zondag 29 juli 2018

Wendbaar ondernemen in fietsenland

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Om te overleven moet je als bedrijf, instelling of publieke organisatie steeds sneller mee veranderen, dus continu verbeteren en vernieuwen. Doe je dat niet, dan krijg je het moeilijk. Lees wat deze ondernemer daarover zegt....


"Vanzelfsprekend moeten we ons aanpassen aan de snel veranderende maatschappelijke verhoudingen en gezien de dynamische tijd waarin we leven, zal ook in de toekomst een groot aanpassingsvermogen vereist zijn."


Wie, wanneer en waarom?

Wie is deze ondernemer, wanneer sprak hij deze wijze woorden en waarom?
Ok, Ok, ik vertel het al...

Deze woorden sprak Wim Breukink, destijds directeur van de Nederlandse Gazelle Rijwielfabriek, in 1962 (!) op het 70-jarig jubileumfeest van het rijwielbedrijf. Gazelle bevond zich in die jaren in een moeilijke periode. Als maker van degelijke kwaliteitsfietsen had Gazelle te maken met zo'n 40 Nederlandse fietsconcurrenten (Batavus, Pon, Burgers, Simplex e.v.a.) en nieuwe buitenlandse concurrenten die met hun veel goedkopere tweewielers de Nederlandse markt overspoelden. De boodschap van directeur Breukink aan alle medewerkers en genodigden was helder: het roer moet om. Hoe het de Gazelle Rijwielfabriek verder is vergaan lees je in het boeiende boek 'Eeuw in versnelling - Hoe de fiets  voor een maatschappelijke revolutie in Nederland zorgde' van Marian Rijk.

Wendbare strategie op één A4

Deze anekdote over aanpassingsvermogen is een mooi bruggetje naar mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Aanpassingsvermogen was altijd al belangrijk, maar tegenwoordig is 'strategische wendbaarheid' belangrijker dan ooit en cruciaal om te kunnen blijven bestaan.  Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid, of in het Engels strategic agility. Wendbaarheid 5.0. Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zaterdag 21 juli 2018

De grootste geflopte productlanceringen

Innovatie is ‘hot’! Want we moeten en willen voortdurend verbeteren en vernieuwen. Om bij te blijven, te groeien of te overleven als organisatie. Helaas mislukt nog steeds een groot deel van alle nieuwe producten en diensten.


Geflopte productlanceringen

'Nieuwe producten lanceren is niet altijd makkelijk, zo luidt de kop van een artikel op BusinessInsider.nl. In het artikel passeren 'de 19 grootste flops ooit, van McDonald’s tot Apple', aldus het artikel. Diverse van deze mislukkingen komen ook aan bod in mijn boek Innovatieblunders. Met dank aan BusinessInsider heb ik hun 19 voorbeelden van mislukte productlanceringen hieronder vermeld. Het originele artikel, met mooie productfoto's, vind je op de website van BusinessInsider.nl.

1975 – Sony Betamax
In de jaren 70 woedde een forse oorlog tussen Betamax en VHS om de nummer 1 plek in de wereld van videobanden voor thuisgebruik. Sony maakte een grote fout zich: in 1975 begon het bedrijf met de verkoop van Betamax, terwijl de concurrenten VHS-apparaten lanceerden. Sony bezat de patentrechten op Betamax, maar de markt voor VHS-producten werd snel groter en overtrof Betamax. Hoewel de techniek van Betamax veel beter was dan VHS, won VHS de strijd. Simpelweg doordat er meer VHS-apparaten op de markt waren.

1985 – De nieuwe Coca-Cola
Begin jaren tachtig verloor Coca-Cola terrein aan Pepsi. De belangrijkste oorzaak van de opkomst van Pepsi waren de beroemde advertenties rondom Pepsi Challenges. Waarop Coca-Cola een product maakte dat meer smaakte zoals Pepsi. Hoewel de landelijke smaaktesten voor de vernieuwde Coca-Cola goed verliepen – in 1985 kwam de nieuwe drank op de markt – sloeg de vernieuwde receptuur niet aan. Coca-Cola greep al snel in en keerde terug naar de oude receptuur. En kwam met een nieuwe naam: Coca-Cola Classic.

