Dat schrijven de McKinsey-adviseurs Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit in hun boek ‘Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds’. Het boek gaat grofweg over twee zaken. Aan de ene kant ‘strategieontwikkeling’ en aan de andere kant de ‘social side of strategy’ zoals ze schrijven.
Strategie is organisatiepolitiek
Om met de ‘social side of strategy’ te beginnen, daar zit volgens de auteurs het grootste probleem. Strategie is het maken van keuzes en dat is in de praktijk vaak een proces met politieke spelletjes, praten voor eigen parochie, vechten voor eigen afdelingen en budgetten en het presenteren van plannen met prachtige ‘hockey stick’-grafieken en vooruitzichten (die in de praktijk zelden tot nooit uitkomen) om goedkeuring te krijgen voor het plan en de benodigde middelen.Strategieontwikkeling gebaseerd op data
Dat kan en moet anders dachten de auteurs, in de praktijk ook werkzaam als strategieconsultants. Ze analyseerden de prestaties (economic profit, economic value added) van de 2400 grootste bedrijven ter wereld over een periode van tien jaar, op zoek naar de heilige graal: wat maakt een bedrijf in economisch opzicht succesvol c.q. succesvoller dan andere bedrijven?De auteurs deelden de onderzochte bedrijven in drie groepen in: slechte presteerders (20%), bedrijven die gemiddeld presteren (60%) en de groep toppresteerders (20%). Om vervolgens op zoek te gaan naar het antwoord: wat doen toppresteerders anders of beter dan de rest?
De McKinsey-adviseurs hebben al hun data verzameld in een benchmarktool zodat bedrijven hun strategische keuzes met behulp van die data kunnen toetsen. Een handige commerciële zet natuurlijk. Maar ook als je hun benchmarktool niet gebruikt biedt het boek een hoop bruikbare inzichten.
10 hefbomen voor meer kans op succes
De auteurs komen op basis van hun ‘outside view’ tot 10 hefbomen die de kans op economisch succes aanzienlijk vergroten. Tien hefbomen die volgens de auteurs het verschil verklaren tussen gemiddeld en top presteren. Op die tien punten moet je minimaal voldoen aan de basiseisen van de markt en beter presteren dan de concurrentie.De tien hefbomen hebben de auteurs onderverdeeld in drie hoofdgroepen: endowment, trends en big moves. Bij endowment draait het om de winstomvang en schuldcapaciteit van het bedrijf en de reeds gedane investeringen in R/D. Bij trends gaat het om het volgen van industrietrends en geografische trends. Bij big moves draait het om herallocatie van resources (over bedrijfsonderdelen, markten en productgroepen heen), realiseren van een investeringsprogramma, verbeteren van efficiency en differentiatie voor meer onderscheidend vermogen en een uitgewerkt plan voor overnames en fusies. Van deze tien hefbomen is het goed inspelen op de juiste industrietrends de grootste succesfactor.
In de kern kunnen bedrijven hun kansen op succes vergroten door het slim benutten hun opgebouwde marktpositie (30%), door in te spelen op de juiste trends (25%) en vooral door te investeren in een paar ‘big moves’ in plaats van alle resources uit te smeren over alle activiteiten (45%). Strategie is het maken van keuzes – wat doen we wel en wat doen we niet – en daar kan deze zienswijze bij helpen.
Van Peanut Butter naar Big Moves
Uit hun onderzoek komt naar voren dat een ‘gemiddeld’ presterend bedrijf maar 8 procent kans heeft om door te groeien naar de groep toppresteerders wanneer ze hun gebruikelijke strategieaanpak van ‘peanut buttering’ voortzetten. Dit leidt eigenlijk altijd tot relatief kleine incrementele verbeteringen en zelden tot grote groeisprongen. Spelen bedrijven tijdig in op de juiste industrietrends dan maken ze al 24% meer kans op door te groeien naar de kopgroep van toppresteerders. Bij het investeren in de juiste ‘big moves’ is dat zelfs 45%. Wil je de kans op succes en groei sterk vergroten dan moet je vooral inzetten op de juiste ‘trends’ in combinatie met enkele ‘big moves’.Andere strategie-mindset
Deze aanpak vraagt ook om een andere mindset, zo schrijven de auteurs. Een andere manier van kijken, denken en doen over die te volgen strategie. Zie onderstaande tabel (uit deze LinkedIn-post van Chris Bradley) voor de verschillen tussen de oude en nieuwe werkwijze.
(klik op de afbeelding voor een groter formaat)
Bruikbare inzichten
Hoewel de auteurs, tevens McKinsey-adviseurs, zich met hun onderzoek richten op de allergrootste bedrijven ter wereld, met een focus op 'economisch succes', biedt het boek ook bruikbare inzichten voor (veel) kleinere organisaties. Zoals hoe de ‘social side of strategy’ binnen organisaties werkt en hoe je daar mee kunt omgaan. Maar ook hoe je het strategieproces kunt inrichten op basis van objectieve feiten (fact-driven), van buiten naar binnen redeneren (outside view), het inspelen op de juiste trends en het focussen op enkele kansrijke strategische speerpunten (big moves) waarmee je het verschil in de markt kunt maken.Een voorbeeld uit de praktijk van het werken met 'big moves' vinden we bij Spotify.
Rest de vraag: wat zijn jouw big moves?
Deze aanpak sluit goed aan op wat ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Daarin beschrijf ik het rolling strategy-proces met een strategische agenda en het frequent vaststellen van strategische speerpunten.
Zo kun je snel en wendbaar ondernemen
Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.
Bron: Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds, Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit. Artikel 'How to create a real hockey stick strategy', McKinsey.com.
PS: Kleine kanttekening
De onderzoeksmethode van McKinsey wordt de laatste decennia veel gebruikt. Selecteer de best presenterende bedrijven (vaak de top 25%) en kijk wat ze anders doen dan de minder goed presterende bedrijven (de middelste 50% en de onderste 25%). Deze methodiek kent een aantal valkuilen zoals deze twee belangrijke: (1) je ziet alleen waar je naar kijkt, als je het al ziet (tunnelvisie) en (2) er is misschien wel een verband tussen wat je ziet en de prestaties, maar dat hoeft geen causaal (oorzakelijk) verband te zijn. Kortom, het is oppassen geblazen met de conclusies uit dit soort onderzoeken.
PS: Kleine kanttekening
De onderzoeksmethode van McKinsey wordt de laatste decennia veel gebruikt. Selecteer de best presenterende bedrijven (vaak de top 25%) en kijk wat ze anders doen dan de minder goed presterende bedrijven (de middelste 50% en de onderste 25%). Deze methodiek kent een aantal valkuilen zoals deze twee belangrijke: (1) je ziet alleen waar je naar kijkt, als je het al ziet (tunnelvisie) en (2) er is misschien wel een verband tussen wat je ziet en de prestaties, maar dat hoeft geen causaal (oorzakelijk) verband te zijn. Kortom, het is oppassen geblazen met de conclusies uit dit soort onderzoeken.