zaterdag 29 september 2018

Gratis leeslampje bij Hoe agile is jouw strategie?

Mooie actie van mijn jubilerende uitgever Van Duuren Management: een gratis leeslampje bij de bestelling van Hoe agile is jouw strategie? of een van de vijftien andere managementboek toppers.


Vijftien managementboek toppers

Bekijk alle 15 managementboek toppers waarvoor de actie geldt op de website van Managementboek.nl.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

dinsdag 25 september 2018

15 mythen over zelforganisatie - Herken je ze?

Over zelforganisatie en zelfsturing wordt veel zin en onzin geschreven. In dit blog lees je 15 veelgehoorde mythen over zelforganisatie. Ken je nog meer mythen, laat het weten!


15 mythen over zelforganisatie

Veel organisaties willen wendbaarder worden, dichter op de markt en klant acteren, het potentieel van medewerkers beter benutten of simpelweg bezuinigen door de managementlaag te schrappen. Als medicijn grijpt men dan naar de invoering van zelforganisatie en zogeheten 'zelfsturende teams'.  Over zelforganisatie en zelfsturing wordt echter veel zin en onzin geschreven.

Onderstaande 15 mythen zijn op gesteld door Julia Culen, ervaren consultant, schrijver en spreker en o.a. werkzaam geweest voor Boston Consulting Group en later Unicredit Group. Volgens haar zijn de 15 belangrijkste aannames, fabels en sprookjes over zelforganisatie de volgende:

Deze tekst is een vertaling van Slimmersamenwerken.be uit het Duits van het artikel dat werd gepubliceerd op Medium.com.

Mythe 1: Hiërarchie is slecht en moet worden afgeschaft 

Hiërarchie heeft de functie om de complexiteit te verminderen en een richting te bepalen. Het is bij definitie een "dienstverlening" aan de organisatie. Mensen hebben een basisbehoefte aan duidelijkheid. Wanneer formele hiërarchieën worden afgeschaft ontstaan vrijwel onmiddellijk informele hiërarchieën.

Als men de zaken van nabij bekijkt vindt men ook nieuwe vormen van hiërarchieën bij bedrijven die het hebben afgeschaft maar dit is dan ineens informeel geworden en niet meer “aansprakelijk”. Er blijven opdrachten in een gezagsrelatie, een aan hiërarchie verwante rollen maar met nieuwe namen zoals proceseigenaar, piloten enz. en een managementteam met vetorecht die op elk moment iets kunnen overrulen en hiervan ook regelmatig gebruik maken.

In die zin kan de hiërarchie niet worden afgeschaft. Ik ben nog nooit een hiërarchievrije organisatie tegengekomen. Het is dan ook geen kwestie van wel of geen hiërarchie maar van welke vorm van hiërarchie het meest aangewezen is om doelstellingen te kunnen realiseren.

Mythe 2: bazen zijn slecht en moeten worden afgeschaft

We kennen ze allemaal: incompetente bazen die informatie voor zich houden, beslissingen uitstellen en alleen geïnteresseerd zijn in hun eigen belang. We willen van ze af, en in een mantra van "eet de rijken", zullen we ze allemaal tegelijk wegwerken. Helaas komen ze dan weer terug in een andere vorm, ze vormen informele machtsnetwerken en verlammen de organisatie vanuit onderuit. Ze vormen het ‘darknet’ van de netwerkorganisatie. Het probleem is minder dat bazen slecht zijn, maar dat er teveel slechte bazen zijn. Goede leiders zijn zeldzaam maar wel goud waard: ze creëren de ruimte waarbinnen mensen zich kunnen ontplooien.

Mythe 3: De wendbaarheid neemt toe als iedereen iets te zeggen heeft

Helaas is vaak het tegenovergestelde het geval. Wanneer iedereen spreekt, heeft niemand iets te vertellen. In het ergste geval kan dit leiden tot volledige verlamming, het neutraliseren van interessante en moedige ideeën en een nivellering tot middelmatigheid. Beslissingen worden tot in den treure besproken totdat er niets meer over is. Uiterst performante mensen maken het bedrijf zenuwachtig wanneer iedereen - ongeacht bekwaamheid en betrokkenheid - dezelfde stemrechten heeft. Er is niets meer onrechtvaardig dan egalitarisme.

