 Nederlandse chauffeurs krijgt binnenkort financiële compensatie bij ziekte, zwangerschapsverlof en ongevallen.

PS: Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

maandag 26 maart 2018

Zo snel en wendbaar als Johan Cruijff

Parallellen tussen sport en bedrijfsleven gaan vaak mank, maar niet in dit geval. Johan Cruijff wist door zijn snelheid, wendbaarheid, leiderschap en spelinzicht uit te groeien tot een van ’s werelds beste voetballers aller tijden. Wat kunnen bedrijven en organisaties daarvan leren?


Snel en wendbaar

Het is alweer twee jaar geleden dat Johan Cruijff, Nederlands beste voetballer aller tijden, op 24 maart 2016 op 69-jarige leeftijd overleed. Ook als het om snel en wendbaar ondernemen gaat, zijn Cruijffiaanse wijsheden meer dan ooit van toepassing, want 'simpel spelen is het moeilijkste wat er is' en  'je ziet het pas als je het doorhebt'.

Ter lering en vermaak het Cruijff-stukje uit mijn boek Hoe agile is jouw strategie? over snel en wendbaar ondernemen in de 21e eeuw.

Je ziet het pas als je het doorhebt

Parallellen tussen sport en bedrijfsleven gaan vaak mank, maar niet in dit geval. Johan Cruijff wist door zijn snelheid, wendbaarheid, leiderschap en spelinzicht uit te groeien tot een van ’s werelds beste voetballers aller tijden. 

Cruijff was niet alleen onnavolgbaar in het veld, hij stond ook aan de basis van een van de grootste innovaties in de sport, het totaalvoetbal. Verdedigers trokken ten aanval en aanvallers verdedigden mee. Spelers rouleerden over het veld en moesten meerdere rollen en taken kunnen uitvoeren. 

En vooral zelf oplossingen kunnen bedenken voor nieuwe situaties. Want het heeft geen zin om spelers vol te stoppen met opdrachten, in het veld loopt het toch altijd anders, aldus Cruijff. 

Hij las het spel en dacht altijd drie stappen vooruit. Anticiperend op wat er in het veld ging gebeuren. Altijd op zoek naar de zwakke plek van de tegenstander, hem dwingend fouten te maken. 

Ook tactisch was Cruijff onnavolgbaar en maakte hij het niet onnodig ingewikkeld: ‘Als de tegenstander een spits heeft die niet te verdedigen is, dan stel ik geen extra verdediger op, maar zorgen we ervoor dat die spits niet aangespeeld wordt. Probleem opgelost.’ 

Om een van zijn vele citaten aan te halen: ‘Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.’ 

Zo is het met strategische wendbaarheid ook, maar ‘je ziet het pas als je het doorhebt’, aldus Cruijff. 


Bekende Cruijffiaanse wijsheden

Volgens Wikipedia is 'Cruijffiaans' de benaming voor het unieke taalgebruik van de Nederlandse voetballer en voetbaltrainer Johan Cruijff (1947-2016). Cruijffiaans kenmerkt zich door een verzameling woorden uit het voetbaljargon, het plat Amsterdams en oneliners die het midden houden tussen paradoxen, inzicht en open deuren.

Hieronder enkele bekende Cruijffiaanse uitspraken:
  • Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.
  • Als je niet kan winnen, moet je zorgen dat je niet verliest.
  • Als je een speler ziet sprinten is hij te laat vertrokken.
  • Als je ergens niet bent, ben je óf te vroeg, óf te laat.
  • In voetbal is het simpel: je bent óf op tijd óf je bent te laat. Als je te laat bent, moet je zorgen dat je op tijd vertrekt.
  • Als je sneller wilt spelen kun je wel harder lopen, maar in wezen bepaalt de bal de snelheid van het spel.
  • Wat is snelheid? Vaak verwisselt de pers snelheid met inzicht. Kijk, als ik iets eerder begin te lopen dan een ander, dan lijk ik sneller.
  • Voetbal is een spel van fouten. Wie de minste fouten maakt, wint.
  • Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet.
  • Als Italianen één kans krijgen, maken ze er twee.
  • Italianen kennen niet van je winnen, maar je ken wel van ze verliezen.
  • Je moet schieten, anders kun je niet scoren.
  • Ik heb nog nooit een zak geld een goal zien maken. 
  • Als je op balbezit speelt, hoef je niet te verdedigen, want er is maar één bal.
  • Ik ben overal tegen. Tot ik een besluit neem, dan ben ik ervoor. Lijkt me logisch.
  • Als ik zou willen dat je het begreep, had ik het wel beter uitgelegd.
  • Elk nadeel hebt zijn voordeel.
  • Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Meer lezen over Cruijffiaans ondernemen in de 21e eeuw?

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

vrijdag 23 maart 2018

Reade gaat voor De Wendbare Kliniek

Wendbaarheid en flexibiliteit zijn ook in de zorg belangrijke thema's. Revalidatie- en reumaspecialist Reade heeft daar een duidelijke visie op en brengt 'de wendbare kliniek' met veel vaart in de praktijk. Maar wat is een wendbare organisatie nu eigenlijk en waarom is dat belangrijk, zo vroeg men zich af? Reade Revalidatie heeft daar een duidelijk antwoord op. Ter lering en vermaak deel ik dat graag.


Marketing als startpunt van markt- en klantgerichtheid

De afgelopen vijftien jaar heb ik meer dan 75 zorgorganisaties geholpen bij de omslag naar meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en ondernemerschap. Van veel zorgorganisaties ontvang ik nog regelmatig nieuwsbrieven en relatiemagazines. Zo ook van revalidatie- en reumaspecialist Reade. In 2009 was ik bij Revalidatiecentrum Amsterdam, een van de fusievoorgangers van Reade, betrokken bij de eerste initiatieven om 'marketing' binnen de organisatie te introduceren. Vanuit de wens en noodzaak om markt- en klantgerichter te worden. Reade heeft de jaren daarna de marketingfunctie serieus opgepakt en ingevuld.