1989, 1992 – Pepsi A.M. en Crystal Pepsi
Ook Pepsi maakte een misstap. In 1989 probeerde Pepsi ervoor te zorgen dat mensen cola zouden drinken bij hun ontbijt, met Pepsi A.M. De nieuwe frisdrank bestond slechts een jaar. In 1992 probeerde Pepsi het opnieuw – dit keer met doorzichtige frisdrank: Crystal Pepsi. Ook deze drank bestond maar een jaar. In 2016 herintroduceerde Pepsi de Crystal als retroproduct en knipoog naar 1992.

1989 – RJ Reynolds rookvrije sigaretten
Toen anti-rookcampagnes in de jaren tachtig de rookdiscussie deden oplaaien, investeerde sigarettenfabrikant RJ Reynolds 325 miljoen dollar in een nieuw product: rookvrije sigaretten. Ze werkten niet en consumenten kochten ze niet, waardoor ze vier maanden later weer van de markt werden gehaald.

1993 – Apple Newton
De Newton wordt gezien als een voorbeeld van de slechte jaren van Apple – voordat het het meest waardevolle bedrijf ter wereld werd. Volgens nieuwsblad Forbes flopte de Newton PDA om verschillende redenen: hij was te duur (de prijs begon bij 700 dollar), hij was te log en de handschriftherkenning was van een abominabel slecht niveau. Later zette Apple uiteraard een en ander recht met de introductie van de iPad, sindsdien worden tablets ook geen PDA’s meer genoemd.

1995 – Microsoft Bob
Microsoft Bob moest een gebruiksvriendelijke interface voor Windows worden. Het project werd geleid door de echtgenote van Microsoft-oprichter Bill Gates, Melinda. Maar een jaar na de lancering stopte Microsoft met de lancering. De reden? “Helaas had de software meer stroom nodig dan de standaard computersoftware van dat moment kon leveren. En er was niet voldoende markt voor”, schreef Gates later. “Bob overleed. De prestaties waren slecht.”

1995 – Nintendo’s Virtual Boy
Nintendo’s Virtual Boy was een ambitieuze stap in de richting van een opkomende, nieuwe technologie: virtual reality. Koop de Virtual Boy en laat je meevoeren naar een digitale omgeving door middel van virtual reality, was de boodschap van het Japanse bedrijf. Maar het pakte allemaal wat anders uit dan beloofd werd. De spellen waren niets meer dan zwartrode nachtmerries en de graphics en de spellen hadden een lage resolutie, een die meer geschikt was voor gewone gameconsoles. Van de Virtual Boy zijn iets minder dan een miljoen exemplaren verkocht en het product is de grootste hardwareflop in de geschiedenis van Nintendo. Het verhaal van de Virtual Boy wordt vaak aangehaald om de fluctuaties in de ontwikkeling en populariteit van VR te duiden.

1996 – McDonald’s ‘Arch Deluxe’-hamburger
In 1996 introduceerde McDonald’s de Arch Deluxe. Met de hamburger mikte de fastfoodketen op een nieuwe, wat rijkere doelgroep. Om die doelgroep te bereiken spendeerde McDonald’s 100 miljoen dollar, waarmee de Arch Deluxe een van de duurste productieflops in de geschiedenis is. Uiteindelijk bleek McDonald’s zijn tijd ver vooruit. Want tegenwoordig willen consumenten juist wel wat extra betalen voor een luxere hamburger.

1998 – Frito-Lay WOW! Chips
Dit product valt in de categorie ‘te mooi om waar te zijn’. Eind jaren 90 introduceerde Frito-Lay een wondermiddel in het zoutjesschap, met de optimistische naam WoW! De fabrikant claimde dat WOW een vetvrije chips van aardappels was. Maar het pakte anders uit. “De olestras-moleculen in de chips waren te groot om door het lichaam verteerd te kunnen worden”, schrijft Fast Company. “De bijwerkingen waren vergelijkbaar met de werking van laxeermiddelen: buikkrampen en diarree. De gebruikers van de chips schreeuwden uiteindelijk wel degelijk Wow!, maar om de verkeerde reden.”

1999 – Cosmopolitan Yoghurt
In 1999 nam magazine Cosmopolitan het interessante besluit om een yoghurt op de markt te brengen. De yoghurtmarkt bleek echter al verzadigd en de lezers van Cosmopolitan waren tevreden met de yoghurts die er al waren.

