donderdag 31 januari 2019

Zo win je het hart van de emo-klant - deel 4

De mens is geen rationeel wezen. Geen homo economicus. Integendeel. Mensen, consumenten en dus ook klanten zijn vooral emotioneel en impuls gedreven wezens. Goed om te weten bij het uitstippelen van je klantstrategie. Maar hoe win je die 'emo-klant' voor jouw organisatie, merk en producten?

Dit verzamelblog is het vierde en laatste blog in een vierluik waarin ik, aan de hand van een breed scala aan onderzoeken en inzichten, een tipje van de sluier oplicht. 


Zes wetenswaardigheden op een rij over de emo-klant. Wist je dat...............

1. Klant met emotionele klik is meest waardevol

Klanten die een emotionele band hebben met bedrijf of merk, zijn veel loyaler en zijn bereid meer te betalen dan klanten die gewoon ‘zeer tevreden’ zijn. Hoe krijg je die emotionele klik met jouw klanten? Lees meer. Die hogere emotionele binding kan leiden tot meer omzet. Lees meer.

2. Verkeerde blik op loyaliteit

Loyaliteit is een diffuus begrip en wordt te pas en te onpas gebruikt. Veel bedrijven hebben een verkeerde blik op loyaliteit waardoor men aan de verkeerde knoppen draait. Het draait om emotionele en functionele loyaliteit. In het kort de basics en concrete tips om de klantloyaliteit te vergroten. Lees meer.

3. Beloftes overtreffen levert geen bonus op

Bedrijven zijn druk bezig om klanten plezierig te verrassen. Om beloften en verwachtingen te overtreffen. Want dat levert super tevreden klanten op met alle voordelen van dien. Maar is dat wel zo? Uit onderzoek blijkt namelijk dat het overtreffen van beloften en verwachtingen niet altijd door klanten wordt beloond. Rara, hoe kan dat? Lees meer.

4. Meer trouwe kopers? Keep It Simple

De hele wereld is er naar op zoek: hoe maak je klanten loyaal aan jouw merk? Hoe zorg je ervoor dat ze voor jou kiezen? Dat ze in het aankoopproces niet switchen naar een ander merk? Dat ze terugkomen voor herhaalaankopen? Kortom, dat ze 'sticky' worden? Het antwoord is simpel: keep it simple. Lees meer.

5. Bedrijven overschatten hun klanttevredenheid

Bedrijven overschatten vaak de tevredenheid van hun klanten. Dit zorgt ervoor dat klachten niet of verkeerd worden opgelost, omdat managers denken dat ze niet bestaan. Ook hebben managers een verkeerd beeld van de factoren die invloed hebben op de verwachtingen en loyaliteit van klanten. Lees meer. Lees nog meer.

6. Klant centraal stellen begint met 5 vragen

Veel bedrijven zeggen klantgericht te zijn, maar zijn dat niet of nauwelijks. Ook niet op het gebied van klantbeleving, gebruik klantdata en relevantie van communicatie en interactie. De omschakeling naar het digitale tijdperk is voor velen erg lastig. Maar je bent pas klaar voor het klantgerichte digitale tijdperk als 5 cruciale vragen met 'ja' kunt beantwoorden. Lees meer.


Bonus: 8 stappen van klantgericht ondernemen

Bedrijven en instellingen moeten klantgerichter worden om te kunnen overleven. Daar is iedereen het over eens. Er is aanbod in overvloed en de concurrentie is moordend. Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Uitblinkers als Coolblue zetten de toon. Met minder neemt de klant geen genoegen, in welke branche je ook actief bent. Lees meer.

Succes met het uitstippelen van je klantstrategie.

CRM in de praktijk

Je leest meer over klantgericht ondernemen in het boek (evergreen): CRM in de praktijk - Van CRM naar klantgedreven ondernemen.

Hier vind je 25 CRM-inzichten en wetenswaardigheden voor een doeltreffende CRM-strategie.
Hier vind je 22 breinwetten die de kracht van emotie en het onbewuste verklaren.

Wil je weten hoe je de klantgerichtheid van jouw organisatie kunt vergroten? Stuur me dan een bericht.

Overige delen uit deze blog-serie

Deel 1 van deze serie lees je hier.
Deel 2 van deze serie lees je hier.
Deel 3 van deze serie lees je hier.

dinsdag 29 januari 2019

Managers weten niet wat ze moeten doen

Meer dan de helft van de medewerkers heeft het idee dat managers niet weten wat ze moeten doen. Bij een derde van de organisaties is er verwarring over hoe ze moet innoveren. Bijna de helft van de medewerkers bij Nederlandse organisaties voelt zich niet gehoord door het management. En ook niet onbelangrijk: tweederde van de werknemers vindt zijn bedrijf niet wendbaar genoeg.


Managers weten niet wat ze moeten doen

Dat blijkt o.a. uit onderzoek van Intermedius onder 1107 werknemers: 581 medewerkers en 526 managers binnen de sectoren bouwnijverheid, financiele instellingen, gezondheid- en welzijnszorg, industrie, onderwijs en openbaar bestuur en overheid.

Enkele bevindingen uit dit onderzoek op een rij:

60 procent medewerkers heeft het gevoel dat managers niet altijd weten wat ze moeten doen. Het management geeft onvoldoende sturing aan strategie en cultuur. [Dat kan kloppen want...]

Eén op de vijf managers (20 procent) geeft aan niet precies te weten wat er van hem of haar verwacht wordt.

Bijna de helft (46 procent) van de werknemers voelt zich niet gehoord door het management in zijn of haar organisatie. Bij organisaties met meer dan 1.000 werknemers ligt het percentage op 55 procent, het dubbele van het percentage onder organisaties met tussen de 26 en 100 medewerkers (27 procent).

42 procent van de managers zegt het idee te hebben dat medewerkers zich onvoldoende gehoord voelen. [Managers weten dit dus wel, maar wat doen ze er aan?]

Meer dan een derde van de managers (37 procent) vindt dat de managementinformatie binnen hun organisatie niet goed op orde is.

Bijna een derde van de werknemers zegt dat er binnen hun organisatie onvoldoende wordt samengewerkt.

Tweederde van de werknemers (66 procent) vindt het bedrijf waarvoor zij werkt niet wendbaar genoeg. Ondanks dat wendbaarheid met stip op 1 staat van bestuurders en directeuren.

Verschillende tussen sectoren

Er zijn in het Intermedius-onderzoek behoorlijke verschillen tussen de onderzochte sectoren. Zo heeft gemiddeld 60 procent van de medewerkers het gevoel dat managers niet altijd weten wat ze moeten doen.

Vooral binnen de financiële branche en bij de overheid speelt dit gevoel: in de sectoren openbaar bestuur en overheidsdiensten denkt driekwart van de medewerkers (76 procent) dat het management onvoldoende sturing geeft aan strategie en cultuur, bij financiële instellingen gaat het zelfs om ongeveer vier van de vijf medewerkers (78 procent).

Ook in de zorg (62 procent), industrie (61 procent) en het onderwijs (58 procent) overheerst de gedachte dat het management niet altijd doortastend tewerk gaat. De bouw is de enige sector waar het management er wel goed vanaf komt. Hier denkt slechts één op de vier (25 procent) van de medewerkers dat het management soms niet weet wat het moet doen.

Managers weten niet hoe ze moeten innoveren

Managers weten ook niet hoe ze moeten innoveren. Dat kun je concluderen na het lezen van dit artikel in Trouw. De Nederlandse medewerker wordt moe van de zoveelste verandering op de werkvloer. Een derde van de Nederlandse organisaties kampt met innovatiemoeheid onder de werknemers.

Dit blijkt uit het onderzoek ‘Peilstok van de Nederlandse innovatie’ dat is uitgevoerd in opdracht van ICT-adviesbureaus Ilionx en QNH consulting. Onderzoeksbureau Markteffect ondervroeg 587 managers over innovatie binnen en buiten de eigen organisatie. Een paar resultaten.