Mythe 4: Intrinsieke motivatie neemt toe wanneer iedereen betrokken is en naar hun wordt geluisterd

Ja, het is natuurlijk belangrijk en essentieel dat mensen actief kunnen deelnemen en dat naar hun wordt geluisterd. De motivatie neemt echter af wanneer constante betrokkenheid tot een collectieve uitputting komt. Ik heb gezien dat mensen heel graag betrokken willen raken, maar ze zijn nog meer geïnteresseerd in duidelijkheid en richting om vooral betrokken te zijn bij hun eigen context en reikwijdte van hun taken. Wanneer iedereen anders op hen beroep kan doen zal de motivatie zelfs afnemen door het beperken van hun autonomie en zelfbeschikking.

Mythe 5: Als iedereen ideeën kan bijdragen, worden we automatisch innovatiever

Dit werkt uitstekend als het gaat om het optimaliseren van bestaande en nieuwe varianten van  bestaande producten of het huidige bedrijfsmodel. Ik heb nog geen "innovatie-workshop" meegemaakt waarin iets fundamenteel nieuws werd gecreëerd. Een klant uitnodigen om strategische ideeën bij te dragen (wat zou u doen als dit uw bedrijf was?) leidt tot veel interessante variaties en ideeën, maar niet tot fundamentele innovatie. Innovatie heeft ook richting en leiderschap nodig: in welke richting moeten we denken? Met wie werken we? Hoe krijgen wij nieuwe innovaties verkocht?

Mythe 6: We kunnen onze problemen, gebrek aan richting, slecht leiderschap, verouderde bedrijfscultuur etc. oplossen door de organisatievorm te veranderen

Mijn favoriete mythe - en het is de afgelopen 20 jaar niet veranderd, het verlangen naar wendbaarheid en nieuwe werkorganisaties: het antwoord op dit verlangen is een reorganisatie, iets anders dan wat we nu hebben. We zijn bezig, we voelen dat de dingen veranderen en reorganisaties leidt ons af van vervelende vragen zoals: wat is ons doel, hoe zullen we in de toekomst geld verdienen, wat zijn onze strategische richtlijnen, wat moeten wij doen om te overleven, wat doen we met het gebrek aan goede en krachtige leiders? Dus we veranderen de organisatie maar hebben daarmee niet alleen de oude problemen niet opgelost, maar veel nieuwe geschapen zoals veranderingsproblemen, onzekerheid, frustratie.

Mythe 7: Mensen voelen zich veel beter in vlakke/geen hiërarchieën

Misschien wel. Ik persoonlijk wel. Veel mensen echter niet. Zij zijn niet bekommerd om hiërarchieën of de juiste vorm zo lang zij zijn opgenomen in een redelijke veilige en duidelijke omgeving, met duidelijke richtlijnen, kunnen meehelpen aan een succesvol bedrijf, een persoon hebben die om hen  geeft, collega’s die aangenaam zijn, de baan voldoende interessant is en ze door hun baas niet vernederd of ontmoedigd worden.

Op dit ogenblik voeren we een studie uit in samenwerking met de Universiteit van Wenen: aan het einde van hun studie vragen we de studenten hoe zij hun droombaan voorstellen en wat zeggen ze? "We willen een steile hiërarchie zodat we carrièremogelijkheden hebben en we willen leiders die ons laten zien hoe we moeten werken". Wij zijn Generation X, die zichzelf en alle anderen willen bevrijden van de oude structuren. Jongeren willen echter precies het omgekeerde.

Mythe 8: Alle werknemers zijn mini-ondernemers

We proberen een ​​fout recht te zetten met een volgende fout: eerst hebben wij de capaciteiten en het potentieel van medewerkers onderschat met het motto : "wij moeten hen alles uitleggen en vervolgens controleren”. Wij maken nu exact dezelfde fout door iedereen de vaardigheid toe te kennen van ondernemend en innovatief denken. Nee, niet iedereen heeft het ondernemersgen, anders zou hij of zij zelf ondernemer zijn geworden en geen werknemer. Niet iedereen vindt het leuk om de eigen baan elke dag opnieuw uit te vinden. Niet iedereen is voortdurend aan het nadenken over hoe de waarde van het bedrijf kan vergroot worden en niet iedereen heeft geweldige, maar nog niet ontdekte ideeën. Het is verstandig om mensen de kans te geven om krachtig bij te dragen, maar men moet het niet verwachten.

Mythe 9: zelforganisatie loopt vanzelf verder als het eenmaal is ingevoerd

Helaas niet, je moet constant bijstellen en zelfs als de aanpassing in het systeem is ingebouwd, zal het zichzelf in feite reproduceren. De hoop van managers dat wanneer het ding loopt het ook zonder hen kan is gewoon niet juist. Zelforganisatie heeft ook energie-input van buiten nodig, in de vorm van geld, innovatie, succes, waardering, richting, persoonlijke relatie. Een terugval van energie kan  levensbedreigend voor de organisatie zijn.


