Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw: oktober 2018

woensdag 31 oktober 2018

Succesformule: investeren in trends en big moves

Bedrijven kunnen hun kansen op succes aanzienlijk vergroten door hun mensen, middelen en geld niet ‘als pindakaas uit te smeren’ over alle activiteiten, maar zich te richten op de juiste trends en een paar kansrijke ‘big moves’. Wat zijn jouw big moves voor de komende jaren?

Dat schrijven de McKinsey-adviseurs Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit in hun boek ‘Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds’. Het boek gaat grofweg over twee zaken. Aan de ene kant ‘strategieontwikkeling’ en aan de andere kant de ‘social side of strategy’ zoals ze schrijven.

Strategie is organisatiepolitiek

Om met de ‘social side of strategy’ te beginnen, daar zit volgens de auteurs het grootste probleem. Strategie is het maken van keuzes en dat is in de praktijk vaak een proces met politieke spelletjes, praten voor eigen parochie, vechten voor eigen afdelingen en budgetten en het presenteren van plannen met prachtige ‘hockey stick’-grafieken en vooruitzichten (die in de praktijk zelden tot nooit uitkomen) om goedkeuring te krijgen voor het plan en de benodigde middelen.

Besluitvorming is vaak subjectief en gebaseerd op aannames, vage vooruitzichten en prestaties uit het verleden. Het is ook vaak risicomijdend en gericht op consensus om iedereen tevreden te houden. Een objectieve onderbouwing met goede data ontbreekt in de meeste gevallen. De meeste bedrijven gebruiken een ‘inside view’ bij hun strategieproces, zo schrijven de auteurs.

Strategieontwikkeling gebaseerd op data

Dat kan en moet anders dachten de auteurs, in de praktijk ook werkzaam als strategieconsultants. Ze analyseerden de prestaties (economic profit, economic value added) van de 2400 grootste bedrijven ter wereld over een periode van tien jaar, op zoek naar de heilige graal: wat maakt een bedrijf in economisch opzicht succesvol c.q. succesvoller dan andere bedrijven?

De auteurs deelden de onderzochte bedrijven in drie groepen in: slechte presteerders (20%), bedrijven die gemiddeld presteren (60%) en de groep toppresteerders (20%). Om vervolgens op zoek te gaan naar het antwoord: wat doen toppresteerders anders of beter dan de rest?

De McKinsey-adviseurs hebben al hun data verzameld in een benchmarktool zodat bedrijven hun strategische keuzes met behulp van die data kunnen toetsen. Een handige commerciële zet natuurlijk. Maar ook als je hun benchmarktool niet gebruikt biedt het boek een hoop bruikbare inzichten.

10 hefbomen voor meer kans op succes

De auteurs komen op basis van hun ‘outside view’ tot 10 hefbomen die de kans op economisch succes aanzienlijk vergroten. Tien hefbomen die volgens de auteurs het verschil verklaren tussen gemiddeld en top presteren. Op die tien punten moet je minimaal voldoen aan de basiseisen van de markt en beter presteren dan de concurrentie.

De tien hefbomen hebben de auteurs onderverdeeld in drie hoofdgroepen: endowment, trends en big moves. Bij endowment draait het om de winstomvang en schuldcapaciteit van het bedrijf en de reeds gedane investeringen in R/D. Bij trends gaat het om het volgen van industrietrends en geografische trends. Bij big moves draait het om herallocatie van resources (over bedrijfsonderdelen, markten en productgroepen heen), realiseren van een investeringsprogramma, verbeteren van efficiency en differentiatie voor meer onderscheidend vermogen en een uitgewerkt plan voor overnames en fusies. Van deze tien hefbomen is het goed inspelen op de juiste industrietrends de grootste succesfactor.

In de kern kunnen bedrijven hun kansen op succes vergroten door het slim benutten hun opgebouwde marktpositie (30%), door in te spelen op de juiste trends (25%) en vooral door te investeren in een paar ‘big moves’ in plaats van alle resources uit te smeren over alle activiteiten (45%). Strategie is het maken van keuzes – wat doen we wel en wat doen we niet – en daar kan deze zienswijze bij helpen.

Van Peanut Butter naar Big Moves

Uit hun onderzoek komt naar voren dat een ‘gemiddeld’ presterend bedrijf maar 8 procent kans heeft om door te groeien naar de groep toppresteerders wanneer ze hun gebruikelijke strategieaanpak van ‘peanut buttering’ voortzetten. Dit leidt eigenlijk altijd tot relatief kleine incrementele verbeteringen en zelden tot grote groeisprongen. Spelen bedrijven tijdig in op de juiste industrietrends dan maken ze al 24% meer kans op door te groeien naar de kopgroep van toppresteerders. Bij het investeren in de juiste ‘big moves’ is dat zelfs 45%. Wil je de kans op succes en groei sterk vergroten dan moet je vooral inzetten op de juiste ‘trends’ in combinatie met enkele ‘big moves’.

Andere strategie-mindset

Deze aanpak vraagt ook om een andere mindset, zo schrijven de auteurs. Een andere manier van kijken, denken en doen over die te volgen strategie. Zie onderstaande tabel (uit deze LinkedIn-post van Chris Bradley) voor de verschillen tussen de oude en nieuwe werkwijze.

(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Bruikbare inzichten

Hoewel de auteurs, tevens McKinsey-adviseurs, zich met hun onderzoek richten op de allergrootste bedrijven ter wereld, met een focus op 'economisch succes', biedt het boek ook bruikbare inzichten voor (veel) kleinere organisaties. Zoals hoe de ‘social side of strategy’ binnen organisaties werkt en hoe je daar mee kunt omgaan. Maar ook hoe je het strategieproces kunt inrichten op basis van objectieve feiten (fact-driven), van buiten naar binnen redeneren (outside view), het inspelen op de juiste trends en het focussen op enkele kansrijke strategische speerpunten (big moves) waarmee je het verschil in de markt kunt maken.

Een voorbeeld uit de praktijk van het werken met 'big moves' vinden we bij Spotify.

Rest de vraag: wat zijn jouw big moves?

Deze aanpak sluit goed aan op wat ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Daarin beschrijf ik het rolling strategy-proces met een strategische agenda en het frequent vaststellen van strategische speerpunten.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Bron: Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds, Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit. Artikel 'How to create a real hockey stick strategy', McKinsey.com.