2006 – Microsoft Tune
Tune werd gelanceerd om de concurrentie met de iPod aan te gaan. uiteindelijk besloot Microsoft om de race met Apple niet aan te gaan. Robbie Bach, voormalig hoofd van Microsoft Home Entertainment and Mobile business, legt uit waarom: “Eerlijk gezegd waren we gewoon niet dapper genoeg en was ons enige doel om Apple na te streven. Ons product was niet slecht, maar het was alleen een product om te concurreren. Er was geen enkele reden dat de consument zou zeggen: weet je wat, dat ding moet ik hebben.”

2006 – ESPN telefoon
De ESPN-telefoon werd gelanceerd in januari 2006 en was een van de grootste mislukkingen van Mobile Virtual Network Operators (MVNO’s). Het idee was dat sportzender ESPN een telefoon zou verkopen met exclusieve ESPN-inhoud en -video’s, via een gehuurde netwerktoegang van Verizon Wireless. ESPN had slechts één model, een Sanyo ter waarde van 400 dollar. Zou jij deze telefoon kopen voor 400 euro? Exact, wij ook niet. Niemand heeft er ooit een van gekocht. ESPN besloot al snel het project te schrappen en ging in plaats daarvan content voor de mobiele internetdienst van Verizon leveren. En natuurlijk hebben smartphones dit concept in wezen overbodig gemaakt.

2008 – Google Lively
Ken je Second Life nog? Om de een of andere reden dacht Google dat het moest concurreren met Second Life, de virtuele wereld die eruitzag als een spel, maar eigenlijk een virtuele wereld voor sociale interactie was. Het bestaat nog steeds en steunt op een nog altijd ontzettend fanatieke fanschare. Met Lively creëerde Google zijn eigen versie van Second Life, dat in juli 2008 werd uitgebracht. (In tegenstelling tot Second Life zou “Liv” genderneutraal moeten zijn.) Google trok in november 2008 de stekker uit het project, toen de financiële crisis consumenten ervan weerhield zich bij Lively aan te sluiten.

2009 – JooJoo
In de tijd dat Apple iPads op de markt bracht ter waarde van zo’n 500 euro, was er nog een tablet beschikbaar voor dat geld. Een slecht werkende tablet: CrunchPad. Het werd in 2009 uitgebracht en was in 2010 al van de markt verdwenen.

2009 – De Nook
In 2009 bracht Barnes-Noble de NOOK uit. Inmiddels is het afgesplitst in een apart bedrijf. De verkoopcijfers waren al enige tijd aan het dalen. Brian Sozzi, Chief Equity Strategist bij Belus Capital Advisors, legt uit waarom de Nook niet werkte: “Kopers konden niet begrijpen dat Barnes-Noble iets op de markt bracht wat toebehoorde aan een segment waar het zelf niet meer in geloofde: boeken”, aldus Sozzi. Het management van Barnes-Noble werkte ook niet echt mee door amper te investeren in marketing rond de e-reader. Wellicht een belangrijker aspect: de Nook is te klein als e-reader. De Kindle van Amazon is betaalbaar, gebruiksvriendelijk en eenvoudig te synchroniseren met een Amazon-account.

2011 – HP Touchpad
Na slechts anderhalve maand op de markt te zijn geweest, gaf HP de TouchPad en zijn mobiele besturingssysteem WebOS op. De tablet was absoluut niet opgewassen tegen de iPad en er werden slechts 25.000 exemplaren van verkocht in de 49 dagen dat hij in de schappen lag. Eerlijkheidshalve dient gezegd te worden dat de TouchPad niet eens zo slecht was. Het had wat onafgewerkte details, maar daar had HP nog aan kunnen werken. Maar het bracht niet iets wat de iPad niet had.

2013 – Facebook Home
Met “Home” probeerde Facebook het startscherm voor mobiele telefoons te worden. Het ging mis. Binnen een maand na de lancering daalde de prijs van het tweejarige abonnement van 99 dollar naar 0,99 dollar. De consensus tussen experts en critici is: Home trok alleen de meest fanatiek Facebook-gebruikers aan. “Het was prima voor een Facebook-verslaafde,” zei een criticus. “Maar het verbruikte veel data en batterijvermogen.” De flop kwam nog eens tot uiting tijdens een reorganisatie. “Facebook ontsloeg het hele team ingenieurs dat was ingehuurd om aan Facebook Home te werken”, aldus Mike Isaac in de New York Times.

