maandag 20 mei 2019

Ben je klantvriendelijk, klantgericht of klantgedreven?

Steeds meer organisaties stellen de klant centraal om te overleven. Niet verwonderlijk want product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Maar wat versta je onder 'de klant centraal?' Er is namelijk een groot verschil of je alleen klantvriendelijk bent of vooral klantgericht of juist heel klantgedreven. Wat betekent 'de klant centraal' voor jouw organisatie?


Waarom de klant centraal moet staan!

De klant écht centraal stellen is, naast wendbaarheid, dé succesfactor van de 21e eeuw. De grondlegger van de Amerikaanse Wal-Mart supermarkten Sam Walton zei niet voor niets jaren geleden al: ”Er is maar één baas, namelijk de klant! En hij kan iedereen in de organisatie van hoog tot laag ontslaan. Gewoon door zijn geld ergens anders uit te geven”.

Klanten geven dat geld ook net zo gemakkelijk ergens anders uit, want in vrijwel iedere sector is er keuze te over aan leveranciers, producten en diensten, uit binnen- en buitenland. Organisaties moeten snel de stap maken van product- en aanbodgericht denken naar (1) klantvriendelijk, (2) klantgericht en (3) klantgedreven ondernemen.

Of anders gezegd: speel je in de Eredivisie, Europa Liga of Champions League van klantgericht ondernemen? Dat begint met de vraag: wie is jouw klant?

Wie is jouw klant?

Deze vraag is niet altijd gemakkelijke te beantwoorden. Dat kan namelijk per sector en per type organisatie variëren. In algemene zin is de klant een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt en (al dan niet tegen betaling) gebruik maakt van de producten en/of diensten van deze organisatie. Naast externe klanten kennen veel organisaties ook het begrip interne klant. Een scherpe beantwoording van deze vraag, is de eerste stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Op naar de volgende vraag: wat betekent de klant centraal?

Wat betekent de klant centraal?

Het streven naar 'de klant centraal' kun je op verschillende manieren uitleggen. In algemene zin gaat het om de mate waarin een organisatie in staat is om te voldoen aan de wensen, behoeften en verwachtingen van klanten. Om klanten centraal te kunnen stellen, moet je dus weten wat de belangrijkste drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van jouw (potentiële) klanten zijn.

Drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten


Drijfveren; dit zijn de onderliggende motieven van mensen die zich indirect uiten via behoeften, wensen en verwachtingen. Denk aan drijfveren (waarden) als zekerheid, veiligheid, gezondheid, schoonheid, maatschappelijke betrokkenheid (zorg voor elkaar) en onafhankelijkheid (vrijheid).

Behoeften; dit zijn uitingen van tekorten die mensen ervaren en willen opheffen. Er zijn drie soorten behoeften. Primaire behoeften hebben te maken met eten, drinken, onderdak, werk, inkomen, etc. Relationele en sociale behoeften hebben te maken hebben met geaccepteerd voelen, gezelschap, waardering en ergens bij horen. Ontwikkelingsbehoeften hebben te maken met de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en groei.

Behoeften kunnen ook op een andere manier ingedeeld worden, namelijk in (1) functionele (instrumentele) behoeften of (2) emotionele (abstracte) behoeften. Voorbeelden van functionele behoeften zijn behoeften aan verse groenten, openbaar vervoer, gezonde huid, lage hypotheekrente, ruime auto, schone benzine, etc. Voorbeelden van emotionele behoeften zijn behoeften aan ontspanning, zorgeloosheid, genieten, carriere en succes. Functionele en emotionele behoeften zijn vaak nauw aan elkaar verbonden.

Wensen; dit zijn verlangens van mensen over de wijze waarop in behoeften kan worden voorzien. Primaire, relationele en ontwikkelingsbehoeften kunnen op verschillende manieren voldaan worden. Mensen kunnen sterk verschillen in de wensen die zij hebben. Dit is vaak afhankelijk van factoren als levensfase, leefsituatie, leefstijl en sociaal-psychologische aspecten. Zo willen sommige mensen zelf hun verzekering regelen, terwijl anderen dat liever overlaten aan hun verzekeringsagent.

Verwachtingen; dit gaat over de wijze waarop mensen denken dat aan de behoefte voldaan gaat worden. Verwachtingen worden beïnvloed door eerdere ervaringen (bij de dokter moet je altijd wachten), door ervaringen van anderen (mond-tot-mondreclame), door concurrenten (wat bieden die voor alternatief?) en door imago en communicatie (hoe komt de organisatie over en wat beloven zij?).

Organisaties moeten bij het ontwikkelen van producten en diensten uitgaan van de drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Pas dan kan kwaliteit geleverd worden. De grootste valkuil is natuurlijk om te denken dat je wel weet wat de wensen, behoeften en verwachtingen van jouw klanten zijn. Dat is meestal niet het geval. En bedenk je ook het volgende: de meeste klanten lijken niet op jou! Rest de vraag: wat is kwaliteit volgens de klant?

Kwaliteit volgens de klant

Kwaliteit is simpelweg het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Dat levert normaliter tevreden klanten op. Wordt niet aan de verwachtingen voldaan, dan levert dat ontevreden klanten op. Maar tevreden klanten alleen is niet voldoende. Het gaat om zeer tevreden klanten, want alleen zeer tevreden klanten blijven de organisatie langer trouw, besteden meer en zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Om zeer tevreden klanten te krijgen moeten organisaties de verwachtingen van klanten structureel overtreffen. Lees meer over klanttevredenheid en klantloyaliteit.

De kwaliteitsperceptie van diensten is een complexe zaak. De door de klant waargenomen of gepercipieerde kwaliteit (total perceived quality) wordt bepaald door de relatie tussen de verwachte kwaliteit (expected quality) en de ervaren kwaliteit (experienced quality). Deze ervaren kwaliteit wordt op zijn beurt weer beïnvloed door de technische (wat), functionele (hoe) en relationele (wie) kwaliteit van dienst en dienstverlener.

De ervaren kwaliteit kan verbeterd worden door (1) het beïnvloeden van verwachtingen van klanten (de trein komt over tien minuten i.p.v. de trein heeft een vertraging van tien minuten) en (2) het verbeteren van de technische, functionele en relationele kwaliteit van dienst en dienstverlener.

Zes dimensies van kwaliteit

Er zijn volgens de bedenkers van het beroemde SERVQUAL-model 6 dimensies die bepalen hoe klanten de kwaliteit van de dienstverlening ervaren, namelijk betrouwbaarheid, responsiviteit, beleefdheid, empathie, competentie en tastbare zaken.

  1. Betrouwbaarheid; dit is het vermogen van de organisatie om de beloofde dienstverlening nauwkeurig en volgens afspraak te leveren.
  2. Responsiviteit; dit is de bereidheid van de organisatie om klanten te helpen en de dienstverlening snel en goed uit te voeren. 
  3. Beleefdheid; dit is het vermogen van medewerkers om in contact met klanten vriendelijk, respectvol, behulpzaam en fatsoenlijk te zijn. 
  4. Empathie; dit is het vermogen van medewerkers om met klanten mee te voelen, begrip te tonen en zich in te leven in de situatie van de klant zodat de klant zich begrepen voelt.
  5. Competentie; dit betekent dat medewerkers een positieve houding hebben met voldoende kennis en vaardigheden om de beloofde diensten te leveren.
  6. Tastbare zaken; dit omvat de kwaliteit van fysieke producten, apparaten, handleidingen, verpakkingen en (uitstraling) van huisvesting en personeel. 

Langs al deze dimensies kun je de ervaren kwaliteit verbeteren. Daarbij moet je rekening houden met basiseisen (hygiënefactoren) en verschilmakers (succesfactoren).

Hygiënefactoren (dissatisfiers) en succesfactoren (satisfiers)

De totaalindruk van klanten is gebaseerd op een grote hoeveelheid subfactoren. Deze subfactoren bepalen samen de mate van (on)tevredenheid van klanten. Subfactoren kunnen verdeeld worden in twee categorieën: hygiënefactoren (dissatisfiers) en succesfactoren (satisfiers).

Hygiënefactoren zijn factoren waarvoor geldt dat de klant ontevreden is als niet aan de verwachtingen wordt voldaan. Wanneer de organisatie op dit punt wel aan de verwachtingen voldoet levert dat niet direct een tevreden klant op. Het zijn eigenlijk minimale voorwaarden waar je als organisatie aan moet voldoen. Voorbeeld hiervan is het 'nakomen van afspraken'. Doet een organisatie dat niet dan ontstaat er ontevredenheid. Komt een organisatie zijn afspraken wel na dan ontstaat er niet direct tevredenheid bij de klant. De klant verwacht nu eenmaal dat een bedrijf zijn afspraken nakomt.

Voor succesfactoren geldt het omgekeerde. Voldoet de organisatie op een bepaald punt aan het verwachtingspatroon van de klant, dan leidt dit tot tevredenheid. Voldoet men niet, dan ontstaat er niet direct ontevredenheid. Voorbeeld hiervan is de snelheid van uitkeren van schadeclaims door een verzekeringsmaatschappij. Een snelle uitkering leidt tot klanttevredenheid. Een minder snelle uitkering hoeft echter niet direct tot ontevredenheid te leiden.

Om klanttevredenheid te kunnen maximaliseren moeten organisaties zich richten op hygiënefactoren én succesfactoren. Of een factor voor klanten als een hygiënefactor of succesfactor werkt hang af van zijn drijfveren, behoeften en wensen. En deze aspecten hangen weer sterk samen met de branche en markt waarin de organisatie actief is. Veel organisaties profileren zich met kernwaarden als deskundig, betrouwbaar, professioneel en klantgericht met het idee dat dit succesfactoren zijn. De vraag is of deze factoren in de ogen van klanten geen hygiënefactoren zijn. Want je mag er als klant toch wel van uitgaan dat jouw dokter, pensioenadviseur of loodgieter deskundig, betrouwbaar, professioneel en klantgericht zijn?

