zaterdag 23 juni 2018

Management Mythes en Feiten

De Belgische krant de Tijd ging in gesprek met organisatiepsycholoog Frederik Anseel over generatieverschillen, evaluaties, coaches en burn-outs. Als docent aan de gloednieuwe businessschool van het Britse King’s College schopt hij graag wat heilige managementhuisjes omver: businessschools lopen managementhypes achterna, zelfsturing werkt maar voor een kleine groep en millennials worden de grootste teleurstelling over tien jaar.



De Belgische krant de Tijd ging in gesprek met organisatiepsycholoog Frederik Anseel over generatieverschillen, evaluaties, coaches en burn-outs. Van Anseel was professor aan de Universiteit Gent en wordt nu docent aan de gloednieuwe businessschool van het Britse King’s College. Hoe jong hij ook is (39), hij schopt graag tegen managementschenen.

Uit zijn interview met De Tijd heb ik enkele opvallende en interessante passages gehaald ter lering en de vermaak. Van Anseel heeft over deze materie samen met andere ingewijden ook een boek geschreven met de titel 'Personaliseren van werk - Mythes en feiten'.

Over hierarchie en leiderschap

Frederik Anseel: ‘Waarom ontstaan hiërarchie en leiderschap? Op een gegeven moment wil je ergens naartoe. Je hebt een doelstelling en iemand moet de richting aangeven. Als iedereen eerst lang met elkaar moet babbelen om te beslissen waar we naartoe gaan, dan ga je er misschien komen, maar het gaat heel lang duren. Hiërarchie en standaardisatie zijn zeer efficiënt. Ik geef wel toe dat we momenteel op zoek zijn naar oplossingen voor de nieuwe noden: snelle verandering en technologische vernieuwing.

Het klinkt heel fluffy wat ik nu ga zeggen, maar een goede leidinggevende moet slechts een paar fundamentele vragen beantwoorden: waarom zijn we hier als groep? Wat voor werk doen we? Hoe proberen we het verschil te maken? Ik heb het nu niet over Steve Jobs-achtig, charismatisch leiderschap waarbij je een verhaal probeert te verkopen. Dat werkt maar even. Neen, je vertelt een verhaal waarin je ruimte laat voor de ander, waarin de ander meeschrijft aan het verhaal.’

Over businessschools en management

Fredrik Anseel: ‘Ik heb in het verleden vaak kritiek gegeven op businessschools, ook op Vlerick, omdat ze naar mijn mening te veel meegingen in managementhypes. Maar ik wil niet altijd negatief zijn. Als je denkt dat iedereen slecht bezig is, moet je het zelf een keer beter proberen te doen. We hebben echt wel nood aan goeie managers. Ik wil studenten kritisch leren denken, laten zien dat er geen gemakkelijke oplossingen of simpele formules voor succes bestaan.’


Over generatieverschillen en millennials

Frederik Anseel: 'Zijn generatieverschillen belangrijk? Veel bedrijven werken strategieën uit voor jongeren op de vloer. Nog meer bullshit! Niemand kan die generaties precies definiëren. Maar neem nu iemand van 27 die je bevraagt over zijn professionele waarden. Hij gaat waarschijnlijk zeggen dat hij uitgedaagd wil worden, dat hij nieuwe projecten wil opzetten en snel bijleren, dat hij niet geïnteresseerd is in hiërarchie. Stel dat je als bedrijf de organisatie daarop inricht. Helaas is onze millennial binnen tien jaar 37. Hij heeft net een huis gekocht, hij heeft jonge kinderen en opeens heeft hij heel andere werkwaarden. Die - verrassing - sterk overeenstemmen met die van een 37-jarige vandaag. Deze waarden hebben misschien wel meer te maken met de levensfase dan met de generatie.’

Bij het kijken naar technologische ontwikkelingen hebben we altijd de neiging ze toe te schrijven aan de ‘eerste generatie’. Maar oudere mensen kijken ook naar Netflix en zitten ook op Facebook. Je kan je afvragen in welke mate wij allemáál gevormd worden door die technologie. Maar er heerst een soort myopie, men ziet in het gedrag van die eerste generatie een bevestiging van dat verschil. Er is veel meer variatie binnen generaties dan tussen generaties. Die millennials worden binnen tien jaar de grootste ontgoocheling ter wereld, want binnenkort gaat blijken dat ze helemaal niet zo anders zijn.’

[Ik heb het even niet helemaal paraat, maar eerder onderzoek van volgens mij Henk Becker laat zien dat er weinig verschillen zijn tussen de verschillende generaties in dezelfde leeftijdsfase. Voorbeeld: een millennial (geboren jaar x) en een babyboomer (geboren in jaar y) verschillen op het moment dat ze 70 jaar oud zijn (de een wat eerder dan de ander), niet zo veel van elkaar.].

Zelfsturing alleen voor een beperkte groep

Frederik Anseel: ‘Ideeën rond zelfsturing, empowerment en leiderschapsloze teams dateren van de jaren 60. Mijn frustratie over heel dat ‘agility’-denken is dat het om een zijstroom gaat die al heel lang bestaat. Ik zie ze voortdurend, de goeroes die ‘de nieuwe manier van organiseren’ ontdekken.

[Toch zegt Anseel eerder in het interview: 'Ik geef wel toe dat we momenteel op zoek zijn naar oplossingen voor de nieuwe noden: snelle verandering en technologische vernieuwing.’ Het antwoord heeft Anseel dus ook nog niet.]

[Daarnaast speelt het gegeven dat consultant-onderzoeker Sidney Yoshida 'The Iceberg of Ignorance' noemt. Uit zijn studie uit 1989 komt naar voren dat het topmanagement slechts weet heef van 4% van alle 'frontline problems', bij het middenmanagement is dat slechts 9%. Supervisors hebben zicht op 74% van alle frontline problemen en medewerkers hebben....100% weet van alle problemen die er dagelijks op de werkvloer spelen. De tijden zijn veranderd en de cijfers zullen vandaag de dag helder zijn, maar de strekking van de boodschap is helder. De slimste oplossing om diezelfde medewerkers in staat te stellen deze frontline problemen te voorkomen en als ze dan toch optreden, zo snel en goed mogelijk op te lossen. Meer zelforganisatie kan daaraan bijdragen.]

De tendens naar meer autonomie en minder hiërarchie wint aan belang, maar slechts voor een beperkte groep: een hoogopgeleide toplaag die een sterke positie heeft op de arbeidsmarkt en die het werk zelf kan regelen. Zij profiteren van fluïde organisaties. Ik heb soms schrik voor de groep die daaronder zit. Kijk naar de opmars van de gig-economy. Dan zijn we eigenlijk terug bij het taylorisme van honderd jaar geleden, toen het bandwerk met de chronometer werd gestandaardiseerd.

Uber en Deliveroo zitten daar niet ver van. Het werk is tot op de seconde. Ze worden aangestuurd via een app, de vergoeding wordt bepaald door de markt, je moet binnen een vooraf berekende tijd bij de klant geraken. Je hebt geen leidinggevende met wie je eens kan praten. Als we door technologie steeds meer naar dat soort jobs gaan, krijg je een groepje dat dergelijke organisaties bestuurt, en een heel grote groep die door algoritmes aangestuurde opdrachten uitvoert.’ Lees hier mijn recensie over Uber voor voor alles, 'een alarmerend boek'.