2014 – Amazon’s Fire Phone
De Fire Phone van Amazon kende een korte levensduur. Aangekondigd en gelanceerd in 2014, in 2015 al van de markt gehaald. Hij draaide op Android en zag er eigenlijk best competitief uit. Maar dat was niet voldoende. Het enige grote verkoopargument van de Fire Phone was de 3D gezichtsscantechnologie, die slechts werd beschouwd als een gimmick. Bovendien hielp de beperkte beschikbaarheid bij AT & T (een van de grootste telecombedrijven van Noord-Amerika) niet om de Fire Phone van de grond te krijgen. 13 maanden na de introductie staakte Amazon het project.

2016 – Samsung Galaxy Note 7 
Wat valt er te zeggen over de rampzalige Samsung Galaxy Note 7 dat nog niet is gezegd? De Note 7,  een vlaggenschip van Samsung, had een klein probleem: af en toe vloog hij in brand en explodeerde het toestel. De telefoons werden verboden op vluchten en Samsung moest de hele productie terugroepen. De Note-serie bestaat nog steeds, de laatste versie is de Samsung Galaxy Note 8.

25 tips voor meer innovatiesucces

Wil je weten hoe je dit kunt voorkomen? Als je dit al kan voorkomen, want innoveren is experimenteren, durven falen en leren van gemaakte fouten. Om het een volgende keer beter te doen, met meer kans op succes. Daarom vind je hier 25 belangrijke take-away's op het gebied van innovatie, afkomstig uit mijn boek Innovatieblunders.

Bron: Artikel 'Nieuwe producten lanceren is niet altijd makkelijk – dit zijn de 19 grootste flops ooit, van McDonald’s tot Apple', BusinessInsider.nl.

maandag 16 juli 2018

Zomertip: maak kans op 3 boeken leesplezier!

De vakantie is een mooi moment om bij te tanken en bij te lezen. Daarom geef ik 3 boekpakketten gratis weg, met in ieder pakket deze 3 boeken.....


Maak kans op een gratis boekpakket met deze 3 boeken:

1. Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen.
2. Klant in de driver’s seat – Klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities.
3. Innovatieblunders – En 25 manieren om het beter te doen.

Je vindt de boeken met recensies ook op Managementboek.nl.

Wil je kans maken op één van deze 3 gratis boekpakketten?

Laat dan in dit LinkedIn-bericht een reactie achter bij Comment en misschien ben jij een van de winnaars.

Fijne vakantie en alvast veel leesplezier!

vrijdag 13 juli 2018

Tien leestips voor de zomer

De zomerperiode is een mooie tijd voor vakantie en om weer eens bij te lezen. Hier vind je 10 recensies van boeken die ik de afgelopen periode voor Managementboek.nl heb geschreven en het lezen, in meer of mindere mate, zeker waard zijn. Alvast een goede vakantie en veel leesplezier.


Instituut voor briljante mislukkingen 
‘Van fouten kun je leren.’ ‘Ondernemen is vallen en opstaan.’ Uitspraken waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn. Toch blijkt dat in de praktijk niet zo eenvoudig. Paul Louis Iske roept ons in zijn boek Instituut voor briljante mislukkingen op om open te staan voor onze fouten en daarvan te leren. Om herhaling te voorkomen en het de volgende keer beter te doen. Lees boekrecensie.

Legaal maar fataal 
Dit boek leest als een aanklacht! Fabrikanten van voeding, tabak, alcohol, medicijnen, auto’s en wapens hebben veel gemeen. Ze brengen de volksgezondheid, maatschappij en democratie grote schade toe. De overheid staat er bij en kijkt er naar. Sociaal en cultureel burgeractivisme is nodig om het tij te keren, zo lezen we in Legaal maar fataal. Lees boekrecensie.

Breaking Bad Habits 
Best practices mogen dan wereldwijd gebruikt worden, dat betekent niet dat ze ook effectief zijn. In tegendeel. Veel best practices zijn achterhaald, schadelijk of dwarsbomen innovatie. Door je te ontdoen van populaire, maar versleten ideeën en oplossingen creëer je nieuwe kansen voor innovatie en groei. Dat is de boodschap van Freek Vermeulen in Breaking Bad Habits. Lees boekrecensie.