Mythe 10: leiderschap kan worden vervangen door sociale technologie

Daarover heb ik uitvoerig geschreven in mijn blog: “Waarom zelforganisatie leiderschap nodig heeft". Kort weergegeven komt dit neer op de noodzaak van één of andere vorm van autoriteit die de mogelijkheid tot zelforganisatie behoudt, een soort van scheidsrechter. Een voetbalwedstrijd zonder scheidsrechter ontaardt, als het om iets gaat, heel snel in een ramp, zelfs als alle spelers de regels kennen, de rollen, de doelstellingen, de strategie, de bedoeling, de mensen en de context. Iemand moet het geheel behartigen, veiligheid bieden en de regels handhaven. Je hebt ook een coach nodig die mensen uitdaagt en aanmoedigt, waardering geeft en duidelijk laat zien waar er nog potentieel is. Natuurlijk hebben we anderzijds niemand nodig die mensen blijft vertellen wat en hoe ze alles moeten doen, dat is niet het soort leiderschap dat we nodig hebben.

Mythe 11: Zelforganisatie kan op de markt worden gekocht

Omdat ze dan niet langer een zelforganisatie is. Het woord zelforganisatie houdt in dat een systeem zichzelf organiseert en zich geen specifieke organisatievorm oplegt door het te kopen. Natuurlijk kan men dit doen, maar dan is dit iets anders: gewoon een nieuwe gestandaardiseerde vorm van organisatie.

Mijn ervaring zegt mij dat het hele proces van het vinden van de eigen vorm een noodzakelijk iets is, om het te laten werken en te laten accepteren. Het is een iteratief leerproces, een constant evenwicht waarin de organisatie belangrijke vaardigheden voor zichzelf verwerft. Inspiratie van buiten, van anderen leren en je laten begeleiding is daarbij verstandig. Jezelf transformeren is buitengewoon moeilijk en brengt vaak niet veel nieuws met zich mee.

Mythe 12: de organisatievorm is cruciaal voor marktsucces

We hoopten allemaal dat zelfgeorganiseerde bedrijven superieur zouden zijn. En nu ervaren we dat compleet verschillende vormen succesvol kunnen zijn, hiërarchische old-school bedrijven naast hippe en levendige bedrijven. Het bedrijfsmodel en het product zijn nog steeds cruciaal, de markt, de concurrentie, de technologie, de omstandigheden. Veel dingen die we niet eens kunnen beïnvloeden. Op basis van mijn ervaring kan ik niet met zekerheid zeggen dat groot leiderschap tot succes leidt … wat als het product slecht is? Maar het is een belangrijke succesfactor, meer dan structuren en communicatievormen.

Mythe 13: Zelforganisatie is er voor iedereen om zichzelf te ontwikkelen

Hierbij is er veel kans op teleurstelling:  men gaat naar een cool bedrijf zonder bazen en hiërarchieën, waar men zijn salaris en de vakantie zelf vast kan stellen en dan is het terug naar normaal: je kunt je zelf niet ontwikkelen want er is de oprichter, investeerders, eigenaren die ideeën en visie hebben (mogelijk) en je bent er om ze uit te voeren. Wijs het af. Als je jezelf wilt realiseren, moet je een eigen bedrijf starten.

Mythe 14: In hiërarchische bedrijven is er geen zelforganisatie, dit moet eerst worden geïntroduceerd

Niet dat ik nu een enthousiaste supporter ben van verouderde hiërarchische structuren, maar net zoals er geen bedrijven of sociale systemen zijn zonder een hiërarchie, bestaat er niet zoiets zonder zelforganisatie. Integendeel, zonder zelforganisatie zou niets werken. Het maakt niet uit in welke officiële organisatievorm je bent: dit is al sterk zelfgeorganiseerd.  Men schrijft zelf georganiseerde e-mails, organiseert vergaderingen, is zelfgeorganiseerd in het vinden van oplossingen waarbij men zo nodig voorbij gaat aan de officiële hiërarchieën en processen.