Over tips voor bedrijven en managers

Frederik Anseel: ‘Management mag geen aaneenschakeling van trucjes zijn om mensen productief te maken. Ik pleit ervoor dat men mensen opnieuw centraal stelt in bedrijven en op lange termijn denkt. Dat je werknemers erkent als individu, met eigen ambities, unieke talenten en sterktes, maar ook met zwaktes en gebreken. Goed management is proberen de werkomgeving te ontwerpen op maat van die mensen, zodat hun sterktes de meeste kans hebben om tot uiting te komen en bij te dragen tot het succes van het bedrijf.’ Lees hier mijn blog over goede managers maken het verschil.

Bron: Artikel 'Millennials worden straks de grootste ontgoocheling', Organisatiepsycholoog Frederik Anseel over generatieverschillen, evaluaties, coaches en burn-outs, Tijd.be, 16 december 2017. Boek ‘Personaliseren van werk’, Frederik Anseel en anderen. Uitgegeven bij Acco, 252 pagina’s.

Legaal maar fataal leest als een aanklacht

Fabrikanten van voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens hebben veel gemeen. Ze brengen de volksgezondheid, maatschappij en democratie grote schade toe. De overheid staat er bij en kijkt er naar. Sociaal en cultureel burgeractivisme is nodig om het tij te keren, zo lezen we in Legaal maar fataal.


De strategieën van de zes grote industrieën die voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens produceren hebben veel overeenkomsten. Vrijwel altijd is hun beleid gericht op winstmaximalisatie door het omzeilen, ontkrachten of tegenhouden van overheidsmaatregelen die de verkoop van eigen producten kunnen belemmeren. Dat beleid heeft zeer schadelijke gevolgen voor de volksgezondheid. Dat schrijft de ervaren Amerikaanse hoogleraar Public Health Nicholas Freudenberg in het boek Legaal maar fataal – Hoe grote industrieën onze gezondheid bedreigen. In zijn boek onderzoekt de auteur hoe grote multinationals bijdragen aan de belangrijkste gezondheidsproblemen van dit moment en wat wij kunnen doen om dit terug te dringen.

Het boek telt 388 pagina’s en bestaat uit twee delen. Het eerste deel van het boek telt zes hoofdstukken die gaan over de gezondheidsproblemen die veroorzaakt worden door ongezonde voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens, de stand van de volksgezondheid, hoe het bedrijfsleven de macht in handen heeft genomen, hoe het ‘consumptief-industrieel complex’ zijn verwoestende werking heeft en hoe multinationals gezondheidsproblemen exporteren naar nieuwe afzetmarkten door hun invloed op globalisering.

Het resultaat is een politiek en economisch systeem dat consumptie en economische groei laat prevaleren boven volksgezondheid en kwaliteit van leven. We lezen hoe dit systeem ervoor heeft gezorgd dat multinationals in voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens – pijlers van de mondiale consumptie-economie – producten en strategieën hebben ontwikkeld die de belangrijkste oorzaak zijn van vroegtijdige sterfte en onnodige aandoeningen en letsels.

Denk aan al die ‘hypersmakelijke’ voedingsproducten met al die ‘gezonde’ toevoegingen die de afgelopen decennia aantoonbaar zoeter, zouter en vetter zijn geworden. Goed om de consument te verleiden, maar helaas ook resulterend in een schrikbarende stijging van het aantal chronisch zieken en doden door een explosie van obesitas, diabetes en hart- en vaatziekten. De winst is voor de producent en zijn aandeelhouders, bestuurders en topmanagers. De schade wordt afgewenteld op de consument en de maatschappij.

De auto-industrie wist in Amerika vijftien jaar lang de verplichte installatie van airbags en andere veiligheidsmaatregelen tegen te gaan. Volgens schattingen heeft dit uitstel bijgedragen aan tenminste 40.000 doden en 1 miljoen gewonden en heeft dit de samenleving meer dan 17 miljard dollar gekost. Tegen de regering van Guatemala werd elf jaar juridisch geprocedeerd om invoerbeperkingen tegen ongezonde producten ongedaan te krijgen. Met succes. Volgens de American Medical Association scheelt halvering van het zoutgehalte in bewerkte voedingsproducten alleen al in de USA zo’n 150.000 doden per jaar. En die keren dat multinationals als Mc Donalds (gezonde burger) en Unilever (duurzaamheid) iets goeds willen doen worden ze teruggefloten door aandeelhouders omdat dit ten koste gaat van de winst. Ongezonde producten verkopen nu eenmaal beter dan gezonde producten. Zo gaat het pagina na pagina door.

Nu de groei in de westerse wereld afvlakt richten de fabrikanten zich met groot enthousiasme op nieuwe groeimarkten zoals China, India, Rusland, Afrika en Zuid-Amerika. In veel gevallen is er minder wet- en regelgeving en meer ‘ondernemersvrijheid’. Daar herhalen ze het kunstje dat ze de afgelopen honderd jaar in het Westen met veel vlijt hebben geperfectioneerd. Lees bijvoorbeeld het boek Bier in Afrika over de onfrisse praktijken van Heineken in Afrika. De auteur laat ook zien tot welke andere problemen die dominantie van de markt heeft geleid. Zoals inkomensongelijkheid, kwetsbare democratie, verdwijnen van sociale vangnetten, achteruitgang van het milieu en versnelde klimaatverandering.

Wat we in deze eerste 220 pagina’s lezen wisten we eigenlijk al wel, maar toch schrik je als lezer van de rauwe werkelijkheid die via een gigantische hoeveelheid analyses, details, voorbeelden en feiten door de auteur wordt opgediend. De grote multinationals trekken alles uit de kast om hun afzet en winst te maximaliseren. Een kleine bloemlezing: (misleidende) reclame voor ongezonde producten (Mc Donalds besteedt daaraan meer dan twee miljard dollar per jaar), slimme PR, het bewust op de markt brengen van ondeugdelijke producten (‘sjoemel-software’ door automerken), hanteren van ‘chantage’-prijzen (farmaceutische industrie), infiltreren in commissies en belangengroepen, marketing gericht op kinderen en andere kwetsbare groepen, uitgeven van honderden miljoenen dollars aan lobbyisten (zo zijn de lobbyactiviteiten van Mc Donalds er expliciet op gericht om regelgeving voor de volksgezondheid tegen te houden), ellenlange juridische procedures tegen consumenten, overheidsinstellingen en landen, doneren aan verkiezingscampagnes en onderzoeksprogramma’s voor het beïnvloeden van politici en wetenschappers. Tot aan omkoping en alles wat je daarom heen kunt bedenken.

De politieke wil om echt iets te veranderen ontbreekt zo schrijft de auteur. We laten het graag aan de markt zelf over. Sinds de toenmalige Britse premier Margaret Thatcher in 1980 de beroemde woorden sprak ‘er bestaat geen alternatief’ (voor het vrije marktkapitalisme), heeft de markt de touwtjes stevig in handen. Niet alleen in Amerika, ook in West-Europa, ook in Nederland. De auteur wijst daarbij op de vele draaideur-politici: mensen die gefinancierd door het bedrijfsleven in de politiek aan de slag gaan om vervolgens na hun politieke loopbaan te cashen bij datzelfde bedrijfsleven.