Wendbaarheid en flexibiliteit als volgende fase

In het jongste Reade-magazine geeft Jos Buijs, voorzitter Raad van Bestuur van Reade, in het voorwoord tekst en uitleg over wat een wendbare organisatie nu eigenlijk is en waarom dat belangrijk is. Met zijn betoog slaat hij de spijker op zijn kop, ik had het zelf niet beter kunnen verwoorden.

Vandaar dat ik hieronder graag een groot deel van het voorwoord van Jos Buijs met je deel.


Aanpassingsvermogen is een menselijke kracht


"In on Strategisch beleidsplan 2016-2018 staat het volgende: "Een hogere mate van flexibiliteit en wendbaarheid is nodig om ons steeds succesvol aan te kunnen passen aan de externe omstandigheden". Een wendbare organisatie. Wat is dat eigenlijk? En waarom is het belangrijk?

In ieder geval een organisatie die marktgericht is, en waar de klant en de klantbeleving centraal staat. Continue inzicht hebben in het proces van de klant is daarin essentieel: welke reis legt de klant af en welke emoties spelen hierbij een rol? Met die kennis kun je de klantervaring optimaliseren en innovatieve dienstverlening ontwikkelen. Een functioneel ingerichte organisatie met eilandjes, met eigen prestatie-indicatoren, voldoet niet aan de eisen van wendbaarheid. Daarnaast dient de 'wendbare bekwaamheid' van de organisatie ontwikkeld en gestimuleerd worden: het vermogen om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, talent aan te trekken, interne competenties te benutten en samenwerking aan te gaan zowel in- als extern.

Daarbij wil ik ook nog een kanttekening plaatsen. We hebben het weliswaar over een 'wendbare organisatie', maar in feite kan die niet bestaan zonder wendbare medewerker die zich dag in, dag uit inspannen en aanpassen om onze strategische doelen te verwezenlijken. In het belang van de beste zorg voor onze clienten."   

Waarvan akte!


Grote en kleine veranderingen en innovaties

Ik heb de laatste jaren niet bij Reade 'in de keuken kunnen kijken'. Maar als je het Reade-magazine doorbladert dan zie je verschillende kleine en grote veranderingen en innovaties langskomen. Zoals een slimme tandenborstel voor patiënten met verlammingsproblemen en de ReumaMeter. Dit is een app waarmee cliënten zelf hun gezondheid kunnen monitoren. Dit tot volle tevredenheid van de patiënten die daarmee ook de regie sterker in handen krijgen.

Ook de organisatiestructuur werd aangepast om wendbaarder en flexibeler te kunnen werken. Men ging van acht teams terug naar drie interdisciplinair werkende teams waardoor kennis en ervaring als vanzelf gemengd en sneller gedeeld worden. Ook is de knip tussen polikliniek en kliniek er uit gehaald. Wel zo prettig voor de klant. Die houdt zijn hele behandelperiode hetzelfde behandelteam, ook als een cliënt overgaat van klinische naar poliklinische zorg. Cliënten stellen dat enorm op prijs. "Al met al denk ik dat we met de 'wendbare kliniek' Reade Revalidatie 'toekomstproof' hebben gemaakt.", aldus Krista Bongers, bedrijfskundig manager van de kliniek in het Reade-magazine. 

Het draait om visie en actie

Reade Revalidatie is een mooie praktijkcase over wendbaar ondernemen in de zorg. Waarbij het begint aan de top. Indachtig het eeuwenoude gezegde: 'Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie'.

Ken jij nog meer praktijkvoorbeelden, dan hoor ik ze graag!

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

dinsdag 20 maart 2018

Klantgericht ondernemen volgens Coolblue - Deel 2

De jaaromzet van Coolblue bedroeg in 2017 het recordbedrag van 1,2 miljard euro. Maar Coolblue-baas Pieter Zwart zegt: "Bij mijn ambitie hoort geen getal. Ik ben een gewone Rotterdammert". Wat kunnen we leren van Coolblue als het gaat om klantgericht ondernemen in de 21e eeuw? Het antwoord lees je in dit tweede deel van 'klantgericht ondernemen volgens Coolblue'.


Coolblue groeit indrukwekkend

Pieters Zwart's webwinkel, die hij zeventien jaar geleden bedacht met twee vrienden, grossiert in indrukwekkende cijfers. Coolblue telde in 2017 zo'n drieduizend werknemers (gemiddelde leeftijd 27), kreeg vorig jaar tachtigduizend sollicitaties en haalde vorig jaar een recordomzet van 1,2 miljard euro. Daarnaast kunnen klanten kiezen uit maar liefst een paar honderd gespecialiseerde webshops met meer dan tachtigduizend producten, voornamelijk elektronica en witgoed, maar ook koffers en speelgoed.

Afgelopen jaar betrad Coolblue de Waalse markt. De omzet in België bedraagt nu 309 miljoen euro; dik een kwart van het totaal. Dat smaakt naar meer. Zwart: "Het was geen sinecure om Franstalig te worden. Het opzetten van een Franstalige website, klantenservice, marketing, de doosjes… dat was onwaarschijnlijk veel werk. Maar we hebben nu laten zien dat we het kunnen. Daarom gaan we nu ook met Engelstalige webshop aan de slag.'' Kortom, een echt succesverhaal van Hollandse bodem.

Klantgericht ondernemen volgens Coolblue - deel 1

Eerder schreef ik in 2015 al over klantgericht ondernemen volgens Coolblue (deel 1) met 9 wijze lessen van oprichter Pieter Zwart. Maar hij heeft nog meer wijze lessen in petto als we zijn interviews met het AD (juli 2017), zijn presentatie tijdens de Webwinkel Dagen (januari 2018) en het interview-artikel in De Ondernemer (maart 2018) lezen en horen.