PS: Kleine kanttekening
De onderzoeksmethode van McKinsey wordt de laatste decennia veel gebruikt. Selecteer de best presenterende bedrijven (vaak de top 25%) en kijk wat ze anders doen dan de minder goed presterende bedrijven (de middelste 50% en de onderste 25%). Deze methodiek kent een aantal valkuilen zoals deze twee belangrijke: (1) je ziet alleen waar je naar kijkt, als je het al ziet (tunnelvisie) en (2) er is misschien wel een verband tussen wat je ziet en de prestaties, maar dat hoeft geen causaal (oorzakelijk) verband te zijn. Kortom, het is oppassen geblazen met de conclusies uit dit soort onderzoeken.

vrijdag 26 oktober 2018

Wendbaarheid is de hype voorbij

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen, sterven uit als dinosaurussen.’

Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Wendbaarheid staat dan ook hoog op de agenda van bestuurders en managers. Maar hoe pak je dat aan?

De afgelopen veertig jaar gingen bedrijven de vele veranderingen te lijf door van reorganisatie naar reorganisatie te hollen. In de stille hoop dat de situatie dan weer een tijdje stabiel was. Dat heeft steeds minder zin, want rustig wordt het niet meer en het traditionele veranderdenken slaat steeds minder aan.

Toch blijven veel organisaties vasthouden aan traditionele organisatiestructuren. Met grote afstand tussen top en werkvloer, en met een sterke scheiding tussen denken en doen. Sterk hiërarchisch en bureaucratisch. Met projecten en (verander)programma’s probeert men krampachtig de ontwikkelingen bij te benen.

Deze manier van organiseren stamt echter uit de industriële begintijd en is al lang niet meer geschikt voor een toekomst die er iedere dag anders kan uitzien. Andere organisaties zijn schoorvoetend en met vallen en opstaan gestart met nieuwe organisatieprincipes en werkmethoden als agile werken, lean processen, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken.

Naast een flexibele organisatiestructuur met flexibele bedrijfsprocessen, draait het ook om een wendbare strategie met een wendbaar strategieproces. Met aandacht voor onderwerpen als verbindend leiderschap, rolling strategy, strategische alertheid, klantgedreven innovatie, digitale transformatie, en een wendbare merk-klantrelatie.

Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn. Met als doel een ‘levend systeem’ te worden dat ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen.

Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid. Wendbaarheid 5.0.

Hoe word je strategisch wendbaar? De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden want écht wendbaar worden heeft gevolgen voor de hele organisatie. Als hulpmiddel heb ik een ‘wendbaarheidscanvas’ gemaakt. Dat canvas vormt de basis van mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Dit canvas geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen die van belang zijn, met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.

Het aloude spreekwoord ‘bezint eer ge begint’ is hier zeker op zijn plaats. Snel scoren is er niet bij en een ‘one size fits all’-aanpak bestaat niet. Je moet dus op zoek naar een aanpak die voor jouw organisatie het beste is en ook daarin moet je wendbaar zijn. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’.

Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden? Doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier.

Ik wens je veel leesplezier en een succesvolle wendbare toekomst!

Het boek Wendbare strategie op één A4 is te koop op Managementboek.nl.

Dit artikel is ook verschenen op Managementboek.nl in verband met het verschijnen van mijn nieuwe boek over wendbaar ondernemen in de 21e eeuw.

Eerder schreef ik al het boek Hoe agile is jouw strategie? - Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Mijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4 is daar deels een praktische samenvatting van en deels een praktisch vervolg en uitbreiding op met nieuwe onderwerpen en het wendbaarheidscanvas.

woensdag 24 oktober 2018

Overheid is niet nog wendbaar genoeg

Is onze overheid wendbaar genoeg? Spelen overheidsinstellingen voldoende snel en flexibel in op de vele veranderingen, zonder vaak langdurig te hoeven reorganiseren? Denk aan ministeries, belastingdienst en uitkeringsinstanties. Wat blijkt? 86% van de overheidsmanagers geeft aan dat hun organisatieonderdeel maar weinig wendbaar is.

De hectische overheidswereld

Als er één sector te maken heeft met een hectische omgeving dan is het de overheid wel. Niet alleen landelijk, maar ook op provinciaal en gemeentelijk niveau. Denk aan politieke ‘zig zag-koersen’, nieuwe wet- en regelgeving, gevolgen van overheidsbeslissingen (denk aan opvang asielzoekers, invoering WMO, decentralisatie jeugdzorg, nieuwe ICT-systemen, invoering OV-chipkaart, etc.). Als er één soort organisatie wendbaar zou moeten zijn, dan is het wel de overheidsinstelling.

Het belang van het een wendbare overheid

Het belang van een wendbare overheid wordt breed onderkend. Zo wordt bijvoorbeeld in de brief van maart 2017 van alle secretarissengeneraal aan toenmalig informateur Schippers, gesteld dat het belangrijk is “om te investeren in een kwalitatief nog betere overheid, die adequaat en wendbaar kan reageren op onvoorziene omstandigheden.” In het strategisch personeelsbeleid Rijk 2020 wordt eveneens de noodzaak erkend van een “rijksdienst die zich continu moet aanpassen aan nieuwe omstandigheden binnen en buiten het Rijk”.

Volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) is 'responsiviteit' het sleutelbegrip bij het organiseren van het verdienvermogen van de BV Nederland en al zijn bedrijven en instellingen. Responsiviteit is de vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Responsiviteit valt volgens de WRR uiteen in drie elementen: (1) Voldoende veerkracht: opvangen van (plotselinge) schokken in het systeem. (2) Adaptief vermogen: je soepel aanpassen aan nieuwe omstandigheden door snel en gericht nieuwe oplossingen te verkennen met behulp van variatie, selectie en experimenten. (3) Proactieve houding: leren van fouten, anticiperen op toekomstige problemen en zoeken naar toekomstige kansen met aandacht voor de lange termijn.

Hoe wendbaar is de overheid?

Maar hoe wendbaar is de overheid eigenlijk? Dat onderzocht Stichting ICTU in opdracht van het ministerie van BZK. Zij deed in 2017 onderzoek onder 800 overheidsmanagers, schreef daar een rapport (PDF) over en wijdde er een werkconferentie aan.

Wat betreft ‘wendbaarheid’ zien de onderzoekers vier elementen die de mate van wendbaarheid bepalen: (1) tijdig signaleren van ontwikkelingen, (2) snel passende maatregelen bedenken, (3) snel besluiten nemen en (4) snel implementeren.

Wat betreft de ‘dynamiek’ werd vooral gekeken naar in hoeverre deze overheidsmanagers – binnen hun eigen organisatieonderdeel - de afgelopen jaren te maken hebben gehad met veranderingen op minimaal één van deze vijf gebieden: burgers/klanten, technologie, wetgeving, politiek of economie.