Er wordt vaak te weinig tijd voor vrijgemaakt, waardoor een grote groep er niet veel zin meer in heeft. In de praktijk moeten werknemers namelijk vaak naast hun dagelijkse werkzaamheden aandacht besteden aan nieuwe projecten. Tijdgebrek van hun werknemers is het grootste obstakel, ervaart 80 procent van de managers.

Naast gebrek aan tijd is ook onduidelijkheid een oorzaak voor ‘minder zin in innovatie’. Bij 32 procent van de organisaties is er verwarring over hoe ze moeten innoveren, blijkt uit het onderzoek van Markteffect.

Is dit een serieus probleem? 

Ik denk het wel. Want voor 85 procent van de Nederlandse managers is innoveren van levensbelang voor het voortbestaan van hun organisatie. Twee derde van de ondernemers noemt innoveren een topprioriteit, iets waar ze elke dag bij stilstaan. Lastig, als je niet weet hoe je dit moet aanpakken en als medewerkers er geen zin in hebben en moe van worden.

Organisaties en managers moeten leren hoe ze verbetering (exploitatie) en innovatie (exploratie) kunnen combineren. Daarvoor zien we in de praktijk verschillende oplossingen toegepast worden. Een aantal oplossingen vind je in dit blog.

Eerder schreef ik al over het belang van goed management en waarom er zoveel slechte managers zijn. Dat artikel sluit naadloos aan op deze onderzoeksbevindingen.

Wil je weten wat en hoe?

Neem contact op als je door de bomen het bos weer wilt zien als het om klantgedreven en wendbaar ondernemen gaat.

Wendbaar ondernemen in de 21e eeuw

Misschien wel de belangrijkste constatering in deze tijd van snel veranderende omstandigheden? Maar liefst tweederde van de werknemers (66 procent) uit het Intermedius-onderzoek vindt het bedrijf waarvoor ze werkt niet wendbaar genoeg. 


Je leest hierover meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. En hoe je verbetering kunt combineren met innovatie.

Zo win je het hart van de emo-klant - deel 3

De mens is geen rationeel wezen. Geen homo economicus. Integendeel. Mensen, consumenten en dus ook klanten zijn vooral emotioneel en impuls gedreven wezens. Goed om te weten bij het uitstippelen van je klantstrategie. Maar hoe win je die 'emo-klant' voor jouw organisatie, merk en producten?

Dit verzamelblog is het derde blog in een vierluik waarin ik, aan de hand van een breed scala aan onderzoeken en inzichten, een tipje van de sluier oplicht. 


Zes wetenswaardigheden op een rij over de emo-klant. Wist je dat...............

1. Klantgemak bepaalt de klantloyaliteit

Veel bedrijven proberen klanten loyaler te maken door het bieden van extra’s en door verwachtingen te overtreffen. Een loffelijk streven, maar deze bedrijven draaien aan de verkeerde knop. Zeker als men de basis niet op orde heeft. Uit recent onderzoek blijkt opnieuw dat het maar om een ding draait: klantgemak. Lees meer.  Anders gezegd: klanten win je met Gewin, Gemak en Gevoel: Lees meer.

2. Persoonlijk contact versterkt klantloyaliteit

Consumenten die een voorkeur hebben voor digitaal contact switchen sneller van aanbieder en zijn minder lang klant dan consumenten die voorkeur hebben voor persoonlijk contact via telefoon of een winkel. Lees meer.

3. Klantvriendelijkheid leidt tot herhaalaankopen

De klant centraal, dat kennen we allemaal! En dat begint met klantvriendelijkheid. Maar levert dat ook wat op? De vraag stellen is hem beantwoorden. Ja. Klantvriendelijkheid leidt tot klantentrouw! Lees meer.

4. Serviceherstel en klachtenafhandeling loont

Bedrijven laten veel geld liggen door slecht serviceherstel. Goed serviceherstel zorgt er voor dat klanten blijven en hun bestedingen bij de organisatie op peil houden. En in sommige gevallen zorgt het ervoor dat klanten hun bestedingen juist opschroeven. Heb jij al een serviceherstel programma? Lees meer.

5. Customer Service slecht voor klantbehoud

De klant win je met je product, maar je verliest hem door je service. Uit onderzoek blijkt dat (slechte) service-ervaringen veel zwaarder wegen dan (positieve) product-ervaringen. En die service-ervaring is al snel onder de maat. Customer Service blijkt vooral goed te zijn in het creëren van disloyale klanten. Hoe ga je hier mee om? Lees meer.

6. Dit verwacht de klant van een klantenservice

Wat vinden klanten belangrijk als het om de service van bedrijven gaat? Dat zocht Microsoft voor ons uit. De softwaregigant voelde wereldwijd vijfduizend consumenten aan de tand en legde de resultaten vast in het State of Customer Service Report 2017. In dit artikel passeren enkele opvallende resultaten uit het onderzoek de revue. Lees meer.

Succes met het uitstippelen van je klantstrategie.

CRM in de praktijk

Je leest meer over klantgericht ondernemen in het boek (evergreen): CRM in de praktijk - Van CRM naar klantgedreven ondernemen.

Hier vind je 25 CRM-inzichten en wetenswaardigheden voor een doeltreffende CRM-strategie.
Hier vind je 22 breinwetten die de kracht van emotie en het onbewuste verklaren.

Wil je weten hoe je de klantgerichtheid van jouw organisatie kunt vergroten? Stuur me dan een bericht.

Overige delen uit deze blog-serie

Deel 1 van deze serie lees je hier.
Deel 2 van deze serie lees je hier.


zondag 27 januari 2019

45 quotes over merken en branding

Merken en branding zijn 'hot'. Verklaarbaar want alles en iedereen is tegenwoordig een merk. En niet onbelangrijk sterke merken presteren in de regel beter. Ze hebben meer tevreden en meer loyale klanten, meer bevlogen medewerkers en betere financiële prestaties. 45 quotes op een rij.


Ter inspiratie 45 uitspraken over merken en branding. 
Van bekende en minder bekende zieners, denkers en doeners.
Links en rechts van het wereldwijde web geplukt.


Je merk is wat mensen over jou zeggen als je niet in de kamer bent.
Jeff Bezos, Amazon

Een merk is niet meer wat wij zeggen dat het is. Een merk is wat de consumenten elkaar vertellen.
Scott Cook, Intuit

Wie onvervangbaar wil zijn, moet zich blijvend onderscheiden.
Coco Chanel, ontwerpster

Je kunt niet naar de concurrentie kijken en zeggen dat je het beter gaat doen. Je moet naar de concurrentie kijken en zeggen dat je het anders gaat doen
Steve Jobs, Apple

Branding is not just about being seen as better than the competition. It’s about being seen as the only solution to your audience’s problem.
John Morgan

Determine who you are and what your brand is, and what you’re not. The rest of it is just a lot of noise.
Geoffrey Zakarian

If you are not a brand, you are a commodity.
Philip Kotler, marketinggoeroe

Think Different….Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.
Reclamecampagne Apple

Products are made in a factory but brands are created in the mind.
Walter Landor, ontwerper

What is a brand? A singular idea or concept that you own inside the mind of the prospect.
Al Ries, marketinggoeroe

Brand is just a perception, and perception will match reality over time. Sometimes it will be ahead, other times it will be behind. But brand is simply a collective impression some have about a product.
Elon Musk, Tesla

A brand is the set of expectations, memories, stories and relationships that, taken together, account for a consumer’s decision to choose one product over another.
Seth Godin, marketinggoeroe

Branding is the art of aligning what you want people to think about your company with what people actually do think about your company. 
Jay Baer, schrijver

Ik verkoop geen bier, ik verkoop gezelligheid.
Freddy Heineken, biermagnaat

Consumers do not buy products they buy product benefits.
David Ogilvy, reclamelegende