Klantgericht ondernemen volgens Coolblue - deel 2

Wat kunnen we nog meer leren van Coolblue? Nog eens 5 wijze lessen op een rij:

1. Wees een klantreisbureau

Coolblue stelt de klant centraal in alles want ze doet. Pieter Zwart zegt het zo: ”Eigenlijk zijn al die webshops hetzelfde. Overal staat hetzelfde plaatje en het knopje van de buurman werkt net zo goed als dat van jou. Hoe kan je dan onderscheidend zijn! We hebben ooit bewust gekozen voor klantenservice als focus. En dan moet je wel weten wat de klant wil. We zijn niet zozeer een webshop. We zijn een klantreisbureau.

De klanten moeten tevreden zijn. Momenteel is 96% van de klanten tevreden. We willen vooral ook een voorbeeldbedrijf zijn. Want tevreden klanten komen terug en raden ons aan. Of zetten misschien zelfs iets positiefs over ons op sociale media. Daarom werken we zo hard aan die waardering. We willen net wat meer geven dan een klant verwacht. Daarom proppen we onze doos vol met veertien grapjes. In de hoop dat een van die grappen opvalt. Daarom bezorgen we op zondag. Dat is geen marketingtruc. Weet je hoe fucking vaak het zondag is.”

Retouren zijn voor webshops een flinke kostenpost. Dus kijkt Coolblue hoe het kan voorkomen dat klanten spullen terugsturen. Het meest geretourneerde product waren interne harde schijven (SSD’s). Die worden gekocht door mannen die hun eigen technische vaardigheden overschatten, verklaart Zwart. "De laptop wordt langzamer, ze denken: die installeer ik wel even. Maar in de praktijk valt dat dan toch tegen. Dus hebben we een instructiefilmpje gemaakt. Dat zetten we niet bij de frequently asked questions op de website maar sturen we meteen mee met de orderbevestigen: het pakketje komt naar je toe, kijk hier alvast ‘hoe het ook alweer moet’. Zo hebben we het retourpercentage weten te halveren.'' Spullen die toch worden teruggestuurd, verkoopt Coolblue alsnog in de 'tweede kans'-hoek van de webshop.


2. Luister (echt) naar de klant en handel ernaar

Volgens Zwart  komt de vraag naar producten uiteindelijk altijd bij de klanten vandaan. "Zij willen zo'n hoogtemeter. Wij denken vervolgens: mooi, dat gaan we dan faciliteren. Leveren, uitleggen welke het beste is en hoe het apparaat gebruikt moet worden.''

Zwart vertelt over wat ze hebben gemerkt bij de aankoop van televisies. ”Daar gaat het vooral om de formaat. Maar het is heel lastig om online duidelijk te maken wat het verschil is tussen 49 inch en 55 inch. En dan is er ook nog een prijsverschil. De goedkoopste 55 inch is uit mijn hoofd 469 euro. De duurste kost zo’n 3400 euro. Het heeft natuurlijk onder meer te maken met de beeldkwaliteit. Dat kan je eigenlijk alleen laten zien in een winkel. Dus mede daarom openen we zoveel winkels!

Mensen komen naar onze winkel voor bevestiging, of voor de zekerheid nog even de kleuren bekijken. Er kan bijvoorbeeld cash worden betaald. En er is nog best veel contact geld. Bovendien helpt het ook de retourstroom te reduceren. Als je mensen vanuit de klantenservice aangeeft dat in de winkel duidelijk uitleg kan worden gegeven, dan scheelt dat wellicht een terug gestuurd product!”

Afgelopen jaar investeerde Coolblue fors in uitbreiding van zijn bezorgdienst. Met 150 eigen bussen en 600 bezorgers in dienst worden vanuit acht depots in Nederland en België wasmachines en koelkasten thuisbezorgd bij klanten. Gratis, ook op vier hoog. En binnenkort ook tv’s. Want de meest tv’s zijn tegenwoordig zo groot dat ze voor klanten niet meer hanteerbaar zijn, verklaart Zwart. "Onze bezorgers zorgen ook meteen dat 'ie het doet, en nemen de oude en die veel te grote doos mee terug. En als we dat televisiewalhalla eenmaal hebben gebouwd, gaan we aan de slag met de volgende productgroep.

We kijken voortdurend hoe we de behoeftes van de klant kunnen vervullen en overtreffen. Hoe, dat verschilt per product. Neem koelkasten. Die fotograferen wij mét inhoud, zodat je kunt zien wat erin past. Bij een wasmachine hoeft dat natuurlijk niet.'' Of zoals Kareld van Eerd, de oprichter van de succesvolle Jumbo supermarkt, placht te zeggen: "Luister naar de klant en doe wat ze zeggen".

3. Help de klant kiezen en voorkom keuzestress 

Bijvoorbeeld door het assortiment te beperken. Zo ging de bezem door tal van productcategorieën. Want zo zegt Zwart: "We verkochten op een gegeven moment 240 verschillende powerbanks. Wat heeft de klant eraan als hij op onze site de zesde zwarte batterij tegenkomt en zich afvraagt: wat is het verschil nou? Eerlijk is eerlijk: er is niet zoveel verschil. Veertig modellen is al heel wat.'' Die opschoonactie moet klanten helpen om sneller een goede keuze te maken. Coolblue hoeft zo minder verschillende spullen op voorraad te houden en het vermindert de keuzestress bij de klant.

Coolblue verkoopt ook geen telefoonabonnementen meer. Dat werd minder lucratief door de aangescherpte regels en leverde bovendien te veel ontevreden klanten op. Door te stoppen met abonnementen, liep de webwinkel miljoenen euro's aan omzet mis, erkent Zwart. "Maar klanten werden er niet blij van. Telefonieproviders kampen met een lage klanttevredenheid, en die straalde op ons af.''

3. Wees onderscheidend, op een slimme en goede manier

Pieter Zwart is er duidelijk over: "Er zijn heel veel webwinkels in Nederland, maar weinig die erin slagen om winst te maken. Veel webshops bestaan uit plaatjes, prijsjes en knopjes. Die plaatjes zijn overal hetzelfde, de bestelknopjes moeten vooral werken. Dan blijft alleen de prijs over om mee te concurreren. Dat willen wij niet. Daarom doen we meer dan plaatje, prijsje, knopje.'' Bijvoorbeeld met humor, denk ook aan hun slogan 'alles voor een glimlach'. Coolblue verstopt graag grapjes in de doos, de algemene voorwaarden en de webshop (als je zoekt op 'vibrator', begint de hele pagina te trillen. Terwijl Coolblue niet eens vibrators verkoopt).