Van kwaliteit naar klantervaringen

Kwaliteit alleen is niet meer genoeg. We zien dat de 'beleving' van de klant steeds belangrijker wordt als onderscheidende factor. Klantgedreven organisaties zorgen voor voor unieke klantervaringen (en dan vooral herinneringen). Zij stellen niet het product of de dienst centraal, maar de belevingswereld van de klant.

Klantgedreven organisaties zorgen bij ieder klantcontact voor een onuitwisbare positieve indruk. Zij betrekken klanten nauw bij de bedrijfsvoering (partnership marketing). Zij weten klanten keer op keer te verrassen waardoor klanten trouwe klanten worden die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Denk aan het succesvolle Coolblue.

Klantvriendelijk, klantgericht en klantgedreven

Kort door de bocht zijn er drie niveaus waarop je de klant centraal kunt stellen, namelijk klantvriendelijk, klantgericht en klantgedreven. Dit zijn drie niveaus die de mate van klantgerichtheid van een organisatie weergeven. Maar ook de niveaus van klantgerichtheid die een organisatie kan nastreven. Op welk niveau zit jouw organisatie?

Klantvriendelijk; de organisatie gaat vriendelijk, beleefd, respectvol en behulpzaam om met klanten. Klanten worden als gast behandeld. De klant is koning. Klanten vinden het prettig zoals zij door medewerkers van de organisatie worden behandeld. Klantvriendelijkheid is de eerste noodzakelijke stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Vaak lees je ook termen als gastvrijheid en hostmanship. Klantvriendelijk zijn betekent als eerste zorgen voor zeer klantvriendelijke medewerkers! Lees over de winst van meer klantvriendelijkheid.

Klantgericht; de organisatie heeft zijn producten, diensten en werkprocessen rondom de klant georganiseerd. Klanten hebben één aanspreekpunt en worden niet van het kastje naar de muur gestuurd, maar direct geholpen (one stop shop). Om klantprocessen soepel en naadloos (tussen de verschillende bedrijfsprocessen) te laten verlopen is het noodzakelijk dat het werk procesgericht georganiseerd wordt. Om dit mogelijk te maken kiezen veel bedrijven voor het werken met 'klantteams' en een opsplitsing van de organisatie in een frontoffice, midoffice en backoffice. Klantgerichte werkprocessen is de tweede noodzakelijke stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Lees wat er gebeurt als je dit niet op orde hebt.

Klantgedreven; de organisaties betrekt zijn klanten proactief bij het ontwikkelen van producten en diensten. Denk aan ontwikkelingen als cocreatie, crowdsouring, personalisatie, user generated content, communities, klantenpanels en het slim omgaan met klantenfeedback. Des te groter de invloed van de verandering is voor de klant, des te groter de gewenste invloed van die klant is bij de procesuitvoering. Organisaties hebben open en rechtstreeks contact met klanten en nemen actief deel aan klantdiscussies. Klantgedrevenheid is de derde en lastigste stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Lees over de 'klant in de driver's seat'.

Onweerstaanbaar en onuitwisbaar

Kortom, de klant centraal betekent dat organisaties klantvriendelijk zijn, werkprocessen klantgericht georganiseerd hebben, klanten proactief betrekken bij het ontwikkelen van onweerstaanbare producten en diensten en onuitwisbare positieve ervaringen (herinneringen). Waar speel je liever? In de Eredivisie, Europa Liga of Champions League van klantgericht ondernemen?

8 stappen van klantgericht ondernemen

Alles overziend bestaat de weg van productgerichtheid naar klantgedrevenheid uit acht stappen. Lees hier de 8 stappen van klantgericht ondernemen. Meer hierover lees je ook in het boek CRM in de praktijk.

Veel leesplezier en succes met het centraal stellen van jouw klant.

PS: Oh ja, volgens allerlei 'klantologen' mag 'de klant centraal' niet meer, want het is waarschijnlijk niet hip genoeg. Lees daarover mijn column op Customer First.

donderdag 16 mei 2019

Digitale transformatie draait om juiste mensen en cultuur

Het zijn de mensen die het doen. Ook als het om digitale transformatie gaat. Bedrijven die succesvol zijn met hun digitale transformatie zien dit als de kern van hun bedrijfsstrategie. Met een bedrijfscultuur waarin wendbaarheid, risicotolerantie en experimenteren centraal staan.


Digitale transformatie betekent radicale verandering

Over 'digitale transformatie' wordt veel gezegd en geschreven. Het is een containerbegrip waar iedereen iets anders onder verstaat. In dit artikel volgen we de visie van George Westerman, hoofdonderzoeker bij het 'MIT Sloan Initiative on the Digital Economy'. Hij definieert digitale transformatie als 'bedrijven die technologie gebruiken om de prestaties of het bereik van het bedrijf radicaal te veranderen'. Dan is meteen duidelijk waar we het over hebben. En het maakt meteen duidelijk waarom zoveel programma's projecten en initiatieven op het gebied van digitale transformatie moeilijk verlopen. Mensen houden nu eenmaal niet van radicale veranderingen. De mens kiest liever voor evolutie dan revolutie. De juiste mensen, met de juiste cultuur is een belangrijke succesfactor, en dat geldt voor iedere (radicale) verandering.

Juiste mensen, juiste cultuur

Digitale transformatie draait om de juiste mensen en de juiste cultuur. Dat concludeert Gerald C. Kane, hoogleraar Information Systems aan het Boston College, samen met zijn co-auteurs Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky en Garth Andrus.

De auteurs hebben in samenwerking met MIT Sloan Management Review en Deloitte vier jaar onderzoek gedaan naar de digitale transformatie van organisaties. Aan het onderzoek namen 16.000 directeuren en managers mee van een breed scala aan bedrijven waaronder grootmachten als Walmart, Google en Salesforce. Ook werden interviews gehouden zo’n 150 ‘senior thought leaders at digitally mature companies’.

Waarom je aan de slag moet met ‘digitale transformatie’ hoef je volgens de auteurs de meeste CEO’s niet meer uit te leggen. Dat begrijpen ze inmiddels wel. De wereld digitaliseert in rap tempo en wie niet snel genoeg meedoet verliest de slag. De vraag is dan ook niet zozeer waarom of wat misschien, maar vooral hoe? Hoe pak je het aan?

Dus gingen Kane en de zijnen op zoek naar het antwoord op de vraag: wat is het geheim van bedrijven die hun digitale transformatie succesvol aanpakken? Die ‘digitaal volwassen’ zijn? Het antwoord legden de auteurs vast in het boek ‘The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation‘.

Vrij vertaald een korte schets van enkele belangrijke bevindingen uit het onderzoek.

Kenmerken van digitaal volwassen bedrijven

Kenmerken van succesvolle bedrijven (digitaal volwassen) zijn:
  • Zien digitalisering als de kern van hun bedrijfsstrategie (en niet als losse initiatieven).
  • Hebben de juiste cultuur waarin wendbaarheid, risicotolerantie en experimenteren centraal staan.  
  • Hebben goed samenwerkende business units en teams die autonoom (kunnen) opereren.
  • Hebben medewerkers met de juiste skills.
  • Kennen de mogelijkheden en kansen die nieuwe technologie biedt.
  • Investeren in tijd, geld en energie.
  • Tonen digitaal leiderschap.

Minder succesvolle c.q. minder volwassen bedrijven op het gebied van digitale transformatie scoren op al deze gebieden slechter dan de toppresteerders. Belangrijke obstakels voor digitale transformatie gaan vooral over te weinig wendbaarheid en te weinig flexibiliteit en veranderingsgezindheid. Ook zien de onderzoekers dat veel achterblijvers het risico onderschatten van hun digitale achterstand. De onderzoekers zien in de praktijk dat vooral medewerkers met de juiste skills het verschil (kunnen) maken. De resultaten van dit onderzoek sluiten aan op eerdere onderzoeken op dit gebied.

Kenmerken van digitaal volwassen medewerkers

Kenmerken van medewerkers met de juiste skills (digitaal volwassen) zijn, met tussen haakjes het relatieve belang:
  • Veranderingsgeoriënteerd (36%).
  • Technologische kennis/affiniteit (27%).
  • Strategisch denken (16%).
  • Veelzijdig (15%).
  • Interpersoonlijke vaardigheden (4%).

Het onderzoek onthult nog een verrassing, namelijk dat medewerkers 15x minder geneigd zijn om te vertrekken bij een bedrijf als ze kans krijgen om zich continue door te ontwikkelen. 

Visie en groeimindset zijn key

De onderzoekers wijzen vooral op het belang, zowel voor organisaties als medewerkers, van een visie en groeimindset. Waarin je nieuwsgierig en leergierig bent en voortdurend leert (continuous learning) door te experimenteren, risico’s te nemen en te leren van fouten.

Hoewel succesvolle, digitaal volwassen bedrijven in meer of mindere mate over deze kenmerken beschikken wil dat niet zeggen dat het werk erop zit. Werken aan digitale transformatie is een continu proces.

De onderzoekers zien ook nog wel een opvallende ‘gap’: topmanagers zijn veel optimistischer over de digitale transformatie van hun bedrijf dan werknemers op lagere niveaus in de organisatie. Om die twee partijen op één lijn te brengen introduceren ze een framework met  23 eigenschappen waarmee je het digitale DNA van de organisatie objectief kan vaststellen.

Bekijk de video

Bekijk hier de video met auteur Gerald Kane aan het woord over zijn boek:



Je vindt hier een Q en A met de auteurs over hun boek. En hier lees je een artikel over het boek op The Stern Opportunity.

Investeringen in digitale transformatie

De afgelopen jaren hebben steeds meer bedrijven geïnvesteerd in digitale initiatieven en dat gaat voorlopig nog wel even door. Onderzoeksbureau IDC schat dat in de komende jaren 40 procent van alle technologische uitgaven verband houden met digitale transformaties, waarbij bedrijven in 2019 meer dan $ 2 triljoen zullen uitgeven aan innovatie. De belangrijkste aanjagers van deze trend zijn de verstoringen door nieuwkomers op de markt of succesvolle innovaties van concurrenten. De investeringen lijken niet voor niets te zijn. Analisten zien dat toonaangevende digitale bedrijven betere brutomarges, betere inkomsten, en betere netto-inkomsten genereerden dan verwacht.