Je zou met enige creativiteit kunnen concluderen dat de aangehaalde multinationals erger zijn dan de maffia. Ze zijn groter, rijker, machtiger en dodelijker. Franklin D. Roosevelt had dit al in 1936 door, zo lezen we in het boek toen hij zei: ‘We weten nu dat geregeerd worden door de tirannie van het bedrijfsleven net zo gevaarlijk is als geregeerd worden door de georganiseerde misdaad’. Politiek en bedrijfsleven zijn twee-handen-op-één-buik, dus daar hoeven we niet veel van te verwachten, zo concludeert de auteur. [Andere leestip: Legaal maar fataal sluit naadloos aan op het boek De onzichtbare hand  (van de vrije markt) van Bas van Bavel.]

De auteur opent deel twee van het boek met de terechte constatering dat ‘een aantal lezers misschien de moed zal verliezen bij het lezen van zoveel bewijs voor de onmetelijke macht van bedrijven om onze gezondheid te bepalen, of pessimistisch zijn over realistische oplossingen die ons welzijn beter zouden kunnen beschermen. Maar voorbeelden uit het verleden stemmen hoopvol, en hetzelfde geldt voor onze vooruitzichten voor de toekomst’. Voor de auteur is het glas blijkbaar halfvol.

Wat volgt zijn 180 pagina’s met positief stemmende voorbeelden uit het verleden, heden en voor de toekomst. Verdeeld langs twee sporen. Als eerste is er meer sociaal en cultureel burgeractivisme nodig om het tij te keren. Daarvan passeren vele voorbeelden de revue, waarin burgers zelf het heft in handen nemen om de wereld een stukje beter te maken. Zoals de voedsel- en wapenactivisten van de Food Justice Movement in New York en Million Mom March in Washington DC. Of denk aan ziekenhuizen en huisartsen die hun eigen en goedkopere medicijnen maken, ondernemers die alleen nog maar lokale gezonde producten in- en verkopen, scholen die ongezonde fastfood weren en moedige overheden die wetten en regels invoeren die niet het grootkapitaal dienen maar de volksgezondheid en het algemeen belang. Het tweede spoor is dat we het ‘consumptief-industrieel complex’ moeten ontmantelen. We moeten het schadelijk grootbedrijf verwijderen uit ons collectieve bewustzijn, uit onze instituties en gemeenschappen en uit ons politieke systeem.

Het zal duidelijk zijn dat dit gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Twee recente voorbeelden die niet in het boek staan om dit nog eens te illustreren. De Amerikaanse president Donald Trump blijft ook na het zoveelste massaschietdrama de Amerikaanse wapenlobby fanatiek steunen.

Of denk aan de ‘labbekakkerige’ houding van Nederlandse politici in de strijd om minder suiker, vet en zout in voedingsproducten, zoals Teun van de Keuken (Keuringsdienst van Waarde, Tony’s Chocolonely) schrijft in de Volkskrant. Hij schrijft o.a. het volgende: ‘in 2014 tekenen de minister en de vertegenwoordigers van de levensmiddelenindustrie en de supermarktbranche het Akkoord Verbetering Productsamenstelling. In dit akkoord worden ambities – belangrijk woord: ambities zijn geen keiharde doelstellingen die gehaald móéten worden – uitgesproken om ervoor te zorgen dat de hoeveelheid suiker, zout en vet in ons voedsel in 2020 drastisch is verminderd. Er wordt ook vastgelegd hoe groot die reductie zou moeten zijn. U raadt het al: we zijn inmiddels flink wat jaren verder en het voedsel is nog steeds veel te ongezond. Als we zo doorhobbelen, dan zijn de doelstellingen in 2020 bij lange na niet gehaald. Heel gek is dat niet, want het akkoord is volstrekt vrijblijvend. Een papieren én tandeloze tijger. De markt moet het zelf oplossen, nietwaar?’ Hoe moeilijk kan het zijn, vraagt van de Keuken zich vertwijfeld af. ‘Als leek denk je dan: hoe moeilijk kan het zijn? Als je het wilt, dan zorg je, als minister die wordt gesteund door een meerderheid in het democratisch gekozen parlement, dat het gebeurt.’ Tot zover deze kritische noot.

[Donderdag 31 mei 2018 verschijnt er een artikel in FD.nl met de kop 'Frisdrankfabrikanten: al 20% minder suiker'. De invoering van een suikertaks op frisdranken is in Nederland absoluut niet nodig, vindt de Nederlandse vereniging Frisdranken, Waters, Sappen (FWS). In 2017 is het aantal calorieën in verkochte frisdranken immers al met 20% gedaald ten opzichte van 2012, aldus de sector. Dat is eerder én meer dan volgens afspraak. In 2015 sloten de frisdrankfabrikanten een akkoord met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) om het gemiddelde aantal kcal per 100 ml verkochte frisdrank tussen 2012 en 2020 met 10% te verlagen.De Nederlandse overheid heeft overigens op dit moment geen plannen om een suikertaks in te voeren. Het CDA had de suikertaks in zijn programma staan, maar schrapte die voor de laatste verkiezingen. De invoering in Groot-Brittannië van belasting op suikerhoudende frisdranken om overgewicht terug te dringen, is een groot succes, zo schrijft NOS.nl op 16 april 2018.]

Na het lezen van Legaal maar fataal weten we inmiddels wel wat er gebeurt, niets dus. Dat is nu eenmaal niet in het belang van aandeelhouders en hun goed verdienende bestuurders en topmanagers.

De auteur sluit het boek af met een beschrijving van een ideale wereld die mogelijk is anno 2037. Twintig jaar na nu. Waarin de maatschappij de macht heeft teruggepakt van het bedrijfsleven. Legaal maar fataal leest als een regelrechte aanklacht tegen de multinationals in zes belangrijke industrieën en de overheden en politici die dit mogelijk maken. De aanklacht wordt uitgebreid beschreven en is gedetailleerd onderbouwd met verwijzing naar een groot aantal bronnen en voorzien van tientallen, zo niet honderden voorbeelden uit de praktijk.

Dat vraagt van de lezer nogal wat doorzettingsvermogen. Wat dat betreft had de boodschap compacter gekund. De oplossing die de auteur schetst is er een van de lange adem en rust grofweg op drie pijlers: meer sociaal en cultureel burgeractivisme, afbreken van de macht van multinationals en politici die denken in het algemeen belang in plaats van aan het eigen belang en dat van het groot kapitaal.

Je vraagt je na het lezen van het boek af hoe we het als samenleving zover hebben kunnen laten komen? En hoe het mogelijk is dat we dit als weldenkende maatschappij gewoon laten voortbestaan? Als dit de bedoeling van de auteur was, dan is die daarin glansrijk geslaagd. De auteur eindigt het boek met de conclusie dat het roer om moet: ‘Want als we op de oude voet voortgaan, zal de ziektelast stijgen, zal de ongelijkheid toenemen, zal de schade aan het milieu toenemen en zal de democratie verder worden aangetast. Of we als samenleving deze kans op een betere toekomst willen grijpen is aan ons.’ Waarvan akte.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boel Legaal maar fataal is te koop op Managementboek.nl.

PS.
Hoewel dit boek vooral de Amerikaanse situatie beschrijft zien we deze ontwikkelingen ook in Nederland. Zo las ik onlangs in de media het volgende:

1. ‘Farmaceuten rekenen buitensporige prijzen voor nieuwe kankermedicijnen. Dat constateren onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) op basis van een eigen objectief rekenmodel. Om het groeiend aantal kankerpatiënten in de toekomst van medicatie te voorzien is een revolutie in de prijsstelling noodzakelijk, aldus de onderzoekers. Het algoritme laat zien hoezeer de marktprijs van specifieke medicijnen en de werkelijke kosten uiteen lopen. In rekenmodel zijn onder meer verdisconteerd de kosten van R&D, productie, verkoop en marketing alsook de klinische meerwaarde en een redelijke winstmarge. Het algoritme komt voor het middel enzalutamide tegen prostaatkanker tot een aanbevolen prijs van iets meer dan 3260 per behandeling. De huidige marktprijs in het Verenigd Koninkrijk ligt met ruim 30 duizend euro bijna twaalf keer hoger. In de VS is dit zelfs ruim 28 keer hoger (74.165 euro). Voor het middel Ruxolitnib tegen de minder voorkomende ziekte myelofibrose komt het algoritme tot een redelijke vergoeding van 14.424 euro per behandeling. Dit middel kost op dit moment in het VK echter 50 duizend euro en in de VS ruim 75.000 euro per behandeling in de VS.’ “Wanneer je deze cijfers ziet is het heel duidelijk dat farmaceutische bedrijven veel te veel vragen voor hun nieuwe geneesmiddelen”, aldus de onderzoekers.

Op 18 juni 2018 schrijft Volkskrant.nl over 'Hoe de farmaceutische industrie valsspeelt en oude medicijnen weet om te toveren tot middelen waar plots de hoofdprijs voor wordt gevraagd.'

2. Het RIVM stapt uit de commissie die internationaal adviseert over het meten van teer en nicotine in sigaretten en sigaren. Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) vindt de invloed van de tabaksindustrie binnen de commissie te groot, waardoor er te weinig aandacht is voor het beschermen van de volksgezondheid. Ook de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) is om dezelfde reden uit de commissie gestapt.

3. Oxfam: 'Grote Nederlandse supermarkten houden uitbuiting in stand'. De organisatie stelt in het rapport Rijp voor Verandering dat de grootste Nederlandse supermarkten de uitbuiting van werknemers bij hun toeleveranciers in derdewereldlanden in stand houden. Daarin zijn de Nederlandse winkels geen uitzondering: "Op onze internationale ranglijst scoren alle supermarkten slecht." Volgens Oxfam gebruiken de bedrijven, die een marktaandeel van drie kwart hebben, hun macht om lage prijzen bij leveranciers af te dwingen. Op die manier worden onder meer de zogenaamde prijzenoorlogen tussen supermarkten volgens de organisatie bekostigd. In de internationale duurzaamheidslijst van Oxfam Novib komen de vijf grootste supermarktketens in Nederland er slecht vanaf. Jumbo bungelt met een score van 0 procent op het gebied van duurzaamheid onderaan, gevolgd door ALDI (1 procent), Lidl en Albert Heijn (5 procent), en PLUS (11 procent). Het jaarlijkse onderzoek van Oxfam toetst het duurzaamheidsbeleid van supermarkten in Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De beoordeling hangt af van de mate van transparantie en verantwoording, en de behandeling van arbeiders, boeren en vrouwen.

4. Maar liefst 39 procent van ons assortiment is gezond, claimt Unilever. Maar volgens een gerenommeerd rapport over voedsel is slechts 10 procent van het voedsel dat Unilever verkoopt gezond. Het gaat om de Access to Nutrition Index, van de gelijknamige stichting. Iedere twee jaar onderzoekt de stichting, onder meer gefinancierd door de Bill en Melinda Gates Foundation en het Nederlandse ministerie van Buitenlandse Zaken, hoe gezond de producten van 's werelds grootste voedsel- en drankfabrikanten zijn. Onderzoekers van het Australische George Instituut analyseerden de labels van 23.013 producten die door 21 bedrijven in 9 landen waaronder China, de VS, Australië, Zuid-Afrika, India en Groot-Brittannië worden verkocht. Maar welke producten dat zijn, wordt niet bekendgemaakt. Van Unilever werden zuivelproducten, ijs en desserts, vlees-, vis- en schaaldierenproducten, kant-en-klaarmaaltijden, rijst, pasta en noedels, soepen en sauzen en broodbeleg onderzocht. De onderzoekers hanteren daarbij het HSR-systeem, een Australische methode om te analyseren hoe gezond een product is. Daarbij wordt gekeken naar de aanwezigheid van gezonde ingrediënten zoals fruit, groente en vezels en die van ongezonde zoals zout, suiker en verzadigd vet. De onderzoekers hebben grote zorgen over hoe gezond het voedsel is van de grote voedsel- en drankfabrikanten. Want ondanks dat multinationals als Coca Cola, Kraft Heinz, Kellogs, en PepsiCo het nodige hebben verbeterd op het gebied van betere voeding, de betaalbaarheid en informatie over de ingrediënten, schort er nog het nodige aan.

5. Interessant artikel op VN.nl over 'Hoe tabaksfabrikanten stelselmatig de Tabakswet omzeilen'. De tabakslobby is allesbehalve uitgespeeld. Fabrikanten sluiten bonuscontracten met tabakszaken, creëren goodwill door festivals en museums te sponsoren en rekruteren influencers op social media. Uit dit alles wordt duidelijk dat de Tabakswet in zijn huidige opzet faalt. De promotie van zowel de producten als het imago van de tabaksbedrijven gaat gewoon door, alleen de manier waarop is minder duidelijk voor de consument. De handhaving van de huidige regels laat veel te wensen over. De NVWA lijkt pas in actie te komen als de journalistiek overtredingen aan het licht brengt. En dat is ook niet zo gek: de NVWA is financieel uitgekleed, onderbemand en gehavend door reorganisaties, terwijl de grote tabaksfabrikanten de beschikking hebben over marketingbudgetten waarmee zelfs miljoenenboetes zonder al te veel moeite betaald kunnen worden.

woensdag 13 juni 2018

Hoe help jij de klant kiezen?

Digitalisering heeft invloed op het keuzegedrag van klanten. Onderzoekers zien vier soorten doelgroepen ontstaan als we kijken naar het keuzegedrag van klanten. Door rekening te houden met het type beslissing vergroot je de kans dat de klant voor jouw merk en product kiest.


Hoe mensen kiezen

Onderzoeksbureau Forrester heeft in 2015 een interessant rapport geschreven met de titel ‘How People Choose’. Daarin kijken ze naar de manier hoe mensen beslissen bij de aankoop van producten en diensten en hoe dat keuzeproces onder invloed van digitalisering veranderd. De bevindingen van de onderzoekers zijn wat mij betreft niet nieuw, maar toch goed om nog eens bij stil te staan.

De digi-paradox

Door de toenemende digitalisering zien de onderzoekers een paradox opdoemen: marketing kan wetenschappelijker aangepakt worden. Het is immers eenvoudiger geworden om aannames te toetsen en experimenten in meer of mindere mate automatisch uit te voeren en de resultaten daarvan te meten. Daar tegenover zorgt digitalisering ervoor dat mensen sneller minder rationeel keuzes maken, vooral door het gemak waarmee men online kan reageren, bestellingen plaatsen, producten kopen, reviews geven, etc.

Let op belangrijkheid en tijd 

Volgens de onderzoekers zijn er twee dominante factoren die bepalen hoe het beslisproces van de consument er uit ziet en hoeveel stress en angst de consument daarbij heeft. Deze twee dominante factoren zijn belangrijkheid (‘stakes’) en tijd (‘time’). Dat levert vier type beslissingen op: routine, urgent, leisure en important (zie schema).


Bij routine-beslissingen draait het voor de consument om gewoonte, herkenbaarheid, snelheid, gemak en prijs. Denk aan kantoorartikelen of dagelijkse levensmiddelen.

Bij leisure-beslissingen heeft en wil de consument meer tijd (te) besteden. Bijvoorbeeld bij de aankoop van een cadeau of de keuze voor een nieuwe pc. Men gaat op zoek naar aanbevelingen en gebruikt ‘filters’ om iets van zijn gading te vinden in het ruime aanbod.

Bij urgent-beslissingen moet de consument snel een voor hem belangrijke keuze maken. Denk aan het oplossen van een waterlekkage of het omgaan met een social media crisis. Belangrijk zijn dan vertrouwen, zekerheid en risicobeperking.

Bij important-beslissingen heeft en neemt de consument voldoende tijd voor het nemen van een voor hem belangrijke beslissing. Denk aan de aankoop van een huis, het plannen van de gezinsvakantie of het kopen van een verlovingsring. De consument wil dan graag ondersteuning bij het kiezen van de voor hem of haar juiste oplossing.

Verminder keuzestress en -angst 

Het goede nieuws voor marketeers is dat je volgens de onderzoekers nog steeds het keuzeproces van de consument  kan beïnvloeden. Want kiezen voor een bepaalde oplossing gaat altijd in meer of mindere mate gepaard met keuzestress en -angst en daar houdt het menselijk brein niet van (zie schema). Kies ik wel het goede product, zijn er geen andere betere keuzes, welke risico’s loop ik als ik niet het goede kies, etc.?


Vervolgstappen

Het geheim van de smid komt volgens de onderzoekers neer op het volgende: begrijp de context van de consument (zie het schema met een voorbeeld) en wat de verschillende soorten beslissingen, in verschillende omstandigheden, kan beïnvloeden zodat  je daarmee het beslisproces van de consument kan beinvloeden en keuzestress en -angst bij de consument kan verminderen. De kans dat de consument voor jouw merk en product kiest, wordt dan aanzienlijk groter.



De adviezen van de onderzoekers in het kort:
  • Houd rekening met de besliscontext van consumenten bij de keuze voor jouw soort merk en product.
  • Bepaal het type beslissing dat in jouw situatie, en die van de consument, het meest van toepassing is.  
  • Help consumenten om voor jouw merk en product te kiezen door, afhankelijk van het type beslissing, het beslisproces te vergemakkelijken en keuzestress en -angst te voorkomen.
  • Investeer in een sterk merk dat onderscheidend, relevant en geloofwaardig is en vertrouwen schenkt. Consumenten hebben een voorkeur voor dit soort merken en gebruiken dit soort ‘anchor brands’ om andere aanbieders/opties mee te vergelijken.

Rest de vraag: welk type beslissing is op jouw merk en product van toepassing en hoe help jij de consument kiezen en minimaliseer jij keuzestress en –angst?

Bron: Onderzoeksrapport 'How People Choose', Forrester, Shar VanBoskirk, April 2015.

vrijdag 8 juni 2018

Innovatie door Breaking Bad Habits

Best practices mogen dan wereldwijd gebruikt worden, dat betekent niet dat ze ook effectief zijn. In tegendeel. Veel best practices zijn achterhaald, schadelijk of dwarsbomen innovatie. Door je te ontdoen van populaire, maar versleten ideeën en oplossingen creëer je nieuwe kansen voor innovatie en groei. Dat is de boodschap van Freek Vermeulen in Breaking Bad Habits.


Freek Vermeulen is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. Met het boek Breaking Bad Habits krijg je een aantal hulpmiddelen aangereikt om slechte gewoonten en praktijken op het spoor te komen. Want veel van die oeroude gewoonten, die bedrijven soms al tientallen jaren volgen, zijn vaak inefficiënt, bureaucratisch en weinig klantvriendelijk. Dus weg ermee! Stop met kritiekloos benchmarken en kopiëren van best practices. Zet een andere bril op en gebruik nieuwe invalshoeken om de ontstane ruimte te gebruiken voor nieuwe innovatie- en groeikansen. Dat is waar het boek over gaat.

Het boek bevat drie delen waarin de auteur achtereenvolgens beschrijft hoe het komt dat slechte praktijken zolang blijven bestaan, hoe je slechte praktijken kunt elimineren en hoe je vervolgens de organisatie hernieuwde kracht kunt geven door exploreren én exploiteren. We gebruiken slechte praktijken omdat het winst op korte termijn oplevert, omdat iedereen het doet (ook de succesvolste bedrijven) en omdat we het nu eenmaal altijd zo doen. Deze dooddoeners kennen we allemaal wel net als het ‘not invented here’-syndroom. Benchmarking is bullshit, zo schrijft de auteur want we hebben last van selectieve waarneming en we verwarren oorzaak maar al te vaak met gevolg (causale ambiguïteit). Daar doorheen breken is geen eenvoudige klus.

Er passeren veel voorbeelden van ‘bad habits’ de revue zoals managementsystemen als Total Quality Management (TQM) en ISO. Het mooiste voorbeeld gaat echter over het grote krantenformaat dat tot voor kort de norm was. Enig idee waarom kranten sinds 1712 op zo’n groot broadsheet-formaat worden gedrukt? Nee? Niet omdat het efficiënter, goedkoper, beter, gemakkelijker, klantgerichter en winstgevender is. Waarom dan wel? Na enig speurwerk kwam de auteur erachter. Het had te maken met een belasting die de Engelse overheid in 1712 oplegde aan krantenbedrijven op basis van het aantal krantenpagina’s die ze drukten. Het gevolg was dat krantenuitgevers hun kranten op grotere vellen gingen drukken om hogere belastingen te voorkomen. Vervolgens heeft de hele wereld zo’n 300 jaar deze ‘best practice’ (bad habit) gevolgd.

Ook lezen we over succesvolle bedrijven die dit soort ‘bad habits’ lieten voor wat ze waren en de zaken anders gingen bekijken. Zo brak de nieuwe hotelketen CitizinM met alle gangbare hotelwetten met een volledig nieuw hotelconcept voor de ‘mobile citizins’. Innoveren door weglaten, zo schrijft de auteur. Andere voorbeelden gaan over een IVF-kliniek die hogere scores ging behalen na een ‘minder hoge selectie aan de poort’ en topadviesbureau EdenMcCallum dat als eerste in zijn branche met freelance-consultants en maatwerkoplossingen ging werken.

Het boek laat ook zien hoe bepaalde opvattingen de wereld in komen. Als voorbeeld van een slechte praktijk die veel wordt toegepast schrijft de auteur over farmaceutische bedrijven. Dat ze nog steeds miljarden steken in de directe verkoop van hun best lopende medicijnen via artsenbezoekers. Ook al is deze aanpak volgens de auteur aantoonbaar ineffectief. De auteur verwijst hiervoor naar één onderzoek van Mizik en Jacobson uit 2004. Ik heb dat onderzoek opgezocht en daarin concluderen de onderzoekers echter dat de inzet van artsenbezoekers (‘detailling’) en productinformatie (‘sampling’) een ‘bescheiden’ positief effect heeft op het voorschrijfgedrag van artsen. De boodschap van de auteur is helder, maar het voorbeeld sluit hier niet op aan.

Om te voorkomen dat nieuwe slechte gewoontes ontstaan en ingeburgerd raken moeten managers organisaties creëren die zichzelf continu evalueren en vernieuwen en zo een vruchtbare voedingsbodem ontwikkelen voor innovatie. De auteur heeft hiervoor geen wondermiddel paraat maar geeft je enkele adviezen mee om dit te stimuleren. Deze adviezen worden in het laatste deel verder uitgewerkt zoals (1) zeg ja tegen veranderen om het veranderen: wacht niet op tegenslag en achteruitgang maar breng proactief veranderingen aan in je modus operandi, word goed in veranderen (2) maak je leven moeilijk: neem met opzet lastige klanten, producten of markten op in je portfolio van activiteiten, ze kunnen een geweldige bron van leerervaringen zijn en (3) zoek een goed evenwicht tussen exploreren (vernieuwen) en exploiteren (verbeteren). Zorg daar bij voor variatie (duizend bloemen bloeien) en wees selectief (via een gestructureerd innovatieproces).

Breaking Bad Habits is een compact boek. Niet opzienbarend en met een boodschap die we vaker in managementboeken tegengekomen: pas op voor het kritiekloos benchmarken en kopiëren van best practices, stel zaken ter discussie, bekijk het eens op een andere manier en zorg voor een innovatieve en wendbare organisatie die goed is in veranderen. De auteur sluit het boek af met zijn kijk op innovatie: het is niet nodig om iets totaal nieuws of slim te bedenken; stop gewoon met slechte dingen doen, al is het soms gemakkelijker gezegd dan gedaan. Lijkt me een goed advies.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Breaking bad Habits is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 6 juni 2018

Interview Marketing is een mensenverhaal

Marketing in de zorg blijft een boeiend onderwerp. Ook vijftien jaar na de invoering van gereguleerde marktwerking in de zorg. In Markant, het magazine van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN), een interview over marketing in de zorg, samen met Marian Draaisma. Aanleiding waren de boeken over Power to the people - (Online) marketing in zorg.


Interview en artikel van de hand van Jos Steehouder voor Markant van VGN.

Marketing is een mensenverhaal

Met behulp van marketing kunnen organisaties hun dienstverlening zo goed mogelijk afstemmen op de behoeften van hun klanten. Dat geldt ook voor organisaties in de gehandicaptenzorg. Maar met visie en beleid alleen kom je er niet. ‘Je moet je verhaal wáár maken.’

Marian Draaisma is marketing director bij Pluryn en Sjors van Leeuwen marketingdeskundige. Samen schreven ze twee boeken over marketing in de zorg: Power to the people. Waarom? 

Draaisma: ‘Pluryn is een van de grotere zorginstellingen in ons land. Eén van de opdrachten in onze eigen organisatie is het delen van kennis, zodat anderen daar ook plezier van hebben. Dat geldt dus ook voor marketing, iets wat in onze sector nog lang geen vanzelfsprekendheid is. Laatst vroeg ik collega’s hoe hun afdeling marketing was georganiseerd. Toen zei één van hen: moet je niet eerst vragen of we wel zo’n afdeling hebben?’

‘Veel organisaties hebben geen apart gepositioneerde marketingafdeling; al zijn die wel nodig om krachtig en effectief te zijn. Onze boeken gaan over hoe het werkt, waar het slaagt en welke schema’s en middelen je kunnen helpen. Het gaat over begrippen en definities: boeken waarmee we laten zien hoe het bij ons is gegaan en waarin we praktische handreikingen doen.’

Hoe komt het dat zoveel zorgaanbieders de marketing nog niet hebben omarmd?

Van Leeuwen: ‘In 2004 introduceerde ik het zorgmarketingplatform, een kennisplatform van en voor marketing- en communicatiemensen in de zorg. Veel van hen vragen zich af: hoe pak ik het aan? Ze hebben nauwelijks mandaat, geen budget en moeten bestuurders maar zien te overtuigen. Terwijl ze tegen de stroom in roeien, gaan de ontwikkelingen snel verder, zeker ook digitaal. Waar moeten ze beginnen?’

Waarom zijn jullie de aangewezen mensen om dit verhaal te vertellen?

Draaisma: ‘Onder meer omdat ik de kennis vanuit mijn vroegere eigen marketing en reclamebureau kan combineren met ervaring in de zorg. Ik heb de afgelopen jaren veel vlieguren gemaakt. Daarbij is Pluryn de afgelopen tien jaar een “sterk merk” geworden. Goede marketing speelt daarin een grote rol.’
Van Leeuwen: ‘Door onze ervaring weten we hoe marketing de zorgmedewerkers kan helpen om daadwerkelijk te doen wat cliënten nodig hebben. Het is mooi en boeiend werk waar cliënten direct de vruchten van plukken. Toch iets anders dan marketing bedrijven voor een bedrijf dat potten pindakaas verkoopt, zeg maar.’

Hoe zijn jullie als marketingmensen betrokken geraakt bij de zorg?

Draaisma: ‘Na de verkoop van mijn bedrijf in 2007 vroege de bestuurder van Pluryn, Rob de Jong, of ik de marketingafdeling daar wilde opzetten. Ik vond dat een interessante job, omdat je in de zorg volop passie voor het werk vindt. Het is een passie die ik zelf ook voel. In mijn werk betrek ik ook externe deskundigen. Sjors, die ik al kende van het zorgmarketingplatform, is een van mijn belangrijkere sparringpartners. Zo ontstond onze samenwerking die ook heeft geleid tot het schrijven van de boeken over marketing in de zorg.’

Marketing lijkt organisatievraagstuk te zijn. Hoe verhoudt zich dit tot de behoefte van cliënten aan persoonlijke aandacht, het samen zoeken naar oplossingen voor praktische problemen?

Van Leeuwen: ‘Eén op één-contact is de ultieme marketing. De zorgmedewerker is strikt genomen de beste marketingmedewerker. Alleen loopt die met alle goede wil vaak vast in de complexe wereld van zorgregels. De afdeling marketing kan daar vaak wel doorheen breken. Zo vervul je de wensen en behoeften van de cliënt.’
Draaisma: ‘Marketing is geen organisatievraagstuk, maar een relevant mensenverhaal, dat draait om de vraag en de behoefte van een cliënt, diens familie en de verzorgers. Daarbij is meer nodig dan goede wil: welke belofte doe je als organisatie aan mensen? Hoe maak je die belofte waar? Bij Pluryn is onze focus: ‘Sterker in de Samenleving’. Dat gaat over het opbouwen van kracht zodat mensen in zich in de samenleving kunnen ontwikkelen, zowel bij wonen, werken, leren als in de vrije tijd. Pas dan kan een mens zich ontplooien. Dat vraagt van de organisatie dat je je schotten neerhaalt en uitsluitend werkt vanuit de zorgvraag van die mens. Zulke organisaties doen dingen waarop cliënten daadwerkelijk zitten te wachten. Dát noem ik dan klantgericht.’

Wat gebeurt er als marketing een ondergeschoven kindje blijft binnen een organisatie?

Draaisma: ‘Het leidt tot wazige positionering, als je als organisatie geen relevant verhaal hebt. Zowel de cliënten die zorg vragen als de medewerkers die zorg verlenen, hebben behoefte aan zo’n helder verhaal: het gaat om de motivatie van het bedrijf. Je klantgerichtheid is medebepalend voor de kwaliteit van de zorg.’

Hoe groot is dat probleem?

Van Leeuwen: ‘In de zorg heeft tien tot vijftien procent van de organisaties de marketing wel op orde. Maar veruit de meeste bedrijven, zeker zestig procent, hebben hooguit het idee dat je er “iets” mee moet, maar weet niet goed wát. Sommigen nemen een ervaren marketingkracht aan, maar geven die niet de juiste positie in de organisatie. Die vertrekt na een half naar teleurgesteld. Vervolgens proberen ze iets met een training, want het mag niet teveel geld kosten. Daarna komt er een enthousiaste trainee die de power ontbeert voor een onmogelijke opdracht. 
Marketing moet minimaal op directieniveau functioneren omdat het een belangrijk onderdeel is van de strategie van een organisatie, dat zit dicht tegen het beleid aan. Je moet dus gesprekspartner zijn van beleidsmakers, zorgdirecteur en managers. Het gaat over eigen organisatie in relatie tot de omgeving. Je moet op de plek zitten waar knopen worden doorgehakt.’

Hoe herken je een zorgaanbieder die de marketing goed op orde heeft?

Van Leeuwen: ‘Het grappige is dat die kleine kopgroep die marketing goed op orde heeft, ook voor de rest goed presteert. Ze staan goed aangeschreven, hebben een goede publieke opinie, doen het financieel goed. Het zijn bedrijven die eerder groeien dan krimpen. Ja, Pluryn hoort daar ook bij.’

Waaraan herken je die goede marketing?

Draaisma: ‘Goede marketing geeft een consistent beeld van de organisatie en leidt tot het volhouden van een beleid of strategie. Dit vertaalt zich naar de gehele organisatie. Pluryn is er voor mensen met een complexe zorgvraag: dat is een beleidsmatige en strategische beslissing. Aan die positionering heeft Pluryn een belofte toegevoegd: ‘Sterker in de samenleving’. Die strategische keuze is nu geworteld in de haarvaten van de organisatie. Want het is niet genoeg om alleen te zeggen dat je dienstverlening is gericht op mensen met een complexe zorgvraag. Die strategische keuze vereist vertaling naar de dienstverlening en je ondersteunende diensten. Je moet je verhaal wáár maken. De belofte aan de buitenwereld is ook een belofte intern. Wij moeten altijd gericht zijn op het perspectief van onze cliënten. Dat is niet facultatief, maar een verplichting. Dat geldt ook voor onze maatschappelijke ondernemingen, scholen en leer-werkbedrijven. De marketingbelofte “Sterker in de samenleving” is de leidraad in ons werk geworden. Na tien jaar wordt dat in de buitenwereld herkend als een consistent verhaal’.
Draaisma: ‘De marketingafdeling helpt om dat wat overal in de organisatie al leeft, handen en voeten te geven, helder te maken. Als je mooie concepten hebt in een regio, wil dat nog niet zeggen dat je cliënten dat ook herkennen. Het gaat erom dat behoefte aan zorg en het aanbod ervan wederzijds zichtbaar zijn.’

Marketing is dus meer dan alleen een mooi verhaal vertellen, meer dan reclame?

Draaisma: ‘Als dat mooie verhaal niet waar blijkt te zijn, keert zich dat als een boemerang tegen je. Keihard zelfs. De zorg is gevoelig voor kritiek, voor ervaringen van cliënten bij wie niet waargemaakt wordt wat is beloofd. Irritaties omdat gebeurtenissen op gespannen voet staan met je motto. Maar cliënten, hun familie en verzorgers voelen heel goed aan of je als organisatie wel of niet gebakken lucht verkoopt. Marketing is ook: je niet laten meevoeren in incidentenpolitiek, je niet uit het veld laten slaan door een tegenslag, maar daarvan juist willen leren.’
Van Leeuwen: ‘Zorgaanbieders vinden het maken van keuzes vaak lastig: wat is je specialisme, voor wie wil je er zijn, wat is het beste dat je als zorgaanbieder te bieden hebt? Zonder duidelijk profiel is het niet mogelijk om een helder verhaal te hebben. Pluryn richt zich op mensen met de meest complexe zorgvragen. Dat betekent eigenlijk altijd meerdere zorgvragen in één, zoals bijvoorbeeld bij iemand die te maken heeft met agressieproblematiek, laagbegaafdheid, psychische problematiek. Daarvoor moet je dus bij Pluryn zijn; goede marketing zorgt ervoor dat dat voor iedereen herkenbaar is.’

Bestaat bij zorgaanbieders het beeld dat marketing toch vooral iets is voor de buitenwereld?

Draaisma: ‘Dat kan zo lijken. Voor een goede marketing en marketingcommunicatie moet je dus eerst naar binnen kijken en focus aanbrengen binnen de organisatie. Op alle gebieden moeten mensen weten waar ze aan toe zijn en die verwachtingen probeer je vervolgens te overtreffen.’
Van Leeuwen: ‘Marketing wint aan gewicht. We komen uit een tijd dat producten verkocht moesten worden. Met een tv-reclame was je klaar. Later ontwikkelde zich dat naar klantgerichtheid en loyaliteitsprogramma’s. Nu zie je met de digitalisering dat de cliënt eigenlijk altijd overal aanwezig is. Het maakt niet uit wat je verzint aan dienstverlening: digitale zorg via e-health, communicatie via social media, het introduceren van communities, games en gadgets waar cliënten wat aan hebben, conceptontwikkeling via co-creatie. Verzin het maar. Alles heeft met marketing te maken.’

Goede marketing is dus voortdurend kijken naar de relatie tussen binnen- en buiten?

Draaisma: ‘Marketing maakt zichtbaar wat er is en brengt focus aan zowel van buiten naar binnen als van binnen naar buiten. Dat vind ik belangrijk. Wat mensen van ons verwachten moet in overeenstemming zijn met wat wij hen presenteren. En vervolgens moeten wij kunnen leveren wat mensen van ons verwachten.’

Kunnen jullie een voorbeeld noemen hoe marketing in de zorg kan functioneren?

Van Leeuwen: ‘Neem de problematiek van de thuiszitters, kinderen met problemen die niet naar school gaan. Moet je daar iets mee? Dan komt marketing in beeld. Eerste vraag: wil je er iets mee vanuit de strategie van Pluryn? Het antwoord is duidelijk: jazeker, het hoort tot je basisopdracht ‘Sterker in de samenleving’. Vervolgens is er een reeks aan vragen die moet worden beantwoord. Hoeveel van die kinderen zijn er? Wat is de oorzaak? Is het een uniforme groep of is die gevarieerd? Welke dienstverlening en begeleiding is nodig zodat die kinderen weer naar school komen? Dan heb je het over productontwikkeling. En dan komt de volgende vraag: Wat mag dat kosten en wie betaalt het? Is dat de gemeente? Het ministerie? Hebben we er zelf budget voor? Wat voor expertise hebben we nodig? Hebben we voldoende mensen met de goede opleiding? Enfin: stel dat je besluit dat je ermee aan de slag gaat: hoe kun je ze bereiken? Weet je waar ze wonen, kun je ze aanwijzen? Eén simpele vraag leidt dus tot een heel compleet marketingvraagstuk. Dat kan de afdeling marketing heel goed begeleiden.’
Draaisma, lachend:  ‘Als ik dit zo beluister, word ik eigenlijk heel moe van ons beroep. Het is best heel veel. Maar het is ook heel leuk.’

Waar moeten zorgaanbieders beginnen als ze met marketing aan de slag willen?

Draaisma: ‘Haal goede professionals binnen, zorg voor mandaat en budget. Stel een visie op marketing op. In onze boeken staan mooie schema’s waarmee je aan de slag kunt.’

Dit artikel is ook in PDF te downloaden via de Indora-website.

zaterdag 2 juni 2018

Nieuwe klanten moet je even in de watten leggen

Fijn, een nieuwe klant! Maar voor je het weet is die zo weer vertrokken omdat hij of zij niets meer hoort en alleen nog wordt lastig gevallen met rekeningen en reclamemails. In dit blog lees je waarom je nieuwe klanten wat extra aandacht en een klein beetje liefde moet geven en hoe je dat kunt doen.


De acht stappen van klantgericht ondernemen

Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Daar is iedereen het wel over eens. Uitblinkers als Coolblue zetten de toon. Met minder neemt de klant geen genoegen, in welke branche je ook actief bent.

Eerder schreef ik al over de acht belangrijke bouwstenen voor een klantgerichte marketingstrategie. De acht stappen van klantgericht ondernemen zijn in het kort:

1. Verkennen: wat gebeurt er in de markt?
2. Verfijnen: wie is de ideale klant?
3. Verleiden: ontdek de mens achter de klant.
4. Veroveren: help de klant voor jou kiezen.
5. Verwennen: besteed aandacht aan de (nieuwe) klant.
6. Verbinden: versterk de binding met de klant.
7. Verrassen: maak van klanten ambassadeurs.
8. Verdienen: verhoog gericht de klantwaarde.

Laten we eens inzoomen op stap 5, verwennen, aan de hand van theorie en een voorbeeld uit de praktijk.

Verwennen: besteed aandacht aan de (nieuwe) klant

Dit is een belangrijke stap die veel organisaties over het hoofd zien. Veel klanten haken na een eerste aankoop weer af. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. De klant is teleurgesteld in het product of de service, men ziet ergens anders weer een leuke aanbieding of zomaar, omdat men toevallig ergens rond liep of surfte op het internet en tegen een concurrerend aanbod aanliep. Veel bedrijven doen moeite om een klant binnen te halen, maar beseffen niet met hoeveel vragen de nieuwe klant daarna nog zit. Het enige dat de klant daarna vaak nog krijgt zijn rekeningen of reclameberichten.

Dat betekent dat je vooral in de beginperiode extra aandacht aan klanten moet schenken, want dan is het afbreukrisico het grootst. Denk aan een speciaal welkomstgeschenk, extra informatie of een servicecall, op tijd een leuke aanbieding voor een vervolgaankoop of gewoon een aardig kaartje met een persoonlijke boodschap. Des te groter de aankoopfrequentie in het begin en des te langer men klant is, des te groter de kans dat de klant ook blijft. Want de klant vertrekt in de meeste gevallen niet omdat hij ontevreden is, maar omdat er geen goede reden is om te blijven. In deze stap gaat het vooral om een proactieve benadering van (nieuwe) klanten met extra aandacht en een klein beetje liefde.

De welkomstdoos van De Amersfoortse

Tot zover de theorie, nu de praktijk van zorgverzekeraar De Amersfoortse. Ze wisten me te 'veroveren' door een mooi, scherp geprijsd combi-aanbod van AOV (die ik al zestien jaar heb) met een speciaal toegesneden zorgverzekering voor ondernemers (waarvoor ik nu dus ben overgestapt).

Vervolgens kreeg ik enkele weken later, naast de combi-korting en alle formele papieren en paperassen, een mooie welkomstdoos thuisgestuurd (zie foto) met lekkere chocola, een powerbank voor het opladen van de mobiele telefoon, een kaart met de login-gegevens voor de online kennisbank en een brief die ondertekend was door de directeur zelf. Allemaal speciaal gericht op ondernemers met adviezen en tips over 'doorgaan' door 'gezond en succesvol ondernemen'.


Zo'n welkomstgeschenk geeft een goed gevoel en de chocola was lekker! Hoe lang ik klant blijf? de tijd zal het leren. Maar voorlopig heeft De Amersfoortse bij mij een streepje voor. En nu maar hopen dat ik nooit van die verzekeringen gebruik hoeft te maken.

Het aanmaakdiploma van Coolblue

Een eenvoudiger voorbeeld van 'welkom' heten zien we bij Coolblue. Als je bij Coolblue online een account aanmaak, dan krijg je een heus diploma toegemaild. Indachting Coolblue's motto: alles voor een glimlach. Het hoeft dus niet allemaal zo ingewikkeld.



De servicecall van Toyota Tiemens

Nog een eenvoudig voorbeeld uit eigen praktijk. Toen ik van automerk en autodealer switchte kreeg in na mijn eerste bezoek aan Toyota-dealer Tiemens daags er na een alleraardigste 'mevrouw van Toyota' aan de lijn met de vraag 'of alles naar wens was verlopen'. Dat was het geval, maar mocht dat eventueel niet het geval zijn geweest, dan heeft Toyota direct de mogelijkheid om hier iets aan te doen. Ik kwam overgestapt van een verschrikkelijke Opel-dealer dus ik was aangenaam verrast door de snelle en attente service van Toyota. En dat houden ze, in mijn geval, nu al een jaar of vijftien vol.

Focus op het begin en einde van de klantrelatie

Uit onderzoek blijkt dat het vooral loont om aan het begin en aan het einde van een klantrelatie te investeren in klantenbinding. Inspanningen daartussen leiden niet zo snel tot een sterkere klantenbinding (denk ook aan de peak-end-rule). Dit betekent bij nieuwe klanten vooral meer aandacht en service. Klanten krijgen daarmee het gevoel dat ze serieus worden genomen en voelen zich daardoor ook sneller zekerder over hun keuze. Vandaar dat steeds meer bedrijven hun nieuwe klanten welkom heten met een speciaal welkomsttelefoontje, email of brief.

Vaak biedt deze eerste fase ook de grootste kans op het realiseren van cross-sell. Zo stuurde The Phone House jaren geleden alweer nieuwe klanten een gepersonaliseerd ‘welcome pack’ toe met extra informatie een aanbiedingen. 80% van de ontvangers voelde zich meer gewaardeerd en het aantal herhaalaankopen verdubbelde in de eerste twee maanden. Na zo'n begin wordt dit steeds moeilijker.


Extra aandacht en een klein beetje liefde

De kans dat een klant een leverancier verlaat, is in deze beginperiode het grootst. Deze beginfase is dus een cruciale fase. In het begin van een relatie is het ook verstandig om niet al te dwingend te communiceren, omdat klanten (zeker in het begin) vaak niet vast willen zitten aan een lange termijn relatie. Net als in het echte leven draait het bij (nieuwe) klanten om een wat extra aandacht en een klein beetje liefde.

Ken jij nog andere praktijkvoorbeelden voor deze vijfde verwenstap?