Maar humor is niet het enige waarmee Coolblue zich onderscheidt. Internet is zo transparant als wat. Als een product bij MediaMarkt, Bol.com en Wehkamp een paar euro goedkoper is, gaan klanten daar shoppen. Daarom verkoopt Coolblue steeds meer producten die nergens anders te koop zijn. Die laat het bedrijf speciaal fabriceren. "Door het zoekgedrag van klanten weten wij exact welke specificaties ze zoeken in een laptop, en wat ze bereid zijn te betalen. Wij vragen dan Dell, Acer en nog een stuk of drie fabrikanten wie de beste laptop voor ons kan maken. Daar kopen we dan onchristelijke hoeveelheden van in, want we weten al dat we er daarvan heel veel gaan verkopen.''

4. Laat los en neem goede mensen aan

Coolblue is sterk gegroeid waardoor Pieter Zwart zich niet meer met van alles en nog wat kan bezig houden. "Ik weet natuurlijk niet welke babyfoon gisteren is toegevoegd; totale controle heb ik leren loslaten. In plaats daarvan neem ik rammend slimme, jonge, getalenteerde mensen aan die op het grensvlak van techniek en gevoel het verschil maken. En die dat soort informatie wel paraat hebben.''. Mensen met klantgerichtheid in het DNA, want zoals Pieter Zwart het wel eens zegt: “Je kunt mensen niet klantgericht kletsen.”


5. Gebruik je boerenverstand

Zo heb ik de volgende uitspraak van Pieter Zwart maar uitgelegd, want hij maakt het niet moeilijker dan het is. "Bij mijn ambitie hoort geen getal. Ik wil zo'n grote klanttevredenheid bereiken dat we een voorbeeldbedrijf worden voor andere. Dat banken, overheden en verzekeringsmaatschappijen zeggen: hoe ze daar met klanten omgaan, dat willen wij ook. Dat doel bereik ik alleen maar door te luisteren en door op te schrijven wat klanten zeggen en daarmee aan de gang te gaan. Willen ze nog sneller hun bestelling? Bestaat er behoefte aan fysieke winkels? Willen ze persoonlijke uitleg? We luisteren en handelen. Kortom: het is niet zo creatief wat wij doen. We zijn veel minder hemelbestormend dan velen denken."

Coolblue weet dat stilstand achteruitgang betekent, want zo zegt Zwart: "Hoe je het wendt of keert: de wereld verandert. Transformeert van analoog naar digitaal. Dat valt niet te stoppen, dat gaat alleen maar sneller. Om in die dynamische omgeving relevant te blijven, moet je jezelf nieuwe vaardigheden aanleren en slimme keuzes maken. Ik bedoel: chauffeur is geen toekomstbestendige baan. De zelfrijdende auto is er eerder dan iedereen verwacht. En voor we het weten kun je alles in je huiskamer aansturen met je stem. Dan roep je: wat voor weer wordt het morgen? En je krijgt antwoord. Meer mensen dan ooit hebben straks toegang tot technologie. Daardoor wordt de wereld democratischer en maakbaarder.''


Simpel is moeilijk

Dit waren in het kort 5 aanvullende wijze lessen van Coolblue. Gekozen tot het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland in 2017 en in 2018 opnieuw!

Het grote verschil met veel andere organisaties? Coolblue praat niet alleen over klantgericht ondernemen, ze doen het gewoon. En ieder dag een stapje beter. Zo simpel is het.

Dat je hiervoor geen mega groot bedrijf hoeft te zijn zoals Coolblue, bewijst Aannemersbedrijf André Timmer en Zn. uit Utrecht. Dit bedrijf heeft geen flitsende website. Ook zaken als de huisstijl, offertes en social media zijn niet erg modern. Toch is deze onderneming allesbehalve ouderwets. Sterker nog, van de manier waarop André en zijn zoon Roy met klanten omgaan zou menig bedrijf – ook buiten de aannemerij – nog wat kunnen leren. Zo begint het blog van Remko Amesz op CustomerFirst.nl over 'waarin een klein bedrijf groot kan zijn'.

Maar de praktijk wijst uit dat simpel voor veel organisaties te moeilijk is. Johan Cruijff zou zeggen: "simpel spelen is het moeilijkste wat er is".

Ken jij nog meer voorbeelden van voorbeeldbedrijven, dan hoor ik het graag!

Bron: Artikel 'Ik ben een gewone Rotterdammert', AD.nl, juli 2017. Artikel 'Klantreisbureau CoolBlue zet 1,2 miljard euro om' op Marketingfuel.nl, januari 2018. Artikel 'Dit zijn de 6 magische groeigeheimen van Coolblue' op DeOndernemer.nl, maart 2018. Artikel 'Coolblue weer het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland' op CustomerTalk.nl, april 2018.

donderdag 15 maart 2018

Jan Timmer - Die man van Philips

Jan Timmer wordt vaak herkend als ‘die man van Philips’. Hij werkte er zijn leven lang en was jarenlang de hoogste baas van het ooit zo roemruchte gloeilampenconcern. Ruim 20 jaar na zijn afscheid als president-directeur kijkt hij terug op zijn boeiende loopbaan bij Philips.


Jan Timmer had een boeiende en afwisselende loopbaan bij Philips. Dat maakt zijn boek Die man van Philips wel duidelijk. Timmer begint het boek met zijn jeugdjaren in het Betuwse dorp Lienden. De jaren na de oorlog waarin ‘alles nog gewoon was’.

De loopbaan van de dan twintigjarige Timmer begint bij Philips in 1952. Op de financiële administratie. Daarna volgen omzwervingen in managementfuncties voor Philips in o.a. Ethiopië, Tropisch Afrika en Zuid-Afrika. Begin jaren tachtig van de vorige eeuw wordt Timmer baas van muziekonderdeel Polygram wat min of meer zijn ‘finest hour’ zou worden. Het waren de jaren van de doorbraak van de CD met ontmoetingen met tal van popsterren. Polygram liep uitstekend en werd later door Philips met veel winst verkocht.