People don’t buy what you do; they buy why you do it.
Simon Sinek, managementgoeroe

Be Yourself, Everyone else is already taken.
Oscar Wilde, schrijver

Te veel bedrijven willen dat hun merken een geïdealiseerd, geperfectioneerd beeld van zichzelf weerspiegelen. Als gevolg hiervan krijgen hun merken geen textuur, geen karakter en geen publiek vertrouwen.
Richard Branson, Virgin

De positionering van je merk is het lange termijnresultaat van je bedrijfscultuur.
Toni Hsieh, Zappos

Mass advertising can help build brands, but authenticity is what makes them last. If people believe they share values with a company, they will stay loyal to the brand.
Howard Schultz, Starbucks

Een reputatie bouw je niet op met toekomstige beloftes.
Henry Ford, autofabrikant

Branding is only branding when you deliver what you promise. All the rest is misleading advertising.
Luciano Montelatto, marketeer

Beloften doen en houden is een geweldige manier om een merk op te bouwen.
Seth Godin, marketinggoeroe

If people like you, they'll listen to you, but if they trust you, they'll do business with you.
Zig Ziglar, schrijver

Wie succesvol wil zijn als ondernemer moet zoveel vertrouwen hebben in zijn product of merk dat het realiteit wordt.
Anita Roddick, Body Shop

A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.
Jeff Bezos, Amazon

A brand is not just a logo, a website, or your business cards… it’s an experience.
John Lee Dumas, ondernemer

A brand is not a product, or a promise, or a feeling. It’s the sum of all the experiences you have with a company.
Amir Kassaei, marketeer

Branding is the art of becoming knowable, likable and trustable.
John Jantsch, schrijver

The strength of brand loyalty begins with how your product makes people feel.
Jay Samit, schrijver

Your smile is your logo, your personality is your business card, how you leave others feeling after having an experience with you becomes your trademark.
Jay Danzie, schrijver

Great companies that build an enduring brand have an emotional relationship with customers that has no barrier. And that emotional relationship is on the most important characteristic, which is trust.
Howard Schultz, Starbucks

Every great brand is like a great story.
Kevin Plank, Under Amour

Marketing gaat niet langer over de dingen die je maakt, maar over de verhalen die je vertelt.
Seth Godin, marketinggoeroe

If you want your brand to benefit from word of mouth, you’d better give consumers something worth talking about.
Ken Peters, sporter

Contentmarketing is really like a first date. If all you do is talk about yourself, there won’t be a second date.
David Beebe, marketeer

Contentmarketing is als een verkiezingsprogramma. Je moet zorgen dat je publiek je gaat vertrouwen, waarna ze op je gaan stemmen. Vertrouwen kweek je niet als je je verhalen lardeert met salespraatjes.
Cor Hospes, marketeer

Tell me and I will forget. Show me and I may remember. Involve me and I will understand.
Dr. Herb True, marketingprofessor

I've learned that people will forget what you said, people will forget what you did,
but people will never forget how you made them feel.
Maya Angelou, schrijver

Influence is the new power - if you have influence, you can create a brand.
Michelle Phan, visagist

Any interaction, in any form, is branding.
Seth Godin, marketinggoeroe

Brands, logos and products develop deep connections and associations with people, so you don’t just want to change them for the sake of novelty.
Ian Spalter, ondernemer

Building a successful brand is a very complex process and requires intellectual capital from all stakeholders.
Sameer Desai

Your entire company should be considered your branding department.
Unknown

Brands that do not see the future coming usually do not have one.
Jean-Marie Dru, reclamemaker

We had been talking about our product a lot and it wasn’t moving very fast and then we stopped talking about our product and instead showed who we are, and we got a bunch of new customers. 
Chris Savage, Wistia

Your brand is the single most important investment you can make in your business.
Steve Forbes, uitgever

De uitsmijter is van eigen makelij.....

Een sterk merk maakt zijn beloften meer dan waar. Niet één keer, maar altijd.

Dat waren in vogelvlucht geen 45, maar 47 stuks. Ken je er nog meer?

donderdag 24 januari 2019

Zo win je het hart van de emo-klant - deel 2

De mens is geen rationeel wezen. Geen homo economicus. Integendeel. Mensen, consumenten en dus ook klanten zijn vooral emotioneel en impuls gedreven wezens. Goed om te weten bij het uitstippelen van je klantstrategie. Maar hoe win je die 'emo-klant' voor jouw organisatie, merk en producten?

Dit verzamelblog is het tweede blog in een vierluik waarin ik, aan de hand van een breed scala aan onderzoeken en inzichten, een tipje van de sluier oplicht. 


Zes wetenswaardigheden op een rij over de emo-klant. Wist je dat...............

1. Ultieme klantreis (customer journey) in 5 stappen

Veel mensen gaan bij een bedrijf weg vanwege de slechte klantervaring. Ze raden maar al te graag andere mensen af om zaken te doen met zo'n bedrijf. Steeds meer organisaties beseffen dan ook dat het bieden van een goede 'customer experience' cruciaal is voor het aantrekken en behouden van klanten. Het antwoord ligt in het ontwikkelen van de ultieme customer journey. Lees meer.

2. Klanten vinden, verleiden, veroveren en verbinden

De maatschappij digitaliseert in snel tempo en dat heeft grote impact op het gedrag van consumenten. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook in de gezondheidszorg. Mensen klikken, liken, posten en reageren met hun pc, laptop of smartphone dat het een lieve lust is. Het draait nog meer dan voorheen om een slimme marketingstrategie voor het vinden, verleiden, veroveren en verbinden van klanten. Het 4V-model biedt daarvoor een handig raamwerk. Lees meer.

3.  Er zijn vijf momenten van waarheid

Er zijn vijf momenten van de waarheid die doorslaggevend zijn in de reis van de klant (customer journey). Dit zijn de 'moments of truth' waarop je het verschil in beleving voor de klant kan en moet maken. Want de 'customer experience' bepaalt in grote mate het koopgedrag van de klant en zijn klanttevredenheid en klantloyaliteit. Lees meer.

4. Besteed extra aandacht aan nieuwe klanten

Fijn, een nieuwe klant! Maar voor je het weet is die zo weer vertrokken omdat hij of zij niets meer hoort en alleen nog wordt lastig gevallen met rekeningen en reclamemails. In dit blog lees je waarom je nieuwe klanten wat extra aandacht en een klein beetje liefde moet geven en hoe je dat kunt doen. Lees meer.

5. Veel gemaakte customer journey-fouten

De klantreis (customer journey) is een veel gebruikt hulpmiddel om de klantbeleving (customer experience) te verbeteren. Toch laten bedrijven op dit gebied veel kansen liggen. Uit onderzoek komen enkele veel gemaakte customer journey-fouten naar voren. Handig om te weten als je de optimale klantreis wilt realiseren. Lees meer.

6. Zes succesfactoren voor een ultieme klantbeleving

Er is maar één manier om je te onderscheiden van al die andere aanbieders, leveranciers en bedrijven, namelijk het bieden van een excellente klantbeleving. Customer experience (CX) is dé heilige graal in het gevecht om de klant. Er zijn 6 belangrijke succesfactoren om dat voor elkaar te krijgen. Customer experience zet de klant écht centraal. Lees meer. 

Succes met het uitstippelen van je klantstrategie.

CRM in de praktijk

Je leest meer over klantgericht ondernemen in het boek (evergreen): CRM in de praktijk - Van CRM naar klantgedreven ondernemen.

Hier vind je 25 CRM-inzichten en wetenswaardigheden voor een doeltreffende CRM-strategie.
Hier vind je 22 breinwetten die de kracht van emotie en het onbewuste verklaren.

Wil je weten hoe je de klantgerichtheid van jouw organisatie kunt vergroten? Stuur me dan een bericht.