Enkele bevindingen in het kort:

35% van de leidinggevenden in de publieke sector zegt een hoge dynamiek te ervaren. Dus te maken hebben (gehad) met (veel, grote) veranderingen die (vaak) onvoorspelbaar waren.
29% van de leidinggevenden die een hoge dynamiek ervaart, vindt dat de eigen organisatie een lage wendbaarheid kent. (= niet wendbaar genoeg?)
51% van de leidinggevenden vindt dat de eigen organisatie een lage wendbaarheid kent, maar ervaart ook weinig dynamiek in de omgeving. (= niet wendbaar genoeg?)
6% van de leidinggevenden ervaart een hoge dynamiek én vindt dat de eigen organisatie een hoge wendbaarheid kent. (= wendbaar genoeg?)
Leidinggevenden ervaren de meeste dynamiek als gevolg van veranderingen door politieke keuzes. Hoewel zij aangeven dat veranderingen op dit gebied minder vaak voorkomen dan veranderingen door technologie (hetgeen het gebied is waarop de meeste veranderingen worden waargenomen) worden zij wél vaker als onvoorspelbaar beschouwd.

Conclusies in een notendop

Grofweg kun je stellen dat 86% van de overheidsmanagers het eigen organisatieonderdeel weinig wendbaar vindt en dat 29% van de overheidsmanagers dit als een probleem ervaart.

En dat 51% (de helft) van de overheidsmanagers misschien niet nu een probleem heeft, maar die wel snel kan krijgen. Want als een je een lage wendbaarheid kent, en de omgevingsdynamiek wordt plots en/of structureel turbulenter, dan ben je al snel te laat om alsnog de slag naar een meer wendbare organisatie te maken. Dus val je weer in de reorganisatie-valkuil. Anders gezegd: de helft van de overheidsonderdelen zit qua wendbaarheid in de gevarenzone.

Want zo schrijven de onderzoekers terecht: “Een organisatie is natuurlijk niet van de ene op de andere dag wendbaar. En een veranderprogramma opstellen om over een jaar wendbaar te zijn, klinkt natuurlijk ook niet heel wendbaar. Veel eerder is wendbaar worden een kwestie van uitproberen, experimenteren en oefenen. Het is namelijk niet alleen zaak dat de organisatie managementpraktijken toepast die hierbij passen, maar ook dat medewerkers betekenis geven aan die managementpraktijken. Dat ze snappen en ervaren dat dit de manier is om met dynamiek in de omgeving om te gaan.”

In algemene zin kun je stellen dat de wendbaarheid van overheidsinstellingen bij 86% van de onderzochte organisatieonderdelen beter kan, en op veel plaatsen, beter moet.

Oplossingsrichtingen

Om wendbaarder te worden zien de onderzoekers drie hoofdsoorten managementpraktijken die daaraan kunnen bijdragen: (1) schaalbaarheid van het personeelsbestand, (2) snel lerende organisatie en (3) aanpasbare organisatiestructuur. Om een wendbare organisatie te realiseren, is het volgens de onderzoekers zinvol om aan deze drie soorten managementpraktijken aandacht te besteden voor maximaal effect.

De onderzoekers hebben de 800 overheidsmanagers 53 zogenaamde managementpraktijken, verdeeld over deze drie hoofdsoorten, voorgelegd om te kijken wat de (naar eigen zeggen) meer wendbare organisaties anders doen dan de (naar eigen zeggen) minder wendbare organisaties.

De top tien van managementpraktijken die bij de overheid het verschil maken qua wendbaarheid zijn volgens de onderzoekers (ingekort weergegeven):

Ter discussie stellen regels en procedures.
Actief experimenteren van nieuwe ideeën.
Bij afscheid: medewerkers als ambassadeur laten vertrekken.
Medewerkers actief laten meepraten over de strategie.
Medewerkers actief betrekken bij het bepalen van de strategische kaders.
Verantwoordelijkheid laag in de organisatie beleggen.
Duidelijk proces voor in de gaten houden externe ontwikkelingen.
Training gebruiken voor versterken informele netwerken.
Snel nieuwe medewerkers kunnen aantrekken.
Ideeën van medewerkers waarderen en uitvoeren.

Kortom, ook de overheid moet wendbaarder worden. Sneller kunnen inspelen op veranderingen als de situatie daarom vraagt, zonder vaak en veelal langdurig te hoeven reorganiseren. De onderzoeksresultaten en aanbevelingen sluiten goed aan op mijn werk over snel en wendbaar ondernemen.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

zondag 21 oktober 2018

Emotionele klantloyaliteit leidt tot meer omzet

Een hogere emotionele binding van klanten kan leiden tot meer omzet. Dit blijkt uit onderzoek van Capgemini’s Digital Transformation Instituut naar de belangrijkste drijfveren achter merkloyaliteit. In dit artikel vind je de belangrijkste highlights op een rij.

Wat is bepalend voor klantloyaliteit?

De consultants van Capgemini gingen op zoek naar de heilige loyaliteitsgraal. Wereldwijd werden meer dan 9.000 consumenten en 500 leidinggevenden bij dit onderzoek betrokken. Wat bepaalt klantloyaliteit was de kernvraag?

Enkele highlights uit het onderzoeksrapport ‘Loyalty Deciphered – How Emotions Drive Genuine Engagement’ van Capgemini’s Digital Transformation Instituut.

Emoties hebben verreweg de grootste invloed op het vergroten van klantloyaliteit. In Nederland voelt 46% van de consumenten zich emotioneel betrokken bij een bedrijf/merk.
Deelnemers uit Nederland noemen als het om loyaliteit gaat eerlijkheid, integriteit en vertrouwen het vaakst. Hoewel deze emoties de sterkste correlatie hebben met loyaliteit, zijn ook rationele factoren en merkwaarden van belang. Er moet evenwicht zijn.
Ongeveer 80% van de emotioneel betrokken consumenten in Nederland zegt dat zij prijs, promoties en directe klantenservice belangrijk vinden. Ook vindt 60% merkwaarden zoals maatschappelijk verantwoord en milieuvriendelijk van belang.
Emotioneel geëngageerde consumenten in Nederland verwachten tweerichtingsverkeer en verwachten dat merken hun individuele voorkeuren kennen. Ze zoeken real-time en gevarieerde interactiemogelijkheden en willen gedifferentieerde winkelervaringen.
Emotioneel geëngageerde consumenten in Nederland zijn bereid tot 2 keer meer uit te geven. Dit geldt voor 62% van de consumenten bij hoge emotioneel betrokkenheid tegenover slechts 43% bij lage emotionele betrokkenheid.
90% van de consumenten heeft een negatieve perceptie van loyaliteitsprogramma’s, 54% van alle loyaliteitslidmaatschappen zijn inactief en 28% van consumenten verlaten loyaliteitsprogramma’s zonder een punt in te wisselen.
Retailers die in staat zijn om consumenten meer emotioneel bij hun merk te betrekken kunnen op jaarbasis 5% meer omzet realiseren, zo is de schatting.