Daarna volgden moeizame periodes bij Consumer Electronics (waar de neergang door grote Aziatische concurrentie al gaande was) om tenslotte begin jaren negentig als hoogste baas van Philips de grote Centurion-reorganisatie te leiden. Tot Timmer in 1996 afzwaaide als president-directeur van Philips. De laatste twee hoofdstukken wijdt Timmer aan het inkrimpen van het ooit zo trotse conglomeraat tot een veel kleiner medisch-technologisch bedrijf en zijn leven na Philips waarin Timmer zich o.a. bezig hield met commissariaten bij diverse multinationals.

Die man van Philips is een aardig boek om te lezen. Met terugblikken op tijden waarin de wereld er anders uitzag dan vandaag de dag. Met veel ondernemerschap en pionierswerk. Je krijgt een beetje een idee van hoe het er aan toe ging bij het aloude Philips. Timmer schetst zijn loopbaan in chronologische volgorde waarbij gebeurtenissen, successen, mislukkingen en ervaringen zich afwisselen.

Timmer laat in het boek niet het achterste van zijn tong zien en schrijft het allemaal redelijk droog op. Het blijft braafjes zonder spraakmakende inzichten, uitspraken of onthullingen. Het boek mist de scherpte van boeken als Boonstra (van Manfred Bik) en Kortsluiting over hoe Philips zijn talenten verspilde (van Marcel Metze). Een gemiste kans, maar ook wel begrijpelijk en te verwachten als de hoofdrolspeler zelf de pen ter hand neemt.

De toonzetting wordt wat scherper als Timmer het over de Centurion-periode heeft waarin Philips fors moest afslanken om te kunnen overleven. Ook wordt in het tweede deel van het boek wel duidelijk dat Timmer niet zo enthousiast is over zijn toenmalige opvolger Cor Boonstra. Volgens Timmer was de verhuizing van het hoofdkantoor naar Amsterdam vooral symboolpolitiek en hadden de miljarden die besteed werden aan de inkoop van eigen aandelen (om de aandelenkoers op te krikken en de aandeelhouders te plezieren) veel beter geïnvesteerd kunnen worden in nieuwe groei-initiatieven.

De inkrimping van het concern had volgens Timmer voorkomen kunnen en moeten worden. Philips had vandaag de beslist méér kunnen zijn dan nu het geval is, zo concludeert Timmer.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Jan Timmer - Die man van Philips is te koop op Managementboek.nl.

zondag 11 maart 2018

Vertrouwen in de slimme samenleving

De samenleving wordt steeds complexer en slimmer. Denk aan zelfrijdende auto’s of aan ingenieuze algoritmes die dokters helpen om betere diagnoses te stellen. Die toenemende complexiteit roept belangrijke vragen op zoals kunnen we al die complexiteit nog wel overzien en zijn al die algoritmen en de bedrijven die ze toepassen wel te vertrouwen? In Vertrouwen in de slimme samenleving lezen we dat het antwoord ligt in ‘do it MAD’, doe het modulair, agile en decentraal. 



Hebben we nog wel grip?
Vertrouwen in de samenleving is geschreven door Sander Klous (o.a. hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en KPMG) en Nart Wielard (adviseur, spreker en schrijver over maatschappij, technologie en bedrijfsleven). Hun boek gaat over twee belangrijke onderwerpen: (1) hebben we nog wel grip op de steeds complexer wordende maatschappij en (2) kunnen we de algoritmes die een steeds grotere rol gaan spelen op tal van gebieden wel vertrouwen, net als de bedrijven die ze ontwikkelen en toepassen?

Denk aan zelflerende machines en softwarealgoritmes die voor ons bepalen welke ziekte we hebben, of we een risico voor de maatschappij vormen, of we ons werk goed doen, of we in aanmerking komen voor een zorgverzekering of uitkering, etc.? Hoe weten we of die algoritmes juist en ethisch verantwoord zijn, hoe ze precies werken en dat er niet mee gesjoemeld wordt?

Toenemende complexiteit
Deel 1 van Vertrouwen in de slimme samenleving gaat over de toenemende complexiteit en de overgang naar een slimme samenleving op basis van de drie basisprincipes modulair, agile en decentraal, ofwel MAD. Het eerste hoofdstuk begint met de volgens auteurs grootste uitdagingen van onze tijd als het om complexiteit gaat: grip op de financiële industrie, complexiteit van het internet of things, flexibiliteit van organisaties en versimpeling van politiek.

Het lijkt een willekeurige greep uit de vele uitdagingen die we om ons heen zien, denk aan klimaat, water, migratie, ongelijkheid, etc. In het tweede hoofdstuk kijken de auteurs naar de lessen uit de informatietechnologie, zoals het decentrale karakter van het internet, en zoomen ze in op de sectoren energie en verkeer, waarbij men de verkeersrotonde als hét voorbeeld van een succesvolle MAD-oplossing ziet. Daarna komen in de hoofdstukken drie t/m zeven de onderwerpen zelfsturing, netwerken en platformen aan bod.

Rol van vertrouwen
Deel 2 gaat over de rol van vertrouwen in die slimme samenleving en de toepassing van MAD-principes om dat vertrouwensdoel te bereiken. Hoofdstuk acht t/m twaalf behandelt onderwerpen als geïnformeerd en gedistribueerd vertrouwen, vertrouwen in netwerken en algoritmes, een nieuw MAD-model voor toezicht en controle op algoritmes en een praktijkvoorbeeld aan de hand van de Amsterdam Arena over hoe MAD in de praktijk kan werken.

Het boek sluit af met een epiloog over het moment waarop we de grens van complexiteitsbeheersing bereiken. Namelijk wanneer er sprake is van ‘singularity’, het moment in de toekomst waarop de computer slimmer is dan de mens.