Overige delen uit deze blog-serie

Deel 1 van deze serie lees je hier.

dinsdag 22 januari 2019

Waarom stenen winkels winnen

Er wordt veel geschreven over de ‘successen’ van webwinkels, maar het zijn de stenen winkels die winnen. De meeste webwinkels worden nooit duurzaam winstgevend in tegenstelling tot stenen winkels. Dat is logisch toch? Je leest het in Waarom stenen winkels winnen.


Er wordt veel zin en onzin geschreven over winkelen anno 2019. De stenen winkel zou afgedaan hebben en de winkelleegstand zou enorm zijn. Online winkels en supermarkten als Bol.com en Picnic zouden een enorm succes zijn, maar is dat wel zo? Groeit het percentage dat online besteed wordt echt zo hard als vele partijen ons willen doen geloven? Of is de online werkelijkheid minder rooskleurig? Leveren gratis parkeren en het ‘blurren’ van retail en horeca nu wel of niet extra bezoekers en winkelomzet op?

Hans van Tellingen geeft het antwoord in zijn boek Waarom stenen winkels winnen. Het is het vervolg op het succesvolle boek #WatNouEindeVanWinkels uit 2016. Van Tellingen is gepokt en gemazeld in retail als directeur van Strabo bv. Al jarenlang dé specialist in winkelcentrumonderzoek en –advies. Voor zijn nieuwe boek put van Tellingen niet alleen uit de berg winkelkennis van de laatste dertig jaar, maar vooral uit de resultaten van nieuw grootschalig onderzoek onder winkelpubliek, online en offline shoppers en passanten van winkelcentra. Daarbij ondersteund door bijdragen van 18 retailexperts en medeauteurs.

Waarom stenen winkels winnen bevat 17 hoofdstukken die elk een ander thema behandelen. Een korte impressie van wat je als lezer zoal tegenkomt. Het eerste hoofdstuk gaat over de grote invloed van vrouwen op het winkelgebeuren. 2/3 van de bezoekers in winkelgebieden is vrouw. Vrouwen bezoeken tijdens het shoppen meer winkels en geven meer uit dan mannen. Maar ook op de aanschaf van ‘mannenproducten’ hebben vrouwen veel invloed.

Hoofdstuk twee gaat kort over de landelijke Retailagenda die opgesteld is in 2015. Met goede en minder goede ideeën, want zo vraagt de auteur zich af: ‘waarom moet er 20% uit de markt genomen worden?’. In hoofdstuk drie lezen we dat Blokker terug moet naar zijn roots. Niet minder, maar meer keus. Terug naar de basis: een leuke, gezellige, kneuterig winkel. Met een breed en diep aanbod. Voor elk wat wils.

Het overdonderende succes van de Markthal in Rotterdam komt in hoofdstuk vier aan de orde. Deze conclusie wordt onderbouwd met een schat aan inzichten en klare cijfers. Hoofdstuk vijf is volgens de auteur een politiek incorrect hoofdstuk. Uit zijn onderzoek blijkt namelijk klip en klaar dat je meer winkelomzet behaalt met meer zwarte piet, meer gratis tasjes, gratis parkeren en minder genderneutrale kleding.

Want zo schrijft de auteur: Nederland bestaat nog steeds voor de meerderheid uit ‘gewone Nederlanders’. Dat zijn geen hipsters, grachtengordelbewoners of bakfietsende inwoners van de binnenstad in Utrecht. Maar dat zijn wél mensen die wonen in het zogenaamde Middenland (zie ook de analyses van electoraal geograaf Josse de Voogd). Die mensen wonen in Ettenleur. In Hoofddorp. In Alphen aan de Rijn. Enzovoort. Dat zijn ook de mensen die het succes van een ‘gemiddelde’ winkelketen als Blokker bepalen.

In hoofdstuk zes lezen waarom webwinkels schadelijk zijn voor de maatschappij. Ze krijgen een voorkeursbehandeling van fabrikanten (ten koste van fysieke retailers), betalen geen belasting, krijgen door transparantie te maken met (zwaar) verliesgevende prijzen en leiden met al die pakjesbezorging tot verkeers- en milieuproblemen. Oh ja, en het aandeel van webshops in retail wordt schromelijk overdreven. Zo bedraagt in 2017 het percentage dat besteed wordt aan online supermarkten slechts 1,3%. Dat cijfer groeit op dit moment nauwelijks.

In hoofdstuk zeven lezen we dat het met de winkelleegstand en winkelovercapaciteit erg meevalt en dat die lang niet zo groot is als sommige partijen vaak roepen. Dit wordt nauwkeurig aangetoond door het tellen van lege winkelpanden en niet gebruikte winkelvloermeters. De winkelleegstand neemt in rap tempo af en het einde van de fysieke winkel is zeker niet nabij, in tegendeel. Hoofdstuk acht gaat over ‘blurring’, het mixen van horeca en winkel. Het leidt tot meer bezoekers, die langer blijven en daardoor meer besteden. Simpel. Hef dus alle verschillen op tussen winkel en horeca, zo luidt het pleidooi van de auteur. De auteur grijpt hoofdstuk negen aan om aan de hand van het gammele verdienmodel van Picnic duidelijk te maken dat een online supermarkt een slecht idee is.

In hoofdstuk tien lezen we dat gratis parkeren tot meer (nieuwe) bezoekers leidt, vooral van buiten de regio. Die autobezoekers geven ook nog eens meer uit dan bezoekers die per fiets, bus of trein komen. Lessons learned? No parking, No Business. We leven in een ‘experience economy’. Dus lezen we in hoofdstuk elf aan de hand van inspirerende voorbeelden uit binnen- en buitenland hoe meer ‘beleving met betekenis’ tot een hogere winkelomzet leidt. Maar zo luidt het dringende advies: winkelcentra kunnen niet stilzitten, zij moeten relevant blijven en vernieuwen.

Hoofdstuk twaalf gaat over de niet-klant en waarom ze wegblijven en hoe je die niet-klanten met visie, onderzoek en een doelgroepbenadering naar je winkel en winkelcentrum kunt trekken. Tsja, het kan ook te goed gaan. Dat lezen we in hoofdstuk dertien over ‘Pretpark Amsterdam’. Toeristen spreiden werkt niet dus adviseert de auteur, die zijn kantoor in Amsterdam-centrum heeft, om volop in te zetten op de kwaliteitstoerist.

Hoofdstuk veertien gaat over de webwinkel als sterfhuisconstructie. Niet voor niets dat Pieter Zwart, CEO van de succesvolle webwinkel Coolblue roept: ‘e-commerce is het domste businessmodel dat er is’. Dat zien we ook terug bij de winkel van ons allemaal, Bol.com. Die maakt nog steeds zo’n 100 miljoen euro verlies per jaar. Om over het piramidespel van Zalando maar niet te spreken. Allemaal verliesgevende e-commerce bedrijven die door investeerders en aandeelhouders op de been worden gehouden.

In geen enkel land vertegenwoordigen de webaankopen meer dan 10% (in Nederland hoogstens zo’n 9%). Google verwacht dat dit percentage de komende jaren niet heel veel zal stijgen. Niet voor niets dat partijen als Amazon, Coolblue en Fietsenwinkel.nl fysieke winkels openen. Want in fysieke winkels verblijven consumenten langer, staan ze meer open voor ‘prikkels’ en zorgen ze voor een ‘langere kassabon’. Dus meer winkelomzet. Zo eenvoudig is het.

In hoofdstuk vijftien breekt de auteur een lans voor het warenhuis van weleer en waarom de V&D’s van deze wereld in een aangepast jasje terug moeten komen. Consumenten willen nu eenmaal kunnen ‘grabbelen en graaien’ en gewoon een goede deal maken. Zie het succes van Action en Primark. We lezen waarom V&D kapot ging en welke grote steken opvolger Hudson’s Bay laat vallen. Ook in retail moet je kiezen. Zo blijken winnaars in retail te bestaan uit schaalbedrijven (Ikea, Wehkamp), merken (Rituals, Suitsupply), discounters (Action, Declathon) en nichespelers (De Bijenkorf, Bever).