Ook hier zien we een belangrijke manager-klant-gap:

72% van de leidinggevenden is van mening dat hun merk de behoeften en wensen van hun consumenten goed begrijpt, terwijl slechts 13% van de consumenten het daarmee eens is.

Wat moet je doen voor meer klantloyaliteit?

Hoe creëren organisaties een emotionele band met consumenten? De onderzoekers noemen vier belangrijke componenten:

Respect: bevorder eerlijkheid, vertrouwen en integriteit.
Wederkerigheid: bouw een wederzijdse relatie op met consumenten.
Herkenning: doe moeite om consumenten echt te leren kennen en begrijpen.
Beloning: verstrek tijdige, zinvolle beloningen die langetermijnrelaties bevorderen.

Anders gezegd, klanten win je met Gemak, Gewin en Gevoel.

Opbouwen emotionele band is moeilijk!

Maar wat blijkt in de praktijk? Het lukt grote bedrijven niet om een emotionele band op te bouwen met hun klanten. Dat is gevaarlijk want die emotionele band is de belangrijkste aanjager van klantloyaliteit. Zonder emotionele band stapt de klant net zo gemakkelijk over naar de concurrent. Dat schrijft onderzoeksbureau Forrester in zijn CustomerExperience Index (CX Index) 2018 (zie artikel).

Het gevolg: in 5 van de 9 sectoren heeft minder dan 50% van de consumenten een positieve kijk op hoe hun loyaliteit aan het bedrijf door het bedrijf gewaardeerd wordt. Eenvoudig gesteld kun je zeggen dat in de meeste sectoren het merendeel van de klanten zicht niet als (trouwe) klant gewaardeerd voelt. Met als gevolg dat klanten zich niet emotioneel verbonden voelen met een bedrijf (zwakke houdingsloyaliteit) en al snel overstappen op een andere aanbieder als die een beter aanbod heeft (zwakke gedragsloyaliteit). Lees waarom klantentrouw en klantenbinding juist afnemen.

Kortom, emotionele klantloyaliteit levert meer omzet (en winst) op, maar is o zo moeilijk om voor elkaar te krijgen. Een mooi voorbeeld van hoe het kan, voor zover er sprake is van een emotionele binding van trouwe klanten met dit bedrijf, is succesnummer Coolblue (diverse artikelen).

CRM in de praktijk

Je leest meer over klantrelatiemanagement in het boek CRM in de praktijk.

De conclusies van de onderzoekers zijn niet verrassend, ze bevestigen het algemene beeld. Lees ook mijn andere blogs over emotionele klantbeleving. Je weet wat je te doen staat!

Bron: Onderzoeksrapport ‘Loyalty Deciphered – How Emotions Drive Genuine Engagement’ van Capgemini’s Digital Transformation Instituut, 2017.

Het Capgemini Digital Transformation Instituut ondervroeg o.a. 548 leidinggevenden op directieniveau of hoger bij grote bedrijven. 80% van de leidinggevenden werkte in bedrijven met een gerapporteerde omzet van meer dan 1 miljard dollar in 2016. Ook onderzocht het instituut 9.213 consumenten van 18 jaar en ouder. Beide onderzoeken vonden plaats van augustus tot september 2017 in negen landen: Brazilië, Frankrijk, Duitsland, Italië, Nederland, Spanje, Zweden, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. En in vier sectoren: financiële dienstverlening, retail, telecom en automotive.

vrijdag 19 oktober 2018

Emotionele band met de klant blijft moeilijk

Het lukt grote bedrijven niet om een emotionele band op te bouwen met hun klanten. Dat is gevaarlijk want die emotionele band is de belangrijkste aanjager van klantloyaliteit. Zonder emotionele band stapt de klant net zo gemakkelijk over naar de concurrent.

Emotionele band met klant hapert

Dat schrijft onderzoeksbureau Forrester in zijn CustomerExperience Index (CX Index) 2018. Ze onderzocht voor het derde jaar op rij de stand van zaken in negen sectoren zoals luchtvaart, verzekeringen, banken, gezondheidszorg, auto en retail. Het lukt de grote (Amerikaanse) bedrijven in deze sectoren maar niet om een emotionele band met hun klanten op te bouwen.

Oorzaken voor emotionele kloof

Daar worden door de onderzoekers allerlei redenen voor aangevoerd zoals afnemend vertrouwen van de consument, gebruik van ‘switch incentives’, de aantrekkingskracht van nieuwe toetreders, vervaging van het onderscheidend vermogen (vooral door digitalisering van dienstverlening, alles begint op elkaar te lijken), de gebruikelijke interne silio’s waardoor het werken vanuit één klantbeeld niet lukt, het niet goed werken van loyaliteitsprogramma’s (stimuleren hoogstens de verkoop maar niet de emotionele band) en het niet duidelijk hebben wat nu bepalend is voor die emotionele band.

Lees hier meer over het verschil tussen gedragsloyaliteit en houdingsloyaliteit. En hier lees je meer over het belang van emotionele klanttevredenheid.

Grote kloof tussen ratio en emo

Er is volgens de onderzoekers een grote kloof tussen enerzijds de overall CX-score (gebaseerd op product/dienstverlening, gemak en emotie) en de mate waarin bedrijven scoren op het item emotie.

(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Consument voelt zich niet gewaardeerd

Het gevolg: in 5 van de 9 sectoren heeft minder dan 50% van de consumenten een positieve kijk op hoe hun loyaliteit aan het bedrijf door het bedrijf gewaardeerd wordt.

Eenvoudig gesteld kun je zeggen dat in de meeste sectoren het merendeel van de klanten zicht niet als (trouwe) klant gewaardeerd voelt. Met als gevolg dat klanten zich niet emotioneel verbonden voelen met een bedrijf (zwakke houdingsloyaliteit) en al snel overstappen op een andere aanbieder als die een beter aanbod heeft (zwakke gedragsloyaliteit).

Dit heeft grote financiële consequenties volgens de onderzoekers. Inderdaad kun je de gevolgen van meer of minder klantverloop op de achterkant van een bierviltje uitrekenen, maar dat weten de CRM-kenners al langer dan vandaag.