Stijgend vertrouwen in technologie

Misschien goed om te weten. Ondanks de vele negatieve berichten over technologie, vooral op het gebied van privacy, is het vertrouwen van de consument in technologie toch toegenomen. Als het om technologie gaat hebben mensen het meeste  vertrouwen in NGO's en bedrijven. In de overheid is dat veel minder ('big brother is watching you?'). Dat lezen we in de jaarlijkse Edelman Trust Barometer die in 2019 gaat over 'Trust in Technology' (pdf).

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

De bevindingen van de auteurs sluiten naadloos aan op mijn boek over wendbaar ondernemen. Dus als je daar meer over wilt lezen?

Lees dan mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Succes met je digitale transformatie!

dinsdag 14 mei 2019

Het Marketing Handvest – Marketing in de 21e eeuw

Marketing draait allang niet meer om product, prijs, plaats en promotie alleen. De wereld is veranderd en dat heeft ook gevolgen voor het marketingvak. In dit artikel vind je (mijn) Het Marketing Handvest met 35 uitgangspunten voor marketing in de 21e eeuw.


1. Van definiëren van STATISCHE MARKTEN naar ontwikkelen van DYNAMISCHE ARENA’S.

2. Van vechten met CONCURRENTEN naar samenwerken met PARTNERS.

3. Van onderzoeken van MARKTEN naar begrijpen van KLANTEN.

4. Van DENKEN VOOR DE KLANT naar PRATEN MET DE KLANT.

5. Van verzamelen van KLANTDATA naar benutten van KLANTINZICHT.

6. Van formuleren van MERKBELOFTE naar realiseren van MERKGELOOFWAARDIGHEID.

7. Van AANBODGERICHT werken  naar KLANTGEDREVEN handelen.

8. Van PUSH via ketens en pijplijnen naar PULL met netwerken en platformen.

9. Van promoten van PRODUCTKENMERKEN naar vervullen van KLANTBEHOEFTEN.

10. Van genereren van LEADS naar creëren van MEERWAARDE.

11. Van ONLINE & OFFLINE MARKETING naar GEINTEGREERDE MARKETING.

12. Van vullen van de VERKOOPTRECHTER naar inspelen op de REIS VAN DE KLANT.

13. Van sturen op KLANTTEVREDENHEID naar optimaliseren van KLANTBELEVING.

14. Van promotie door ADVERTEREN naar mond-tot-mondreclame door AMBASSADEURS.

15. Van MULTI- & OMNI-CHANNEL MARKETING naar 24/7 DIENSTVERLENING.

16. Van KLANT CENTRAAL naar MENS CENTRAAL.

17. Van het BEREIKEN van doelgroepen naar het BERAKEN van mensen.

18. Van het kopen van AANDACHT naar het verdienen van VERTROUWEN.

19. Van vertellen van VERHALEN naar LUISTEREN naar mensen.

20. Van GEPERSONALISEERDE (MASSA) MEDIA naar PERSOONLIJKE (MICRO) INTERACTIE.

21. Van TRANSACTIONELE KLANTWAARDE naar KLANTCOMMUNITYWAARDE.

22. Van externe MERKPROMOTIE naar INTERNAL BRANDING.

23. Van solo werkende MARKETINGAFDELING naar multidisciplinaire BUSINESS TEAMS.

24. Van lange termijn MARKETINGBELEID naar een ‘ROLLING’ MARKETINGSTRATEGIE.

25. Van traditionele MARKETINGMEDEWERKER naar digitale MARKETINGSPECIALIST.

26. Van MARKETINGADVISEUR naar REGISSEUR KLANTGEDREVEN ONDERNEMEN.

27. Van DIRECTEUR MARKETING naar DIRECTEUR (ZEER) TEVREDEN KLANTEN.

28. Van kijken naar het VERLEDEN naar verkennen van de TOEKOMST.

29. Van tellen van LIKE’S, CLICK’S & BRICK’S naar sturen op (EIND) RESULTAAT.

30. Van GISSEN IS MISSEN naar METEN IS WETEN.

31. Van korte termijn MARKETINGKOSTEN naar lang(re) termijn BEDRIJFSINVESTERINGEN.

32. Van focus op AANDEELHOUDERSWAARDE naar focus op BETEKENISVOL ONDERNEMEN.

33. Van praten over BETEKENISVOLLE MARKETING naar tonen van BETEKENISVOL GEDRAG.

34. Van WHY, WHAT & HOW naar LOVE TO BUY, EASY TO BUY & EASY TO REMEMBER.

35. Van GROTE VERGEZICHTEN naar ELKE DAG EEN STAPJE BETER.


Heb je aanvullingen? Laat dan een reactie achter.

PS: Meer lezen over de ontwikkeling van marketing? Lees dan onderstaande boeken:
Doet marketing ertoe?
Marketing 4.0
De marketingorganisatie van de toekomst
Customers The Day After Tomorrow
Good business
Employee Experience
Wendbare strategie op een A4

Het Marketing Handvest is ook gepubliceerd op marketingtribune.nl.

zaterdag 11 mei 2019

De nieuwe zijderoutes - Chinezen zijn écht anders

Vroeger leidden alle wegen naar Rome, tegenwoordig leiden ze naar Beijing. Dat schrijft Peter Frankopan in het boek De nieuwe zijderoutes. China haalt in rap tempo de VS in als wereldmacht, of het nu over land of over zee is.


Peter Frankopan is o.a. hoogleraar wereldgeschiedenis aan de Oxford University. Eerder schreef hij De eerste kruistocht (2012) en De zijderoutes (2016). Het boek De nieuwe zijderoutes borduurt daar op voort. Met een blik op het verleden en heden laat Frankopan zien dat de wereld drastisch aan het veranderen is.

Daar waar de Amerikanen (Trump) en Engelsen (Brexit) kiezen voor isolatisme en versnippering, kiest China onder de noemer ‘Nieuwe Zijderoute’ voor samenwerkingsverbanden die lopen van China, via het Midden Oosten en Rusland, tot aan de haven van Rotterdam en de rest van Europa. Deze verschuiving in het centrum van de macht – van het westen naar het oosten en van de VS naar China – heeft wereldwijde gevolgen, maar ontbreekt maar al te vaak in de westerse verslaglegging aldus de auteur.     

Op Wikipedia vinden we een handige samenvatting van wat die term ‘Nieuwe Zijderoute’ inhoudt. De term nieuwe zijderoute verwijst naar een ontwikkelingsstrategie van de Chinese overheid, gericht op verbinding en samenwerking tussen Euraziatische landen. De formele Engelse benaming van het initiatief was aanvankelijk One Belt, One Road (Eén Gordel, Eén Weg), maar medio 2016 werd dit gewijzigd naar Belt and Road Initiative (Gordel- en Weginitiatief). Met deze naamswijziging werd benadrukt dat het initiatief zich niet beperkt tot een enkele transportroute. De officieuze benaming Nieuwe Zijderoute is afgeleid van de historische zijderoute; een netwerk van karavaanroutes dat tot in de late middeleeuwen in gebruik was.

De Nieuwe Zijderoute bestaat enerzijds uit een netwerk voor wegvervoer en spoorvervoer, en anderzijds uit de zogenoemde maritieme zijderoute voor scheepvaart. Deze ontwikkelingsstrategie sluit aan op een beweging waarin China een grotere mondiale rol speelt, ondersteund door een op China gericht handelsnetwerk. De Nieuwe Zijderoute werd in 2013 bekendgemaakt door president Xi Jinping. Volgens schattingen is de Nieuwe Zijderoute een van de grootste infrastructurele projecten in de geschiedenis. Er zijn ruim 70 landen betrokken bij het project, die in 2017 tezamen ongeveer 65% van de wereldbevolking en 40% van het mondiale bruto binnenlands product omvatten.

Landen langs deze zijderoute investeren met Chinees geld in rap tempo in nieuwe wegen, bruggen, tunnels, treinverbindingen, luchthavens, zeehavens, energiecentrales en mijnbouw. Realisatie van deze Nieuwe Zijderoute leidt tot geopolitieke verschuivingen, doordat China hiermee zijn invloedssfeer uitbreidt. Niet alleen op economisch gebied, ook op politiek en militair gebied. Het initiatief is vooral gericht op Azië en Europa, hoewel ook Oceanië en Oost-Afrika worden meegenomen. De verwachte totale investering bedraagt tussen de 4 biljoen en 8 biljoen Amerikaanse dollar.

De ontwikkeling van de nieuwe zijderoutes beschrijft Frankopan in vijf hoofdstukken waarin achtereenvolgens aan de orde komen: de opkomst van het Oosten, de route naar het hart van de wereld, de routes naar Beijing, de route naar rivaliteit en de routes naar de toekomst. Het is interessant om te lezen dat we al lang leven in de eeuw van Azië waarin op alle economische fronten een beweging plaatsvindt van het westen naar het oosten. Met een schaal en snelheid die volgens de auteur verbluffend is.

Naar schatting is het aantal welgestelde Aziaten in 2050 (over dertig jaar) met drie miljard mensen toegenomen en is het aandeel in het mondiale bbp verdubbeld naar 52 procent. Azië heeft dan zijn economische positie herwonnen die het ongeveer 300 jaar geleden ook innam, voor de start van de industriële revolutie. Het kan iets sneller of langzamer gaan maar dat het economisch machtscentrum naar Azië verschuift, daar zijn alle deskundigen het wel over eens. Hoe hard Trump ook ‘Make Amerika Great Again’ blijft roepen.

(Interessant in dit verband is het boekje van Maarten van Rossum over Waarom de Chinezen de stoommachine niet uitvonden.)