In hoofdstuk zestien introduceert de auteur zijn eigen online monitor. Zodat je zelf kunt zien dat 91% van de totale retailomzet fysiek is en dat slechts 9% van de retailomzet online is.  Toekomstvoorspellingen van ING en Rabobank met percentages van 30% tot 50% online omzet hebben geen enkele realiteitswaarde, zo concludeert de auteur. Het laatste zeventiende hoofdstuk beschrijft hoe jouw winkel winnaar wordt, namelijk met meer ondernemerschap en meer service, service, service. Naast andere succesfactoren als locatie, winkelpositionering, authenticiteit, gratis parkeren, gratis tasjes, schoon en veilig, beleving, etc.

Zoals zo vaak zal het ook op retailgebied niet of-of zijn, maar een slimme mix van en-en. Dus online én offline. Waarbij de auteur adviseert om online vooral als trafficgenerator in te zetten voor de winkel. Want daar genereer je de meeste omzet, met die langere kassabon.

Waarom stenen winkels winnen is verplichte kost voor winkeliers, ondernemers, investeerders, marketeers en adviseurs en iedereen die iets met ‘retail’ van doen heeft. Het geeft een prettig tegengeluid tegen al die napraat-hosannaverhalen over online winkelen. De auteur beschrijft het leesbaar, nuchter, onderhoudend en prikkelend.

Met links en rechts een kritische noot over zogenaamde experts die al jaren tevergeefs het einde van de winkels voorspellen. Zoals marketingprofessor Cor Molenaar, met zijn boeken over het einde van de winkel en zijn falende (web)winkelstrategie bij de failliet gegane boekwinkelketen Polare. Ook heeft de auteur weinig positieve woorden voor de vele retail-publicisten, grote ‘consultancy firms’ en bankanalisten die van alles schrijven maar de cijfers niet op orde hebben. Dus is de Markthal in Rotterdam juist wel een succes, zo schrijft de auteur en is het sterk de vraag of de zo bejubelde online supermarkt-disruptor Picnic (de moderne variant op de aloude SRV-wagen), wel zo’n succes is en ooit winst zal maken?

Waarom stenen winkels winnen? De auteur weet het zeker. Winkels. Horeca. Cultuur. Vermaak. Sfeer. Historie. Mensen. Belangrijke elementen van een attractieve belevingsvolle omgeving. In retail en retailcentra. De fysieke winkel speelt daarin een centrale rol. Een leuke en levensvatbare plek waar mensen graag komen. Geld besteden. Kopen. Beleven. Samen met andere mensen. En niet vanachter je laptop, tablet of smartphone.

De cijfers vertellen het verhaal. Of zoals de auteur het boek afsluit: ‘Een tegengeluid? Nee joh, gewoon ‘hoe het is’. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Waarom de stenen winkels winnen is te koop op Managementboek.nl.

PS-1: Illustratief? Bol.com stopt de komende twee jaar met zijn eigen webwinkel en wordt alleen nog een handelsplatform (online marktplaats) voor aangesloten retailers. Dat zei algemeen directeur  Huub Vermeulen op de Webwinkel Vakdagen in Utrecht. “2019 is het kanteljaar voor ons, het jaar van het platform. Wij alléén als bol.com hebben geen toekomst, we moeten met de retailer in Nederland en België samenwerken.” Om dat laatste te realiseren opent het bedrijf in België dit jaar een apart kantoor en krijgen de winkels van Delhaize afhaalpunten van bol.com. Lees het artikel op Emerce.nl.

PS-2: Onderzoeksbureau Forrester ziet in het Chinese Alibaba een trandsetter als het gaat om de transformatie van retail. Onder de noemer 'New Retail Isn’t The Future - It’s The Present' schrijven ze het volgende:

Alibaba’s New Retail models are transforming key retail sectors:
* The Freshippo (formerly known as Hema) model is transforming supermarkets into a combination of supermarket, restaurant, and fulfillment center.
* The Intime model applies omnichannel fulfillment to transform department stores and malls into digital stores.
* The unmanned store model is transforming convenience stores.
* Ling Shou Tong (LST) is using digital supply chains to reinvent mom-and-pop stores.

Kortom, stenen winkels blijven, maar wel anders.

zaterdag 19 januari 2019

Wendbaarheid staat met stip op 1 voor 2019

WENDBAARHEID staat met stip op 1 op het ondernemerslijstje van goede voornemens voor 2019. Dat kunnen we gerust stellen als we kijken naar uitspraken van bestuurders, directies en topmanagers in de media. Naast klantgericht ondernemen is wendbaar ondernemen dé succesfactor voor de komende jaren. En dan maakt het niet meer uit in welke sector je actief bent.


Hoe belangrijk is WENDBAARHEID voor het Nederlandse bedrijfsleven en publieke sector? Een kleine rondgang langs de bestuur- en directiekamers.

Te beginnen bij de erg hectische, snel groeiende en zeer competitieve luchtvaartbranche. Daar zegt Pieter Elbers, president-directeur van de  KLM het zo: "Voor KLM is meer snelheid één van de topprioriteiten. Sneller meegaan met alle veranderingen en inspelen op de voordelen van technologische ontwikkelingen. Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, beweegt KLM nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is."

Dit soort overwegingen spelen ook een belangrijke rol in de turbulente telecomsector. De directie van KPN zegt daarover: "Wendbaarheid, slagvaardigheid en veerkracht zijn essentieel om relevant te blijven voor de klant én om in te kunnen spelen op de snel veranderende omstandigheden in de markt en maatschappij. Maar ook om een bedrijf te zijn waar mensen graag voor willen werken."

Een andere sector waarin disruptieve nieuwkomers en slimme fintech startups op de loer liggen is de financiële dienstverlening. De directie van de Volksbank (SNS, Regiobank, ASN Bank en BLG Wonen) probeert daar in zijn strategie rekening me te houden: "Om aansluiting te houden bij de technologische ontwikkelingen zal de Volksbank zich blijven ontwikkelen tot een wendbare organisatie die als slimme toepasser innoveert. We volgen de innovaties op het gebied van de kernbankfuncties op de voet. De Volksbank wil snel en gericht innoveren om klanten steeds beter te bedienen op een manier die past bij hun verwachtingen en behoeften. We streven naar een open innovatieproces met multidisciplinaire externe samenwerking en partnering."

Ook in pensioenland blijft het voorlopig onrustig. Niet alleen door het afketsen van het pensioenakkoord maar ook door de wereldwijde hectiek in politiek, bedrijfsleven en aandelenbeurzen. De directie van pensioenuitvoerder PGGM weet wat hen te doen staat: "Wij realiseren ons dat in een veranderend pensioenlandschap het van groot belang is dat wij kostenbewust en wendbaar zijn. Daarom streven wij naar het realiseren van een wendbare organisatie tegen structureel lagere kosten, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit die wij leveren."

Een andere branche waarin de ontwikkelingen zich in rap tempo opvolgen is de gezondheidszorg. Jos Buijs, voorzitter Raad van Bestuur revalidatiecentrum Reade, is duidelijk over de te volgen koers: "Een hogere mate van flexibiliteit en wendbaarheid is nodig om ons steeds succesvol aan te kunnen passen aan de externe omstandigheden. Een organisatie die marktgericht is, en waar de klant en de klantbeleving centraal staat. Daarbij wil ik ook nog een kanttekening plaatsen. We hebben het weliswaar over een ‘wendbare organisatie’, maar in feite kan die niet bestaan zonder wendbare medewerker die zich dag in, dag uit inspannen en aanpassen om onze strategische doelen te verwezenlijken. In het belang van de beste zorg voor onze cliënten.”