Weinig nieuws onder de zon

Kortom, niet zo heel veel nieuws onder de zon. Het krijgen van écht loyale klanten is moeilijk. Dat lukt ook alleen als je vanuit je hart klantgericht bezig bent. Zie klantsuccesnummers als Coolblue, Jumbo, Ikea, AFAS, Anwb, Rituals, Triodos Bank, Carglass, De Efteling en vele anderen.

En daar breekt het natuurlijk aan bij al die grote bedrijven. Daar tellen eerst de cijfers, dan de klanten en dat is nu net de verkeerde volgorde.

Bron: The Missing Human Connection, Forrester, CX Index 2018. Je leest hier andere blogs over Forrester en hun onderzoeken naar Customer Experience.

woensdag 17 oktober 2018

Verandervermogen zorgorganisatie schiet te kort

De gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen om de zorg betaalbaar en voor iedereen toegankelijk te houden. Dat vraagt andere oplossingen, gebruik van nieuwe technologie, anders organiseren en slimmer werken. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. In de zorg heeft maar 1 op de 5 medewerkers veel vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie.

Werknemer heeft weinig vertrouwen in verandervermogen

De Nederlandse werknemer heeft weinig vertrouwen in het verandervermogen van zijn bedrijf. Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Bij de overheid is dat met 50 procent het hoogst. Dat blijkt uit de Nationale Benchmark Organisatie Verandervermogen 2018 van Business FitScan.

Van alle deelnemende topmanagers (leidinggevend aan leidinggevenden) heeft 43 procent veel vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. Er is dus een grote kloof tussen werkvloer en topmanagement over het beeld dat men heeft van het verandervermogen van de organisatie.

Ook in gezondheidszorg en welzijn

In gezondheidszorg en welzijn vindt 32 procent van de respondenten dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. 18 procent van de respondenten (niet-leidinggevenden) in de zorg heeft veel vertrouwen in het verandervermogen van de organisatie (82 procent dus niet). Bijna een derde van alle zorgwerknemers heeft weinig tot helemaal geen vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie.

Hoewel je dit soort onderzoekscijfers altijd kritisch moet bekijken, geeft het toch een beeld. Lees bijvoorbeeld ook het veel gelezen artikel op LinkedIn over de moeizame invoering en opschaling van e-health. Of lees de resultaten van het Zorgmarketing Onderzoek 2016 over de moeizame invoering van marketing in de zorg, ondanks de oproep van enkele zorgbestuurders om daar serieus mee aan de slag te gaan. Werk je in de zorg en herken je dit beeld? Zo ja/nee, dan hoor ik graag je reactie.

In het benchmarkrapport zegt Stephan Valk, voorzitter Raad van Bestuur Parnassia Groep, o.a. het volgende over het verandervermogen van zorgorganisaties: "Het verandervermogen is nog steeds te laag en moet – zeker gezien de hoge druk om de kosten in de zorg binnen de perken te houden – verder omhoog. Op basis van de benchmark zou ik zeggen, dat de sector als geheel voorlopig de aandacht nog moeten blijven leggen op het betrekken van de medewerkers en zorgen voor stapsgewijze praktische verbeteringen. Ook zullen we steeds duidelijk moeten maken wat onze visie is én welke problemen we moeten oplossen. Bij een duidelijk helder beeld komen de creatieve oplossingen van collega’s van vanzelf. Natuurlijk is elke organisatie anders. En dus kunnen ook de verbeterstappen verschillen. Dat weet je pas als je eigen specifieke situatie in kaart hebt gebracht."

Verschillende factoren spelen een rol

Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’ van organisaties. Zo vindt bijna de helft van alle respondenten, inclusief die in de zorg, de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen. Er is dus veel ruimte voor verbetering. Eerder schreef ik een ander artikel over de onderzoeksresultaten.

Van verandervermogen naar strategische wendbaarheid

Zoomen we even uit dan heeft ‘verandervermogen’ alles te maken met de ‘strategische wendbaarheid’ van een organisatie. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving.

Het grote probleem van het denken in traditionele begrippen als ‘verandering’, ‘reorganisatie’ of ‘transformatie’ is dat men er blijkbaar van uitgaat, of althans de indruk wekt, dat er na die verandering, reorganisatie of transformatie gedurende korte of langere tijd weer een stabiele situatie optreedt: een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering.

De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Daarnaast zijn het zeker de mensen die het doen, maar spelen er ook andere factoren een rol als het gaat om het verandervermogen van een organisatie. De term 'verandervermogen' is wat mij betreft de verkeerde term, het draait om 'wendbaarheid'. Dat lijkt misschien hetzelfde, maar dat is het niet. En als het gaat om 'wendbaarheid', met alleen agile werken of zelforganiserende teams ben je er niet.

Drie succesfactoren

De toekomst is aan de ‘strategisch wendbare organisatie’ die ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Daarbij draait het om drie succesfactoren om als organisatie aan de top te komen én te blijven:

Voortdurende alertheid; belangrijke veranderingen, ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen tijdig zien aankomen.
Strategische doortastendheid; je strategie snel en goed aanpassen op deze ontwikkelingen met het rolling strategy-proces.
Operationele slagkracht; de nieuwe strategie succesvol uitvoeren met snelle en wendbare organisatie-eenheden.

Of zoals good old Charles Darwin zo’n 150 jaar geleden al constateerde: “It's not the strongest of species that survive, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.”

Werk aan de winkel

Werk aan de winkel dus voor organisaties, zeker ook in de zorg. Het economisch bureau van ING constateerde eerder al: “Zorgorganisaties moeten voldoende flexibiliteit creëren in hun organisatie. Traditionele verdienmodellen in de zorg staan onder druk, wat ruimte geeft aan nieuwe, innovatieve businessmodellen.”

Revalidatie- en reumaspecialist Reade heeft daar een duidelijke visie op en brengt 'de wendbare kliniek' met veel vaart in de praktijk. Maar wat is een wendbare organisatie nu eigenlijk en waarom is dat belangrijk, zo vroeg men zich af? Reade Revalidatie heeft daar een duidelijk antwoord op.

Bedenk wel, wendbaar organiseren is maatwerk. Afhankelijk van de organisatie en context. Geen enkele organisatie is hetzelfde, dus geen enkele aanpak is hetzelfde.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl. Lees ook mijn artikel Stop met de Kaderbrief, start met Rolling Strategy.