Mythe 15: zelforganisatie is voornamelijk een kwestie van structuur en werkmodus en niet van cultuur, mindset en leiderschap

NEE NEE NEE. Je kunt zelforganisatie als een methode introduceren, als de mindset niet verandert, krijg je oude wijn in nieuwe zakken. Als u een bedrijf flexibeler, open, innovatiever, sneller en leuker wilt maken, creëer dan een cultuur van transparantie, vertrouwen, creativiteit, vertrouwen, samenwerking, openheid en netwerken. Geef een duidelijke richting aan met gemeenschappelijke principes en duidelijke spelregels. Houdt u er zelf aan. Laat ruimte voor anderen en sta niet te veel in de weg zodat noodzakelijke structuren zichzelf kunnen vormen, uit noodzaak en vanuit een nieuwe mindset.

15 mythen, met dank overgenomen, die in meer of mindere mate zeker ook terugkomen in mijn boeken over snel en wendbaar ondernemen. Voor ingewijden herkenbare mythen, voor anderen wellicht eye-openers. Ken je nog meer mythen, dan hoor ik ze graag.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 19 september 2018

Klantbelevingspiramide voor betere klanterving

Klantbeleving wordt steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Steeds meer bedrijven zien ’customer experience’ als hun belangrijkste concurrentiestrategie. Adviesbureau Gartner heeft een ‘klantbelevingspiramide’ bedacht om die klantbeleving structureel te verbeteren.


Klantbelevingspiramide

Adviesbureau Gartner heeft de ‘CX Pyramid’ bedacht. Daarmee kun je op gestructureerde wijze de klantbeleving verbeteren. Namelijk door met behulp van de klantbelevingspiramide de verschillende klantreizen binnen de organisatie te testen en te verbeteren.

De klantbelevingspiramide bestaat uit 5 fasen/niveaus die (a) bepalend zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening en (b) de ervaring van de klant tijdens het doorlopen van die klantreis.

Wat doen voorlopers in CX beter?

Om tot zijn CX Pyramid te komen volgde Gartner een beproefd concept. Men keek naar voorlopers in klantbeleving en naar wat zij anders en beter doen dan andere organisaties. Het gaat dan om zaken als hoe de ervaringen worden geactiveerd, de hoeveelheid inspanningen die de klant moet verrichten, de volledigheid van de oplossing, de emotie en de verandering in de perceptie van de klant die wordt gecreëerd door de ervaring. 

Hierbij stootte men op de zoveelste manager-klant-kloof (‘gap’): bij 48 procent van de voorlopers op het terrein van klantbeleving worden de verwachtingen van het management overtroffen, bij klanten is dit slechts 22 procent.

Ook leuk om te lezen: 81 procent van de voorlopers op het gebied van customer experience management geeft aan voornamelijk of volledig op basis van een onderscheidende klantervaring te concurreren in de markt. Echter, minder dan de helft van deze voorlopers heeft vastgesteld waarom deze strategie de bedrijfsresultaten met duidelijke cijfers verbetert.

Lees hier meer over customer experience als concurrentiestrategie.

Vijf fasen/stappen voor een betere klantervaring

De CX-Pyramid omvat de volgende vijf fasen/niveaus die sterk bepalend zijn voor de klantbeleving:

  1. Communicatief. Geef klanten op het juiste moment via het juiste kanaal de informatie die ze kunnen gebruiken.
  2. Responsief. Los het probleem van de klant snel en efficiënt op, hetgeen betekent dat de doelstellingen, maatregelen en strategieën van de organisatie én de klant in evenwicht worden gebracht.
  3. Betrokken. Luister naar klanten, krijg inzicht in hun unieke behoeften en geef daar invulling aan.
  4. Proactief. Bied ervaringen die invulling geven aan de behoeften van klanten voor zij daar om vragen.
  5. Evolutief. Zorg ervoor dat klanten zich beter, veiliger of krachtiger voelen.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

CX tools

Of zoals Gartner zegt: “Het feit dat zoveel organisaties het belang van een onderscheidende klantbeleving voor het merk inzien, maar niet in staat zijn om resultaten te leveren die aan de verwachtingen van de klant voldoen of deze overtreffen, is een duidelijk signaal voor de groeiende behoefte aan nieuwe benaderingen voor het leveren van positievere ervaringen voor klanten”.

In hoeverre de CX Pyramid van Gartner hiervoor een bruikbaar hulpmiddel is, zal de toekomst moeten uitwijzen. Het gaat nogal hoog over en vraagt nogal wat uitwerking op allerlei gebieden. Maar niet getreurd, de gereedschapskist met CX-tools is inmiddels wel aardig gevuld.