Stephan Valk, voorzitter Raad van Bestuur Parnassia Groep, haakt daar graag op in en concludeert: "Het verandervermogen is nog steeds te laag en moet – zeker gezien de hoge druk om de kosten in de zorg binnen de perken te houden – verder omhoog. Natuurlijk is elke organisatie anders. En dus kunnen ook de verbeterstappen verschillen. Dat weet je pas als je eigen specifieke situatie in kaart hebt gebracht." Ook bestuurder Margreeth Kasper de Kroon van Zorggroep Noordwest-Veluwe is ervan doordrongen dat radicale verandering nodig is. Zij staat aan het roer van de transitie van de Zorggroep van zorginstelling naar zorgonderneming. "Wendbaarheid en je lenig kunnen aanpassen aan de dagelijks veranderende realiteit: het zijn onmisbare vaardigheden voor hedendaagse zorgorganisaties."

Van de zorg- naar de bouwsector lijkt een vreemde stap, maar ook in de woning- en kantorenmarkt wordt het nooit meer rustig. Snel inspelen op veranderende omstandigheden en snel je strategie kunnen aanpassen is daar het devies. Vandaar dat directie van bouwbedrijf Heembouw een ‘rolling strategy’-proces heeft ingevoerd, want zo stelt men: "Strategisch wendbaar zijn vraagt om een flexibel en continu strategieproces. Dit noemen wij de rolling strategy. Ons strategieproces hebben we zo ingericht dat we kort-cyclisch kunnen sturen en wendbaar kunnen zijn als het nodig is."

Ook in het (internationale) voetbal gaan de ontwikkelingen razendsnel. PSV-directeur Toon Gerbrands daarover in het vakblad VI: "We zien een versnelling van alle ontwikkelingen, de complexiteit neemt toe, net als de turbulentie die dat veroorzaakt. Dit vraagt visie en leiderschap om tijdig te kunnen inspelen op snel wijzigende tendensen en ontwikkelingen".

"Voetbal is oorlog!" riep 'generaal' en oud-bondscoach Rinus Michels jaren geleden al. Ook op het geopolitieke speelveld gaan de ontwikkelingen snel. Voormalig defensie-commandant van de Luchtstrijdkrachten, luitenant-generaal b.d. Alexander Schnitger zegt het zo: "Als we het niet op kunnen brengen om snel genoeg mee te ontwikkelen met onze snel veranderende omgeving, zetten we ons als organisatie buitenspel. We moeten veel wendbaarder worden en openstaan voor nieuwe ontwikkelingen."

Door naar de retailsector waar regelmatig een 'supermarktoorlog' wordt uitgevochten. Daar vormen kritische consumenten, online winkelen, retailtainment, winkelplatformen als Bol.com en buitenlandse toetreders als Amazon en Alibaba een flinke uitdaging. Arnold Sporrel, CEO MediaMarkt NL, over deze uitdagingen: "We praten hier veel over Darwin. We beseffen heel goed: het is niet altijd de grootste of sterkste die overleeft, dus je moet jezelf blijven aanpassen. Blijven vernieuwen. Het grootste gevaar van succes is succes. Zeker in dit retaillandschap, waarin zo veel verandert en zo veel nieuwe spelers opstaan. In het hoofdkantoor in Spanje, waar ik lang heb gewerkt, zat Amazon letterlijk in het gebouw naast ons. Als zij straks echt de Nederlandse markt betreden, moeten wij daartegen bestand zijn. Anders verdienen we over vier of vijf jaar geen geld meer."

Als laatste staan we stil bij de overheid, daar schrijft de Algemene Rekenkamer op haar website: "Als organisatie laveert de Algemene Rekenkamer tussen klassieke kwaliteit en moderne effectiviteit. Wij willen aan de ene kant een strategische kennispartner zijn die relevant, goed onderbouwd onderzoeksmateriaal levert. Aan de andere kant vraagt de buitenwereld steeds vaker om snelle reacties op basis van de recente cijfers.Daarom is ruimte nodig om organisatorisch flexibel en wendbaar te zijn, waardoor wij kunnen inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen, op actuele vraagstukken en op eventuele verzoeken vanuit het parlement."

Kortom, het draait in 2019 niet alleen om klantgericht ondernemen maar vooral om wendbaar ondernemen. Helemaal nieuw is de roep om meer wendbaarheid niet. Al in 1962 sprak Wim Breukink, destijds directeur van de Gazelle Rijwielfabriek, de legendarische woorden: "Vanzelfsprekend moeten we ons aanpassen aan de snel veranderende maatschappelijke verhoudingen en gezien de dynamische tijd waarin we leven, zal ook in de toekomst een groot aanpassingsvermogen vereist zijn."

Toch is de situatie sinds die tijd wel veranderd. Steeds vaker hebben organisaties te maken met marktturbulentie, de intensiteit van de turbulentie neemt toe en de turbulentie houdt langer aan dan in het verleden. Naast een flexibele organisatiestructuur met flexibele bedrijfsprocessen, draait het nu ook om een wendbare strategie met een wendbaar strategieproces. Na product-, productie-, proces- en organisatie-agility zijn we aanbeland bij de volgende fase van wendbaarheid, namelijk strategische wendbaarheid, of in het Engels strategic agility. Wendbaarheid 5.0. Daarbij het gaat om een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn.

Hoe word je strategisch wendbaar? De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden want écht wendbaar worden heeft gevolgen voor de hele organisatie. In het boek Wendbare strategie op één A4 staan elf bouwstenen beschreven waarmee organisaties hun wendbaarheid kunnen vergroten. Met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen aan te draaien. Inclusief een wendbaarheidscanvas waarmee je een samenhangend overzicht krijgt van alles aspecten die van belang zijn.

Een one size fits all-aanpak bestaat niet. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Dit artikel is ook gepubliceerd op Managementsite.nl.

woensdag 16 januari 2019

Wendbaar ondernemen met Hoofd, Hart en Handen

Bedrijven en instellingen moeten wendbaarder worden. Ze moeten zich sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat gaat niet van vandaag op morgen. Volgens The Boston Consulting Group (BCG) moeten organisaties werken aan ‘The Head, Heart and Hands of Transformation’. Want vitale bedrijven, zijn wendbare bedrijven.


The Head, Heart and Hands of Transformation

In het onlangs uitgebrachte rapport met de mooie titel ‘The Head, Heart and Hands of Transformation’ schrijft The Boston Consulting Group (BCG) dat wendbaarder wordt draait om drie uitdagingen c.q. aandachtsgebieden: het hoofd (denken), het hart (voelen) en de handen (doen).

De bevindingen van BCG komen naadloos overeen met hetgeen ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Helemaal verrassend is dat natuurlijk niet, want de 'rode draad' in alle ontwikkelingen is wel duidelijk.

Heel kort de highlights uit het rapport in eigen bewoordingen:

The Head of Transformation: ontwikkel met een leiderschapsteam (strategisch topteam) een visie op de toekomst en richt je op de belangrijkste strategische speerpunten (strategische agenda). Verken meerdere toekomstscenario’s en bekijk meerdere strategische opties (externe gerichtheid). Communiceer intern en extern de noodzakelijke veranderuitdaging. Beoordeel en actualiseer de strategische speerpunten ‘on an ongoing basis’ (rolling strategy).

The Heart of Transformation: inspireer en empower medewerkers op alle niveaus in de organisatie (verbindend leiderschap). Zorg voor betekenisvol werk en intrinsieke beloningen. Communiceer en activeer continu het ‘hogere doel’ van de organisatie. Senior managers hanteren een holistische leiderschapsstijl (verbindend leiderschap) en empoweren medewerkers en teams (resultaatgericht management).