Bron: Nationale Benchmark Organisatie Verandervermogen 2018 van Business FitScan. Het onderzoek is in november 2017 uitgevoerd met behulp van een online onderzoek onder ruim 1500 werkzame Nederlanders van 18 jaar en ouder. De steekproef is afkomstig uit een ISO 26362 gecertificeerd onderzoekpanel. De steekproef is gestratificeerd naar type instelling, soort functie en leeftijdsgroep. De invloedpercentages zijn statistisch afgeleid uit de data.

vrijdag 12 oktober 2018

Fusies draaien marktwerking in ziekenhuiszorg de nek om

Invoering van ‘gereguleerde marktwerking’ moest vooral in de ziekenhuiszorg leiden tot betere toegankelijkheid (geen wachtlijsten), betere kwaliteit van zorg (en transparantie daarover) en beheersing van de kostenstijging (de rem erop). Meer concurrentie tussen ziekenhuizen zou - samen met de kritisch kiezende zorgconsument en selectief inkopende zorgverzekeraar - moeten leiden tot snellere, betere en relatief goedkopere zorg.

Althans, dat was de gedachte. De praktijk is weerbarstiger. De werkelijkheid laat een heel ander beeld zien. Dat blijkt uit een interessant artikel in ESB Gezondheidszorg van Anne Fleur Roos (docent), Erik Schut (hoogleraar) en Marco Varkevisser (hoogleraar), alle drie verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ik heb enkele interessante punten gepakt uit dit artikel.

Meer concurrentie?

Wat blijkt? Tussen 1970 en 2017 vonden in Nederland maar liefst 133 ziekenhuisfusies plaats, verlieten circa dertig ziekenhuizen de markt en vond er vrijwel geen toetreding plaats. Door deze concentratie is het gemiddelde regionale marktaandeel per ziekenhuis de afgelopen jaren gestegen tot bijna zestig procent. Per regionale ziekenhuismarkt zijn gemiddeld er nog maar twee ziekenhuizen overgebleven, zodat van serieuze onderlinge concurrentie - en meer (vrije) keuze voor de zorgconsument - nauwelijks sprake is.

[In de meeste regio's lijkt er sprake te zijn van duopoli: een markt met twee dominante ziekenhuiszorg aanbieders. Dit zien we aan de zorgverzekeraarskant ook, dus twee partijen die tot elkaar veroordeeld zijn.]

Goedkopere zorg?

Wat blijkt? De onderzoeken die er zijn laten zien dat ziekenhuisfusies meestal leiden tot prijsverhoging in plaats van prijsverlaging. Bovendien blijkt, ook los van fusies, dat meer marktconcentratie leidt tot hogere ziekenhuisprijzen. Prijsverhogingen bij ziekenhuizen leiden op macroniveau tot hogere zorgkosten en dus tot hogere zorgpremies en/of eigen betalingen van patiënten.

[Over ziekenhuisprijzen schrijft de NRC in augustus 2018: 'Tarieven in de zorg zijn nog altijd geheim. In 2016 beloofde het kabinet openheid over de ziekenhuiskosten. Maar er is ‘geen draagvlak.’ Prijzen voor behandelingen in het ziekenhuis zijn nog steeds vaak geheim. Patiënten kunnen daardoor nog niet altijd vergelijken wat een operatie of behandeling kost in verschillende ziekenhuizen en bij verschillende zorgverzekeraars.']

Betere kwaliteit?

Wat blijkt? Studies naar het verband tussen fusies, marktconcentratie en kwaliteit laten een vrij consistent beeld zien. Namelijk dat fusies en een hogere concentratiegraad (en dus minder concurrentie) nauwelijks leiden tot betere zorg, maar eerder tot een lagere kwaliteit van zorg.
Er wordt vanuit kwaliteitsoogpunt nu veel gesproken en gewerkt aan concentratie van complexe ziekenhuiszorg, maar dat hoeft volgens de auteurs gezien de vele nadelen niet via fusies tot stand te komen.

[Interessant in dit verband is ook het artikel van oud-politicus en oud-zorgbestuurder Wouter Bos in de Volkskrant waarin vanuit kosten- en kwaliteitsoogpunt gepleit wordt voor schaalvergroting en concentratie van ziekenhuiszorg ten koste van kleinere regionale ziekenhuizen.]

Toegankelijkheid?

Over toegankelijkheid schrijven de auteurs geen specifieke resultaten, maar als we de vele berichten in de media mogen geloven zit het met de toegang tot basiszorg en het ontbreken van wachtlijsten in de ziekenhuiszorg redelijk goed. Of dat te danken is geweest aan het systeem van ‘gereguleerde marktwerking’ of aan andere factoren is nog even de vraag?

[Hoewel er op veel plaatsen wel sprake is van groeiende wachtlijsten door opleidingstekorten en personeelstekorten op arbeidsmarkt. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) gaat de wachttijden in de medisch-specialistische zorg beter in de gaten houden. Bij een aantal specialismen wordt de norm wat betreft de wachttijden overschreden. Dat blijkt uit de Stand van de Zorg van de NZa.]

Rol overheid als 'marktmeester'?

De overheid stond erbij en keek ernaar? Wat blijkt, pas in 2015 werd voor het eerst een ziekenhuisfusie door de Mededingingsautoriteit en later de Autoriteit Consument en Markt (ACM) geblokkeerd. Wel heeft de ACM inmiddels, mede op grond van onderzoek naar de effecten van ziekenhuisfusies, aangekondigd ziekenhuisfusies voortaan strenger te zullen gaan toetsen, aldus de auteurs van dit interessante artikel.

Kortom, als we op dit artikel afgaan, lijkt gereguleerde marktwerking in de ziekenhuiszorg niet het beoogde macro-effect te hebben, in tegendeel. Keuze wordt minder, prijs wordt hoger en de kwaliteit neemt niet toe of wordt minder. Klopt deze analyse?

Rest de vraag: hoe gaat de overheid hierin bijsturen?

Hoe zit het in andere sectoren?

Interessant is natuurlijk ook de vraag: leiden fusiegolven en marktconcentraties in andere zorgsectoren zoals GGZ, ouderenzorg, gehandicaptenzorg en jeugdzorg ook tot minder concurrentie (dus minder vrije keuze voor de zorgconsument), hogere prijzen (dus stijging van zorgkosten) en nauwelijks betere (of zelfs lagere) kwaliteit van zorg?

Wie het weet mag het zeggen!

Bron: Een halve eeuw ziekenhuisfusies in Nederland, ESB Gezondheidszorg, Jaargang 103 (4766) 11 oktober 2018, Anne Fleur Roos (Universitair docent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)), Erik Schut (hoogleraar EUR) en Marco Varkevisser (hoogleraar EUR).