Het recept is eigenlijk simpel. China verstrekt via zijn investeringsbanken, miljardenleningen aan partnerlanden aan de nieuwe zijderoute voor infrastructurele projecten. Landen worden op deze manier opgezadeld met een enorme schuldenlast. Soms met spectaculaire resultaten. Zo werd in Oezbekistan een spoortunnel gegraven, die de reis vanuit de provincie Andizan naar Tasjkent terugbrengt van een enkele dagen over bergpassen tot een treinreis van twee uur. In Kenia werd de vitale verbinding Mombassa-Nairobi van ruim tien uur gehalveerd door nieuw aangelegde spoorlijn. In Sri Lanka werd met Chinees geld onder meer een nieuwe haven aangelegd. Deze Hambantota-haven bleek echter niet rendabel. Uit geldnood zag de regering zich gedwongen de haven voor 99 jaar in huur te geven aan China.

Het komt steeds vaker voor dat peperdure en soms wat ondoordachte investeringen niet renderen of dat landen het geleende geld niet kunnen terugbetalen. In ruil daarvoor krijgt China dan het eigendom over bijvoorbeeld grote stukken land, zeehavens, vliegvelden, spoorverbindingen, natuurlijke hulpbronnen of bedrijven in olie, gas en mijnbouw. Critici noemen dat de ‘leningenvalkuil’ (debt trap) en spreken van een nieuw soort kolonialisme, dat uiteraard door China wordt ontkent. Een ander voordeel is de politieke steun die China koopt met zijn leningen. Door China gesteunde landen zoals Panama, El Salvador en Dominicaanse Republiek (ook in Zuid-Amerika is China volop actief) blijken ineens Taiwan niet meer als onafhankelijke staat te erkennen en geven hun loyaliteit maar al te graag aan Beijing.

De strategie van China heeft voor de wereldwijde samenleving wel één groot nadeel. Volgens milieudeskundigen zijn de klimaatdoelstellingen Parijs niet haalbaar wanneer de meer dan 70 partnerlanden van China een groeimodel gaan volgen, gebaseerd op fossiele energie. China bouwt weliswaar in eigen land zijn honderden steenkoolcentrales af, maar Chinese mijnbouwbedrijven investeren in tientallen partnerlanden nog massaal in fossiele brandstofwinning .

De auteur noemt drie voor de hand liggende redenen voor de nieuwe zijderoutes. Het eerste draait om langetermijnplanning voor de toekomst en het zeker stellen van China’s binnenlandse behoeften. China heeft daarbij vooral aandacht vooral natuurlijke energiebronnen omdat China’s vraag naar energie in 2030 ongeveer drie keer zo groot is als nu. De tweede reden is dat China de omslag heeft gemaakt van productie- naar diensteneconomie. Het overschot aan staal, cement, metalen en delen van de beroepsbevolking kunnen in het buitenland ingezet worden.

Door de nieuwe zijderoutes krijgen Chinese bedrijven ook gemakkelijker toegang tot nieuwe markten. Zo heeft slechts tien procent van de huishoudens in Zuid-Azië een pc of magnetron en heeft slechts een derde van alle huishoudens een koelkast. Daar is op veel consumentengebieden nog een wereld te winnen, zeker binnen de groeiende middenklasse. Veiligheid is een derde belangrijke reden. Daarbij gaat het over grip krijgen op de chaotische situatie in tal van landen zoals Afghanistan en Pakistan en het zekerstellen van de energievoorraden en aanvoerlijnen over land en zee. Vandaar dat China druk bezig is om zijn militaire aanwezigheid in de Zuid-Chinese zee te versterken met de annexatie van eilandjes en de aanleg van een reeks van militaire bases.

De auteur geeft aan dat de escalerende rivaliteit tussen Amerika en China implicaties heeft voor de mondiale veiligheid. Isolatisme, handelsoorlogen en demoniseerde oorlogstaal van Trump en de zijnen lijken eerder contraproductief te werken dan dat het iets bijdraagt. Straffe sancties en politieke druk tegen landen als Rusland en Iran drijven deze landen linea recta in de armen van het expanderende China. Wat volgens vele Oost-Azië deskundigen ook niet helpt is de overdreven karikaturale voorstellingen van China omdat daarbij geen pogingen worden ondernomen om China en zijn beweegredenen te analyseren en te begrijpen.

Waarom steeds meer landen met China in zee gaan maakt Hun Sen, premier van Cambodja, treffend duidelijk wanneer hij zegt: “Andere landen hebben een hoop ideeën maar geen geld. Maar als China een idee heeft, zit er ook geld bij.” Volgens de auteur vatte de Duitse minister van Buitenlandse Zaken Sigmar Gabriel in 2017 de kern van het Westerse probleem goed samen: “China lijkt momenteel het enige land ter wereld te zijn dat werkelijk over een of ander globaal, geostrategisch concept beschikt.”

Kortom, het westen heeft geen coherente opvattingen, geen plannen, geen respons en klaarblijkelijk geen ideeën en dan wordt het moeilijke zaak. Of zoals Amerikaanse politici concluderen: als de VS hun welvaart willen behouden en vergroten, moeten ze een antwoord hebben op de opkomst van China.

De nieuwe zijderoutes is een zeer interessant en goed leesbaar boek. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de wereld van vandaag én morgen. Afsluitend concludeert de auteur dat het tijdperk waarin het westen de wereld naar zijn beeld kon scheppen allang voorbij is. Waar het om gaat ’is te proberen door de bomen het bos te blijven zien, is te proberen om het ritme van wereldwijde veranderingen te begrijpen die voor sommige destabiliserend en zorgwekkend zijn maar ook een wereld van hoop en beloften voor de toekomst creëren.’ Dat lijkt me een goed voornemen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De nieuwe zijderoutes is te koop op Managementboek.nl.

PS: Chinezen zijn écht heel anders

Column van managementgoeroe Ben Tiggelaar (gepubliceerd op Tiggelaar.nl en in NRC).

Voor een China-special van NRC dook managementgoeroe Ben Tiggelaar in de cultuurverschillen tussen Nederlanders en Chinezen. Hij dacht altijd dat beide volken veel met elkaar gemeen hebben. Maar onderzoek van Erin Meyer laat juist het tegenovergestelde zien. Hoe zit dat?

Vooral binnen multinationals is The Culture Map van Erin Meyer een hit. De Amerikaanse hoogleraar aan de Franse business school INSEAD beschrijft op heldere wijze de acht belangrijkste cultuurdimensies op werkgebied en de verschillen tussen landen. In mei komt haar boek in het Nederlands uit. Wat kunnen we leren van Meyer over de verschillen tussen Nederland en China op die acht dimensies?

1. Communiceren: in een ‘lage-contextcultuur’ communiceren mensen eenvoudig en duidelijk met elkaar. Je zegt wat je bedoelt. In een ‘hoge-contextcultuur’ is de communicatie complex en gelaagd. Je moet tussen de regels door luisteren. China is typisch hoge context volgens Meyer. Nederland lage context.

2. Evalueren: in de ene cultuur geef je directe negatieve feedback. Als je iets doms doet, zegt een Hollander dat je iets doms doet. In de meeste andere culturen gaat dat juist voorzichtig, subtiel, diplomatiek: indirecte negatieve feedback. Ook Chinezen houden vooral van de indirecte benadering.

3. Overtuigen: in ‘toepassing-eerstculturen’ vertelt een manager allereerst wat er moet gebeuren. Daarna krijg je misschien nog wat toelichting. In een ‘principes-eerstcultuur’ krijg je eerst de achterliggende redenering te horen. Vervolgens wordt toegewerkt naar actiepunten. In China houden mensen van ‘toepassing eerst’. In Nederland ook.

4. Leidinggeven: in een egalitaire cultuur is de afstand tussen de baas en de medewerkers klein. In een hiërarchische cultuur is de afstand tussen de leiding en de rest juist groot. Status is dan belangrijk en organisaties hebben vaak meer lagen. In China zijn ze dol op hiërarchie. In Nederland, om het voorzichtig uit te drukken, totaal niet.

5 Beslissen: in een ‘consencuscultuur’ moet iedereen het met elkaar eens zijn voordat een knoop wordt doorgehakt. In een ‘top-downcultuur’ beslist de baas. Nederlanders zijn gek op consensus. In China is top-down de norm.

6. Vertrouwen: ‘taakgebaseerd vertrouwen’ draait om het leveren van goed werk, op tijd, volgens afspraak. ‘Relatiegebaseerd vertrouwen’ gaat om samen eten, drinken en het bouwen aan een relatie. Chinezen gaan voor relatiegebaseerd vertrouwen. Nederlanders functioneren taakgebaseerd.

7. Van mening verschillen: in de ene cultuur zijn mensen het op een confronterende manier oneens. Discussie is fijn. In andere culturen hanteren mensen een confrontatiemijdende aanpak voor meningsverschillen. Daar is harmonie belangrijker dan een open debat. Nederlanders gaan voor de confronterende aanpak. Chinezen ervaren dat juist als beledigend.

8. Plannen: in de ene cultuur hanteren mensen lineaire tijd. Ze doen het werk stap-voor-stap, volgens plan en op tijd. In andere culturen werken mensen volgens flexibele tijd. Als ze een mooie kans zien, kan het hele schema worden omgegooid. Je snel kunnen aanpassen is hier belangrijker. Nederlanders zijn lineair, Chinezen flexibel.

De culturele kloof tussen China en Nederland is volgens Erin Meyer enorm. Dat de zakelijke samenwerking toch vaak goed verloopt, is volgens een vriend met China-ervaring vooral te danken aan een negende dimensie die je niet in The Culture Map vindt. Eentje waar we niet per se trots op hoeven te zijn, maar die wel veel verschillen overbrugt: zowel Chinezen als Nederlanders zijn gewoon heel erg gek op geld verdienen.

Bron: Ben Tiggelaar (verschenen als column in NRC).

dinsdag 7 mei 2019

Wendbaar uitblinken draait om 3 dingen

Het zijn de mensen die het doen. Juist als het om snel, flexibel en wendbaar ondernemen gaat. Of het nu om directeuren, managers of medewerkers gaat. Het vraagt wel een andere manier van leiding geven, managen en werken. Kortom, lees hier wat je moet weten over leiderschap, management en teams als het om wendbaar ondernemen gaat.


Over leiderschap, managers en medewerkers wordt veel geschreven. Belangrijke onderwerpen die ook in mijn boek Wendbare strategie op één A4 (inclusief wendbaarheidscanvas) aan de orde komen.

Helaas biedt een boek meestal niet de ruimte om alle interessante visies, inzichten, ervaringen en cijfers kwijt te kunnen, en moet je schrappen, schrappen en nog eens schrappen. Maar gelukkig hebben we ook nog dit blog om je meer te vertellen over:
 

1. Verbindend leiderschap geeft de juiste richting aan

Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? In dit blog lees je meer over het geheim van verbindend leiderschap.

2. Goede managers maken het verschil voor medewerker en klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Samen vormen ze basis voor meer wendbaarheid. Lees meer over goede managers die het verschil maken.

3. Een flexibele werkorganisatie doet het werk

Het zijn de medewerkers die het doen, ook in wendbare organisaties. Maar hoe zorg je voor een flexibele werkorganisatie dat niet hoef te 'veranderen' maar 'meebeweegt' met de omgeving en de wendbare koers van de organisatie? In dit blog lees je een aantal oplossingsrichtingen en bespiegelingen voor een wendbare werkorganisatie.

(te vinden op loesje.nl)

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.




maandag 6 mei 2019

Extreem klantgericht is het enige dat telt

Wil je als bedrijf succesvol zijn dan draait het tegenwoordig om maatschappelijke impact, commerciële slakracht en waardevolle klantrelaties. Dat is de boodschap van Danielle de Jonge in haar boek Extreem klantgericht.


De klant van vandaag verwacht persoonlijke aandacht vanaf het allereerste contact. Ze kiezen steeds vaker voor bedrijven die maatschappelijke impact creëren, ecologisch en sociaal. Klanten hechten grote waarde aan wederzijdse betrokkenheid. Het draait dus om doing good voor klant en maatschappij: dáár ligt je onderscheidende kracht. Dat schrijft Danielle de Jonge, auteur, spreker en trainer, in het boek Extreem klantgericht. 

Extreem klantgericht bestaat uit drie delen met in totaal vijftien hoofdstukken. Deel 1 gaat over de noodzaak van betekenisvol ondernemen, het creëren van maatschappelijke impact en de omslag van belevenis naar betekenis. Hierbij kan de Goede Weg-wijzer je op weg helpen om ecologisch of sociaal het verschil te maken. Als een van de vele voorbeelden noemt de auteur de kleurrijke, herbruikbare waterflessen van Dopper.

Deel 2 gaat over het verbeteren van de commerciële slagkracht door commercieel denken. Hierbij introduceert de auteur zeven klantenbinders: van continue toegang tot informatie over jouw deskundigheid en emotionele connectie en benadering van de klant tot het meedenken en communiceren via het kanaal dat past bij de klant en het meedenken van de klant over producten, diensten en service. Dus niet jouw bedrijf of product staat centraal, maar de klant is aan zet. Wat heeft jouw klant te vertellen en hoe betrek je de klant om jouw bedrijf te helpen excelleren?

Dat betekent ook het verbeteren van relatiegerichte vaardigheden. Meer commerciële alertheid, online zichtbaar en vindbaar zijn en effectieve gesprekstechnieken voor het persoonlijk contact met de klant. Deel 3 tenslotte gaat over het bouwen van waardevolle klantrelaties. Door fan te zijn van jouw klanten en te zorgen voor een bedrijfsbrede klantfocus. Waarin je de klant de beste ervaring biedt, waarbij persoonlijk contact nog steeds belangrijk is en klanten labradorloyaliteit vertonen, zoals de auteur dat noemt. De bedrijfsbrede klantfocus is nodig want alles en iedereen in het bedrijf heeft nu eenmaal invloed op die beleving van de klant.

Extreem klantgericht is een praktisch en handzaam boek van 170 pagina’s. De auteur geeft op vlotte wijze talloze voorbeelden, achtergronden en tips van bedrijven uit tal van sectoren. Variërend van het gebruik van kartonnen koffiebekers, of je wel of niet moet reageren op berichten in sociale media, het kiezen van de juiste foto voor je eigen LinkedIn-profiel, het omgaan met klachten, het voeren van een goed klantgesprek tot nog veel meer. Ter onderbouwing verwijst de auteur regelmatig naar websites, artikelen en onderzoeken waarin je de noodzaak van extreme klantgerichtheid kunt teruglezen.

De enthousiaste schrijfstijl, en de in en op het boek vermelde aanbevelingen, kunnen de indruk wekken dat we te maken hebben met een vernieuwend boek of een vernieuwende aanpak. Dat is niet het geval. Het boek gaat over bekende onderwerpen waarover al heel wat jaren wordt geschreven zoals maatschappelijk verantwoord (mvo) en klantgedreven ondernemen (cocreatie, crowdsouring en communities), unique buying reasons (in plaats van unique selling propositions), customer journey (met peak-end-rule), beïnvloedingsprincipes van Robert Cialdini, emotionele klanttevredenheid en het werken met ambassadeurs en superpromotors. Het boek is een soort praktische samenvatting aan de hand van de drie thema’s betekenisvol ondernemen, klantacquisitie en relatiemanagement. 

Extreem klantgericht is geschreven voor professionals, ondernemers, accountmanagers, leidinggevenden en al die anderen met commerciële verantwoordelijkheid en persoonlijk klantcontact. Mocht je de laatste jaren niet aan lezen of opleiden zijn toegekomen, of is al die kennis weer wat weggezakt, dan biedt Extreem klantgericht je een vlotte introductie of opfrisser in enkele belangrijke basisbeginselen van klantgericht ondernemen.

Of zoals de auteur het verwoord: ‘Extreem klantgericht werken is de nieuwe standaard voor succesvolle commercie. Niks doen is geen optie. Tijd om jezelf klaar te stomen voor toekomstgericht zakendoen!’. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Extreem klantgericht is te koop op Managementboek.nl.

vrijdag 3 mei 2019

De reis door het rijk van Koning Klant

Steeds meer bedrijven streven naar een excellente klantbeleving (customer experience). Dat zorgt voor tevreden en terugkomende klanten. Om die klantbeleving te verbeteren investeren bedrijven vooral in processen, procedures en systemen. Dit terwijl het verschil tussen een goede en een slechte klantbeleving vooral wordt bepaald door de persoonlijke betrokkenheid van de mensen binnen de organisatie. Dat schrijft Harald Pol in zijn boek De reis door het rijk van Koning Klant.


De reis door het rijk van Koning Klant is geschreven door Harald Pol, klantgerichtheidsexpert en directeur van het Institute for Service Leadership. In zijn boek neemt de auteur ons mee op reis door het denkbeeldige rijk van Koning Klant.

Koning Klant is hierbij een metafoor voor de klant die zichzelf graag op een voetstuk plaatst en op zoek is naar unieke en memorabele ervaringen. Zoals Joseph Pine en James Gilmore al in 1999 beschreven in hun bestseller The Experience Economy. Een metafoor die volgens de auteur misschien wat gedateerd is, maar goed het spanningsveld weergeeft tussen wat een klant van een organisatie vraagt en wat de organisatie de klant kan bieden.

Het boek opent met een kennismaking met het rijk van Koning Klant. Dit rijk blijkt zich vooral af te spelen in het brein van de klant, waarin bewuste maar vooral ook onbewuste prikkels, gedachten en gevoelens de hoofdrol spelen. De rationele, lineair denkende klant komt veel minder voor dan we denken. De beleving van kwaliteit en klantgerichtheid wordt in de praktijk vooral door subjectieve factoren bepaald. Het contact tussen klant en medewerker speelt daarin een grote rol. We maken ook kennis met de paradox van digitalisering. Want digitalisering kan enerzijds ten koste gaan van het persoonlijk contact, maar anderzijds zorgen voor een meer persoonlijke benadering.

Deel 1 gaat over het doel van de reis, namelijk het realiseren van een duurzame en betekenisvolle relatie met de klant. Daarin onderscheidt de auteur vijf bouwstenen: vertrouwen, keuzevrijheid, betrokkenheid, invloed en rechtvaardigheid. Waarbij vertrouwen tussen klant en organisatie en medewerker het sleutelelement is. De auteur grijpt in dit deel terug op de Relational Model Theory (RMT) van de Amerikaanse hoogleraar Alan Fiske. Hierin worden vier soorten relatiemodellen onderscheiden met verschillende relatienormen, waarden en overtuigingen waarvan de belangrijkste drie zijn: gemeenschapsrelatie (communal sharing), gezagsrelatie (authority ranking) en marktrelatie (market pricing).

De kunst is hier om te zien welk relatiemodel de organisatie en de klant veelal onbewust gebruiken en hoe je deze relatiemodellen bewuster kunt toepassen en beïnvloeden (relational framing) om de relatie met de klant te verstevigen. Interessant om te zien hoe je op basis van dit soort relatiemodellen en met behulp van verschillende reclame-uitingen, het gedrag en de beleving van klanten kunt beïnvloeden. Ook komt hier de keuze tussen offline en online contact aan de orde. Waarbij de auteur in zijn onderzoek zag dat klanten meer tevreden zijn als ze chatten met een klantenservice dan als ze de telefoon pakken, ook als het om complexe vragen gaat. 

Vervolgens gaat de auteur in deel 2 in op de klantgedrevenheid van de organisatie en de vraag hoe organisaties en medewerkers hun ambities op het gebied van klantbeleving kunnen waarmaken. De auteur onderscheidt daarvoor zeven niveaus van klantgerichtheid, vanaf de basis tot de top: context, gedrag, vaardigheden, competenties, waarden, identiteit en missie. Volgens de auteur is het hierbij essentieel dat je streeft naar gelijkgerichtheid. Dit is de mate waarin de zeven niveaus van organisatie, medewerker én klant met elkaar overeenkomen. Hierbij kijkt de auteur niet alleen naar de drijfveren van management en medewerkers, maar ook naar de rol die de klant speelt bij het maken en realiseren van keuzes.

Hierbij komen we vijf dilemma’s tegen die in vrijwel iedere organisatie spelen: Wie is de klant? Is een collega ook een klant? Zijn alle klanten even belangrijk? Wie is de echte baas: de leidinggevende of de klant? Waar liggen de grenzen van klantgerichtheid? Belangrijk in dit deel is het inspelen op de ‘kloof van verwachtingen’ bij klanten en het opruimen van interne obstakels en belemmeringen van klantgerichtheid. Dat vraagt volgens de auteur een holistische benadering (want alles en iedereen staat met elkaar in verbinding en heeft invloed op de relatie met de klant) en het zoeken van de balans tussen de tevredenheid van klanten, tevredenheid van medewerkers en de financiële prestaties van de organisatie.

Deel 2 sluit af met een hoofdstuk over de kernkwaliteiten en het functieprofiel van de klantgerichte medewerker en de invloed van een klantgerichte werkomgeving.

Als laatste gaat de auteur in deel 3 in op de belangrijkste uitdagingen in klantgericht denken en doen en hoe klantgerichtheid in de dagelijkse praktijk kan worden toegepast. In dit deel passeren mens-tot-mens onderwerpen de revue als klantgericht communiceren, actief luisteren naar en waarnemen van de signalen van de klant (slechts tien procent van de communicatie loopt via de woorden die worden gebruikt), het stellen van de juiste vragen, samen werken aan klantgerichtheid (via de klant-leverancier keten), klantgericht leiderschap en het stimuleren en begeleiden van verandering, want klantgericht(er) worden is gemakkelijker gezegd dan gedaan. 

De reis door het rijk van Koning Klant beschrijft kort samengevat het geheim van excellente klantbeleving. Het gaat in op vragen als: Wat beïnvloedt de beleving van de klant? Hoe kun je een duurzame en betekenisvolle relatie met de klant opbouwen? Hoe kun je de organisatie, het management en de medewerkers meer klantgericht maken? En niet onbelangrijk: hoe ver ga je als organisatie in het tevreden stellen van klanten, want kan iedere klant wel koning zijn?

Bij het beantwoorden van deze vragen leunt de auteur sterk op zijn eigen promotieonderzoek Mastering Meaningful Customer Connections, zijn jarenlange praktijkervaring en diverse wetenschappelijke inzichten. Zo passeren theorieën en experts de revue als Relational Models Theory (RMT), Media Richness Theory (MRT), NPS, CES, kernkwadranten, cirkel van invloed, Zaltman en Kahneman. Hierbij gaan inhoud en gedegenheid boven vorm en aantrekkelijkheid. Waardoor het boek niet altijd sprankelend leest, maar zich wel positief onderscheidt van de vele andere ‘lichtgewicht’ boeken over klantgerichtheid. 

De reis door het rijk van Koning Klant bevat in de woorden van de auteur “het verslag van een zoektocht naar de aspecten die de klantbeleving bepalen. Een zoektocht ook naar de essentie van professionaliteit en klantgerichtheid.” Hoewel klantbeleving en klantgerichtheid veelkoppige monsters zijn, is de auteur wat mij betreft in zijn zoektocht geslaagd. Het boek maakt goed duidelijk dat medewerkers het verschil kunnen maken als het om klantbeleving gaat. Relatienormen, waarden en overtuigingen spelen hierin een belangrijke rol. In het boek staan diverse praktijkcases van organisaties die hierin het voortouw nemen zoals Triodos Bank, Coolblue, Univé en de Efteling.

De reis door het rijk van Koning Klant bevat een groot aantal inzichten en ervaringen waarmee je de klantgedrevenheid van de organisatie kan verbeteren. Het boek is een aanrader voor iedere organisatie, manager en medewerker die serieus met klantgerichtheid aan de slag wil. Want de eenzijdige focus van veel bedrijven op technologie, systemen en/of data is een belangrijke valkuil.

De ‘human factor’ is nog steeds cruciaal als het gaat om duurzame klantrelaties en een optimale klantbeleving, aldus de auteur, want: “Als een organisatie niet in staat is een duurzame relatie op te bouwen met klanten en medewerkers, dan heeft de organisatie op langere termijn weinig overlevingskansen.” Je weet wat je te doen staat.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De reis door het rijk van Koning Klant is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 1 mei 2019

Disruptieve innovatie - Focus je beter op één ding

Het is niet de technologie die in veel sectoren voor disruptie zorgt, maar de ontkoppeling (decoupling) van de klantwaardeketen (customer value chain). Focus je op één activiteit in die waardeketen, doe dat beter dan anderen en je hebt een succesvolle disruptie te pakken!


Unlocking the Customer Value

Dat is de boodschap van Thales Teixera en Greg Piechota, professoren aan Harvard Business School, na acht jaar onderzoek naar disruptie in consumentensectoren onder tientallen startups, technologiebedrijven en gevestigde bedrijven. In het boek Unlocking the Customer Value Chain – How Decoupling Drives Consumer Disruption beschrijven ze waarom en hoe complete industrieën worden ontregeld en wat je er aan kunt doen als gevestigd bedrijf.

Focus je op één ding 

Het recept is even geniaal als simpel. Succesvolle disruptors als Airbnb, Uber, Pillpack, Booking,  Dollar Shave Club, Amazon, Birchbox, Facebook, Netflix en vele anderen focussen zich – in tegenstelling tot veel traditionele bedrijven – op slechts één onderdeel van het aankoop- en dienstverleningsproces van de klant. Dus het ‘ontbundelen’ van het productaanbod. En dat ene onderdeel doen ze vele malen beter, innovatiever en klantgerichter dan gevestigde aanbieders. Denk ook aan Google dat zich bij de start van hun bedrijf, in tegenstelling tot Yahoo, AltaVista en al die andere aanbieders, alleen concentreerde op de ultieme zoekmachine.

Technologie maakt (meestal) het verschil niet 

Bij al deze succesvolle startups staat niet zozeer de technologie centraal en wat er allemaal kan, maar vooral de (gewijzigde) wensen en behoeften van de klant en hoe je zijn leven gemakkelijker en leuker kunt maken. Veel bedrijven (kunnen) beschikken over dezelfde technologie, dus dat is in veel gevallen niet de cruciale factor. De mobiele telefoon is een van de weinige voorbeelden van een succesvolle disruptieve innovatie waar de technologie centraal staat en niet de behoefte van de klant.

Het is in verreweg de meeste gevallen dus niet de technologie die voor disruptie zorgt, maar de gewijzigde wensen, behoeften en gedragingen van consumenten. Die kiezen namelijk graag voor de partij met het beste aanbod en dat is vaak een nieuwkomer. Lees zeker ook mijn artikel over de zin en onzin van disruptie.

Disruptie in 3 stappen (framework)

Op basis van hun onderzoek introduceren Tiexera en Piechota een handig stappenplan:
  1. Breng alle activiteiten van de klantwaardeketen in het kaart zoals de gevestigde bedrijven dat gewend zijn om te doen. Dat zijn alle activiteiten die een klant moet doorlopen om een product of dienst aan te schaffen ((klantreisstappen, customer journey mapping). 
  2. Bepaal van alle activiteiten of (1) de activiteit waarde creëert (value creating), (2) of de activiteit waarde opbrengt (value capturing) of (3) of de activiteit waarde verminderd (value eroding).   
  3. Selecteer de activiteit waar klanten het meest ontevreden over zijn en waarin gevestigde bedrijven ‘onderpresteren’ qua geld (money), gemak (effort cost) of tijd (time cost). Anders gezegd: kijk welke activiteiten binnen de hele klantwaardeketen je goedkoper, gemakkelijker en/of sneller kunt maken voor de klant. Daar zijn klanten vooral naar op zoek.

Het ontkoppelen van de klantwaardeketen gaat dus niet over het kopiëren en in een ander jasje steken van activiteiten die gevestigde bedrijven al jaren doen. Het gaat om het op een innovatieve wijze regelen van activiteiten in de klantwaardeketen waar klanten nu minder tevreden mee zijn. Op zo’n manier dat het voor de klant beter, goedkoper, gemakkelijker en sneller is. Dat is het recept voor een succesvolle disruptieve innovatie.

Unbundeling The Corporation

De visie en aanpak van Teixera en Piechota lijken een beetje op het unbundling-model van Hagel en Singer (zie het artikel Unbundling The Corporation uit 1999 op Harvard Business Review). Volgens deze consultants hangt - gedreven door de opkomst van internet en e-business - de wijze van het organiseren van het bedrijf af van de aard van de interactiekosten. Interactiekosten wordt omschreven als het geld en de tijd die wordt gespendeerd bij de uitwisseling van goederen, diensten en ideeën. Volgens Hagel en Singer tref je in elk bedrijf drie verschillende kernfuncties aan:

  • Productinnovatie: levensvatbare nieuwe producten en diensten ontwikkelen en op de markt brengen.
  • Klantrelatiemanagement: klanten identificeren, aantrekken en vasthouden door het opbouwen van een duurzame relatie.
  • Infrastructuurmanagement: operaties opbouwen en verzorgen van grootschalige dienstverlening met hoge kwaliteit en lage kosten.

Productinnovators worden bestempeld als vaak kleine spelers, die snel kunnen schakelen. Klantrelatiemanagers onderscheiden zich in de wijze waarop de dienstverlening rondom hun aanbod is georganiseerd. Infrastructuurmanagers zijn organisaties met als kerntaak het bouwen en beheren van faciliteiten voor repeterende operationele taken met een groot volume. Volgens de auteurs kun je niet in alle drie de kernfuncties uitblinken en draait het hier om het de kernvraag: what business are we in? Dus adviseren de consultants te kiezen voor een focus op productinnovatie (zoals Apple), klantrelatiemanagement (Robeco) of infrastructuurmanagement (zoals Amazon).

Kijk eens bij de buren

Terug naar de heren Teixera en Piechota en de klantwaardeketen. De professoren hebben nog wel een tip. Kijk naar wat er in andere sectoren gebeurt. Want als de klant de driver van disruptie is, dan werkt zijn invloed door op alle producten en diensten, over alle sectoren heen. Als je gewend bent om boeken te bestellen bij Amazon, hotelovernachtingen bij Booking en taxi’s via Uber, dan verwacht je datzelfde gemak ook als je naar de dokter moet, vragen hebt over je hypotheek of spullen voor de tuin nodig hebt. Kijk daarom in andere sectoren wat daar gebeurt, want wat daar plaatsvindt speelt binnen de kortste keren ook in jouw branche. Vreemd genoeg blijkt uit onderzoek van IBM dat topmanagers 95% van hun tijd besteden aan hun eigen sector.

Voor ‘Spotting the Next Wave of Disruption’ adviseren Teixera en Piechota om de volgende consumentensectoren in de gaten te houden, want wat daar gebeurt kan wel eens sneller dan je denkt overslaan naar jouw sector:  eten en drinken, vervoer, kleding, educatie, entertainment, welzijn en gezondheid en hoe je leeft.

Focus je dus op één ding …en doe het beter! 

Teixera en Piechota hebben een interessant boek geschreven met concrete handvatten om op zoek te gaan naar nieuwe disruptieve businessmodellen. Dat komt in het kort neer op: focus je dus op één ding en doe het veel beter!

Een mooie aanvulling op de Blauwe Oceaan Strategie, het Business Model Canvas, de Job to be Done theorieWaarde Propositie Ontwerp en Klantreisanalyse.

Bron: Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption Kindle Edition by Thales S. Teixeira  (Author), Greg Piechota (Author). Verkrijgbaar op Amazon.com.

Bron: Unbundling the Corporation, John Hagel en Marc Singer, Harvard Business Review, 1999.

maandag 29 april 2019

Zo meet je de Return On Experience (ROX)

De beleving van de klant is belangrijker dan ooit. Technologie heeft de relatie tussen klant en bedrijf drastisch veranderd waardoor de consument het voor het zeggen heeft. Een uitmuntende klantbeleving is daarom cruciaal. Maar hoe meet je daarvan het succes? Daarvoor is er nu de 'Return On Experience' (ROX).

Return On Experience (ROX)

De nieuwe marketingmaatstaf ROX is geïntroduceerd door adviesorganisatie PwC in hun ‘Global Consumer Insights Survey 2019’. Dit rapport is gebaseerd op een jaarlijks onderzoek dat het sentiment meet van meer dan 21.000 consumenten verspreid over 27 landen.

Door de focus te verleggen naar de beleving van de klant zijn bedrijven beter in staat om de slag om die klant te kunnen winnen, de invloed van 'digitaal' te herkennen en hun marketingbeleid daarop af te stemmen. Aldus de consultants van PwC. Niet onbelangrijk want collega-adviseurs van Gartner voorspellen op basis van onderzoek dat in 2020 81% van de bedrijven voornamelijk concurreert op basis van customer experience.

Focus op klantbeleving

De ROX laat zien op welke ervaringen bedrijven zich moeten richten en hoe je de klantervaring en klantwaarde het beste kunt verbeteren (zie figuur). Omdat de ROX verschillende aspecten uit verschillende delen van het bedrijf omvat, kan deze maatstaf volgens de onderzoekers causale verbanden inzichtelijk maken en aantonen hoe een verandering van één factor inwerkt op de andere.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Digitale consument is in opmars

Hoewel het onderzoek en rapport vooral gericht is op de retailsector bevat het ook informatie dat interessant is voor andere sectoren. Zoals onderstaand figuur over de invloed van 'digitaal' via de adoptie van apps voor gezondheid, wellness en fitness.


Zes manieren voor het verbeteren van de ROX

De onderzoekers zien kort samengevat en vrij vertaald zes manieren voor het verbeteren van de klantbeleving:
1. Breng customer experience en employee experience samen in een integrale aanpak.
2. Bouw betekenisvolle communities met klanten (purpose).
3. Focus op de momenten van de waarheid in de klantreis (magic moments).
4. Begrijp jouw klanten op basis van hun gedrag (meten is weten).
5. Behandel klantdata met respect en geef er iets waardevols voor terug (integriteit).
6. Win de klant voor je door snel, gemakkelijk en persoonlijk in te spelen op zijn behoefte.

Kortom, niet zo heel veel nieuws onder de zon maar vooral een bevestiging van het belang van een goede klantbeleving.

Je vindt hier meer artikelen over klantbeleving.

Bron: 'It’s time for a consumer-centred metric: introducing ‘return on experience’, Global Consumer Insights Survey 2019, PwC, 2019.

vrijdag 26 april 2019

Wendbaar beoordelen van medewerkers

De traditionele hiërarchische command-and-control organisatie heeft zijn langste tijd gehad. Dat betekent ook dat het traditionele beoordelingssysteem op de schop moet. Van terugkijken, achteraf eenzijdig beoordelen en 'belonen' of 'straffen' van medewerkers naar directe feedback van teamgenoten, vooruitkijken en toekomstgericht ontwikkelen.


The Peoplemanagement Revolution

Organisaties moeten veranderen willen ze ook in de toekomst bestaansrecht hebben. Dat betekent de omslag maken van traditionele hiërarchische command-and-control structuren naar wendbare organisaties met verbindend leiderschap, een flexibele werkorganisatie en een rolling strategy.

Dat betekent ook dat het traditionele, top-down gestuurde 'performance management', of anders gezegd, het jaarlijkse beoordelingscircus zijn langste tijd heeft gehad. We kennen het allemaal wel. Managers met een te grote span of control, te weinig tijd en weinig zin. Veelal demotiverende en slecht voorbereide functioneringsgesprekken die meerdere keren worden verplaatst. Invullen van ellenlange formulieren.

En een keer per jaar een gesprek met jouw leidinggevende of HR-functionaris die vaak geen idee heeft waar je precies mee bezig bent en hoe je hebt gepresteerd. Terugkijken op wat geweest is, met wat goed of fout ging. Met nietszeggende beoordelingen die, om van verder gezeur af te zijn, meestal 'voldoende' of 'goed' zijn. Met helaas voor komend jaar geen of hooguit een enkele periodiek erbij.

Geen wonder dat de betrokkenheid en bevlogenheid van veel medewerkers met hun bedrijf en werk onder de maat zijn. Zo blijkt uit onderzoek van Gallup dat wereldwijd maar liefst 87 procent van de medewerkers 'not engaged' is. Dat heeft natuurlijk ook alles te maken met hoe we als bedrijf, bestuur, directie en managers naar medewerkers kijken. Steve Jobs zei het al treffend: "It does not make sense to hire smart people and tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do."

We hebben niet alleen te maken met een verandering van tijdperk en met een nieuwe generatie mondige en veelal hoger opgeleide werknemers, maar ook met een tijd waarin organisaties moeten bouwen aan een flexibele werkorganisatie. Want een baan voor het leven bestaat al lang niet meer en morgen kun je wel eens een heel ander type medewerker nodig hebben dan vandaag de dag.

Kortom, het roer moet om zoals ook beschreven wordt in dit artikel 'The Performance Management Revolution' in Harvard Business Review.

Rolling HP-strategy: vooruit kijken en terugredeneren

Organisaties moeten op het gebied van 'peoplemanagement' de omslag maken van (a) achteraf terugkijken, beoordelen en 'belonen' of 'straffen' van medewerkers door managers naar (b) frequente stimulerende feedback van coaches, collega's en teamgenoten. Dat vraagt (1) om verbindend leiderschap op alle niveaus in de organisatie en (2) goed management.

Daarnaast moet je op zoek naar nieuwe vormen van 'human performance management'. Met andere manieren van stimuleren, helpen, beoordelen, verbeteren en ontwikkelen. Denk aan:

  1. Overstappen van het jaarlijks beoordelen van medewerkers naar een continue proces van coach-, collega- en teamfeedback. Dat kan op verschillende manieren. Zo laat consultancybedrijf Keytoe 'zelfsturende' collega's elkaar met de SentimentsApp beoordelen en wordt maandelijks het salaris daarop aangepast.
  2. Overstappen van starre functiegerichte opleidingstrajecten naar een continue flexibel proces van 'learning by doing'. Denk aan leerwerkbedrijven, meester-gezelconstructies en action learning-programma's.   

Ook moet je op personeelsgebied vaker en beter vooruit kijken (wat gebeurt er om ons heen, waar willen we naar toe), om vervolgens terug te redeneren naar wat je nu en de komende tijd nodig hebt. In aan (aantallen) medewerkers, kennis en kunde. Waarbij werken, leren, learning by doing, job rotation, vakontwikkeling, loopbaanontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaan. Dat vraagt een nieuwe visie op 'peoplemanagement'.

Belonen wordt diverser: van geld naar geluk

Bij die nieuwe visie op 'peoplemanagement' hoort ook een nieuwe visie op belonen. De eenzijdige aandacht voor prestatie en geld wordt ingeruild door voor andere vormen van belonen op het gebied van welzijn en werkgeluk. We zien het dagelijks in de praktijk om ons heen en we lezen het ook in dit artikel van De Ondernemer.

Je kunt het zo gek niet bedenken, van puppyverlof en een blijf-op-gewichtbonus tot gratis mountainbikeclinics. Want zo zeggen experts: ‘bedrijven moeten zich onderscheiden om personeel bij zich te houden.’ De prestatiebonus is simpelweg niet effectief, zeggen deskundigen. Het leidt zelden tot betere prestaties en meer betrokken medewerkers. Dat inzicht bestaat al jaren, maar lijkt nu ook door te dringen tot de directiekamers en HR-afelingen van bedrijven.

Dat de prestatiebonus plaatsmaakt voor andere beloningsvormen, is volgens beloningsdeskundige Jan Schuurman onderdeel van een cultuuromslag waarbij samenwerking steeds belangrijker wordt. Het gaat erom dat alle werknemers een collectief doel najagen in plaats van het eigenbelang. "Wanneer alles draait om de individuele omzetscore en werknemers met dollartekens in hun ogen aan het werk zijn, wordt een ellebogencultuur gecreëerd. Dat staat haaks op de huidige manier van werken, waarbij je als team verantwoordelijk bent voor het tevreden houden van de klant."

Het heeft ook te maken met de komst van de millennials op de arbeidsmarkt. Die zijn meer geïnteresseerd in zelfontwikkeling en werkgeluk dan in carrière en geld. Bedrijven schaffen daarom massaal prestatiebonussen af, maar willen en moeten hun hardwerkende personeel wél belonen, ook om ze te behouden. Daarom zijn steeds meer bedrijven druk bezig om hun werknemers gelukkig en gezond te houden. Hoewel de prestatiebonus steeds meer wordt gezien als ‘een plat middel dat eigenlijk niet meer bij deze tijd past’, zal het niet helemaal verdwijnen. Soms is een financiële prikkel nu eenmaal het meest effectief.

Ben jij klaar voor The Peoplemanagement Revolution?

Kortom, weg met dat beoordelingscircus, dat roept alleen frustratie op. Vooruitkijken wat er nodig is en toekomstgericht ontwikkelen. Dus in navolging van een 'rolling strategy' ook een 'rolling HR-strategy'. Met nieuwe beloningsvormen waar de medewerkers van de toekomst op zitten te wachten.

Ik ben geen HR-specialist maar het HR-vak kan zijn borst nat maken. Is HR daar klaar voor?

De 11 bouwstenen van een wendbare organisatie

In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarheidscanvas, de 11 bouwstenen en de 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. In het boek staat een downloadcode waarmee je een leeg canvasformulier kunt downloaden. Tot 30 april 2019 krijg je bij aanschaf er een gratis boek bij!


woensdag 24 april 2019

Dit is nu marketing volgens Seth Godin

Over de ontwikkeling van het marketingvak wordt veel geschreven. Marketinggoeroe Seth Godin doet acht jaar na zijn laatst verschenen boek ook weer een duit in het marketingzakje met het boek Dit is nu marketing. Daarin lezen we dat marketing niet meer gaat over wie het hardst om aandacht roept, maar dat het gaat om de wereld beter te maken.



Seth Godin is bij leven al een marketinglegende. Member van de Marketing Hall of Fame en schrijver van achttien bestsellers zoals Permission Marketing, Purple Cow, The Dip en Poke The Box. Vaak met een inspirerende boodschap waarmee hij ver voor de troepen uit liep. Dat is met zijn boek Dit is nu marketing anders. Hiermee loopt Godin nu eens niet voorop, maar sluit hij aan in een lange rij van marketingauteurs die schrijven over de overgang naar betekenisvolle marketing.

In Dit is nu marketing draait het volgens de auteur om de volgende vijf stappen. De eerste stap is ‘iets’ uit te vinden wat het waard is om te maken, met daarbij een verhaal dat het waard is om te vertellen en om over te praten. De tweede stap is het te ontwerpen en te maken, op zo’n manier dat een handjevol mensen er veel baat bij heeft en het graag zal willen hebben.

De derde stap is een verhaal te vertellen dat past bij de verhalen van dat kleine groepje mensen – de kleinst rendabele markt. De vierde stap is er bekendheid aan geven (in de stille hoop dat dit kleine groepje mensen zorgt voor het bekende netwerkeffect). De laatste stap gaat over jezelf jarenlang regelmatig, consistent en krachtig zichtbaar maken, want een sterk merk bouw je niet van vandaag op morgen. Niet met als doel om producten te verkopen, maar om diepgaande verandering te weeg te brengen. De wereld te verbeteren. Via verhalen, verbinding en ervaring.

In 23 korte hoofdstukken passeren - voor ingelezen marketeers - bekende onderwerpen de revue. Daarbij draait het om het bepalen van de kleinste rendabele markt (smallest viabele market), de merkbelofte, focusdoelgroep (wereldbeelden en persona’s) en de zoektocht naar ‘beter’ met het bereiken van de juiste mensen met de juiste prijsstelling. Waarbij je je als eerste richt op early adopters om via hen de sprong te kunnen maken naar de early en late majority.

Dit lukt alleen, zo schrijft de auteur, met een scherpe positionering van jouw product of dienst, als je empathisch en authentiek bent, vertrouwen wekt door te doen wat je belooft en als je weet hoe je bestaande patronen weet te doorbreken. Namelijk, door het creëren van spanning en te spelen met factoren als status, dominantie en verwantschap. En door het organiseren en leiden van een tribe.

De basis hiervoor leg je vast in een businessplan met vijf secties: waarheid (zoals het nu is), aannames (geplande acties en verwachtte resultaten), alternatieven (wat ga je doen als aannames niet uitkomen?), mensen (teamsamenstelling) en geld (businesscase).

De auteur verduidelijkt zijn boodschap met een breed scala aan praktijkcases van VisionSpring en Facebook tot Masai-krijgers en de Union Square Hospitality Group. Ook komen we door de tekst heen onderwerpen tegen als de niet-rationele klant, long tail, permissiemarketing, storytelling en branding via semiotiek, symbolen, sociolect en logo.

Dit is nu marketing is niet het beste, meest inspirerende boek van Seth Godin zullen we maar zeggen. Het voegt niet veel nieuws toe aan de stroom boeken over de ontwikkeling van marketing en waar marketing anno nu om draait. Misschien vinden we het antwoord in het dankwoord. Daarin schrijft Godin dat hij in dit boek nog meer heeft geleend dan anders en dat er wat stukken zijn opgenomen uit zijn blog.

Het is zoals de auteur het later in het boek kort samenvat: "Wijze marketeers beginnen niet met een oplossing, met dat wat hen onderscheidt van anderen. Ze beginnen aan de andere kant: met een groep die ze willen bedienen, een probleem dat ze willen oplossen, een verandering die ze willen initiëren. Mensen bedienen op een manier waar zij behoefte aan (blijken) te hebben."       

De auteur heeft tot slot nog een wijze raad waar ik mij graag bij aansluit: ‘Maak dingen beter!’ Ben je dus dingen aan het marketen waar niemand op zit te wachten, blaas het op. Begin opnieuw. Maak iets waar je trots op bent en waar mensen blij van worden. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Dit is nu marketing is te koop op Managementboek.nl.

Wil je weten wat anderen zeggen over marketing? Lees dan mijn blog over Wat is marketing?

zaterdag 20 april 2019

Inspiratie voor Innovatie Management

Wat is innoveren toch lastig! Want dat draait om het succesvol bedenken en waarmaken van een nieuwe strategie, product, dienst, proces of markt. Maar hoe kom je aan nieuwe inspiratie en hoe zorg je ervoor dat jouw innovatie een succes wordt? Simpel, door het boek Inspiratie voor Innovatie te lezen. Een snoeptrommel boordevol innovatie-inspiratie.


Gijs van Wulfen heeft als autoriteit een lange staat van dienst op innovatiegebied. Hij schreef meerdere boeken over innovatie waaronder Het Innovatiedoolhof, Managementboek van het Jaar 2017. In het boek Inspiratie voor Innovatie bundelt hij 101 wijze lessen voor innovators.

De 101 lessen worden in evenzovele pagina’s kort en krachtig beschreven. Verdeeld over de thema’s (1) innovatielessen van ontdekkers, (2) een innovatiemindset krijgen, (3) innovatie organiseren, (4) innovatie starten, (5) ideeën krijgen, (6) innovatie uitvoeren en (7) innovatiepioniers. De auteur dekt hiermee de hele innovatiecyclus af.

Het boek leest als een snoeptrommel waaruit steeds weer opnieuw een lekkernij komt. Het boek begint al goed met pakkende verhalen over de innovatielessen van ontdekkers als Columbus, Magelaan, Admundsen, Hillary en de Russen die met de Spoetnik als eerste een satelliet de ruimte in lanceerden. In les 7 samengevat in de tien innovatielessen van beroemde ontdekkingsreizigers. Om vervolgens in les 8 stil te staan bij twintig situaties wanneer je maar beter niet kunt innoveren. Bezint eer ge begint geldt ook in innovatieland.

Door het hele boek heen lees je korte verhaaltjes, prikkelende quotes, handige tips, nuttige vragen en top-x lijstjes. Over tal van onderwerpen. Of je een innovatieafdeling moet hebben, hoe je het perfecte innovatieteam samenstelt, wat de ideale innovatiemanager is, hoe je jezelf in zes stappen kunt innoveren, hoe je momentum creëert door mensen nerveus te maken, zes vragen om jouw innovatie te focussen en, ook erg handig, tien manieren om innovatiemislukkingen te voorkomen. Om maar een paar van de 101 wijze lessen te noemen.

We komen ook mooie uitspraken tegen als ‘Operational excellence en innovation excellence zijn als broer en zus, ze kunnen niet zonder elkaar’ of ‘Succesvolle innovators zetten NEE’s om in JA’s. Want innovatie stopt niet bij de eerste NEE. Dat is het moment waarop het pas echt begint.’  Of wat dacht je van deze: ‘Het is niet I-NNOVATIE. Het is WIJ-NNOVATIE’, want succesvol innoveren die je niet in je eentje in een achterafkamertje.

Inspiratie voor Innovatie is een heerlijk boek waarin 101 innovatielessen in hapklare brokken worden opgediend. Boordevol praktische inzichten, tips en tools voor innovatie. De innovatielessen staan op zichzelf dus je hoeft het boek niet van voor naar achter te lezen, je kunt er zappend en grasduinend door heen. Het is een handzaam boek dat prima als naslagwerk kan dienen.

Ik sluit af met een van de vele wijsheden uit het boek: ‘Innovatief ben je op elke leeftijd. Het vraagt de creativiteit van een 5-jarige, de passie van een 30-jarige en de wijsheid van een 70-jarige’. Je kunt dus nog wel even vooruit  en dan is Inspiratie voor Innovatie een mooie wegwijzer.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Inspiratie voor Innovatie is te koop op Managementboek.nl.