Bron:  Gartner Says Customer Experience Pyramid Drives Loyalty, Satisfaction and Advocacy, Gartner, 2018 [Use Gartner’s CX Pyramide to Uncover Innovative Customer Experiences That Create the Strongest Customer Relationships, Gartner, 2018.]

woensdag 12 september 2018

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat met behulp van het wendbaarheidscanvas een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.


Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.

W E N D B A A R H E I D is allang geen hype meer. Het is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Globalisering, digitalisering, duurzaamheid, markt- en branchevervaging en disruptieve nieuwkomers vormen dagelijks een grote uitdaging. Bedrijven, instellingen en publieke organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Denk aan de teloorgang van iconen als Nokia, V/D, Kodak, Free Record Shop en al die andere bekende en minder bekende ondernemingen die struggelen om overeind te blijven. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: “Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen”.

"Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen” 


Wendbaarheid staat al een tijdje hoog op de agenda van bestuurders en managers. De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaarder maken van de organisatie. Op allerlei manieren. Variërend van de invoering van nieuwe organisatiestructuren en agile werkvormen tot digitalisering van bedrijfsprocessen en het werken met zelfsturende teams. De praktijk leert dat dit een grote opgave is en gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo blijkt uit onderzoek dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de prioriteiten top-3 staat, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

"Wendbaarheid is meer dan agile werken of scrummen in projecten"


Veel organisaties zoeken naar de juiste aanpak. Daarbij gaat het al snel over onderwerpen als agile werken op afdelingen, lean processen of ‘scrummen’ in projecten, maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er meer bij kijken. Aan de andere kant is deze wendbaarheidspuzzel zo veelomvattend dat je al snel door de bomen het bos niet meer ziet. Veel organisaties trappen in de valkuil om het wendbaarheidsvraagstuk vanuit een veel te enge blik aan te vliegen met alle voorspelbare problemen van dien.

"Wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 onderwerpen"


Daarom heb ik een praktisch wendbaarheidscanvas gemaakt dat de basis vormt van dit boek. Het bevat de belangrijkste bouwstenen van een wendbare organisatie op één A4 samengevat. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Het canvas is een hulpmiddel om meer samenhang te creëren tussen de vele veranderacties. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Het wendbaarheidscanvas is ook geen doel op zich, maar vooral een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’. Het wendbaarheidscanvas kun je gebruiken bij het vormgeven van je eigen ideeën, voor interne discussie en voor het maken van een strategisch wendbaarheidsplan.

"Een totaaloverzicht op één A4"


Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het boek is praktisch geschreven en bevat geen uitgebreide stappenplannen, theorieën of onderbouwingen. Die vind je in de boeken die vermeld staan bij leestips. Je vindt in dit boek wel een groot aantal inzichten, ervaringen, ideeën en voorbeelden uit de praktijk die je kunt gebruiken bij het sneller en wendbaarder maken van je organisatie. Je hoeft het boek niet van begin tot eind te lezen, je kunt er wendbaar doorheen zappen als je wilt.

"Voor CEO's, managers, ondernemers en professionals
die het verschil willen maken en zoeken naar een handig hulpmiddel"


Het boek is geschreven voor bestuurders, managers, ondernemers, professionals, beleidsmakers en studenten die meer willen weten over wendbaar ondernemen en het wendbaarder maken van de organisatie. Voor iedereen die geïnteresseerd is in dit onderwerp en zich graag laat informeren en inspireren. Deel de inhoud van dit boek met collega’s en andere betrokkenen. Zodat iedereen hetzelfde beeld heeft als het over ‘wendbaarheid’ gaat, want dat is misschien wel de belangrijkste succesfactor.

Verkrijgbaar op Managementboek.nl 


Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.

Ik wens je veel leesplezier en een succesvolle wendbare toekomst!
Sjors van Leeuwen


PS: Samenvatting, vervolg en uitbreiding op Hoe agile is jouw strategie?
Eerder schreef ik al het boek Hoe agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4 is daar deels een praktische samenvatting van en deels een praktisch vervolg en uitbreiding op met nieuwe onderwerpen en het wendbaarheidscanvas.

maandag 10 september 2018

Verspreiding van innovatie hapert - Innovatie Scorecard

De verspreiding van innovaties in Nederland hapert. Nederland innoveert volop maar te veel innovaties blijven klein of ongebruikt doordat ze zich slecht verspreiden. De regering moet haar innovatiebeleid veel krachtiger richten op het verspreiden van innovaties. Dit constateert de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI). Zou de AWTI wel eens van mijn  Innovatie Scorecard hebben gehoord?