Paar kanttekeningen / aanvulllingen:

De brancheverenigingen van zelfstandige klinieken (zelfstandige behandelcentra (ZBC) en prive-klinieken) telt inmiddels 138 leden met in totaal 358 vestigingen door heel Nederland. Deze ZBC’s leveren ongeveer 4% (volume, 3% omzet) van de 'ziekenhuiszorg'. Op het gebied van medisch specialistische zorg ligt dat hoger (10% volume, tot 16% omzet). ZBC’s concurreren op vrijwel de gehele markten voor oogheelkunde, dermatologie, plastische chirurgie en allergologie. Voor orthopedie, neurochirurgie, cardiologie, revalidatie, gynaecologie, MDL en chirurgie vindt op een deel van de markt concurrentie met ZBC’s plaats. (Bron: Productmarktafbakening ziekenhuiszorg, J.P. Heida, B. den Engelsen e.a., 2016.). Blijkbaar heeft deze groep gespecialiseerde klinieken voor (planbare) medische zorg, op macro-niveau weinig impact als het gaat om concurrentie en kostenbeheersing?
Recent onderzoek laat zien dat de kans groot is dat marktconcentratie bij ZBC's ook leidt tot prijsstijgingen. Of zoals het artikel kopt: 'Marktconcentratie is ook punt van zorg bij zelfstandige behandelcentra'.
Uit diverse berichten in de media valt ook op te maken dat de zorgverzekeraar de rol van 'selectieve zorginkoper' - en daarmee 'prijsdrukker' en 'kwaliteitsaanjager' - om allerlei redenen nog maar beperkt invult. En, wanneer er in een regio maar 1 of 2 ziekenhuizen zijn, zul je ze wel moeten contracteren als in die regio veel zorgverzekeringsklanten wonen. En wat betreft kwaliteit? Zorgverlening in den brede wordt dus niet beter door selectieve inkoop, aldus Zilveren Kruis Achmea in een persbericht in 2015.
Een ander aspect dat meespeelt is dat verreweg de meeste zorgconsumenten 'automatisch' naar het dichtstbijzijnde (en bekende) ziekenhuis gaan, het 'routinematige' verwijsadvies van de huisarts klakkeloos volgen, afgaan op eigen ervaringen en geluiden uit de eigen omgeving en nauwelijks gebruik maken van kwaliteitsranglijsten of reviewsites. Onder andere om keuzestress te vermijden.

zaterdag 6 oktober 2018

Mobiel kijken en via de desktop kopen

Consumenten beginnen hun online zoektocht vaak op hun mobiel. Maar als ze iets willen kopen switchen ze naar de laptop of pc. Dat geeft ze een veiliger gevoel bij het invullen van bijvoorbeeld creditcard- en adresgegevens. Ook blijkt de kans op bestelling vele malen groter te zijn wanneer klant zijn zoektocht begint op een mobiel apparaat, dan wanneer men begint op laptop of pc.

Dat concluderen marketingonderzoekers Peter Verhoef (RUG), Thorsten Wiesel (Münster), P.K. Kannan (Maryland) en Evert de Haan (Frankfurt am Main). Zij publiceren de bevindingen van hun onderzoek in het wetenschappelijke tijdschrift Journal of Marketing.

Mobile first

Het gebruik van mobiele apparaten om online te zijn is het afgelopen decennium explosief gegroeid. Daarmee zijn telefoons voor bedrijven een belangrijk kanaal geworden om consumenten te bereiken. Paar opvallende bevindingen uit dit onderzoek.

Veel consumenten beginnen hun zoektocht op een telefoon of tablet, raken overtuigd van een product en stappen daarna over naar een minder mobiel apparaat (zoals pc of laptop) om de gewenste aankoop te realiseren.
De kans dat een consument uiteindelijk een bestelling plaatst is liefst 70% hoger wanneer de online klant begint op een smartphone en tijdens het online winkelen switcht naar een minder mobiel apparaat, vergeleken met de situatie waarin hij zijn zoektocht meteen begint op een pc of laptop.
Het percentage online aankopen op smartphones (9%) blijft aanzienlijk achterlopen bij de aankopen op desktops (74%), zo blijkt uit de eCommercePayment Monitor.
Twee derde van de consumenten in het onderzoek maakte bij het realiseren van een online aankoop gebruik van meerdere apparaten.
Consumenten stappen volgens de onderzoekers gedurende het koopproces over naar een pc of laptop op zoek naar een gevoel van meer veiligheid bij het invullen van bijvoorbeeld creditcard- en adresgegevens. Dat overstapeffect is sterker bij dure producten, producten die de klant niet kent en aankopen bij een onbekende winkel.

Het onderzoek laat zien dat de mobiele apparaten bij online winkelen een belangrijke rol hebben die volgens de onderzoekers niet moet worden onderschat. “Het is te simpel om te concluderen dat marketinginspanningen zich moeten richten op laptops en vaste computers omdat daar de bestellingen plaatsvinden. Het hoge percentage online bestellingen via die vaste devices blijkt namelijk voor een belangrijk deel te danken aan een online zoektocht die begint op de mobiele apparaten zoals de smartphone of tablet. Het is belangrijk dat bedrijven hun marketinginspanningen ook richten op mobiele devices, ook al wordt de uiteindelijke bestelling vaak voltooid op een vaste computer”, aldus de onderzoekers.

Maar het ene onderzoek is het andere niet, want....

Online aankopen met smartphones groeit

Zo kopt CustmerTalk.nl over de ontwikkelingen in online shopping. Want zo lezen we: 'Shoppers maken voor hun online aankopen steeds vaker gebruik van mobiele websites en smartphone-apps, zeker bij retailers die zich puur op online richten. In de meeste landen en regio’s blijven de mobiele transacties dan ook een stijgende lijn vertonen, vooral op de smartphone. In het tweede kwartaal van 2018 is het aantal smartphone-transacties met 29 procent toegenomen ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2017. Dit kunnen we opmaken uit de ‘Global Commerce Review: Q2 2018’van Criteo, een advertentieplatform voor het open internet. Voor het rapport zijn in het tweede kwartaal van 2018 gegevens over browsegedrag en aankoopdata van meer dan 5.000 retailers in meer dan 80 landen geanalyseerd.“De voorkeuren van shoppers veranderen continu. Zo nam het aantal transacties op mobiel in Nederland in het tweede kwartaal van 2018 met 29 procent toe ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2017, terwijl het aantal transacties op de personal computer juist met 7 procent daalde. Consumenten worden steeds afhankelijker van het gemak van apps en de gepersonaliseerde ervaringen die deze bieden”, zegt Pepijn Breijder, managing director bij Criteo.'