The Hand of Transformation: pak uitvoering en innovatie op een ‘agile’ manier aan (ELOA-aanpak). Combineer uitvoering (exploitatie) met vernieuwing (exploratie). Zorg voor voldoende resources, kennis en digitale tools  en richt je op end-to-end innovatie met een focus op de klant (open en klantgedreven innovatie).

Om hun verhaal te verduidelijken beschrijven ze de case van Microsoft waar de in 2014 nieuw aangetreden topman Satya Nadella zorgde voor een paleisrevolutie en de succesvolle omslag van ‘PC centric’ naar ‘mobiel first’ strategie.

BCG komt op basis van zijn studie onder meer dan 100 grote bedrijven tot de conclusie dat een ‘one size fits all’-aanpak niet bestaat. Ook omdat het startpunt en de context van iedere organisatie anders is. Ook schrijven ze dat het geen quick fix is, maar een ‘always on’-transformatie waarbij een holistische en mensgerichte aanpak een eerste vereiste is.

De beste aanpak, met de meeste kans op succes, is volgens BCG om op evenwichtige wijze aandacht te schenken aan zowel The Head, als The Heart en The Hand. Dit zien we ook terugkomen in een ander rapport van de BCG-consultants.

How Vital Companies Think, Act, and Thrive

Hoe wordt en blijf je een vitaal bedrijf dat duurzaam groeit? Simpel: investeer in groei-opties, differentieer in je strategie bouw aan de de juiste capaciteiten.

Dat is in het kort de boodschap van het Henderson Instituut van The Boston Consulting Group (BCG) in het rapport 'How Vital Companies Think, Act, and Thrive'. Die volgde een beproefd recept en onderzocht wat de grote, succesvolle en financieel duurzaam groeiende bedrijven in de Fortune Futere 50 (zoals Alibaba, Salesforce, Netflix) nu anders doen dan de rest, de minder succesvolle 'achterblijvers'.

BCG zag drie key-elementen bij de best presterende 'Vital Companies', namelijk:
  1. Continue nieuwe groei-opties ontwikkelen ('pipeline of potential bets').
  2. Lange termijn oriëntatie (exploratie) met focus op innovatie ('day one mentality').
  3. Combineren van strategie en executie, met de juiste technologie en mensen ('diversity'). 

BCG zag daarbij ook een belangrijke paradox opduiken, namelijk het combineren van 'performance' (gericht op nu) en 'vitality' (gericht op de toekomst). Vitale bedrijven kunnen als geen ander exploitatie (verbeteren) en exploratie (vernieuwen) combineren. Lees hier over het omgaan met paradoxen en dilemma's.

BCG  heeft drie adviezen op weg naar een vitaal bedrijf dat duurzaam groeit:
  1. Bepaal je huidige vitaliteit; hoe ziet jouw pijplijn met groei-opties er uit? In hoeverre richt jouw strategie zich op lange termijn vernieuwing? Wat investeer je in technologie? Durf je buiten gebaande paden te denken? Heb je voldoende talent en diversiteit in huis?
  2. Verbeter je vitaliteit; creëer een portfolio van groei-opties, bouw aan wendbare capaciteiten, investeer in technologie (digitale transformatie) en zorg voor dynamiek en diversiteit in het personeelsbestand.
  3. Zorg voor paradoxaal en verbindend leiderschap; differentieer in strategieën, pas de strategie aan per bedrijfsonderdeel, zorg dat je verschillende strategieën kunt combineren, houd op korte termijn de prestaties voldoende op orde om langetermijninvesteringen mogelijk te maken.

Anders gezegd: vitale bedrijven zijn wendbare bedrijven. Of zoals F. Scott Fitzgerald ooit zei: 'Vitality shows in not only the ability to persist but the ability to start over'. Wat betreft punt 1, lees ook het blog over de noodzaak van investeren in trends en big moves

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

De bevindingen van BCG komen naadloos overeen met hetgeen ik beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

dinsdag 15 januari 2019

Zo win je het hart van de emo-klant - deel 1

De mens is geen rationeel wezen. Geen homo economicus. Integendeel. Mensen, consumenten en dus ook klanten zijn vooral emotioneel en impuls gedreven wezens. Goed om te weten bij het uitstippelen van je klantstrategie. Maar hoe win je die 'emo-klant' voor jouw organisatie, merk en producten?

Dit verzamelblog is het eerste blog in een vierluik waarin ik, aan de hand van een breed scala aan onderzoeken en inzichten, een tipje van de sluier oplicht. 


Zes wetenswaardigheden op een rij over de emo-klant. Wist je dat...............

1. Het draait om EMOTIONELE klanttevredenheid

Klanttevredenheid bestaat uit twee elementen: emotionele en rationele tevredenheid. Uit onderzoek blijkt dat het draait om emotionele klanttevredenheid. Rationeel tevreden klanten vertonen namelijk hetzelfde gedrag als ontevreden klanten. Emotioneel tevreden klanten maken het verschil! Lees meer.

2. Het draait om ONBEWUSTE klanttevredenheid

Klanten hebben bewust en onbewust associaties met een merk of bedrijf. Laten die onbewuste associaties nu eens een groot risico vormen. Want klanten die bewust zeggen tevreden te zijn, denken daar onbewust vaak heel anders over. Veel organisaties worden op het verkeerde been gezet met hun positieve klanttevredenheidsscore of Net Promotor Score (NPS). Lees meer.

3.  Het draait om MEMORABELE herinneringen

Een unieke 'customer experience' wordt steeds belangrijker voor het werven en behouden van klanten. Alleen investeren bedrijven daarin vaak lukraak. Het draait niet zozeer om het bieden van goede ervaringen maar om het creëren van memorabele herinneringen. Uit onderzoek blijkt dat er zes pijlers zijn voor een ultieme klantbeleving. Lees meer.

4. Klantbeleving begint met inzicht in klantrelatie

Een goede klantbeleving (customer experience) wordt steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Het bepaalt voor klanten steeds vaker de keuze voor een specifiek bedrijf, merk of product. Maar hoe verbeter je die klantbeleving? Door eerst te kijken naar de aard van klantrelatie. Lees meer.

5. Emotie sterkste driver voor klantloyaliteit

Emotionele factoren (zoals eerlijkheid, integriteit en vertrouwen) hebben in veel sectoren een grotere invloed op de klantloyaliteit dan rationele factoren (zoals prijs, promotie, service) en merkfactoren (zoals milieuvriendelijk, fair business, sociale verantwoordelijkheid). Lees meer.

6. Dertig 'waardedrijvers' maken het verschil voor de klant  

Onderzoekers brachten dertig elementen in kaart die het verschil maken in het gevecht om de klant. Samengebracht in 'The Elements of Value Pyramid'. Dertig waardedrijvers waarmee je als bedrijf invulling kunt geven aan de functionele en emotionele behoeften van de klant. Lees meer.

Succes met het uitstippelen van je klantstrategie.

CRM in de praktijk

Je leest meer over klantgericht ondernemen in het boek (evergreen): CRM in de praktijk - Van CRM naar klantgedreven ondernemen.

Hier vind je 25 CRM-inzichten en wetenswaardigheden voor een doeltreffende CRM-strategie.
Hier vind je 22 breinwetten die de kracht van emotie en het onbewuste verklaren.

Wil je weten hoe je de klantgerichtheid van jouw organisatie kunt vergroten? Stuur me dan een bericht met jouw vraag.

PS: meer weten over wendbaar en klantgedreven ondernemen? Lees dan mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

zondag 13 januari 2019

Gevraagd: disruptors in luchthavenautoverhuur

Afgelopen jaar weer een paar keer een auto gehuurd. Op verschillende manieren, in verschillende landen en bij verschillende autoverhuurmerken. Opnieuw was de service en klantbeleving op de verschillende luchthavens dramatisch slecht. Wanneer wordt daar eens iets aan gedaan? Waar blijven de Airbnb’s, Uber’s en Coolblue's van de luchthavenautoverhuur?