Conclusie: MAD
Het antwoord op de complexiteits- en vertrouwensvraag vatten de auteurs samen in hoofdstuk twaalf met de titel ‘Conclusie: hoe MAD in de praktijk kan werken’. Dit komt in het kort neer op:

  • Modulair: een grote complexiteit en diversiteit vraagt om een modulaire aanpak. Het opknippen van producten, diensten, processen of taken in modules helpt om met grote verscheidenheid om te gaan en complexiteit beheersbaar te maken.
  • Agile: een grote onzekerheid vraagt om een agile-aanpak. In situaties met grote onzekerheid (complexiteit, marktvraag, wetgeving, etc.) moet er in kortcyclische stappen worden gewerkt. Er zijn immers geen blauwdrukken te definiëren voor de juiste manier van werken. 
  • Decentraal: een snelle groei vraagt om een decentrale aanpak. Een decentraal model troeft centrale modellen af op snelheid van informatieverwerking. Er is sneller en gemakkelijker toegang tot kennis, kunde en capaciteit waardoor opschalen eenvoudiger is.       


Kronkelig pad
De aanloop naar deze conclusie loopt langs een kronkelig pad van twaalf hoofdstukken waarbij het soms lastig is om het betoog van de auteurs en de relaties tussen de verschillende onderwerpen te volgen. De structuur van het boek helpt daarbij niet echt.

Door de lessen uit de informatietechnologie als referentiekader te gebruiken ligt een eenzijdige techniekblik op de loer. Ook lijkt de link naar de MAD-filosofie soms wat gemakkelijk gelegd te worden (‘Wikipedia is een van de bekendste voorbeelden van een platform gebaseerd op de principes agile en decentraal’) en zien we regelmatig een ‘jump to conclusion’. Zo liggen volgens de auteurs de drie uitgangspunten modulair, agile en decentraal aan de basis van ‘harde’ infrastructuren zoals internet, wegennet en energievoorziening. Waarbij de auteurs agile zien als een manier om producten en diensten stap voor stap te verbeteren.

Ook kunnen we de grote vlucht die zelfsturing heeft genomen volgens de auteurs niet los zien van ‘de opkomst van internet, netwerken en de daarmee samenhangende dataficatie’. Hier valt wel wat op af te dingen. Denk aan Buurtzorg, de grote Nederlandse aanjager op het gebied van zelfsturing. Vooral succesvol door de visie en drive van oprichter Jos de Blok en niet zozeer door technologische ontwikkelingen.

Opvallend is ook het deel over de controle op algoritmes. Hierbij verwijzen de auteurs naar de accountancy als denkmodel voor de inrichting van de controle op algoritmes. Ook opteren de auteurs voor een oplossing waarbij de controle op algoritmes decentraal wordt belegd bij partijen en gebruikers die baat hebben bij de juistheid van die algoritmes (‘de kosten vallen dus waar de baten zijn’). Ik heb de oplossing ook niet direct voorhanden, maar gezien de grote schandalen in de accountancywereld van de afgelopen jaren, de fraudegevoeligheid van dit traditionele systeem en de slechte ervaringen met zelfregulering door marktpartijen op tal van gebieden, van kartelvorming en zelfverrijking tot online reviewfraude, is het de vraag of dit de juiste denkrichtingen zijn voor betrouwbare controles op complexe, allesbepalende algoritmes.

Belangrijk onderwerp
De auteurs bespreken in Vertrouwen in de samenleving een belangrijk onderwerp. Hoe krijgen wij vertrouwen in de samenleving door beheersing van de toenemende complexiteit en controle op alom aanwezige en levensbepalende algoritmen? De bouwstenen modulair, agile en decentraal die de auteurs aandragen kunnen bij de beantwoording van die vragen ongetwijfeld van dienst zijn, maar vormen slechts een klein deel van het antwoord.

Of zoals Cathy O’Neil, wiskundige en auteur van Weapons of Math Destruction, in het voorwoord schrijft: ‘Op de een of andere manier moeten we zorgen dat we de nieuwe algoritmes kunnen vertrouwen. Deze principes zouden daar een goed begin van kunnen zijn’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Vertrouwen in de slimme samenleving is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 7 maart 2018

Customer service houdt nog niet over in 2018

We zijn zo druk om de 'klant centraal' te stellen en de 'klantbeleving' te verbeteren dat we vergeten de telefoon op te nemen en de email te beantwoorden. Dat beeld komt naar voren als we de resultaten uit twee recente onderzoeken bekijken. Zo lukt het maar 1 op de 5 bedrijven om een vraag van een klant in het eerste contact volledig te beantwoorden en neemt 6 op de 10 bedrijven niet eens de moeite om op een email of telefoontje te reageren.



Hoe goed scoort jouw klantenservice?

Uit een recent onderzoek blijkt dat het bij veel bedrijven nog niet echt opschiet met de kwaliteit van de klantenservice. Zo lukt het maar 1 op de 5 bedrijven om een vraag van een klant in het eerste contact volledig te beantwoorden en neemt 6 op de 10 bedrijven niet eens de moeite om op een email of telefoontje te reageren.

Email bereikbaarheid grote bedrijven is slecht

Onderstaande cijfers komen uit het onderzoeksrapport 'The 2018 Customer Service Benchmark report' van CRM-softwareleverancier Super Office. Daarin heeft men de klantenservice van 500 grote bedrijven getest.

De onderzoekers pakten het niet te moeilijk aan. Ze stuurden een standaard email met twee vragen naar de klantenservice van 500 grote bedrijven.

Dit is wat er o.a. gebeurde:
  • 62% van de bedrijven reageert niet op de toegestuurde email met vragen.
  • 90% van de bedrijven stuurde geen ontvangstbevestiging.
  • 80% van de bedrijven is niet in staat om een vraag in 1 keer volledig te beantwoorden.
  • 97% van de bedrijven vraagt niet na of de inzender tevreden is over het antwoord. 