Verspreiding van innovatie hapert

De verspreiding van innovaties in Nederland hapert. Dit constateert de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI) in haar advies Verspreiding - De onderbelichte kant van innovatie. De raad heeft het advies op 7 september 2018 overhandigd aan staatssecretaris Mona Keijzer van Economische Zaken en Klimaat.

De AWTI schrijft: "De verspreiding van innovaties is belangrijk voor het verdienvermogen van Nederlandse bedrijven en voor het oplossen van verschillende maatschappelijke problemen, zoals de gevolgen van klimaatverandering, vergrijzing en de overbelasting van het zorgsysteem. De AWTI moedigt het ministerie van EZK aan de verspreiding van innovaties systematisch te integreren in zijn innovatiebeleid, onder andere in de topsectorenaanpak."

Verspreidingsobstakels zijn groot

De AWTI constateert dat de verspreidingsobstakels groot zijn: "Een voorbeeld van overwegend ongunstige condities voor verspreiding is E-health. Zorgsystemen staan wereldwijd en ook in Nederland, voor omvangrijke hervormingsopgaven. De verwachtingen over de rol van e-health hierin zijn hooggespannen, er is een flink aanbod aan initiatieven, waaronder veelbelovende met meetbare resultaten op kwaliteit, patiënttevredenheid en betaalbaarheid. Maar de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving laat zien dat e-Health toepassingen zich vooralsnog niet makkelijk verspreiden door het hele zorgsysteem. Beroepsgroepen hebben eigen opleidingen, instellingen, gewoontes en netwerken, vallen onder verschillende sets regelgeving, en hebben soms geen belang bij verspreiding van een innovatie tot buiten de grenzen van hun professie of instelling. Patiënten en cliënten vragen vaak niet om e-health, omdat zij het niet kennen of geen baat ervaren bij de besparing die het oplevert." Lees ook dit artikel over waarom de opschaling van zorginnovaties stagneert.

In het rapport wordt ook kort Everett M. Rogers genoemd, met zijn standaard werk ‘Diffusion of Innovations’. In mijn boek Innovatieblunders komt dit onderwerp terug in hoofdstuk 21 onder de noemer 'kritieke massa blijft te lang uit'. Verder komt dit onderwerp ook terug in het Groot Innovatiemodellen Boek in mijn hoofdstuk over de Innovatie Scorecard. Even een kort uitstapje.

Diffusions of Innovations

Communicatiewetenschapper en socioloog Everett M. Rogers beschrijft in zijn standaard werk ‘Diffusion of Innovations’ (5e editie uit 2003) de wijze waarop innovaties zich verspreiden tussen groepen en culturen en wat daarbij belangrijke succesfactoren zijn. Rogers onderscheidt op basis van zijn onderzoek in de zestiger jaren van de vorige eeuw (dat hij later nog herhaald heeft), vijf stadia met vijf verschillende groepen die het nieuwe product of idee achtereenvolgens adopteren (zie figuur). Vijf groepen die ieder in eigen tempo en op eigen voorwaarden het nieuwe product accepteren.

De vijf groepen zijn (tussen haakjes staat de omvang van zo’n groep ten opzichte van de totale doelgroep):

  • Innovators (2,5%): Deze groep mensen zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste.
  • Early Adopters (13,5%): Net na de innovators komt de groep early adopters met mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop.
  • Early Majority (34%): Dit is de eerste grote groep mensen die het product gaat kopen. Het product wordt door de massa opgenomen en bereikt zijn volwassenheidsfase.
  • Late Majority (34%): Het product is volwassen, het overgrote deel van de markt is bekend met het product en koopt het. De verkopen zullen langzaam afnemen in deze fase.
  • Laggards (16%): De laatste fase van het product. Het product gaat eigenlijk de markt uit en een laatste groep mensen koopt het product vanwege bijvoorbeeld een goede aanbieding. De verkopen zullen afnemen in deze fase.


Wat blijkt in de praktijk? Innovators zijn er als de kippen bij, terwijl laggards (treuzelaars) over de streep getrokken moeten worden. Wanneer 15 tot 20 procent van de totale doelgroep een innovatie geadopteerd heeft, is de ‘kritieke massa’ bereikt: een hoeveelheid afnemers van een nieuw product waarbij de innovatie rendabel is. Er zijn dan zoveel ‘schapen over de dam’ dat verdere verspreiding van de innovatie door olievlekwerking min of meer vanzelf gaat.

Maar de ‘kloof’ tussen met name de early adopters en early majority blijkt vaak lastig te overbruggen. Bij het introduceren van nieuwe producten is het dus zaak om zo snel mogelijk de kritieke massa te bereiken. Ook omdat anders de kans groot is, dat je links en rechts wordt ingehaald door concurrenten of nieuwe technologische oplossingen.