Interessante onderzoeken, de rode draad is duidelijk, vandaar de ‘mobile first’ strategie van veel bedrijven. Maar let op....de beleving van de klant is hierbij cruciaal! Wat blijkt?

Consument in een emotionele achtbaan tijdens online shoppen

Online shoppen is voor consumenten een emotionele rollercoaster. In dat proces wisselen positieve en negatieve emoties elkaar in korte tijd af. Vooral tijdens de check-out ervaren klanten en prospects veel negatieve emoties: 45 procent zegt frustratie, ongeduld of verveling te voelen tijdens het invullen van benodigde gegevens. Tijdens het betalen voelt ruim een vijfde (21%) zich schuldig of heeft zelfs spijt.

Dit blijkt uit de ‘Emotional Shopping Index’ van Klarna, leverancier van betaaloplossingen voor webshops, zo lezen we op de website van Customer Talk. In dit onderzoek, dat is uitgevoerd onder 1.000 Nederlandse consumenten, zijn de emoties van het online winkelend publiek in kaart gebracht tijdens alle specifieke fases van het online shoppen. Van het betreden van de webshop tot het ontvangen van het bestelde pakket. Onderwerpen die de revue passeren zijn onder andere aanleidingen om te shoppen, spontane aankopen doen en hoe de consument zich gedraagt tijdens de uitverkoop.

De onderzoeksresultaten zijn gebundeld in het onderzoeksrapport ‘Webwinkelier als psycholoog’. Dit rapport bevat ook praktische tips om beter in te spelen op de emoties van consumenten tijdens het online winkelen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in 3 fases: zoeken en vullen van de winkelmand, de check-out en de levering van de bestelling. Belangrijk want 'emotie' heeft een grote impact op klantbeleving, klanttevredenheid en klantbehoud.

Omni-channelstrategie als basis

Onderzoeksbureau Aberdeen concludeerde in 2014 dat de mobiele klant de norm wordt en dat een omni-channelstrategie een must is. Daarbij zijn er vijf factoren die zowel in een online- als offline-omgeving de klanttevredenheid bepalen.

Interessant is natuurlijk ook de volgende stap in klantgedrag en klancontact. We zijn aanbeland in de derde fase van digitalisering waarin artificiële intelligentie (AI) en verregaande automatisering de hoofdrol spelen. Hierdoor verschuift de relatie tussen klant en bedrijf radicaal. Je leest het in Customer The Day After Tomorrow.

Klanten vinden, verleiden, veroveren en verbinden

Het 4V-model biedt een handig raamwerk voor het uitwerken van een omni-channelstrategie. Met behulp van het 4V-model kun je de marketingactiviteiten beter afstemmen op de verschillende doelgroepen/klantpersona’s, de verschillende fasen in de klantreis, de verschillende marketingdoelen die je daarbij hebt en de daarvoor benodigde online en offline marketingactiviteiten.

Veel gemaakte customer journey-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Als je daarmee aan de slag gaat zie je vanzelf het belang van het mobiele kanaal en de noodzaak van een omni-channelstrategie. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale (online) klantreis wilt realiseren.

Rest de vraag: hoe mobiel en omni-channel is jouw strategie?

Bron: Bron: Artikel 'Als online consument switcht van smartphone naar pc is de aankoop nabij', Rug.nl, 2018. De volledige publicatie in het Journal of Marketing: “Device Switching in Online Purchasing: Examining the Strategic Contingencies”

woensdag 3 oktober 2018

Stop met de Kaderbrief, start met Rolling strategy

Het jaarlijks ritueel met kaderbrief en jaarplannen is weer aan de gang. Het meerjarenbeleid van de organisatie wordt door het bestuur vertaald naar een aantal kaders en speerpunten voor het nieuwe kalenderjaar. Directeuren en lijnmanagers vertalen deze kaderbrief door naar hun jaarplannen, met hun eigen middelen, mensen en budgetten.

In het verleden behaalde resultaten....

Het jaarplan van afgelopen jaar vormt daarbij vaak de basis, dat is wel zo gemakkelijk. Hoewel we inmiddels ook in de zorg weten dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst. Na het nodige gezwoeg en een goedkeurende blik van Financiën en wellicht ook HRM, is het jaarplan definitief. Waarna we in veel gevallen weer over gaan tot de orde van de dag, jaarplan of geen jaarplan. Tijdens het jaar bijsturen is lastig want iedereen werkt als ‘resultaat verantwoordelijke manager’ met zijn eigen plannen, doelen en middelen.

Jaarlijks ritueel

Hoewel de beschrijving hiervoor ietwat gechargeerd is, kan iedereen in de zorg zich er wel iets bij voorstellen. Het is een jaarlijks ritueel dat veel tijd kost. Wanneer de jaarplannen klaar zijn, zijn ze eigenlijk al weer achterhaald want de ontwikkelingen staan niet stil. Een belangrijke valkuil daarbij is om te denken dat de toekomst zich via een meerjarenbeleid laat voorspellen en een extrapolatie is van het verleden. Dat is niet het geval. Het aantal organisaties dat structureel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten frequent vertaalt naar beslissingen en strategieën voor vandaag, morgen en overmorgen is nog maar klein. De meeste organisaties kijken vooral naar het verleden en hier en nu, maar dat zijn slechte voorspellers voor de toekomst.

Continue proces

Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen en uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’. De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid).

Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten.

Strategische agenda

De frequent vastgestelde strategische speerpunten worden door directies en lijnmanagers opgepakt en uitgevoerd. De consequentie van de nieuwe strategische agenda is dat je in meer of mindere mate resources gaat verschuiven (heralloceren) over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen. Dat speelde altijd al, maar wendbare organisaties doen dat sneller, gemakkelijker en effectiever. Die zitten niet vast aan een jaarlijkse planning- en controlcyclus en goedgekeurde jaarplannen met ‘bevroren’ toewijzingen van mensen, middelen en budgetten. De inrichting van de organisatie en de planning- en controlcyclus moeten dit wel mogelijk maken.

Ook in de zorg?

In het bedrijfsleven pakken steeds meer bedrijven deze zienswijze en werkwijze op. Ik ben benieuwd of zorgorganisaties ook de omslag gaan maken van een statisch meerjarenbeleid met jaarlijks een kaderbrief naar een dynamisch rolling strategy-proces met strategische agenda. Wil je weten hoe je dat aanpakt, dan vind je meer informatie in het boek Wendbare strategie op één A4. Succes met de kaderbrief en de jaarplannen!