Telefonische bereikbaarheid in Nederland is slecht

Op basis van ruim 15.000 mystery calls (telefoontjes) in 2017 kunnen we concluderen dat het niet goed gaat met de telefonische bereikbaarheid in Nederland. Onderzoeker Quality-Support komt tot opvallende conclusies. Bijvoorbeeld: 

  • In 1 van de 12 gevallen krijgen we niemand aan de lijn en moeten we terugbellen. Dit noemen ze de technische bereikbaarheid. Oplossingen liggen enkel en alleen in de techniek.
  • Krijg je wel iemand aan de lijn, maar vraag je vervolgens naar iemand uit de rest van de organisatie, dan start de zoektocht. In 1 op de 6 gevallen kom je dan weer terug bij de telefoniste (KCC). En in 1 van de 4 gevallen kom je in een voicemail terecht.
  • Wanneer je bij een collega uitkomt of terug bij de telefoniste, wordt er vaak een terugbelafspraak aangeboden. Ook wanneer je een voicemail inspreekt wordt er beloofd dat je teruggebeld wordt. Slechts in 64% van de gevallen word je binnen 24 uur teruggebeld.

Resultaat: de klant voelt zich slechts in 67% van de gevallen geholpen. Dit betekent dat 1 op de 3 bellers zich niet geholpen voelt. De definitie van ‘beller geholpen’ is volgens de onderzoekers dat de beller óf de juiste persoon aan de lijn krijgt, óf een collega die de vraagt verder afhandelt óf de beller de voicemail kan inspreken óf dat er een terugbelafspraak gemaakt wordt waarbij binnen 24 uur wordt teruggebeld.

Ook in non-profit

Bovenstaande klantenserviceproblemen spelen niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid en non-profit organisaties. Zoals in de zorgsector, getuige mijn eigen ervaringen en een bericht dat ik recent ontving van Woonz, de Nederlandse 'Funda' voor seniorenwoningen.

Woonz mailde mij het volgende: "Via Woonz komen seniore woningzoekers in aanraking met klantenservices van zorgorganisaties. Ze stellen online vragen en verwachten daar uiteraard een reactie op. Helaas is de reactietijd vaak nogal lang en ook regelmatig ontvangen de zoekers helemaal geen reactie. We weten dit omdat we zoekers die online een vraag hebben gesteld, een week na het stellen van de vraag, vragen hoe het contact is verlopen."

Uit onderzoek van Woonz blijkt bijvoorbeeld dat ruim een kwart (26,5%) van de woningzoekers zijn contact met de woon(zorg)aanbieder als twijfelachtig of onvoldoende beoordeeld. Reden? In vrijwel alle gevallen hoort de woningzoeker na het stellen van zijn vraag niets meer van de woningaanbieder. Hier is dus werk aan de winkel! Gemiddeld gaven de seniore woningzoekers het contact met de woon(zorg)organisaties een 6,4 en dat biedt ook ruimte voor verbetering.


Overdaad schaadt!

Maar pas op! Het ongevraagd contact zoeken via welk kanaal dan ook met klanten en prospects kun je welbeschouwd zien als een vorm van stalking. 70 procent van de Nederlandse consumenten geeft aan dat het ontvangen van te veel telefoontjes gerelateerd aan marketing en sales de grootste ergernis is als het gaat om klantcontact. Nederlanders scoren hiermee 10 procent hoger dan het wereldwijde gemiddelde (60%).

Dat consumenten niet zitten te wachten op een overdosis aan irrelevant klantcontact, blijkt uit de gehele top 5:
1. het ontvangen van te veel telefoontjes gerelateerd aan marketing en sales (70%).
2. te veel e-mails gericht op marketing en sales (53%).
3. lange telefonische gesprekken met customer support (45%).
4. irrelevante content ontvangen (41%).
5. pushberichten ontvangen, gebaseerd op je locatie (29%).

Dit blijkt uit een onderzoek onder 22.000 consumenten wereldwijd, onder wie 1.000 Nederlanders. De studie is uitgevoerd door IT-dienstverlener SAP Hybris. De onderzoeksresultaten zijn gebundeld in het rapport ‘The Dating Game’. Lees meer op de website van CustomerTalk.nl.

Wat verwacht de klant van een klantenservice?

Wat vinden klanten belangrijk als het om de service van bedrijven gaat? Dat zocht Microsoft voor ons uit. De softwaregigant voelde wereldwijd vijfduizend consumenten aan de tand en legde de resultaten vast in het State of Customer Service Report 2017.

Vreemd, niet?

En dan vragen bedrijven zich nog steeds af waarom de werving van nieuwe klanten achterblijft, waarom het klantverloop zo groot is of de NPS-score achterblijft bij de ontwikkelingen en verwachtingen. Organisaties zijn druk bezig met hospitality en een 9+ klantbeleving, maar in de dagelijks email- en telefonische bereikbaarheid en afhandeling zijn deze nog ver te zoeken. 

Kortom, voor veel bedrijven nog werk aan de winkel. Hier lees je meer artikelen over het belang van een goede customer service.

Bron: The 2018 Customer Service Benchmark report, Super Office. Onderzoek 'Telefonische bereikbaarheid in Nederland 2017' van Quality-Support.nl.

donderdag 1 maart 2018

Is de zorg klaar voor de digitale zorgconsument?

De maatschappij digitaliseert in snel tempo en dat heeft grote impact op het gedrag van consumenten, cliënten, patiënten en medewerkers. Wat betekent dit voor zorgaanbieders? Zijn we klaar voor de digitale zorgconsument en de 7 grote uitdagingen?


Klikken, liken en posten

Mensen klikken, liken, posten en reageren met hun pc, laptop of smartphone dat het een lieve lust is. Dat geldt allang niet meer alleen voor de jongere generaties. Ook senioren hebben het gebruik van tablets, smartphones en sociale media massaal omarmd. Mensen staan voortdurend met elkaar in contact via sociale media, email en chat.