Tien bepalende factoren

Rogers stelt dat er vijf kenmerken van innovaties zijn, zoals die door gebruikers worden gepercipieerd, die een grote invloed hebben op de acceptatie van innovaties door mensen:

  • Relatief voordeel: de mate waarin de vernieuwing wordt beschouwd als beter dan wat er al was.
  • Compatibiliteit: de mate waarin een vernieuwing wordt beschouwd als overeenkomstig met bestaande opvattingen, ervaringen uit het verleden en de behoeften van mogelijke gebruikers.
  • Complexiteit: de mate waarin een vernieuwing wordt beschouwd als relatief moeilijk te begrijpen en te gebruiken.  
  • Uitprobeerbaarheid: de mate waarin men op beperkte schaal met een vernieuwing kan experimenteren.
  • Observeerbaarheid: de mate waarin de gevolgen van een innovatie zichtbaar zijn voor anderen.

Rogers stelt dat 49% tot 87% van de variantie in het verspreidingstempo van een innovatie door deze factoren wordt verklaard. Vier van deze vijf factoren hebben een positieve uitwerking (hoe meer, hoe sneller) op de adoptiesnelheid. Alleen complexiteit werkt er negatief op uit (hoe meer, hoe langzamer).

Deze vijf kenmerken zijn niet de enige factoren die bepalend zijn voor het succes in de markt van nieuwe producten en diensten. Op basis van praktijkervaringen heb ik nog vijf andere factoren benoemd die grote invloed hebben op de slaagkans van innovaties: 

  • Snelle kritieke massa: de mate waarin de kritieke massa snel is bereikt. Wanneer de kritieke massa bereikt is, zal verdere verspreiding van de innovatie door olievlekwerking min of meer vanzelf gaan. Hoe langer het duurt om de kritieke massa te bereiken, des te kleiner de kans op succes.
  • Proven technology: de mate waarin de innovatie goed werkt. Als een innovatie niet blijkt te werken wordt het niet opgepikt door early adaptors en zal verdere verspreiding van de innovatie vanzelf stoppen.
  • Communicatie op maat: de mate waarin de vijf verschillende groepen op maat geïnformeerd worden. Een doelgroepbenadering is vereist omdat iedere doelgroep zijn eigen redenen heeft om een innovatie wel of niet te gaan gebruiken.
  • Gefaseerde invoering: als mensen een nieuw product of dienst afnemen, is het nog geen garantie voor gebruik op lange termijn. Bij het invoeren van innovaties gaat om het om drie fasen: het aanbieden en verspreiden van de innovatie (diffusieproces), het laten besluiten om een vernieuwing te gaan gebruiken (adoptieproces) en het daadwerkelijk gebruiken van een nieuw product of dienst en de verankering daarvan (implementatie). Iedere fase vraagt zijn eigen aanpak.
  • Voldoende budget: er moet voldoende geld zijn om de innovatie te ontwikkelen en op de markt te brengen tot aan grootschalige adoptie door de massa. Aanbieders moeten voldoende financiële adem hebben om deze vaak lange periode te kunnen overbruggen.

De diffusiesnelheid kan verder vergroot worden door het optimaliseren van de marketingmix qua product, prijs, plaats (distributie) en promotie. Daarbij is een goed product een cruciale factor. Een goed product verkoopt niet zichzelf, maar het helpt wel, zie het succes van Apple en TomTom.

Innovatie Scorecard

Door innovaties met behulp van de Innovatie Scorecard af te zetten tegen deze tien succesfactoren kun je een vroege inschatting maken van de slaagkansen van een innovatie en daar waar nodig aanvullende maatregelen nemen om de kans van slagen te vergroten.

Take Away: Probeer de kritieke massa zo snel mogelijk te bereiken en gebruik de early adopters daarbij als hefboom. Hoe langer het duurt, des te groter de kans op mislukking.

Innovatiediffusietheorie van Rogers klopt niet meer?!

Maar let op, de innovatiediffusietheorie van Rogers klopt (vaak) niet (helemaal) meer. Dat schrijven Larry Downes en Paul Nunes in hun boek Big Bang Disruption. De auteurs komen tot de conclusie dat de wereldwijd gebruikte innovatietheorie van Everett M. Rogers in veel gevallen niet meer opgaat. Tegenwoordig ziet dit er heel anders uit, aldus de auteurs.