Kloteklanten 3.0 
In het boek Kloteklanten 3.0 lees je wat je moet doen om het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland te worden. Het beschrijft de ontwikkelingen op het gebied van klantvriendelijkheid en bevat een groot aantal voorbeelden, adviezen en tips van winnaars van Het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. Lees boekrecensie.

Bier voor Afrika 
Bier voor Afrika is het vervolg op het veelgeprezen boek Heineken in Afrika van onderzoeksjournalist Olivier van Beemen. Een boeiend vervolgboek met nog meer inkijkjes en onthullingen over de onfrisse avonturen van Heineken in Afrika. Lees boekrecensie.

Tony's Chocolonely 
Lees het wereldschokkende en onweerstaanbaar lekkere verhaal van Tony’s Chocolony. Een ware rollercoaster op weg naar 100% slaafvrije chocola. Met journalist en schrijver Jeroen Siebelink als volleerd sterke verhalenverteller. Lees boekrecensie.

Uber voor alles 
Uber is hip. Tegenwoordig hebben we een ‘Uber’ voor alles. Denk aan maaltijdbezorger Deliveroo of schoonmaakplatform Helpling. Dat klinkt goed, gemak dient immers de mens. Of toch niet? Staan we wel voldoende stil bij de grote (negatieve) invloed van de ‘on demand’-economie op ons leven? Lees boekrecensie.

De onzichtbare hand 
Voor onze welvaart is de markteconomie onmisbaar. Althans, dat wordt door velen gedacht en gepropagandeerd. Niet dus! Het is een sprookje dat onze markteconomie een onmisbare voorwaarde is voor welvaart. Erger nog, die markteconomie blijkt op langere termijn die welvaartsgroei juist te ondermijnen en zichzelf ten val te brengen. Lees boekrecensie.

Klantleiderschap 
Organisaties moeten klantgericht zijn om te kunnen overleven. Ze investeren daarin ook steeds meer maar vergeten een belangrijk punt. Volgens Sydney Brouwer wordt er namelijk structureel te weinig aandacht geschonken aan één belangrijk aspect: klantgericht leiderschap. Want dat is cruciaal in het realiseren van een cultuur waarin de klant écht centraal staat. Lees boekrecensie.

Doet marketing ertoe? 
Doet marketing ertoe? Een goede vraag want marketing ligt maar al te vaak onder vuur en de positie van marketing binnen organisaties is vaak niet zo sterk. Maar marketing is zeker geen misleiding en  geldverspilling als je het goed inzet. In tegendeel, marketing kan voor alle partijen zeer waardevol zijn mits je het op de goede manier doet. In het boek Doet marketing ertoe? lees je hoe marketing waarde kan creëren voor alle stakeholders en hoe je dat aanpakt. Lees boekrecensie.

Goede vakantie en veel leesplezier!

PS: de meeste van mijn boekrecensies vind je hier op mijn blog of op Managementboek.nl. Een interview over mijn meer dan 100 boekrecensies en bijdragen aan Managementboek.nl vind je hier.

zondag 8 juli 2018

Betere klantbeleving? Ga met de klant op reis!

In de zorg krijgt de beleving van de cliënt en patiënt steeds meer aandacht. Goede zaak want met de juiste ‘patiëntexperience’ maak je het verschil voor de klant. Steeds meer zorgorganisaties omarmen het gedachtegoed van Disney, Planetree, Hostmanship of Gastvrije zorg.


Daarbij valt op dat we nog vaak vóór de cliënt of patiënt denken en niet vanuit die cliënt of patiënt. Inside-out, in plaats van outside-in. Ongetwijfeld goed bedoeld, maar hiermee is de kans groot dat je mogelijke verbeteringen in de klantbeleving baseert op algemeenheden, aannames en persoonlijke ervaringen en voorkeuren. Het zijn misschien wel niet die verbeteringen die klanten juist belangrijk vinden.

Het verbeteren van de klantbeleving begint bij die klant, met het opbouwen van ‘klantinzicht’. Opbouwen van dieper inzicht in wat de cliënt of patiënt nu precies doet, wanneer, waarom en wat hij of zij ervaart in zijn spreekwoordelijke ‘reis’ langs alle ‘contactpunten’ met de zorgorganisatie. Dat opbouwen van klantinzicht is niet zo heel ingewikkeld en hoeft niet kostbaar te zijn. Ga simpelweg met de klant om de tafel zitten en loop eens een dagje met hem of haar mee. Dat levert vaak verrassende inzichten op.