Maar ook in het oriëntatie- en beslisproces gedragen we ons anders dan jaren geleden. We oriënteren ons online, vergelijken aanbieders, producten en waardes, geven feedback (reviews, ratings, likes, tweets), bekijken recensies en ervaringen van anderen en gaan vervolgens naar die aanbieder die in onze ogen het beste aanbod heeft. Dat hoeft niet altijd de dichtstbijzijnde aanbieder te zijn of de eigen vertrouwde huisarts of behandelaar. Mensen zijn minder voorspelbaar in hun gedrag en moeilijker in hokjes te plaatsen.


Google-en naar symptomen, diagnoses en recepten

De zorgconsument googelt zijn symptomen en mogelijke diagnoses bij elkaar en gaat vaker en beter geïnformeerd het gesprek met de zorgverlener aan. Zo hebben 1 op de 20 Google-zoekopdrachten betrekking op gezondheid en wordt er jaarlijks drie miljard keer een gezondheids-app gedownload uit de belangrijkste app-stores.


Beter, goedkoper en klantgerichter

Nieuwe technologieën kunnen de zorg en ondersteuning ook beter, goedkoper en klantgerichter maken. We lezen dagelijks over nieuwe initiatieven op het gebied van digitale zorg, e-health en personalized healthcare. Begrippen die aangeven dat de gezondheidszorg voor grote veranderingen staat. Innovatie en digitale transformatie zijn meer dan ooit nodig om de zorg betaalbaar, toegankelijk en op kwalitatief goed niveau te houden.


Digitale zorgconsument heeft touwtjes in handen

Kortom, de digitale zorgconsument is niet meer weg te denken en heeft nog steviger de touwtjes in handen. Mensen verwachten van zorgverleners en zorgorganisaties dat zij daarin meegaan en waar mogelijk digitaal werken. Daarbij zien we dat de grens tussen analoog en digitaal en online en offline vervaagt.


Geïntegreerde marketing en hybride zorg

Mensen denken niet in kanalen, media en touchpoints, die willen gewoon snel, gemakkelijk en goed geholpen worden. We zitten in een overgangsfase met omnichannel shoppen, hybride zorg, digitaal onderwijs en geïntegreerde marketing. Termen die duidelijk maken dat de verschillende werelden steeds meer in elkaar opgaan. Het duurt niet lang meer of we spreken alleen nog over winkelen, zorg, onderwijs en marketing.

7 grote uitdagingen voor zorgorganisaties 

De digitalisering van onze samenleving brengt grote uitdagingen met zich mee. Voor zorgorganisaties zijn o.a. de volgende zeven grote ontwikkelingen van belang:

  1. 24-uurs maatschappij: mensen zijn 7x24-uur ‘online’ en willen 7x24-uur toegang hebben tot informatie, advies, zorg, producten en diensten, bedrijven en instellingen. Via het kanaal en device dat hun voorkeur heeft, op ieder gewenst moment.
  2. De ‘klantbeleving’ (customer experience) wordt steeds belangrijker bij het werven, bedienen en behouden van de (potentiele) klant. Die klantbeleving wordt bepaald door het totale samenspel van de organisatie over alle online en offline kanalen heen. 
  3. Betere interne samenwerking. Om klanten een optimale ‘klantreis’ (customer journey) te kunnen bieden over alle contactpunten (touchpoints) heen, moeten de traditioneel gescheiden werelden van marketing, zorg, verkoop en klantenservice naadloos samenwerken.
  4. Grenzen tussen online en offline vervagen. Internet is geen losstaand ‘kanaal’ meer. Een geïntegreerde aanpak wordt de norm. Dit geldt op alle functiegebieden. Van zorg en dienstverlening tot marketing, HR, R&D en financiën. 
  5. Kwaliteit van de ICT-infrastructuur moet op orde zijn. Denk aan aspecten als toegankelijkheid, gebruiksvriendelijkheid, compatibiliteit, snelheid, bedrijfszekerheid en veiligheid (privacy). 
  6. Medewerkers én klanten zijn nog sterker dan voorheen ambassadeur van de organisatie. Zij zijn dagelijks actief op sociale media en online netwerken. Dat wat zij uitstralen straalt af op de buitenwereld en de eigen organisatie.
  7. Organisaties ontwikkelen zich tot een ‘conversation company’ waarbij ze via al haar medewerkers en verschillende kanalen voortdurend in gesprek is met klanten en stakeholders.
De vraag is in hoeverre jouw zorgorganisatie klaar is voor deze uitdagingen?

Op weg naar de interactiesamenleving

De komende jaren gaan we verder op weg naar een ‘interactiesamenleving’ waarin zorgorganisaties, patiënten, cliënten, zorgverzekeraars, gemeenten en andere betrokken partijen nauw met elkaar samenwerken. Met 7x24-uur toegang tot informatie, advies, zorg, producten en diensten, bedrijven en instellingen. Via het kanaal en device dat onze voorkeur heeft, op ieder gewenst moment.


Markt- en klantgerichtheid zijn in de zorg hard nodig

Eerder signaleerde ik dat steeds meer bestuurders in de zorg van mening zijn dat marketing hard nodig is. Investeren in marketing betekent namelijk investeren in de toekomst, in het bestaansrecht van je organisatie en in de toegevoegde waarde die je levert aan alle betrokken partijen. Dat wordt er niet eenvoudiger op, want dat betekent ook investeren in kennis, kunde en dienstverlening op het gebied van online marketing en digitale zorg.


Online marketing in de zorg

Ter informatie en inspiratie verwijs ik graag naar het boek Power to the people - Online marketing in de zorg. Geschreven door Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en ondergetekende, Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies).

Met dit boek deelt Pluryn (jeugdzorg en gehandicaptenzorg) graag zijn kennis en ervaring over de digitalisering van de zorg en het online marketingproces bij Pluryn. Het boek is te koop op Managementboek.nl.


Rest de vraag: is jouw zorgorganisatie klaar voor de digitale zorgconsument?

PS: Op 29 maart 2018 wordt het boek Power to the people - Online marketing in de zorg officieel gepresenteerd tijdens een boekpresentatie bij boekwinkel Dekker vd Vegt in Nijmegen.

Dit artikel is ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl.