zaterdag 12 oktober 2019

Wat bedoelen wij met wendbaar zijn?

We moeten wendbaar zijn! Een veel gehoorde kreet in de directiekamer. Je leest het in vrijwel ieder strategie- of beleidsplan. Maar 'wendbaar' is een containerbegrip, net als klantgericht, duurzaam en innovatie. Wat bedoelen we precies met 'wendbaar', wat betekent het voor wie en wanneer zijn we wendbaar genoeg? Veel organisaties vergeten deze vragen als eerste te beantwoorden en krijgen te maken met Babylonische spraakverwarring en springen van de 'agile' hak op de tak.

Over welk soort wendbaarheid praten we? 

Als je serieus met 'wendbaar ondernemen' aan de slag gaat komt al snel de vraag aan de orde: wat betekent wendbaarheid voor onze organisatie? Waar valt daar precies onder en wat is de reikwijdte? Voor een goede start moet je deze basale vragen als eerste beantwoorden voor jouw organisatie rekening houdend met jouw organisatiecontext. We hebben het dan over de 'scope' van het wendbaarheidsvraagstuk. Dit is een van de bouwstenen van het Wendbaarheidscanvas.

Dat gezegd hebbende: organisaties kunnen grofweg op drie niveaus wendbaarder worden. Op het niveau van de organisatie (organizational agility), op businessportfolio-niveau (portfolio agility) en op operationeel niveau (operational agility). Het gekozen niveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Om te kunnen slagen moeten directeuren en managers het eens zijn over het gekozen wendbaarheidsniveau en de gevolgen en toegevoegde waarde daarvan voor de organisatie. Het creëren van een wendbare cultuur is daarbij een belangrijke succesfactor.

Strategische wendbaarheid omvat idealiter deze drie niveaus, maar je kunt ook al wendbaarder worden door verbeteringen op bijvoorbeeld operationeel niveau. Sta dus als eerste stil bij het gewenste wendbaarheidsniveau en wat dat in hooflijnen betekent voor de overgang naar een meer wendbare organisatie.

Wendbaarheid op organisatieniveau (organizational agility)

Op organisatieniveau gaat wendbaarheid primair om het herkennen en benutten van strategische kansen, bedreigingen en game-changing opportunities. Denk aan bedrijven als Philips, Fujifilm en DSM die zichzelf (regelmatig) opnieuw uitvinden en voortdurend met nieuwe innovatieve producten en diensten de markt op gaan. Zo transformeerde Philips zich de afgelopen twintig jaar van een concern dat op meerdere markten actief was in consumentenelektronica, lichtsystemen en semi-conducters naar een sterk gefocussed medisch-technologisch bedrijf.

Wendbaarheid op organisatieniveau werkt door in alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas. Met extra aandacht voor het kompas van de organisatie en onderwerpen als verbindend leiderschap, externe gerichtheid en rolling strategy.

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau (portfolio agility)

Op businessportfolio-niveau bestaat wendbaarheid uit het snel en efficiënt herverdelen van mensen, middelen en geld van minder presterende gebieden naar product/marktcombinaties die aantrekkelijker zijn en meer kansen bieden. Dit doen bedrijven als KPN, Randstad, hotelketens en recreatie- en toerismebedrijven. In de retailsector zijn het de modemerken H/M, Zara en The Sting die hun businessportfolio voortdurend aanpassen met nieuwe winkelformules. Daarmee willen ze sneller kunnen inspelen op nieuwe modetrends en de slag om de wispelturige klant winnen (zie kader).

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau gaat om veranderingen van markt, doelgroep, aanbod en merk-klantrelatie. Dat werkt o.a. door in de bouwstenen rolling strategy, innovatie, merk en klant.

Wendbaarheid op operationeel niveau (operational agility)

Operationele wendbaarheid bestaat uit het efficiënter en flexibeler inrichten van bedrijfsprocessen en  werkorganisatie. Van oudsher het terrein van operational excellence-bedrijven als Ryanair, PostNL, supermarktketens, financiële instellingen, zorgaanbieders en overheden. Organisaties kunnen op operationeel gebied wendbaarder worden door een breed scala aan maatregelen zoals de invoering van agile werken, lean processen, flexibele schillen met flexwerkers en zelforganiserende teams.

Wendbaarheid op operationeel-niveau werkt vooral door in de bouwstenen businessmodel, werkorganisatie en technologie.

Verschillende niveaus, verschillende impact

Het wendbaarheidsniveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Daarbij is wendbaarheid op operationeel niveau de eenvoudigste stap en is wendbaarheid op organisatieniveau het meest omvattend. Afhankelijk van het gekozen wendbaarheidsniveau ligt het accent op andere bouwstenen uit de wendbaarheidscanvas.

Je bent vrij om het gewenste niveau van wendbaarheid te kiezen. Dat zal in de praktijk vooral afhangen van de ambities van de organisatie. De ene organisatie wil het roer volledig omgooien en een honderd procent ‘agile company’ worden, terwijl anderen er voor kiezen om slechts op een paar onderdelen wendbaarder te worden. De grenzen tussen de diverse wendbaarheidsniveaus zijn niet altijd scherp te trekken. Vaak ben je op meerdere niveaus actief. Het gaat er om dat je je bewust bent van het gekozen niveau en de impact daarvan op de organisatie.

Breedte, diepte en toegevoegde waarde

Bij het kiezen van het wendbaarheidsniveau liggen drie grote gevaren op de loer.

  • De eerste is onduidelijkheid onder directeuren en managers over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van meer wendbaarheid. Wendbaarheid wordt vaak geassocieerd met ‘agile werken’ en als een manier om met ‘scrum’ projecten sneller uit te voeren, maar het is veel meer. Het risico is dat de transformatie blijft steken in pilots en niet iedereen in het bedrijf meedoet of wil meedoen. 
  • Het tweede gevaar is dat bestaande managementprocessen onvoldoende worden aangepast op de nieuwe situatie. Denk aan zaken als plannen, begroten, beslissen en budgetteren inclusief bijbehorende procedures, systemen en KPI-rapportages . Of men past de rol van bestaande (staf)afdelingen onvoldoende aan waardoor je bij de verdere invoering van agile werken tegen oude ‘koninkrijkjes’ aanloopt. 
  • Een derde gevaar is dat je qua wendbaarheid blijft steken op operationeel niveau (denk aan agile werken op afdelingen) of soms op portfolio-niveau (bijvoorbeeld met portfoliomanagement). In een stabiele markt is dat geen probleem, maar in steeds sneller veranderende omgevingen loop je al snel het gevaar dat de corebusiness ineens minder aantrekkelijk wordt, met alle gevolgen van dien. Denk aan het Nederlandse Blokker-imperium met winkelformules als Blokker, Leen Bakker, Xenos, Big Bazar en Intertoys. Het ooit zo trotse familiebedrijf was veel te laat met het verzetten van zijn strategische bakens, kampte op alle fronten met fors achterstallig onderhoud en moest volledig ontmanteld worden om in sterk afgeslankte vorm (voorlopig) te kunnen blijven bestaan. 

Cultuur wint het van structuur

De overgang van een traditionele organisatie naar een moderne wendbare organisatie is eerder een cultuur- dan een structuurverandering. Dat speelt op elk wendbaarheidsniveau. Het creëren van de juiste cultuur is misschien wel de belangrijkste succesfactor als we kijken naar de ervaringen uit de veranderpraktijk. Eerlijkheid van het management en betrokkenheid van medewerkers zijn nodig om die cultuurverandering tot een succes te maken.

Wil je serieus met strategische wendbaarheid aan de slag dan moet je dit zien als een strategische prioriteit, dat verder gaat dan een pilot op een enkele afdeling. Je kunt natuurlijk starten met pilots, maar dan vanuit een totaalvisie waarbij je vooraf hebt nagedacht hoe je het gewenste wendbaarheidsniveau stapsgewijs en wendbaar gaat realiseren, inclusief de benodigde wendbare cultuur. Dat begint bij leiderschap want goed voorbeeld doet volgen.

Canvasvragen om mee te nemen voor DT/MT

Vragen om als directie- of managementteam mee te nemen als het over meer wendbaarheid gaat:
  • Welk niveau van wendbaarheid streven we na, nu en in de nabije toekomst? Is dit op organisatieniveau, businessportfolio-niveau of operationeel niveau?
  • Welke consequenties heeft het gekozen wendbaarheidsniveau voor onze organisatie? Kijkend naar alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas?  
  • Zijn we het eens over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van het gekozen wendbaarheidsniveau? 
  • Hoe schatten we de complexiteit, omvang en duur van de transformatie in, rekening houdend met het gewenste wendbaarheidsniveau?
  • Hebben wij een cultuur die past bij een wendbare organisatie? Hoe creëren we een wendbare cultuur? 
  • Welke wendbaarheidsinitiatieven hebben we al genomen? Welke verandertrajecten lopen al? Hoe passen die in de keuze die we willen maken?
  • Welke andere organisatie kan op het gebied van wendbaarheid als voorbeeld dienen gezien de transformatie waar we voor staan? 

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Wil je met jouw managementteam of afdeling ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


Succes met je wendbaarheidsuitdaging!

zondag 6 oktober 2019

China zet de toon - China’s New Normal

Het duurt nog even en dan heeft China het wereldleiderschap van de USA definitief overgenomen en laat het Europa ver achter zich. In 2030 wil China wereldleider in innovatie zijn en koploper in acht industrieën. Pascal Coppens beschrijft in China’s New Normal hoe China dit gaat lukken.


Als het om technologie en innovatie gaat kijken we vooral naar Amerikaanse bedrijven als Google, Apple, Tesla of Amazon. Die associatie zorgt voor een enorme blinde vlek, zo schrijft de Belg Pascal Coppens in zijn boek China’s New Normal. Coppens is technologie-ondernemer, sinoloog (China kenner) en al meer dan 20 jaar woonachtig en werkzaam in China en Sillicon Valley. Hij ziet dat het Westen links en rechts ingehaald wordt door bedrijven als Alibaba, Tencent en Baidu met in hun slipstream duizenden en duizenden slimme Chinezen, bedrijven en startups.

Het boek China’s New Normal – Hoe China de standaard zet voor innovatie, bestaat in de kern uit 8 hoofdstukken waarin de auteur je meeneemt langs 8 industrieën. Allemaal industrieën waarin China in 2030 wereldleider wil zijn. Volgens de Chinese roergangers noodzakelijk om de groeiende (lagere) middenklasse in China een betere toekomst te kunnen bieden met meer welvaart en welzijn.

Met het plan ‘Made in China’ wil China de transformatie maken naar een innovatieve en slimme samenleving en minder afhankelijk zijn van het Westen. Centraal in deze ontwikkelingsspurt staat de toepassing van Artificiële Intelligentie (AI). Dat is de troefkaart die China maximaal gaat uitspelen.

Het gaat om de volgende industrieën, met tussen haakjes het jaartal waarin China wereldleider wordt in die sector als het meerjarenplan van de Chinese overheid loopt zoals gepland: smart security (2013), smart media and entertainment (2015), smart retail (2017), smart finance and insurance (2019), smart mobility (2021), smart manufacturing (2023), smart health (2025) en smart education (2030).

Dit alles zal niet zonder slag of stoot gaan, denk aan de discussie rondom de introductie van Huawei 5G in het Westen. In ieder hoofdstuk passeren een groot aantal praktijkvoorbeelden, cijfers en inzichten de revue en worden het Westen en Oosten regelmatig langs de innovatiemeetlat gelegd. Ieder hoofdstuk sluit af met een lijstje met de belangrijkste punten om te onthouden. Knip ze uit en hang ze aan de muur, zou ik haast zeggen.

Zoals je ziet is China in een aantal industrieën de westerse wereld al voorbij gestreefd. Snelheid is dan ook de nieuwe innovatie, zo concludeert de auteur. Hij heeft de sectoren ook in chronologische volgorde gezet en ziet dat China zijn hele maatschappij slimmer maakt in zes logische stappen van universele sociale ontwikkeling en materiele behoeftes tot welzijn en intellectuele verrijking:

1. Een veilig en fier land – Smart Security (inclusief sociale kredietsysteem).
2. Een blij en betrokken land – Smart Media and Entertainment.
3. Een aangename consumentenervaring – Smart Retail and Finance.
4. Een efficiëntere industrie – Smart Manufacturing.
5. Een beter en gezond stadsleven – Smart Mobility and Health.
6. Een slimmere Chinees – Smart Education.

De auteur beschrijft uitgebreid hoe China sinds 2013 in sneltreinvaart de omslag maakt van ‘Made in China’ naar ‘Create in China’. Waarbij in alle sectoren AI de dominante factor is en waarin slimme algoritmes, robotica en personalisatie steeds meer de rol van boekhouders, dokters, fabriekswerkers, chauffeurs en leraren zullen overnemen. Zo verwacht men in China dit jaar al 100 miljoen AI-educatieve robots te verkopen. Dit soort ontwikkelingen vindt men in China minder snel een probleem want in veel beroepen is er een groot te kort op de arbeidsmarkt.

Het succes van China is gestoeld op aantallen waarvan je al snel gaat duizelen. Om maar iets te noemen: 221 steden met meer dan 500.000 inwoners, 100 steden met meer dan 1 miljoen inwoners en binnenkort 15 mega-steden met meer dan 15 miljoen inwoners. Meer dan 500.000 scholen, 4000 hogesnelheidstreinen. 1,1 miljard gebruikers van WeChat, 800 miljoen mobiele internetgebruikers (waarvan 85% met zijn mobiel betaalt) en 658 USD-miljardairs, precies 74 meer dan in Amerika.

Een andere succesfactor is dat China werkt vanuit een lange termijnvisie met een duidelijk plan. Zo lanceerde de Chinese overheid in 2008 het ‘Duizend talentenplan’ waarbij de meest toonaangevende wetenschappers gelokt werden om terug te komen naar China. Inmiddels zijn er 7000 experts teruggekeerd op het oude nest. Een andere succesfactor is de Chinese socialistische staats-gedreven economie, zo schrijft de auteur. Dat maakt dat de Chinese overheid in nauwe samenwerking met grote (tech)bedrijven grote maatschappelijke veranderingen snel kan doorvoeren.

Daarnaast investeren de Chinese overheid en het bedrijfsleven vele miljarden dollars in talloze innovatieprogramma’s, veel meer dan in het Westen gebeurt. Maar de belangrijkste reden is misschien wel, zo schrijft de auteur, dat Chinezen veel minder in angst leven dan wij in het Westen.

China’s New Normal is een fascinerend boek om te lezen. Enerzijds is de transformatie die China doormaakt ongekend, anderzijds drukt het jouw als lezer nog eens met de neus op de feiten. Want we kijken als het om innovatie gaat toch vooral naar het Westen, maar de wijzen komen dit keer (opnieuw) uit het Oosten.

Ook kijken we te veel met een westerse bril op naar China waardoor we een verwrongen beeld hebben van hoe het er werkelijk aan toegaat en wat de Chinese man en vrouw in de straat er zelf van vindt. En die ligt veel minder wakker van zaken als het delen van data, privacy en het sociale kredietsysteem zo ervaart de auteur. Chinese consumenten kiezen en betalen graag voor extra luxe, status, gemak en veiligheid.

Het boek is ook interessant omdat het een uitgebreid kijkje geeft in de Chinese cultuurkeuken. De auteur laat zien waarin Chinezen verschillen van Westerlingen, wat er bij komt kijken als je succesvol wilt ondernemen in China en waarom Chinezen veel sneller kunnen innoveren (N-curve) dan wij in het Westen gewend zijn (S-curve). Simpel gesteld gaan Chinezen op zoek naar klanten om daarna samen fasegewijs  te innoveren terwijl westerse bedrijven investeren in innovaties om daarna op zoek te gaan naar klanten.

Als je na het lezen van dit boek nog niet overtuigd bent van het toekomstig wereldleiderschap van China, dan kan ik je ook het boek De nieuwe zijderoutes van Peter Frankopan aanraden. Want China investeert niet alleen in een digitale wereld, maar via het project ‘One Belt One Road’ ook in een wereldwijd netwerk met nieuwe wegen, bruggen, tunnels, treinverbindingen, luchthavens, zeehavens, energiecentrales en mijnbouw, met wereldwijd meer politieke en militaire invloed.

China’s New Normal is aanrader voor iedereen die zich bezig houdt met de toekomst. Voor innovators,  ondernemers, bestuurders, politici, beleidsmakers, managers, strategen en marketeers. De auteur sluit het boek af met een belangrijke tip: de grootste uitdaging om van China te leren is eerst af te leren wat we tot nu toe dachten over China te weten.   


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek China's New Normal is te koop op Managementboek.nl.

Andere interessante boeken over China, de beschreven transformatie en de toestand in de wereld:
De nieuwe zijderoutes van Peter Frankopan.
Feitenkennis - Een betere kijk op de wereld van Hans Rosling.
21 lessen voor de 21e eeuw van Yuval Noah.
De data-economie: waarom data geld gaat vervangen vanViktor Mayer-Schönberger.
De kracht van het Paradijs van Jonathan Holslag.


maandag 30 september 2019

Misleidde klanten als collateral damage

Opvallend bericht in de media? Directeur klanten van Nuon schaamt zich voor misleiding aan de deur maar neemt geen extra maatregelen. Nuon lijkt misleidde klanten te beschouwen als 'collateral damage', onbedoelde nevenschade in de jacht op meer omzet. Wat mij betreft slaat de directeur klanten de plank mis en past de titel directeur verkoop beter.


Lees hier de artikelen op Ad.nl en op Nu.nl

Niets aan de hand, alles onder controle

De krant rept van honderden recente klachten die zijn binnengekomen bij Nuon. Daaruit ontstaat volgens de krant een schokkend beeld. Vaak zijn het familieleden die opkomen voor hun oude, demente en soms blinde vader of moeder die een contract in gerommeld zijn. Verkopers doen zich voor als ‘tariefcontroleur’ of zijn zogenaamd van de netbeheerder. Ze spiegelen geregeld de verbruikskosten bewust lager voor.

Pas een half jaar na de onthullingen gaat energiebedrijf Nuon in op de publicaties over malafide verkooppraktijken. Volgens de directeur klanten gaat het vaak wel goed, zijn er uitgebreide kwaliteitscontroles en zijn er al sancties voor verkopers die hun boekje te buiten gaan. Niets aan de hand, alles onder controle lijkt Nuon te willen uitstralen.

Smoesjes, sjoemelen en oplichten 

In de krantenartikelen lezen we dat verkopers van Nuon zelf toegeven dat smoesjes worden gebruikt om binnen te komen, er wordt gesjoemeld met het verwachte maandverbruik en contracten worden getekend onder valse voorwendselen. Eén van de verkopers stelde zelfs ‘een oplichter in dienst van Nuon’ te zijn.

Bonus als 'wortel'

De verkopers worden 'gestimuleerd' met bonussen, zo lezen we in de media. En dit bonussysteem is de boosdoener volgens anoniem opgevoerde bronnen: "Om de top te bereiken, bonussen te verdienen en echt te scoren, moet alles uit de kast." Zo krijgen de best presterende werknemers dinerbonnen en werd een van de topverkopers beloond met een cruise en een standbeeld bij de kantine. Directeur klanten in de Gelderlander daarover: 'Het is niet mijn stijl, maar wat is er mis mee?'.

Het inzetten van verkoopbonussen om verkopers te 'stimuleren' en 'alles uit de kast te halen' om maar zoveel mogelijk te verkopen, gebeurt niet alleen door Nuon. Deze vorm van oldskool-voet-tussen-de-deur-marketing wordt door alle grote energiemerken ingezet.

Is het inzetten van verkoopbonussen vragen om problemen, hoe effectief het wellicht op korte termijn vanuit verkoopperspectief is? Vreemd genoeg lezen we in alle artikelen niets over nut en noodzaak van het werken met verkoopbonussen door Nuon en al die anderen, en het idee om daar gewoon, branchebreed, mee te stoppen.

Misleidde klanten als 'collateral damage'

Over het sturen op of belonen van klanttevredenheid lezen we ook niets in de artikelen. Wel dat ieder verkoopproces afgesloten wordt met een telefoontje naar de klant ('happy call') om te vragen: hoe was het gesprek voor u? Maar zoals de journalist terecht opmerkt: als je op dat moment misleid bent door een alleraardigste verkoper c.q. bedrieger, dan heb je dat waarschijnlijk op dat moment niet door. Dat blijkt meestal pas later.

De krant constateert twee universums: de wereld van klanten met klachten over de malafide praktijken van de energieverkopers en daartegenover de belevingswereld van Nuon. Directeur klanten ziet dat toch iets anders, zo lezen we in de Gelderlander: 'Nee, dat zijn geen twee universums. Wat we zeggen is: ja, het gaat wel eens mis. Maar dan zoeken we het uit en lossen het netjes op.'

In de wereld van defensie noemen ze dat 'collateral damage', ook wel nevenschade of randschade genoemd. Onbedoelde schade die wordt toegebracht tijdens een aanval die tegen iets of iemand is gericht. Het lijkt erop dat Nuon, en andere energiemerken, de vele klachten van klanten over oneerlijke verkooppraktijken beschouwen als een noodzakelijk kwaad in de jacht op meer klanten en meer omzet.

Is de term 'Directeur klanten' ook misleidend?

Klopt de functienaam van ‘directeur klanten’ wel, zo vroeg ik me af. Dekt ‘directeur verkoop’ niet veel beter de lading? Misschien is een werkstage bij Coolblue een goed idee, het voorbeeldbedrijf in klantgericht ondernemen dat 'alles voor een glimlach' doet.

Cursussen tegen babbeltrucs

Ouderenbond ANBO moet al cursussen voor senioren gaan verzorgen om ze te wapenen tegen ongure babbeltrucs van jan en alleman. Van mij mogen ze dat leuren met producten en diensten aan de deur wel verbieden. Dat was eeuwenlang noodzakelijk omdat er geen televisie, internet of sociale media waren. Maar dat is allang verleden tijd.

Telefonische boevenpraktijken

Enfin, en dan hebben we de telefoonterreur nog. Ondanks eerdere waarschuwingen van de Autoriteit Consument en Markt (ACM) aan energieleveranciers, worden er nog steeds illegale energiecontracten verkocht aan consumenten. Het gaat om energiecontracten die telefonisch worden afgesloten zonder een schriftelijke bevestiging. Energieverkopers handelen daarbij tegen de wet. Uit onderzoek van Kassa blijkt dat de helft van de energieleveranciers nog steeds zulke onrechtmatige contracten verkoopt. De Consumentenbond spreekt van boevenpraktijken. De ACM is een onderzoek gestart en heeft 'een aantal energieleveranciers op de korrel', die telefonisch energiecontracten aan consumenten verkopen waarbij de klant misleid wordt.

Zal het ooit anders worden?

vrijdag 27 september 2019

Wendbare bedrijven zoeken naar keerpunten in de markt

Regeren is vooruitzien. Cruciaal in een wereld die continu verandert. Organisaties moeten verder kijken dan hun neus lang is en zoeken naar onomkeerbare trends in hun markt en daarbuiten. Dat is de boodschap van businessprofessor Rita McGrath, die deze keerpunten 'inflection points' noemt.

Zoek naar keerpunten in de markt

De wereld verandert op dit moment zo snel dat 'gewoon' reageren op nieuwe ontwikkelingen niet meer voldoende is. Met een jaarlijkse SWOT-analyse red je het al lang niet meer niet meer.

Organisaties moeten actiever zoeken naar toekomstige veranderingen in hun branche en daarop inspelen. Dat schrijft Rita McGrath, hoogleraar aan de Columbia Business School in New York, in haar nieuwe boek Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen.

McGrath schreef eerder de bestseller The End Of Competitive Advantage waarin ze het gedachtegoed van managementgoeroe Michael Porter min of meer bij de vuilniszakken buiten zette. Want het gaat volgens Mc Grath steeds minder om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten en steeds meer om innovatiesnelheid in zogenoemde arena’s, die als het ware door markten heen lopen. Bedrijven kunnen daarbij op het ene vlak elkaars grootste concurrent zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken.

Terug naar Seeing Around Corners. Het boek bestaat grofweg uit drie delen: hoe ontdek je keerpunten, hoe beslis je wat je er mee moet doen en hoe krijg je de organisatie daarin mee. Het pleidooi van McGrath sluit naadloos aan op het onderwerp 'externe gerichtheid' dat ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op een A4 en het onderwerp 'strategic foresight' waar ik al eerder over schreef.

McGrath noemt deze keerpunten in haar boek 'inflection points'. Keerpunten of kantelpunten in de ontwikkeling van een bepaalde markt of branche. Denk aan keerpunten als de doorbraak van digitale fotografie, cd/dvd, streamingdiensten of elektrisch rijden dat er aan staat te komen.

Iets is een 'inflection point' als het alle aannames en veronderstellingen waarop jouw business is gebaseerd omver werpt. Hoezo moet software altijd op jouw eigen computernetwerk geïnstalleerd worden, werken vanuit de 'cloud' is toch veel handiger? Hoezo moeten auto's via een autodealer verkocht worden en kan dat niet online (in navolging van Dell dat als eerste computermerk zijn pc's rechtstreeks aan de consument ging verkopen)? Het keerpunt naar vers, duurzaam en gezonde voeding is ook nabij en toch ziet McGrath bij multinationals als Kraft Heinz en Campbells maar weinig beweging die kant uit. 

Keerpunten kennen volgens McGrath vaak een vergelijkbaar verloop. Eerst zijn er kleine signalen dat er iets gaat veranderen. Dan ontstaat er een hype met vaak te hoge verwachtingen. Vaak gevolgd door een grote teleurstelling wegens uitblijvend succes. Maar gestaag blijkt de verandering toch door te zetten en de massamarkt te bereiken. Dit veranderingspatroon zien we bijvoorbeeld al jarenlang terug in de Hype Cycle's van Gartner zoals de Hype Cycle for van Emerging Technology.

Let op zwakke signalen

Wil een bedrijf zich staande houden in dit geweld, dan moet het volgens McGrath de keerpunten vroegtijdig signaleren en een proces op orde hebben om die signalen om te te zetten naar inzicht (wat betekent dit voor ons, nu en in de toekomst) en actie (wat gaan we doen?). Dit proces beschrijf ik in mijn boeken over strategische wendbaarheid onder de noemers 'externe gerichtheid' en 'rolling strategy'.

Het probleem voor bedrijven is het signaleren van zogeheten 'weak signals'. Zwakke signalen zijn stukjes informatie die op zichzelf misschien nog weinig zeggen, maar in samenhang met andere signalen een grote verandering kunnen aankondigen. Bedrijven zien deze zwakke signalen vaak over het hoofd door slechte informatieverwerking, mentale valkuilen en groepsdynamische processen resulterend in zaken als selectieve perceptie, informatieoverload, -tekort of -filtering, tunnelvisie, wishful thinking, groupthink en jump to conclusion. Maar zoals McGrath schrijft: zwakke signalen worden langzaam sterker en sterker en ineens is de omslag daar. Dat merkte Gillette ook met de snelle opkomst van de online scheermesjesdienst Dollar Shave Club. Binnen no-time verloor Gillette in de USA maar liefst 60% marktaandeel.

Drie handige adviezen

Rita McGrath geeft in het boek tal van adviezen zoals deze:

1. Zoek signalen
Houd nauwlettend in de gaten wat er gebeurt in de markt. Zorg dat medewerkers die rechtstreeks contact met klanten hebben, hun inzichten gemakkelijk met managers kunnen delen. Aan de rand van de organisatie zijn de veranderingen vaak veel eerder voelbaar en zichtbaar dan in de top van het bedrijf, de directiekamer. Op basis van deze signalen kun je scenario's maken voor toekomstige keerpunten in de markt. Vraag je af hoe sterk de signalen zijn die aangeven dat zo'n keerpunt echt in aantocht is en ga vanaf dit moment die signalen in de gaten houden. Zo is Nike al jaren min of meer geruisloos bezig om hun abonnementsmodel (in navolging van initiatieven als de Dollar Shave Club) te vervolmaken. Sinds 2019 kent Nike in de USA een abonnementsdienst op sneakers.

2. Experimenteer en leer
Inspelen op keerpunten betekent een leerproces. Dat lukt het beste met kleine snelle experimenten. Ik noem dat het ELOA-proces van experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren. Daarbij moeten we nieuwe ideeën met overtuiging uitproberen, maar ook terzijde schuiven als ze niet werken. Ga actief op zoek te gaan naar informatie die bewijst dat je idee verder aangepast moet worden. Dit proces wordt uitgebreid beschreven in het boek The Startup Methode. Kijk daarbij naar het probleem in de markt en 'the job to be done' en focus je niet direct op de oplossing die je denkt te hebben.

3. Betrek medewerkers
Geef medewerkers die met betrekking tot de gesignaleerde keerpunten ideeën hebben de mogelijkheid om ze zelf te testen. Een mooi voorbeeld is wat softwarebedrijf Adobe doet. Het bedrijf geeft medewerkers die een goed idee hebben sinds enkele jaren een rode doos, de Kickbox, met hun persoonlijke innovatie-kit. Die bestaat onder meer uit gele plakkers, chocola, een boekje om ‘slechte ideeën’ in te noteren (want nieuwe ideeën lijken vaak slecht in het begin), een stappenplan dat vooral draait om testen en leren, én een creditcard met een tegoed van 1.000 dollar dat je naar eigen inzicht kunt besteden aan je idee. Veel techbedrijven hebben het idee van Adobe overgenomen. Adobe heeft Kickbox inmiddels als open source beschikbaar gesteld, zodat elk bedrijf ervan kan profiteren.

Kennis van het verleden

Volgens McGrath kun je keerpunten vaak jaren van tevoren zien aankomen. In het boek geeft ze daarvoor allerlei voorbeelden en tools. Het probleem is alleen dat de meeste organisaties vooral aandacht hebben voor de korte termijn en nauwelijks serieus en gestructureerd kijken naar de toekomst en de keerpunten die op de loer liggen. In die zin is de boodschap van McGrath niet nieuw, maar des te noodzakelijker voor de meeste bedrijven.

Misschien is dat mensen ook wel eigen. Want het bestuderen van de toekomst is nu eenmaal lastig volgens de Australische Maree Conway van ThinkingFutures. Want zo zegt ze: “All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future” en “future strategy is developed in the present”. De uitdaging ligt dan ook in het integreren van onze kennis over het verleden, heden en de toekomst in een goede strategie die vandaag de dag wordt opgesteld.


Het boek Seeing Around Corners is o.a. te koop op Amazon.com. Een uitgebreid interview met Rita McGrath vind je op de website van StrategyTools.

Meer lezen over een wendbare strategie op een A4

Meer lezen over wendbaar ondernemen? Lees dan het boek Wendbare strategie op een A4.

donderdag 19 september 2019

Van merkbelofte naar merkbewijs in de zorg

Succesvolle organisaties hebben of zijn een 'sterk merk'. Een sterk merk met niet alleen een aansprekende merkbelofte, ze maken die ook waar. Iedere dag opnieuw. Dat geldt in alle sectoren en zeker ook in de zorg. In dit artikel lees je hoe je dat aanpakt en waar je op moet letten.


We kijken in dit artikel vooral naar praktijkvoorbeelden in de zorgsector, maar de aanpak is op alle sectoren van toepassing. Het artikel is grotendeels afkomstig uit het boek Sterk merk in de zorg.

Wat beloof je de klant?

De essentie van een sterk merk is de merkbelofte die medewerkers iedere dag in de praktijk waarmaken. Die merkbelofte is een belangrijk onderdeel van de positionering van jouw merk; de positie die je wilt innemen in het brein van jouw doelgroep. Soms wordt ook wel gesproken over klantbelofte of servicebelofte. Een merkbelofte beschrijft in eigen taal simpelweg wat het merk wil bieden aan de buitenwereld, dat wat je belooft aan klanten.

Het primaire doel van een merkbelofte is klanten aantrekken en laten terugkomen. Denk de merkbeloftes van sterke merken als Coolblue (100% klanttevredenheid; alles voor een glimlach), Miele (de beste kwaliteit wasmachines; er is geen betere!), Ohra (snelle probleemloze schade-afhandeling; direct resultaat), Indigo (laagdrempelige GGZ; direct en dichtbij), Alexander Monro ziekenhuis (de beste borstkankerzorg met de hoogste patiëntwaardering) en Pluryn (Sterker in de samenleving door ondersteuning op maat: Powered by Pluryn; zie foto).

Wat kun je bieden, beloven én waarmaken? Je kunt een merkbelofte doen vanuit het aanbod zelf (de beste zorg, zorg op maat) of vanuit het effect dat het aanbod heeft, dus het resultaat voor de doelgroep (sneller beter, zorg zoals jij het wilt). Schrijf als eerste op een a4 de merkbelofte uit voor intern gebruik. Hoe specifieker de merkbelofte, hoe krachtiger.

Een goede merkbelofte:

  • Bevat een overtuigend en aantrekkelijk voordeel voor de doelgroep.
  • Is authentiek, geloofwaardig en duurzaam.
  • Sluit aan op de sterke punten van de organisatie.
  • Kan waargemaakt worden.
  • Maakt het merk onderscheidend van concurrenten. 
  • Is concreet en fungeert als sturings- en toetsingsinstrument.

Het Elkerliek ziekenhuis heeft zijn klantbelofte prominent op zijn website staan: ’Het Elkerliek is een ziekenhuis waar u gewoon mens kunt zijn. Wij doen ons uiterste best om het contact dat u met ons heeft zo prettig mogelijk te maken. Waar kunt u in het Elkerliek van op aan: U wordt gastvrij ontvangen, U praat mee over uw behandeling, Uw mening is waardevol en brengt ons verder.’ Stepping Stones belooft als aanbieder van particuliere kleinschalige ouderenzorg op zijn beurt ‘persoonlijke dementiezorg op maat in huiselijke zorgvilla's’.

Op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie zien we ook steeds vaker merkbeloften gebruikt worden. Maar dan gericht op de merkdoelgroep van potentiele medewerkers. Zo belooft Sensire ‘werken zoals jij dat wilt’, biedt de Lelie zorggroep ‘werken met waardering’ (van cliënten) en speelt Pluryn in op de drijfveren van mensen met de campagneslogan ‘waar doe jij het voor?’.

Stimulerende pay-off

Na het opstellen van de merkbelofte kun je deze creatief vertalen naar de belevingswereld van de klant in tekst, beeld en geluid. Met een korte krachtige samenvatting van de merkbelofte in een ‘pay-off’. Zo belooft beddenmerk Auping je een comfortabele nachtrust waardoor je fris en uitgerust aan een nieuwe dag begint. Met de pay-off ‘Auping nights, Better days’.

Een eenvoudige en krachtige merkbelofte is die van ziekenhuis Nij Smellinghe: ‘Met aandacht, dat voelt beter’. Dus persoonlijke aandacht voor de patiënt en zorg van hoogwaardige kwaliteit. Revalidatiespecialist Adelante belooft het beste uit zichzelf en haar cliënten te halen om de grenzen van het haalbare zo ver mogelijk op te rekken. Niet denken in beperkingen, maar in mogelijkheden: wat kan er nog wèl. Vertaald naar stimulerende de pay-off ‘Haal het beste uit je zelf’.

Van belofte naar voordelen

De volgende stap is om de merkbelofte te vertalen naar een aantal concrete voordelen (benefits) die inspelen op de belangrijkste wensen, behoeften of frustraties van de klant. Want beloften als ‘snel en goed’, ‘zorg zoals u wilt’ of ‘de beste zorg’ klinken goed, maar zeggen de klant nog niet zo veel. Een bekend voorbeeld van eigen bodem is Jumbo Supermarkten. Ze beloven niet alleen ‘de laagste prijs en grootste assortiment’ maar ook ‘7 zekerheden’. Zoals euro’s goedkoper, service met een glimlach, vlot winkelen, vers is écht vers en niet tevreden, geld terug.

Geïnspireerd door Jumbo heeft een netwerk van kleine woonzorgaanbieders hun eigen 10 klantbeloften geformuleerd variërend van hier voel ik mij thuis en het eten en drinken is gevarieerd, goed en gezond tot er wordt met mij en mijn naasten actief gecommuniceerd en de organisatie is transparant, verantwoordelijk en aanspreekbaar. Liesbreukcentrum Nederland belooft als ‘grootste expertisecentrum’ diagnose en behandeling op één dag (single visit), minder pijn en sneller herstel met een kijkoperatie.

Een ander voorbeeld was het Havenziekenhuis dat hun merkbelofte 'zorg met aandacht' vertaalde naar thema's als aandacht voor waar u ligt, aandacht voor wat u eet, aandacht voor wat u gelooft, etc.

Bedenk niet te veel voordelen, want niet alleen moet je ze dagelijks kunnen waarmaken, je verliest ook focus en de kans op verwarring wordt groter.

Ben je geloofwaardig?

Kun je de merkbelofte ook waarmaken? Hoe geloofwaardig ben je in de ogen van de klant? Naast het formuleren van de merkbelofte is het raadzaam om direct ook te benoemen (1) hoe je de belofte in de praktijk gaat waarmaken en (2) hoe je de doelgroep gaat overtuigen dat het een geloofwaardige belofte is, één die je kunt en zal nakomen. Het gaat om het leveren van keihard bewijs, om het wekken van vertrouwen bij de klant.

Zo zet ouderenzorg Pleyade vanuit de merkbelofte ‘koester het contact’ in op extra persoonlijke aandacht voor cliënten. Want extra aandacht, dat is waar ouderen behoefte aan hebben. Pleyade heeft hiervoor een nieuwe functie geïntroduceerd, de ‘zorggezel’. Een zorggezel richt zich helemaal op het geven van persoonlijke aandacht aan cliënten. De zorggezel biedt een luisterend oor en is in voor een fijn gesprek, een wandeling, een spelletje of gewoon samen televisie kijken.

Het Havenziekenhuis startte een organisatie-ontwikkelprogramma om samen met dokters, verpleegkundigen en patiënten de aandacht-thema's verder uit te werken. Want beteken 'aandacht voor wat u gelooft' nu voor medewerkers en patiënten in het dagelijkse werk, op de werkvloer?

Kun je de doelgroep overtuigen?

Verder kun je concrete argumenten benoemen die de klant het vertrouwen geven dat jouw merk voor hem of haar de beste keuze is. Dat je de belofte ook kunt nakomen. Soms wordt ook wel gesproken over de drie marketing B’s van behoefte, belofte en bewijs. Voorbeelden van argumenten (reasons to believe) die je, afhankelijk van je eigen specifieke situatie, kunt inzetten zijn bijvoorbeeld (in willekeurige volgorde):

  • Aantal klanten (‘al … patiënten behandeld’).  
  • Aantal uitgevoerde behandelingen (‘al … keer uitgevoerd’).
  • Geboekte resultaten (‘minste heroperaties’).
  • Ervaring van de organisatie (‘sinds…’).
  • Ervaring van specialisten (‘dokter aan het woord’).
  • Marktpositie van de organisatie (‘de grootste in de regio’).
  • Zorgmedewerkers en specialisten zichtbaar maken (‘smoelenboek’). 
  • Autoriteit in het vak (‘aanbevolen door …’).
  • Aanbeveling van personen/experts (‘commissie van aanbeveling’).
  • Bekendheid (‘bekend van radio en tv’).
  • Klantervaringen (aanbevelingen, reviews, ratings, ambassadeurs).
  • Klantwaarderingen (ZorgkaartNederland).
  • Cocreatie met klanten (‘samen aan het werk’). 
  • Gebruikte technologie (bijzondere apparaten, hulpmiddelen, robots).
  • Gebruikte kwaliteitsonderdelen (‘Intel Inside’).
  • Gewonnen prijzen (‘meest gastvrije ziekenhuis’).
  • Consumentenkeurmerken (Consumentenbond, Patiëntenfederatie).
  • Kwaliteitskeurmerken (ISO, HKZ, NIAZ, Planetree).
  • Hoofdmerk (‘onderdeel van’).
  • Samenwerkingspartners (‘werken samen met’).
  • Zekerheden  (zoals ‘7 zekerheden van Jumbo’).
  • Garanties (‘niet goed, geld terug’).

Pakkend merkverhaal

De volgende stap is om vanuit de merkidentiteit, positionering en belofte een pakkend merkverhaal (brand story, corporate story) te maken. Dit is een creatief proces. Verhalen zijn een krachtig middel om mensen emotioneel te raken, te boeien en te binden. Denk aan de inspirerende verhalen van betekenisvolle merken als Tony’s Chocoloney (slaafvrije chocola), Toms (one for one-programma ter ondersteuning van armen in de derde wereld) en Thuisafgehaald.nl (sociaal ondernemen door delen).

Een mooi voorbeeld in de zorg is het verhaal van Howie the Harp. De mondharmonica spelende Howie introduceerde als psychiatrisch patiënt het ‘peer to peer’-concept. Mensen met een psychiatrische geschiedenis zetten hun levenservaring en talenten in om elkaar te ondersteunen in hun herstel. Vanuit deze gedachte is een baanbrekend programma ontwikkeld dat wereldwijd wordt opgepakt, ook in Nederland.

Wij-gevoel

Een sterk merkverhaal verbindt de missie van de organisatie met de dagelijkse praktijk. Het maakt het werk extra zinvol en versterkt het ‘wij-gevoel’. Iedereen moet het verhaal kunnen vertellen. Vertel niet zozeer wat je doet, maar wat het betekent voor cliënten, medewerkers en de maatschappij. Zodat mensen zien wat ze aan je hebben. Liefst een persoonlijk en verrassend verhaal want dat maakt de meeste indruk. Denk aan het succesverhaal van Elfstedentochtzwemmer Maarten van der Weijden. Hij wist in twee zwemtochten bijna 12 miljoen euro aan donaties op te halen voor KWF Kankerbestrijding.

Overbodig om te zeggen een merkverhaal authentiek, eerlijk en geloofwaardig moet zijn. Het moet herkenning, gevoel en beleving geven. Het vertellen van dat merkverhaal kan op verschillende manieren. Via traditionele merk- en reclamecampagnes tot guerrilla marketingacties en storytelling (zie kader). Een Amerikaans voorbeeld van storytelling vinden we bij het Hospital for Special Surgery in New York. Van dit kleine ziekenhuis staan er op de verhalensite Back in the Game al meer dan 2000 patiëntverhalen.

Duidelijke boodschap

Vanuit de merkbelofte kun je voor verschillende groepen verschillende kernboodschappen formuleren. Een kernboodschap vormt de ‘kern’ (rode draad) van wat je de doelgroep wilt vertellen op de verschillende momenten in de klantreis. Zo luidt een van de kernboodschappen van Pluryn in het kort: ‘als zorg moeilijk wordt, kom je naar Pluryn’. Op de website van KWF Kankerbestrijding vind je ook verschillende kernboodschappen terug zoals ‘Voor wie geef jij? 1 op de 3 mensen in Nederland krijgt kanker. De kans is groot dat jij ook iemand kent. Help mee om kanker de wereld uit te krijgen. Geef nu’.

Een kernboodschap vormt de basis en moet afhankelijk van de context verder ingekleurd worden met tekst, beeld en geluid. Zo zal de communicatie naar potentiële cliënten een andere vormgeving en tone of voice hebben dan de inhoudelijke communicatie naar verwijzende specialisten. Een kernboodschap is geen reclameslogan of mooischrijverij. Het is een kort en krachtig verhaal vanuit de doelgroep geschreven. Met duidelijkheid over de afzender, inhoud, boodschap, toonzetting en het gewenste resultaat. Wat moet de doelgroep denken, voelen en doen als men kennis neemt van de boodschap?

Ook een sterk merk in de zorg?

Tot zover enkele tips en wetenswaardigheden over het bouwen van een sterk merk met een mooie merkbelofte en spijkerhard bewijs.


Meer lezen over een sterk merk in de zorg? Bestel dan het boek Power to the people - Sterk merk in de zorg op Managementboek.nl.

zondag 15 september 2019

Medewerker heeft weinig vertrouwen in zijn manager

Kom ik net terug van vakantie, lees ik in de krant dat goede managers vrij zeldzaam zijn. En dat de manager voor een op de vijf medewerkers de belangrijkste reden is om naar een andere baan uit te zien. Geen echt nieuws, maar vooral een bevestiging wat we al wisten. Op managersgebied kunnen we al decennialang 5 grote faalfactoren onderscheiden.


Manager overschat eigen kunnen

Goede managers zijn vrij zeldzaam, kopt de Gelderlander in September 2019. Een uitspraak die gebaseerd wordt op de resultaten van Het Nationale Management Onderzoek dat opleider ISBW liet uitvoeren onder duizend medewerkers in loondienst. 1 op de 4 vindt dat de leidinggevende zijn eigen kunnen overschat. Meer dan de helft van de respondenten gelooft dat medewerkers meer vakinhoudelijke kennis hebben en beter kunnen plannen dan hun manager. Al met al geeft bijna 1 op de 5 medewerkers aan dat de huidige manager een reden is om op te stappen.

Volgens opleider ISBW heeft de ideale manager 4 elementen in zich: leidinggeven, organiseren, coachen en ondernemen en staat hij of zij open voor veranderingen en kritiek. Het type tiran wordt op de werkvloer niet meer geaccepteerd, aldus de onderzoekers.

Goede managers maken het verschil

Eerder schreef ik al een uitgebreid artikel over waarom er zoveel slechte managers zijn, en dat goede managers het verschil maken voor de klant, de medewerker en het succes van het bedrijf.

De Gallup-experts Jim Clifton en Jim Harter zijn er duidelijk over in hun boek It's the Manager: “Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.”

Belangrijk faalfactoren

Kort samengevat zie ik 5 grote faalfactoren, die al decennialang opgaan, waardoor er zoveel slechte managers zijn.
  1. Beperkt aanbod van geschikte personen. Slechts 1 op de 10 personen bezit alle benodigde eigenschappen om een goede manager te kunnen zijn. 2 op de 10 personen bezitten een paar van de benodigde eigenschappen en hebben de potentie om zich verder als manager te ontwikkelen. De spoeling aan geschikte personen is bij aanvang al dun.
  2. Verkeerd aannamebeleid. Bedrijven kijken niet naar het benodigde talent en de benodigde eigenschappen om een goede manager te kunnen zijn, maar ze kijken naar hoe mensen functioneren en presteren in hun huidige baan, en dat is de meeste gevallen geen leidinggevende functie. Toezichthouders en bestuurders zijn vaak geneigd om hun persoonlijke voorkeuren en intuïtie te volgen ('aardige vent') en hanteren maar zelden de juiste selectiecriteria. We kiezen de verkeerde personen.
  3. Niet of te laat opleiden. We denken dat we er zijn met het aannemen van een manager, dat de manager het allemaal wel weet. Mis. Mensen hebben al jaren een leidinggevende functie voordat ze een opleiding of training volgen in management/leiderschap. Met als gevolg dat veel managers beginnen met onvoldoende kwaliteit en training in hun bagage. We leiden geen managers op.
  4. Niet beoordelen. Managers worden vaak niet meegenomen in het beoordelingssysteem of bij de functioneringsgesprekken. Of ze worden op de verkeerde aspecten beoordeeld. Laat staan dat ze goede feedback krijgen van wat ze doen. Bestuurders, directeuren en managers maken daar geen tijd voor vrij, hebben daar geen zin in of zijn daar bang voor. Voor ons, wij managers, hoeft dat niet, dat is alleen voor de medewerkers. We hebben geen idee of en hoe een manager functioneert en hoe we dat moeten bijsturen.   
  5. Soort zoekt soort. Managers zijn mensen, dus ook kuddedieren. Dus de ene slechte manager omringt zich met andere slechte managers ('ik dek jou en jij dekt mij') en medewerkers groeien door naar posities waarvoor ze niet geschikt zijn. Slechte managers houden het eigen soort in stand.

Enfin, als je nog meer faalfactoren weet, dan hoor ik het graag. Hier vind je meer wetenswaardigheden over management en managers.

Veel leesplezier en succes met je manager!

woensdag 11 september 2019

Waarom jouw merk ook wordt gedisrupt

In het boek Merkdisruptie lees je welke 100 merken de komende jaren gaan verdwijnen en waarom. De reden is simpel. Het zijn namelijk niet de grootste of sterkste merken die overleven, maar de merken die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende tijd. Veranderingen die door 15 megatrends worden aangejaagd. Om te overleven moeten merken scherpe keuzes maken: go zig or zag. 


In Merkdisruptie schrijven de merkstrategen Jeroen Cremer, Frank Haveman en Richard Otto over 15 megatrends die zorgen voor de disruptieve tijd waarin we in merkenland leven en de strategie die je moet volgen om jouw merk van de ondergang te redden. Daar moet je niet te lang over doen. Kijk naar BlackBerry, zo schrijven de auteurs. Nog geen tien jaar geleden stond het merk BlackBerry op de 14e plaats met een lijst met de 100 meest waardevolle merken ter wereld. Enkele jaren later was het van de lijst verdwenen en zijn marktaandeel in de wereldmarkt voor smartphones is nu verschrompeld naar 0,0%.

Met merken is het net als met de achterliggende bedrijven. Was de gemiddelde levensduur van een bedrijf in de jaren zestig nog zo’n 60 jaar, inmiddels is dat teruggelopen naar minder dan 15 jaar. Zo is het met merken ook. Wil je meteen weten welke 100 merken volgens de auteurs gaan verdwijnen, skip dan door naar pagina 184. Daar lees je namen als Novartis, KPN, Becel, Videoland, Kamer van Koophandel, Monsterboard, Corendon, Nationale Nederlanden, De Hypotheker, Hertz, Avro, SBS, Shell, Blokker, Telegraaf, Margriet, C&A, FNV, D66 en Ajax, Feyenoord en PSV. Allemaal merken, met soms opvallende namen daartussen, die volgens de auteurs de kans lopen te verdwijnen als ze zich niet genoeg snel aanpassen aan de nieuwe tijd.

Merken gaan vervolgens de auteurs ten onder omdat de bedrijven die deze merken voeren last hebben van 5 universele factoren. Deze vijf destructieve factoren zijn: tapijtdenken, onvoldoende merkoriëntatie, probleemmerken, gebrekkige zelfkennis en instabiel management. Die nieuwe tijd wordt volgens de auteurs aangejaagd door 15 megatrends onderverdeeld naar trends die te maken hebben met economische, seksuele, psychologische en sociologische disruptie.

Denk aan trends als technologische revolutie, radicaal kapitalisme, globalisering, splijtende maatschappij (uitholling van het midden), feminisering (en ontmannelijking), beeldcultuur, belang van design (alles is een modemerk), narcisme (ego-isme) en de opkomst van de metroseksueel. Gevolgd door de neergang van traditionele burgmerken als Opel, Margriet, V&D, Blokker, C&A en CDA. Speel je niet tijdig op deze ontwikkelingen in, dan ben je gedoemd te verdwijnen zo luidt de boodschap. Hierbij maken de auteurs een vergelijking met het Vergulde Tijdperk, La Belle Epoque, zo rond 1870 tot 1914. De periode waarin luxe goederen door massaproductie toegankelijk werd voor het volk.

Niets doen is geen optie. We leven in een of-of tijdperk waarin bedrijven en merken in beweging moeten komen. Waarin je scherpe keuzes moet maken, of zoals de auteurs schrijven: either go zig or zag. Om de lezer te helpen geven de auteurs de lezer bij iedere trend de keuze tussen ‘vriend’ of ‘vijand’, en wat kies jij dan voor jouw merk?

Door de tekst heen krijgen we bij diverse kwetsbare merken tekst en uitleg. Zo zijn de uitzendmerken Monsterboard en USG datamerken die gegevens over mensen verkopen aan werkgevers en dat kunnen Google, Facebook en LinkedIn nu al veel beter. Hertz verhuurt auto’s op een dure en traditionele manier en dat gaat via car sharing-oplossingen als Snappcar gemakkelijker en goedkoper. Seiko en Festina zijn niet echt handwerkjuwelen en voor de horlogefunctie zijn er tegenwoordig tal andere mogelijkheden. Ajax, Feyenoord en PSV zullen niet direct verdwijnen, maar kids willen steeds vaker shirtjes van wereldkampioenen zoals FC Barcelona, Liverpool of Real Madrid. Het veel geroemde Poldermodel loopt volgens de auteurs ook op zijn laatste benen want dit overlegmodel heeft niet de lichtvoetigheid en snelheid van beslissen die nodig is.

De auteurs hebben een inspirerend boek geschreven. Merkdisruptie is vlot geschreven en in een aantrekkelijke stijl die je bij dit soort boeken niet vaak tegen komt. Door het boek heen vind je prikkelende columns van een keur aan denkers en doeners. Merkdisruptie is aanrader voor strategen, merkenbouwers en marketeers.

Het boek geeft goed inzicht in welke trends er te doen en wat daarvan de impact op merken kan zijn, op korte of langere termijn. Het boek zet je aan het denken en het geeft goed de ijkpunten weer waarop een merk kleur moet bekennen. Dat begint altijd met visie, getuige de spreuk waarmee het boek eindigt: ‘Vision without action is hallucination, action without vision a nightmare’. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Merkdisruptie is te koop op Managementboek.nl.

maandag 9 september 2019

Help, onze kernwaarden zijn niet onderscheidend!

Help, onze kernwaarden zijn niet onderscheidend! Die kreet heb ik de afgelopen jaren vaak gehoord. Je kent het ongetwijfeld wel, de sessies om te komen tot een set onderscheidende kernwaarden. Met als resultaat een rijtje inwisselbare containerbegrippen als klantgericht, zorgzaam, professioneel en betrouwbaar. Wie kan daar tegen zijn?


Zorgorganisaties maken hierbij een paar veel gemaakte denkfouten die ik graag toelicht. Als eerste gaat men bij het benoemen van kernwaarden uit van met men intern belangrijk vindt en kijkt men niet of nauwelijks naar wat patiënten of cliënten van belang vinden. De meeste kernwaarden zijn inside-out bedacht en sectorspecifieke hygiënefactoren. Een patiënt of cliënt mag toch verwachten dat je als zorgaanbieder klantgericht, zorgzaam, professioneel en betrouwbaar bent?

Daarom spreekt men in het marketingvak over ‘merkwaarden’. Merkwaarden geven in enkele trefwoorden aan wat het merk waardevol maakt voor de klant. Soms wordt ook wel gesproken over gewenste voordelen (benefits). Om achter merkwaarden te komen moet je onderzoek doen en in gesprek gaan met patiënten, cliënten en andere stakeholders. Dus outside-in denken. Merken die appelleren aan wat klanten belangrijk vinden, maken sneller een klik met de klant. Dat leidt niet alleen tot een betere herkenning, maar ook tot een betere erkenning door die klant. Dit geldt vooral voor emotionele waarden. Denk aan de bekende merkwaarden van Douwe Egberts: genieten, koffie, gezelligheid en verwennen.

In dienstverlenende sectoren zoals de zorg zie je in de praktijk vaak overlap tussen de verschillende soorten waarden. Zo kan de waarde ‘zorgzaam’ zowel een kernwaarde (identiteit) als een merkwaarde (gewenst voordeel) zijn. Ook kunnen kernwaarden vertaald worden naar merkwaarden. De kernwaarden ‘professioneel’ en ‘innovatief’ kun je bijvoorbeeld vertalen naar de merkwaarden ‘beste zorg’ en ‘altijd de nieuwste behandelmethoden’. Daarnaast heb je te maken met een huidige situatie en gewenste situatie. Geven de waarden die je benoemt de huidige of gewenste situatie weer en hoe kom je van A naar B?

Welke waarden je ook benoemt, met het benoemen alleen ben je er niet. Toch houdt het hier bij veel zorgorganisaties op. Om onderscheidend te kunnen zijn moet je de benoemde waarden doorvertalen naar het gewenste gedrag tot op de werkvloer. Wat merkt uw patiënt of cliënt ervan dat u klantgericht, zorgzaam, vindingrijk of kleurrijk bent? Dat proces noemen we ‘internal branding’ of liever nog ‘living the brand’. Dat begint met voorbeeldgedrag door leidinggevenden en dat schort er nog wel eens aan. Cruciaal want goed voorbeeld doet volgen.

Verder kun je denken aan werving van medewerkers met het juiste DNA, goede inwerkprogramma’s (on-boarding) en een inspirerende werkplek. Met opleiding, trainen met acteurs, inspiratiesessies met voorbeeldcases van andere bedrijven, training on the job, coaching, inzetten van medewerkers als merkambassadeurs en klanttevredenheidsmetingen aan de hand van de benoemde merkwaarden.

Of bedenk praktische instrumenten die medewerkers kunnen gebruiken zoals de ‘7 zekerheden van Jumbo’ of het ‘patiëntenmanifest’ bij Amsterdam UMC. Met duidelijke afspraken als ‘Uw wachttijd op de polikliniek is niet langer dan 20 minuten. Als deze tijd uitloopt, vertellen wij u waarom dat zo is en hoe lang de vertraging naar verwachting zal zijn.’ Dan weet iedereen wat de bedoeling is en welk gedrag daarbij hoort.

Kortom, buiten winnen is binnen beginnen en dat begint met weten wat uw patiënten en cliënten belangrijk vinden. In het boek Sterk merk in de zorg vindt u meer tips over het bouwen van een sterk merk: een merk dat zich écht weet te onderscheiden in de ogen van de klant.

vrijdag 6 september 2019

Waardevolle merken zijn vaak betekenisloze merken

Hoe je een waardevol merk krijgt? Simpel. Zorg voor een 'purpose' en voeg iets toe aan het leven van mensen. Wees innovatief en bind consumenten aan je. Verzorg de communicatie goed en biedt een soepele en geïntegreerde klantreiservaring. Klaar is Kees.


De 10 waardevolste merken van Nederlandse oorsprong 

Al 12 jaar lang publiceert Kantar de BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands. Hierin worden de financieel gezien meest waardevolle merken ter wereld in kaart gebracht volgens de door het onderzoeksbureau ontwikkelde BrandZmethode.

Eind 2018 werd voor het eerst de Nederlandse BrandZ Top 30  Most Valuable Dutch Brands gepresenteerd. Een lijst met wereldwijde merken, maar van Nederlandse origine. In samenwerking met Bloomberg heeft men een financiële waarde vastgesteld (gedestilleerd uit jaarverslagen en dergelijke) en die vermenigvuldigd met de merkkracht, die weer volgde uit een zeer uitgebreid consumentenonderzoek (N=24 duizend in Nederland, 3,6 miljoen wereldwijd).

Het onderzoek gaat dus niet over wat in Nederland het krachtigste merk is, maar welk wereldwijd merk van Nederlandse origine de meeste 'merkwaarde' heeft.

De 10 meest waardevolle merken van 2019 - van Nederlandse oorsprong en met een Nederlandse merkwaarde in miljarden dollar - zijn volgens onderzoeksbureau Kantar:
  1. Royal Dutch Shell ($ 20,66).
  2. Heineken ($ 11,88).
  3. Booking.com ($ 11,87).
  4. ING ($ 10,73).
  5. Philips ($ 10,71).
  6. KPN ($ 4,12).
  7. Rabobank ($ 4,10).
  8. ABN Amro ($ 3,39).
  9. Ziggo ($ 2,71).
  10. Spar ($ 1,91).

Wat opvalt is dat deze sterke merken, in alle gevallen gebaseerd zijn op het verleden. Verklaarbaar ook, want een sterk merk bouw je niet van de ene op de andere dag. Denk aan Shell (fossiele energie), Heineken (koloniaalachtige groeistrategie) en financiële instellingen die vooral aandeelhouderswaarde op de eerste plaats zetten.

Zijn dit ook de meest waardevolle merken voor de toekomst? Of gaan echte 'betekenisvolle merken' (eindelijk) uitbetaald krijgen voor hun streven om de wereld een beetje beter te maken? 

Een waardevol merk voldoet aan 5 voorwaarden

Wil een merk goed scoren in de merken top 30 van Kantar, dan moet het voldoen aan vijf voorwaarden. Het merk moet:
  1. Een 'purpose' hebben en iets toevoegen aan het leven van mensen. 
  2. Innovatiekracht hebben. 
  3. Consumenten aan zich weten te binden, 
  4. De communicatie goed verzorgd hebben.
  5. Een soepele en geïntegreerde omni-channel (offline en/of online) ervaring bieden. 
En, heb jij alle 5 voorwaarden op orde?

Waardevol maar betekenisloos?

Op dit punt doet Kantar (en de aan het onderzoek deelnemende consumenten) volgens mij een beetje aan 'wishfull thinking'. Want wat is de 'purpose' van Shell, Heineken, Booking, ING, KPN, Ziggo en al die anderen? Wie het weet mag het zeggen!

Het zijn financieel gezien wellicht de meest waardevolle merken, maar betekenisvol gezien wellicht de meest waarde(n)loze merken. Neem Shell, daar is een activistische groene aandeelhouder, Follow This, nodig om de energietransitie überhaupt op de bestuursagenda te krijgen.

Alleen Philips lijkt in dit top-10 rijtje een echte 'purpose' te hebben  Philips wil het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties die de wereld om ons heen gezonder en duurzamer maken. Met als doel om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Ook wil Philips in 2020 CO2-neutraal zijn en vijftien procent van de omzet uit circulaire producten halen. De rest lijkt vooral aan window dressing te doen. Wanneer volgt de rest?

Een waardevol merk maakt het leven van mensen gemakkelijk(er)

Volgens de onderzoekers van Kantar (in het artikel op Adformatie.nl) is 'Thuisbezorgd' (plaats 12) een goed voorbeeld van een 'waardevol' merk dat het goed doet: 'Dit platform heeft het leven van de consument gemakkelijk gemaakt, als het gaat om het bestellen en bezorgen van maaltijden. Het is een dienst die mensen erg waarderen. Albert Heijn (plaats 14) doet het volgens de onderzoekers ook goed, mede omdat ze veel aandacht besteden aan hun biologische assortiment, en omdat ze boodschappen doen gemakkelijk maken.

De onderzoekers merken op: 'Die twee merken vervullen een belangrijke rol in het leven van veel Nederlanders. Dat maakt ze waardevol voor mensen. In de Nederlandse top 30 staan vooral merken die veel gebruikt worden door de Nederlandse consument.’

Wat mij betreft zijn dit voorbeelden van bedrijven zonder duidelijke 'purpose', maar vooral bedrijven die aandeelhouder-, marktaandeel- en winstgedreven zijn. Met, vooruit, aandacht voor functioneel klantgemak want dat levert keihard geld op. De onderzoekers lijken het begrip 'purpose' ruim op te vatten, want daar valt blijkbaar het gemakkelijker fastfood bestellen via Thuisbezorgd.nl ook onder. Maar inderdaad, gemak dienst de mens, je leest hier meer over de opbrengst van klantgemak.

Waardevolle merken als wereldverbeteraar?

Misschien gloort er toch nog hoop, want dit kopt het Financieel dagblad op 19 augustus 2019: 'Aandeelhouder niet langer op eerste plaats bij Amerikaanse bedrijven'. Hierin schrijft men o.a. 'Leiders van grote Amerikaanse concerns verklaren de aandeelhouderswaarde niet meer voorop te gaan stellen. De nadruk komt te liggen op waardecreatie op de langere termijn, met oog voor medewerkers en omgeving. Een grote stap, vinden Nederlandse deskundigen en topmanagers'. Of in goed Hollands: eerst zien, dan geloven. De vraag die dan rest is: hoe staat het met de CEO's van de 10 meest waardevolle Nederlandse merken?

Deze omslag is nodig want de markttransformatie naar een meer duurzame, betere wereld komt niet van de consument. Want zo zegt Nico Roozen, grondlegger van het Max Havelaar-keurmerk, in een artikel in de Volkskrant op 31 augustus 2019: 'Markttransformatie komt niet van consumenten. Ze zijn niet autonoom in hun beslissingen, meer volgers dan veranderaars. Als burgers kunnen ze wel iets vinden, maar bij hun keuze in de supermarkt laten ze zich leiden door merkentrouw en prijs.... Als je echt iets wilt veranderen heb je een grootschaliger aanpak nodig. Dan zijn gevestigde bedrijven nodig die hun verantwoordelijkheid nemen, en een overheid die kaders stelt.'

Zo gaat Adidas helemaal over op gerecycled plastic. Adidas wil vanaf 2024 geen nieuw plastic meer gebruiken. Alle plastic in kleding, sneakers, verpakkingen, kantoren en distributiecentra is over vijf jaar alleen nog gerecycled. De helft van het materiaal dat Adidas gebruikt is plastic. De ingreep scheelt 40 ton nieuw plastic per jaar. Bovendien worden nieuwe collecties nu al voor meer dan 40 procent uit gerecycled plastic gemaakt. Zoals de Parley-schoenen, die gemaakt zijn van plasticafval dat uit de zee is gevist.

Het draait om klantgedreven waardecreatie

De eenzijdige focus van veel 'waardevolle merken' op aandeelhouderswaarde en winst op korte termijn gaat ten koste van de groei, legitimiteit en het algemeen belang op lange termijn. Dat is wat ik schrijf in mijn boek Wendbare strategie op een A4.

De reden is simpel. Die korte termijnblik belemmert je verder vooruit te kijken en te investeren in noodzakelijke zaken als technologie, onderzoek, personeel en duurzaamheid. Deze ontwikkeling sluit aan op wat managementprofessor Michael Porter ‘creating shared value’ noemt als de beste en meest efficiënte weg tot waardecreatie.

Organisaties kijken niet meer alleen naar het eigen belang, maar ook naar het algemeen belang. Denk aan het oplossen van vraagstukken op het gebied van milieu, gezondheidszorg, armoede en werkgelegenheid. Adidas verkocht bijvoorbeeld al in 2017 al een miljoen schoenen van plastic uit de oceanen. Hun ambitie is om in 2024 alleen nog maar gerecycled plastic te gebruiken in al hun producten!

Uit onderzoek blijkt dat dit loont. Er is een duidelijk positief verband tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en financiële gezondheid. Lees bijvoorbeeld het artikel over een sterk merk op basis van gedeelde waarden.

Naast waardecreatie wordt ook de klant steeds belangrijker. Onderzoeksbureau Forrester Research schrijft in ‘Competitive Strategy in The Age of The Customer’ dat het niet langer voldoende is om klantgericht te zijn. Organisaties realiseren alleen duurzaam concurrentievoordeel door structureel in te zetten op de kennis en betrokkenheid van klanten. De enige succesvolle strategie in de eeuw van de klant is ‘customer obsessed’ zijn.

Kortom, wil je als (wendbare) organisatie succesvol zijn én blijven, dan draait het om klantgedreven waardecreatie. Met een sterk merk dat love to buy, easy to remember en easy to buy is.

Waardevolle merken zijn nog geen inspirerende merken

Onder het motto: waardevoller is niet altijd beter en leuker, kunnen we misschien beter kijken naar de meest inspirerende merken en het onderzoek naar de opbrengst van 'doing good' merken. Maar let op: als het om merken gaat komen marketeers van Mars en consumenten van Venus.

PS: Hier lees je meer over het bouwen van een Sterk merk ik de zorg.

vrijdag 30 augustus 2019

In Moneyland zijn de rijken de baas

‘Als je wil weten waarom de rijken steeds rijker worden en alleen gewone mensen nog belasting betalen, dan is dit het boek dat je moet lezen’, aldus thrillerauteur John le Carré over het boek Moneyland van onderzoeksjournalist Oliver Bullough.


In Moneyland schrijft onderzoeksjournalist Oliver Bullough (o.a. The Guardian en The New York Times) over rijkdom en macht in de eenentwintigste eeuw. Over hoe superrijken, criminelen en multinationals keer op keer erin slagen om hun geld uit de handen van de belastingdienst te houden. Dat lukt simpelweg omdat veel wetgeving aan grenzen is gebonden, maar het financiële verkeer zich vrijelijk over de wereld kan bewegen.

Maar ook omdat er heel veel mensen, bedrijven en instanties zijn die met een ‘greed is good’-mentaliteit, voortdurend de mazen in de wet opzoeken, crimineel geld helpen witwassen (denk aan enorme boete die ING kreeg op dit gebied) en met belastingvoordelen en steekpenningen grote bedrijven binnen halen.

Zo kun je je geld op het Kanaaleiland Jersey verstoppen in een ondoorzichtige trust en ontwikkelde Nevis, een Caraïbisch vulkaaneilandje, zich tot een onweerstaanbaar belastingparadijs met meer ingeschreven brievenbusfirma’s dan inwoners. Dit is volgens de auteur een deel van de verklaring van de toenemende ongelijkheid tussen de kleine groep rijken en de grote groep gewone burgers.

Rijke mensen toegang hebben tot allerlei offshore-trucs waar anderen geen gebruik van kunnen maken. Resultaat? In de tien jaar na 2000 is het bezit van de rijkste 1 procent van de wereldbevolking gestegen van een derde naar de helft van het totale bezit. De stijging wordt aangejaagd door landen als Rusland. De rijkste 10 procent van de Russen bezit 87 procent van het totaal, een hoger percentage dan in welk ander land dan ook. Volgens de auteur allemaal mogelijk gemaakt door westerse geldgoochelaars: juristen, accountants, adviseurs, bankiers en ambtenaren.

Bullough noemt zijn boek Moneyland ‘een zoektocht naar het verborgen geld van de superrijken en de multinationals’. Een kloek boek van 400 pagina’s waarin de auteur in 19 hoofdstukken tekst en uitleg geeft over de enorme trukendoos die boeven en heren van stand maar al te graag toepassen. Dat varieert van het gebruik van (dubbele) Maltese paspoorten, Engelse smaadwetten, Amerikaanse privacy, Panamese brievenbusfirma’s, trusts op Jersey, stichtingen in Liechtenstein en wat al niet meer.

Het gaat soms erg ver, zo lezen we in het boek, wanneer een jurist in de Oekraïne tegen de auteur zegt: ‘Je hebt niet de keus tussen smeergeld aannemen of eerlijk blijven; nee, het is smeergeld aannemen of je kinderen worden vermoord. Natuurlijk pak je het smeergeld aan.’

De situatie in Oekraïne, het meest corrupte land van Europa, komt in het boek uitgebreid aan bod. Oud-president Janoekovitsj plunderde op vakkundige wijze lands schatkist en wist met behulp van andere landen en Britse brievenbusfirma’s veel van zijn bezittingen te verdoezelen. Of zoals een van de geciteerde personen in het boek zegt: de wereld lijkt steeds meer op een ‘kleptocratie’, een samenleving van corrupte figuren, voor corrupte figuren en door corrupte figuren.

Maar zo constateert de auteur in het boek: een reden waarom wij niet adequaat de strijd kunnen aangaan met de mechanieken is dat westerlingen vaak niet beseffen hoe uitzonderlijk het is, of hoe uniek in historisch perspectief, dat ze in een eerlijke en welvarende democratie wonen. 

Moneyland is een intrigerend boek. Het beschrijft een duistere wereld die steeds groter lijkt te worden, maar waarvan we het bestaan natuurlijk al wel wisten. Misschien is dat de reden dat het boek mij niet echt ‘gepakt’ heeft. Het verhaal van brievenbusfirma’s, slimme juristen, belastingparadijzen, toeschietelijke bankiers en plunderende politici is niet nieuw.

Je raakt hoogstens verbaasd over de schaal waarop dit plunderen van de maatschappij plaatsvindt en maar doorgaat. Het boek sluit af met hoofdstuk 19 over ‘Opstaan tegen Moneyland’. Want zo schrijft de auteur: ‘Het hardnekkige idee blijft bestaan dat dit allemaal niet erg is.’ Dat is het wel want ‘Moneyland is een land dat traditionele natiestaten ondergraaft: het is overal en nergens, ergens in de ‘cloud’.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Moneyland is te koop op Managementboek.nl.

PS: de inhoud van dit boek heeft alles te maken met de ontwikkelingen die geschetst worden in het boek De onzichtbare hand van de vrije markt.

vrijdag 23 augustus 2019

Het vervallen huis van de islam

De islamitische wereld bevindt zich in een steeds dieper wordende crisis. Althans, als je er met een westerse bril naar kijkt zoals auteur en hoogleraar Ruud Koopmans doet. Dan zie je dat islamitische landen in vrijwel alle gevallen en op meerdere fronten slecht scoren. Ondemocratisch, schending van mensenrechten, oorlogszuchtig en economisch slecht scorend. De oorzaken daarvan passeren in Het vervallen huis van de islam uitgebreid de revue.


De conclusie die hoogleraar sociologie en migratie Ruud Koopmans na uitgebreid onderzoek trekt is niet mals. De islamitische wereld is in een diepe crisis en het lijkt of ze het zelf niet in de gaten heeft. Terwijl in de rest van de wereld steeds meer landen kozen voor een democratie, nam het aantal democratische islamitische landen steeds verder af. Zo zijn er in  2018 nog maar twee democratische landen (Senegal en Tunesië) met een islamitische bevolkingsmeerderheid, en dat terwijl er 47 onafhankelijke islamitische staten zijn.

In vrijwel alle islamitische landen is het slecht gesteld met de rechten van vrouwen, homoseksuelen en religieuze minderheden. islamitische landen zijn het vaakst betrokken bij grensoorlogen, burgeroorlogen, religieuze conflicten en het (laten) uitvoeren of steunen van terroristische aanslagen door partijen als Isis, Al-Qeada en Boko Haram. En last but not least raakt de islamitische wereld economisch steeds verder achterop. Geen wonder dat velen elders een goed heenkomen zoeken, aldus de auteur, maar ook op het gebied van integratie zijn migranten uit moslimlanden hekkensluiter.

Ruud Koopmans laat aan de hand van een enorme hoeveelheid feitenmateriaal, afkomstig uit een groot aantal wereldwijde onderzoeken, zien hoe groot de crisis in de islamitische wereld is en wat daarvan de oorzaken zijn. Die crisis strekt zich uit van Mali en Nigeria in West-Afrika en Saoedi Arabië en Iran in het Midden-Oosten tot Indonesië en de Filipijnen in Oost-Azië.

De oorzaken van die islamitische crisis liggen volgens de auteur niet bij westerse kolonialisme, inmenging van buitenaf of discriminatie, om maar een paar veelgehoorde oorzaken te noemen. Nee, zo concludeert de auteur op basis van al die onderzoeken, de wortels van het probleem zijn religieus en liggen bij de groeiende invloed van het fundamentalisme, dat de islamitische wereld in een wurggreep houdt.

Fundamentalisme is problematisch zo schrijft de auteur, omdat uit alle onderzoeken onder zowel christenen als moslims blijkt dat het in zeer sterke mate samengaat met vijandigheid ten opzichte van andere groepen zoals vrouwen en religieuze minderheden. De auteur ziet binnen elk land hetzelfde patroon opduiken: de steun voor religieus geweld is het grootst onder moslims en binnen elk van de religies duidelijk groter onder fundamentalistische gelovigen.

Maar zo constateert de auteur ook: ‘hoewel fundamentalisme in grote delen van de moslimwereld geen marginaal verschijnsel is, zijn er in delen van de wereld grote minderheden of zelfs duidelijke meerderheden die liberalere geloofsopvattingen aanhangen en die de sharia, of in elk geval de extreme vormen daarvan, afwijzen.’

Het boek laat uitgebreid zien wat de belangrijkste oorzaak van alle problemen is, namelijk de opkomst van het islamitisch religieuze fundamentalisme. Er zijn steeds meer islamitische staten en moslims die willen dat de Koran letterlijk wordt genomen, dat er maar één interpretatie van de Koran mogelijk is, dat religie boven wetenschap gaat, dat er geen scheiding is van staat en religie en dat wetgeving (sharia) op de Koran is gebaseerd.

Deze cocktail van opvattingen werkt op tal van gebieden door. Zo zijn volgens de auteur de slechte positie van vrouwen op de arbeidsmarkt, het achterblijvend opleidingsniveau bij de bevolking en het kennisgebrek in het algemeen belangrijke redenen voor het economisch verval in islamitische landen en de grote economisch achterstand op het Westen. Ook zijn het de belangrijkste redenen die een succesvolle integratie van moslimmigranten remmen. Want hierbij spelen volgens de auteur opleiding, taalkennis, sociale contacten en opvattingen over sekserollen van vrouwen een grotere rol dan bijvoorbeeld discriminatie.

Het vervallen huis van de islam is een zeer lezenswaardig boek. Het leest als een wake-up call voor christenen en moslims. Voor sommige misschien een ‘kantelpunt’, verwijzend naar de rubriek in de Volkskrant waarin mensen vertellen over het moment waarop zij - met betrekking tot een bepaald onderwerp - duidelijk van mening zijn veranderd. Want als we de lijn van het boek volgen is de fundamentalistische islam, waarvan we nu weten dat die in veel grotere mate en met veel meer impact voorkomt dan we misschien altijd gedacht hebben, wel degelijk een probleem.

Daarover gaat het laatste hoofdstuk waarin de auteur de vraag beantwoordt: kan de islam zich van het fundamentalisme bevrijden? Want zo concludeert de auteur: ‘als er iets is wat we in de voorgaande hoofdstukken hebben gezien, dan is het wel dat er genoeg reden is om je zorgen te maken over de hedendaagse islam, vooral als je vrouw, homo, jood, ongelovig, kritisch moslim, of lid van een religieuze minderheid bent.‘

De hedendaagse islam is niet meer van deze tijd, zo schrijft de auteur: ‘De hedendaagse islam is de Trabant, of, eerbiediger geformuleerd, de Spoetnik onder de wereldreligies: een goed en succesvol idee ten tijde van haar lancering, maar door een gebrek aan aanpassingsvermogen hopeloos achterop geraakt.’

Wat de islam nodig heeft, zo besluit de auteur het boek, ‘is een breed gedragen hervormingsbeweging van binnenuit, die de misstanden in eigen kring recht in de ogen kijkt en kip-en-klaar afstand neemt van het idee dat de Koran als het letterlijke woord van God dat onafhankelijk van tijd of plaats geldig is.’ Het is de vraag of de islamitische wereld dat ook zo ziet.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het Vervallen huis van de islam is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 14 augustus 2019

Een betere klantbeleving betaalt zich uit

Een betere klantbeleving (customer experience) betaalt zich uit. Dat hebben de accountants van KPMG voor ons uitgezocht. Meer klantgerichtheid levert niet alleen meer tevreden klanten en meer tevreden medewerkers op, het levert ook keiharde euro's op.


Wat vertellen consumenten over merken?

KPMG onderzocht wereldwijd 2.300 merken in 14 landen en tal van sectoren, en vroeg bijna 55.000 consumenten naar hun ervaring met deze merken. In Nederland ging het om 5000 consumenten en meer dan 200 merken over een periode van tien jaar. De bevindingen legde de onderzoekers vast in het rapport 'Up Close and Personal: Customer Experience Excellence Analysis 2018’.

Daarbij onderzocht KPMG de link tussen de 'toppers in klantbeleving' (volgens de consumenten) en hun financiële prestaties in relatie tot de niet-toppers in klantbeleving. Altijd tricky zo'n aanpak want er is misschien wel een verband tussen klantbeleving en financiële prestaties, maar dat hoeft geen oorzakelijk (causaal) verband te zijn. Er spelen natuurlijk tal van andere factoren een rol die invloed hebben op de financiële prestaties van een bedrijf, niet alleen klantbeleving. Dat gezegd hebbende....

6 aspecten van klantbeleving

Voor dit internationale onderzoek keek KPMG naar 6 aspecten die volgens hen de ervaring van consumenten met organisaties bepalen. De zogeheten 'Six Pillars of Customer Experience':
  1. Personalisatie: mate van personalisatie gedurende de klantreis.
  2. Integriteit: van het bedrijf.
  3. Verwachtingen: mate waarin klantverwachtingen worden waargemaakt.
  4. Empathie: vermogen om empathie bij de klant op te wekken.
  5. Effectiviteit: waarmee de aankoop van een product tot stand komt.
  6. Oplossen: mate waarin een probleem met de klant wordt opgelost.

Het is misschien goed om te weten dat het bij klantbeleving niet zo zeer gaat om de ervaring, maar om de herinnering (dat is een doordenkertje ;-)

Toppers in klantbeleving (Customer Experience)

Het onderzoeksrapport geeft een aardig beeld van de bedrijven die zich volgens de consument wereldwijd onderscheiden op het gebied van klantbeleving (customer experience) en de waarde die deze inspanningen de onderneming opleveren.

In Nederland scoren volgens consumenten vooral deze merken op klantbeleving:
  • Simyo (telecom).
  • Lush (non-food retail).
  • Bol.com (non-food retail).
  • ASN Bank (financiele dienstverlening).
  • Van de Valk Hotels (hotels en toerisme).
  • Coolblue (non-food retail) (lees hier hoe Coolblue dit flikt).
  • Apple Store (non-food retail).
  • KLM (luchtvaart en toerisme).
  • Hans Anders (non-food retail).
  • ANWB (reizen en toerisme).

7 belangrijke bevindingen (Key Findings)

Het onderzoek naar toppers in klantbeleving in de Nederlandse markt leveren volgens de onderzoekers de volgende 7 key findings op (in het kort):
  1. Personalisatie is de sleutelfactor om klantloyaliteit en marktaandeel te winnen.
  2. Nederlandse consumenten vinden 'integriteit' erg belangrijk.
  3. Lokale merken (Dutch Brands) met lokale impact scoren goed.
  4. Des te meer concurrentie, des te beter de klantbeleving.
  5. Een sterke businesscase leidt tot betere resultaten.
  6. Als je verwachtingen schept, moet je ze wel waarmaken.
  7. Klantgericht organiseren blijft een uitdaging.

7 tips voor personalisatie 

Personalisatie is volgens vele onderzoeken een sleutelfactor in het bieden van een betere klantbeleving. Volgens de onderzoekers bestaat personalisatie uit 7 onderdelen:
  1. Groet me.
  2. Laat zien dat je me kent.
  3. Ken mijn geschiedenis.
  4. Empower mij.
  5. Verras me met iets relevants.
  6. Begrijp mijn behoeften en omstandigheden.
  7. Individualiseer dat wat je doet.
Je leest hier meer over de stand van zaken als het om personalisatie gaat. Hoe vaak ontvang jij al het juiste aanbod, op het juiste moment, via het juiste kanaal en voor de juiste prijs?

De opbrengst van een betere klantbeleving

Allemaal leuk en aardig, maar wat levert die klantgerichtheid nu eigenlijk op? Die vraag horen we vaker in directiekamers. Terecht natuurlijk, maar gelukkig kunnen we deze vraag volgens de onderzoekers nu positief beantwoorden met een degelijke onderbouwing.

Want ondernemingen die hun klanten de beste ervaring bieden, slagen erin ruim 50 procent meer omzet te genereren dan bedrijven die van consumenten een slechte beoordeling krijgen als het gaat om de klantbeleving. Deze bedrijven realiseren bovendien een toename van de winst voor aftrek van belastingen en afschrijvingen (EBITDA) die ruim 200 procent hoger ligt dan bedrijven die minder presteren qua klantervaring.

Ook schrijven de onderzoekers: "The value captured could be significant. Evidence suggests that brands that achieve significant improvements in their customer journeys can enjoy revenue increases of 10 to 15 percent while also lowering their cost to serve by 15 to 20 percent."

Nog meer bewijslast

Er is nog veel meer bewijslast als het gaat om de opbrengst van een betere klantbeleving. Zo is de kans groot dat 87 procent van jouw klanten graag terugkomt en dat 79 procent je graag aanbeveelt als je zorgt voor een puike klantbeleving. Deze wetenswaardigheden komen uit het 'Customer Experience Matters 2018' onderzoek van de Amerikaanse Temkin Group.

Dit komt ook naar voren in het boek Kloteklanten 3.0 waarin het effect van klantvriendelijkheid wordt onderzocht. Je zou kunnen zeggen dat klantvriendelijkheid de eerste fase vormt van een puike klantbeleving. Wat blijkt: klantvriendelijkheid heeft een positief effect op retentie (herhaalaankopen). Des te klantvriendelijker, des te groter de kans dat de klant terug komt. Uiteraard gelden hierbij diverse mitsen en maren die door de auteur in het boek worden toegelicht. Zoals het voor sommige lezers verrassende advies dat het streven naar een 9+  score weinig zin heeft als het gaat om retentie.

Meer van dit soort wetenswaardigheden lees je in de artikelen over de ROI van Customer Experience (Temkin Group) en het meten van de Return On Experience (ROX) (PwC).

Concurreren op basis van klantbeleving

Niet voor niets dat onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat in 2020 maar liefst 81 procent van de bedrijven primair concurreert op basis van klantbeleving. Logisch wat mij betreft, want in de meeste sectoren is er nauwelijks onderscheid in product, prijs of kwaliteit.

Over de kosten en de baat

De kosten gaan volgens de onderzoekers voor de baat uit, zo lezen we op CustomerTalk.nl: “Ondernemingen die het in de ogen van consumenten goed doen, zijn zich bewust van het verband dat bestaat tussen de klantervaring die zij bieden en de waarde die dit uiteindelijk voor het bedrijf oplevert. Zij kijken heel nauwkeurig naar het rendement van alle investeringen. Op basis daarvan worden keuzes gemaakt die moeten leiden tot de meest optimale klantbeleving. Daarnaast kijken zij heel kritisch naar de vraag of de investeringen die zij doen in het bieden van een betere klantervaring financieel verantwoord zijn.”

Ook concluderen de onderzoekers: ”De organisaties die in staat zijn om een uitstekende klantervaring te bieden, onderscheiden zich sterker op de relatie met consumenten dan enkel op product of prijs. Uit het onderzoek blijkt ook dat loyaliteit met name gedreven wordt door integriteit en een persoonlijke connectie met de consument. Deze merken investeren vooral in digitalisering en nieuwe technologieën om de consument een klantervaring op maat te kunnen bieden en te anticiperen op veranderende klantverwachtingen en behoeftes.”

Meer lezen? Je vindt hier een groot aantal artikelen over 'customer experience'.