Bij het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis en St. Antonius ziekenhuis lopen dokters en verpleegkundigen een dagje mee met de patiënt om te zien hoe zij de zorg en dienstverlening ervaren: mee in de auto, op weg naar het ziekenhuis, in de parkeergarage, op zoek naar de juiste poli, al dan niet verwelkomd worden door een receptioniste, wachtend met of zonder tijdschrift of kopje koffie, etc. Deze aanpak leidde tot tal van praktische verbeteringen.

Zorginstelling ORO ging in gesprek met ouders van kinderen met een verstandelijke beperking. Dat leverde een 'klantreis' op met negen belangrijke keuzemomenten in het leven van hun kind. In het bedrijfsleven logeren marketeers van Unilever regelmatig bij mensen thuis om te zien wat er leeft onder hun klanten en hoe ze als gezin producten kopen en gebruiken.

De Rabobank doet iets vergelijkbaars maar dan via een speciaal ‘user experience center’. Hiermee test de bank zijn producten op gebruiksgemak en gebruiksvriendelijkheid met diepte-interviews, klantpanels, usability onderzoek en eye-tracking. Pluryn heeft op zijn beurt het Living Lab waar toepassingen en gadgets real-life door cliënten worden getest.

Medisch Centrum Haaglanden stuurde een cameraploeg achter patiënten aan het ziekenhuis in om in beeld te brengen waar bezoekers tegen aan liepen. De beelden waren een eyeopener voor het eigen personeel: “in welk ziekenhuis gebeurt dit, toch niet in ons ziekenhuis?”. De mogelijkheden zijn legio.

Vervolgens is het de kunst om dat klantinzicht om te zetten in de juiste klantacties. Zo gebruiken steeds meer ziekenhuizen een app om de klantreis en klantbeleving te verbeteren. Patiënten vinden het prettig om te communiceren met de arts buiten de afspraken om. Met de app kunnen zij vragen stellen aan artsen en verpleegkundigen en die kunnen op hun beurt bijvoorbeeld de onderzoeksuitslagen naar de patiënt sturen. Ook kunnen ze berichten van de arts teruglezen. Zo omzeilen patiënten het probleem dingen te vergeten of niet goed te onthouden wat de arts vertelt.

Hoe ziet de klantreis van jouw cliënten en patiënten eruit en op welke ‘momenten van de waarheid’ kun je de klantbeleving verbeteren?

Kortom, wil je een betere klantbeleving, ga dan eerst met de klant op reis.

Dit artikel is ook verschenen op Nationale Zorggids.nl

zondag 1 juli 2018

Recensie Instituut voor briljante mislukkingen

‘Van fouten kun je leren.’ ‘Ondernemen is vallen en opstaan.’ Uitspraken waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn. Toch blijkt dat in de praktijk niet zo eenvoudig. Paul Louis Iske roept ons in zijn boek Instituut voor briljante mislukkingen op om open te staan voor onze fouten en daarvan te leren. Om herhaling te voorkomen en het de volgende keer beter te doen.


Mensen zijn gek op succes. Mislukkingen laten we liever links liggen, die vergeten we zo snel mogelijk. Op naar een volgende innovatie, het volgende project en de volgende mislukking. Aan de andere kant zijn we vaak risicomijdend en durven we niet te veranderen en te vernieuwen. Zonde, want angst voor mislukking werkt belemmerend voor creatieve ideeën en innovatie. Dat schrijft Paul Louis Iske, hoogleraar Open innovatie & Business Venturing, in zijn boek Instituut voor briljante mislukkingen. Iske roept daarin op om open te staan voor gemaakte fouten en deze grondig te analyseren. Om daarvan te leren en het de volgende keer beter te doen, met meer kans op succes.

De term ‘Briljante Mislukkingen’ is goed gemunt, want het eindresultaat is misschien niet wat je gepland, gehoopt of verwacht had, maar heeft wel waarde en kan zelfs waardevoller zijn dan oorspronkelijk de bedoeling was. De auteur noemt twee verschillende typen briljante mislukkingen:


  • Type 1. Waarbij een ander resultaat is bereikt dat ook waardevol is en soms zelfs waardevoller dan het bedoelde resultaat. Zoals de Viagra-pil die ooit voor hartfalen was ontwikkeld.
  • Type 2. Waarbij het resultaat zelf minder waardevol is dan wat oorspronkelijk beoogd was, maar wel van wordt geleerd. Bijvoorbeeld om er achter te komen dat iets niet werkt en waarom het niet werkt.