Veel big bang disruptions verlopen via een proces van mislukking, mislukking, mislukking naar (als het mee zit) een plotseling totaalsucces met kort daarna een abrupte, snelle neergang. De traditionele innovatieadoptiecurve wordt als het ware in elkaar gedrukt tot een soort steile ‘haaievin’ curve waarbij er vier fasen overblijven (singulariteit, big bang, big crunch, entropie) en twee soorten marktsegmenten: testgebruikers en de rest.

Nieuwe producten worden of een complete mislukking of ineens een heel groot succes met één grote winnaar (‘the winner takes it all’). Een tussenweg lijkt er niet meer te zijn. Het gevolg is dat de levenscyclus van producten steeds korter wordt en dat bedrijven steeds sneller met nieuwe producten op de markt moeten komen om de inkomstenstroom op peil te houden.



Werk aan de winkel voor de overheid

Terug naar de AWTI. Die beveelt in haar advies de regering aan om meer werk te maken van de verspreiding van maatschappelijk relevante innovaties in drie stappen:

  1. Stimuleer de vraag naar maatschappelijk gewenste innovaties.
  2. Versterk de rol van de verschillende ministeries.
  3. Geef verspreiding een vaste plek in de innovatieportefeuille van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK).

Zouden deze 'beleidsmaatregelen' gaan helpen om de verspreiding van innovaties te versnellen? Wie het weet mag het zeggen!

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: Advies AWTI, Verspreiding - De onderbelichte kant van innovatie, 2018.

donderdag 6 september 2018

De strategische agenda van Spotify: Bets Board

Fastcompany.com had een interessant interview met Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify. Over de toekomst van zijn muziekstreamingdienst Spotify, ontwikkelingen in technologie, concurrenten als Apple, Google en Facebook en innovatie. Maar ook over zijn leiderschap, zelforganisatie, fouten en het werken met een ‘bets board’ voor strategische keuzes.

Leerzame keuzes

Vanaf het allereerste begin heeft Spotify een platte organisatiestructuur met zelfsturende teams die men squads, chapters en tribes noemt. Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify, geeft in het interview met Fastcompany.com aan dat hij bij de ontwikkeling van zijn Spotify-bedrijf nog wel eens verkeerde keuzes heeft gemaakt en daar veel van heeft geleerd.

Duizend bloemen bloeien

Een van zijn grootste fouten noemt Ek de ‘duizend bloemen bloeien’-aanpak. Met het werk werd in het begin namelijk ook de besluitvorming over projecten, resources en prioriteiten naar de vele  zelfsturende teams gedecentraliseerd. Decentralisatie van besluitvorming, daar geloofde Daniel Ek heilig in. Er kwam alleen weinig van terecht. Er werden honderden projecten gestart, maar weinig projecten werden succesvol afgerond.  Veel projecten bleken achteraf gezien wel een goed idee, alleen was de timing vaak niet juist. Ook klopte de volgorde van projecten vaak niet en had men voor al die projecten onvoldoende resources. Voor Daniel Ek genoeg reden om zijn aanpak te veranderen.

Bets board

Spotify werkt nu met een ‘bets board’ met precies tien strategische projecten, niet meer en niet minder.  Ongeveer 40%-50% van de resources wordt ingezet op de strategische projecten. De overige resources werken aan ‘daily business’. Daniel Ek stuurt zelf deze tien strategische projecten aan die geleid worden door cross-functioneel werkende managers. Hoe de projecten precies worden uitgevoerd kunnen de teams zelf bepalen. Elke twee weken monitort Daniel Elk de prestaties van zijn ‘bets’ en overlegt hij met de verantwoordelijke managers. Daar waar nodig worden problemen opgelost of geschoven met resources van het ene naar het andere project. Want zo zegt Ek in het interview: “The most important thing I can do is direct those resources, push them in a direction.”

Ken je nog andere voorbeelden van bedrijven die met zo’n soort aanpak werken, dan hoor ik het graag. Laat dan een reactie achter.

Strategische agenda in Wendbare strategie op één A4

De werkwijze van Spotify komt naadloos overeen met de ‘strategische agenda’-aanpak zoals ik die beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Het werken met een strategische agenda maakt deel uit van het ‘rolling strategy’-proces dat ook in het boek aan de orde komt, en dat ik eerder al in een blog heb beschreven.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Bron: 'Exclusive: Spotify CEO Daniel Ek on Apple, Facebook, Netflix–and the future An intimate look inside the mind of the CEO bending the music industry into his vision for it.', Fastcompany.com, juli 2018.