De auteur besteedt tien hoofdstukken aan het ontstaan, herkennen, voorkomen en leren van briljante mislukkingen. Zo passeren twaalf risicofactoren de revue die direct gerelateerd zijn aan fouten en mislukkingen. Van gebrekkige communicatie en zelfgenoegzaamheid tot stress en onvoldoende teamwork. Zodra je je bewust bent van deze risicofactoren, kun je er op een slimme manier gebruik van maken en er een kans van maken.

Ook heeft de auteur geïnventariseerd waarom dingen anders lopen dan gepland. Het resultaat bestaat uit zestien archetypen (oermodellen) die helpen bij het identificeren en leren van mislukkingen. We lezen over de De Lege Plek aan Tafel (niet alle relevante partijen zijn betrokken), De Huid van de Beer (te snel concluderen dat iets een succes is), De Rechter Hersenhelft (niet alle beslissingen zijn rationeel) en De Generaal zonder Leger (wel het juiste idee, maar niet de middelen). Met behulp van deze archetypen kun je beter achterhalen waar en waarom zaken een onverwachte wending namen.

Een andere invalshoek om naar mislukkingen te kijken is het niveau waarop gefaald wordt. Een briljante mislukking kan het gevolg zijn van falen op systeem-, organisatie-, team- en/of individueel niveau.

De auteur beschrijft rijkelijk voorzien van theorieën, bronnen en voorbeelden uit de praktijk, op aansprekende wijze waarom zoveel dingen mislukken en waarom we daar maar al te vaak niet van leren. Dat heeft alles te maken met de werking van ons brein (die een groot aantal ‘biassen’ kent) en onze cultuur (die succes verheerlijkt en falen verkettert). De kern van het boek bestaat uit het BriMi-model: het realiseren van positieve verandering door op een cyclische manieren proberen en leren.

Belangrijk daarvoor is een gezond innovatie- en ondernemingsklimaat gebaseerd op open innovatie en ondernemerschap. Met de wetenschap dat mislukken niet erg hoeft te zijn als je er maar van leert. Zo blijkt uit onderzoek dat ondernemers die een keer onderuit zijn gegaan en van hun fouten leren in herhaling meer succes boeken.

Leren draait om kennis en daarvoor beschrijft de auteur de formule: inzichten x informatie x inspiratie. Afgestemd op de verschillende niveaus van leren: single-loop en double-loop learning. Ook interessant is de stelling dat je kunt leren van briljante mislukkingen voordat ze plaatsvinden. Door achteraf en vooraf scenario’s te onderzoeken voor respectievelijk ‘alternatieve geschiedenissen’ en ‘alternatieve toekomsten’. In dit laatste geval niet zozeer om de toekomst te voorspellen, maar om de verschillende mogelijke toekomsten beter te kunnen begrijpen. Zodat je de kans op een briljante mislukking kunt voorkomen.

Belangrijk bij dit alles is een veilige omgeving, zo schrijft de auteur, waarin je in een positieve sfeer en vrij van angst kunt proberen, falen en leren. Want waarom doen we zo moeilijk over leren van mislukkingen, terwijl dat een natuurlijk proces is? Om je het BriMi-gedachtegoed eigen te kunnen maken sluit ieder hoofdstuk af met vragen of opdrachten om zelf mee aan de slag te gaan.

Instituut voor briljante mislukkingen is een handig hulpmiddel voor iedereen die wil leren van briljante mislukkingen en de slaagkans van verandering en vernieuwing wil vergroten. Kijk voor inspiratie op de website van het Instituut voor Briljante Mislukkingen.

Ik sluit af met de voornaamste boodschap waarmee de auteur het boek begint: durven mislukken is belangrijk! Als niemand meer risico durft te nemen, gaat het snel bergafwaarts met de samenleving. Mislukkingen zijn onvermijdelijk, ja, zelfs noodzakelijk om vooruit te komen.

Of zoals Thomas A. Edison, fameus uitvinder en oprichter van General Electric ooit zei: “I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Instituut voor briljante mislukkingen is te koop op Managementboek.nl.