Autoverhuurpraktijken op luchthavens

De afgelopen dertig jaar heb ik, net als velen onder ons, al heel wat keren een auto gehuurd. Meestal voor vakantiedoeleinden. Op tal van manieren (via reisaanbieder, autoverhuursites of direct bij een autoverhuurbedrijf) en in tal van landen, van oost tot west. Steeds verbaas ik mij over de ouderwetse, bureaucratische en klantonvriendelijke werkwijze in de autoverhuurbranche. Nog afgezien van allerlei 'oplichterspraktijken' die ook veelvuldig schijnen voor te komen.

Afgelopen jaar was het weer drie keer raak. In het kort, want internet staat bol van dit soort verhalen.

In Italië moest ik op de luchthaven bij Auto Europe – Sicily by car anderhalf uur wachten. Met zo’n dertig andere mensen. In een te klein kantoortje. Met een paar zitplaatsen, geen drankautomaat of toilet in de buurt. Toen ik aan de beurt was werd duidelijk waarom het zo lang duurde. Ik moest alle persoonsgegevens opnieuw invullen op een formulier (had ik online ook al gedaan). Deze gegevens werden door een nors kijkende baliedame letter na letter, vinger na vinger, in het eigen systeem ingevoerd. Uiteraard met voortdurend vragen, in gebrekkig Engels, naar wat ik nu precies had ingevuld. Regelmatig weglopend om te bellen en op hoge toon te discussiëren met collega-baliemedewerkers. Het is tenslotte Italië.

Bij de auto aangekomen wilde men de flinke schade die de auto had, niet op het autoformulier vermelden. Was niet nodig want de auto was toch volledig verzekerd (kunnen ze wat gemakkelijker de schade twee keer claimen dacht ik nog). Na wat aandringen werd het toch maar gedaan. Het inleveren van de auto was een drama op zich, op een te kleine, drukke inleverplaats met veel te weinig parkeerplaatsen en een zwaar gestreste autoverhuur-inname-man. O ja, vooraf werd ik extra gewaarschuwd per email en op de reserveringspapieren door de reisorganisatie en de autoverhuur-intermediair: je hoeft ter plaatse géén verzekering af te sluiten, want alles is verzekerd! M.a.w. laat je niet oplichten! Dat probeerden ze gelukkig ook niet.

Vertrouwd beeld op de luchthavens.

In Spanje was het op de luchthaven ook wachten bij Record Rent a Car. Tien klanten, twee baliemedewerkers, veel papieren rompslomp en oeverloze discussies aan de balie. Daar werd ik onaangenaam verrast met hun ‘verzekeringstruc’. Ja, ik had de auto online gereserveerd en online volledig verzekerd, maar dat was bij de autoverhuursite, niet bij het autoverhuurbedrijf zelf. Ja, ze werkten wel samen met die autoverhuursite, maar als ik niet rechtstreeks bij hen een verzekering afsloot kreeg ik de auto niet mee. Want: 'we geven geen onverzekerde auto mee’, zo bleef de baliedame in moeilijk verstaanbaar Engels stoïcijns herhalen.

Hallo, waar zijn we mee bezig? Die verzekering is er toch! En al betaald! De steeds onvriendelijker kijkende baliedame was niet te vermurwen. Het resultaat laat zich raden. Een paar tientjes lichter en dubbel verzekerd op pad. [autoverhuurbedrijf Goldcar kreeg eerder ook al eens op aandringen van de Europese Commissie een boete van twee miljoen euro voor vergelijkbare 'oneerlijke handelspraktijken']. Natuurlijk de auto weer met volle tank teruggebracht, wie dat klantonvriendelijke systeem ooit bedacht heeft?

In Portugal kwamen we in de avond aan op het vliegveld en waren alle autoverhuurloketten in het luchthavengebouw gesloten. Waar nu heen? Lastig, want dat staat nergens aangegeven! Geen bord te vinden. Na twee keer vragen, en verkeerd gelopen te zijn, stonden we een kwartier later aan de balie van Hertz in een nieuw autoverhuurgebied zo leek het. Gelukkig maar één klant voor ons, ook een Nederlands stel. Jammer genoeg had die een half uur nodig om te kiezen: welke auto? Welk soort verzekering? Hoeveel kilometers per dag? Wel of niet met volle tank terugbrengen en nog meer van dat soort zaken. Dat had ik al uitgezocht, mijn reservering was al online gedaan. Er was maar één baliemedewerker en die was ook nog eens erg onhandig, dus alles moest zo’n beetje dubbelop. Natuurlijk ook hier weer een formulier invullen terwijl zo’n beetje alle gegevens ook al online waren ingevuld. Gelukkig was het kantoortje nieuw en zaten de stoelen goed.

Als je er al aan denkt moet je thuisgekomen nog een paar weken je creditcardafschrijvingen in de gaten houden. Want het zal niet de eerste keer zijn dat autoverhuurbedrijven, soms ver na afloop en vaak zonder enig bericht, nog geld afschrijven om allerlei onduidelijke redenen.

Steeds meer klachten over autoverhuur

Enfin, dit was nog maar de korte versie. Het internet staat bol van dit soort verhalen. Dit gaat al tientallen jaren zo. Of het nu A-, B- of  C-merken zijn en of je nu via intermediairs of rechtstreeks zaken doet. Er is altijd wel wat zo lijkt het. Of het hele proces een beetje soepel verloopt hangt van toeval en geluk aan elkaar vast.

Vandaar dat de Europese Commissie in 2014 in gesprek ging met de vijf grote autoverhuurmerken in Europa om de dienstverlening naar consumenten te verbeteren. Heel veel lijkt dit nog niet geholpen te hebben.

Het aantal klachten dat de Consumentenbond krijgt over autohuur in het buitenland neemt elk jaar toe. Ook de aard van de klachten wordt steeds ernstiger. De Consumentenbond waarschuwt consumenten voor de trucs en misleiding van de verhuurbedrijven. In 2015 beloofden Avis-Budget, Enterprise, Europcar, Hertz en Sixt aan de Europese Commissie om transparant te zijn over kosten, optionele verzekeringen, brandstofbeleid en vermeende schades. Helaas wilden deze bedrijven geen enkele toezegging doen op het gebied van het aansmeren van (onnodige en te dure) verzekeringen op de afhaallocatie. Terwijl dat het meest voorkomende probleem is.

Hoezo klant centraal?

Wat doen toch al die directeuren, Chief Marketing Officer's (CMO's), marketingmanagers, marketingadviseurs, innovatiemanagers en locatiemanagers van al die autoverhuurbedrijven? Druk met eigen carrières, winstcijfers, aandelenkoersen, nieuwe logo’s, reclamecampagnes en prijsaanbiedingen in plaats van met de klant en zijn ervaring en tevredenheid?

En ik kan niet geloven dat al die baliemedewerkers fijn werken in een omgeving waarin slechte service, klantontevredenheid en 'oneerlijke handelspraktijken' de norm zijn.

Het lijkt wel of ze in de autoverhuurbranche nog nooit gehoord hebben van zaken als: klantbelevingklantreismomenten van de waarheid, het belang van klanttevredenheid en klantentrouw en klantrelatiemanagement (CRM). En last but not least: businessmodelinnovatie en het ontwikkelen van waardeproposities waar klanten blij van worden.

Hoewel, er zijn wel wat initiatieven als je goed kijkt zoals bij Avis dat in 2016 met een persbericht kwam over de lancering van hun car rental-app om het hele verhuurproces te stroomlijnen en klantvriendelijker te maken. Geen idee hoe succesvol dit is. Ook zijn er carsharing-initiatieven zoals Zipcar en onze eigen Snappcar, maar dit soort aanbieders lijken zich niet echt te richten op de autoverhuurmarkt voor vakantiedoeleinden en luchthavens. Kijken we naar de disruptie-checker dan is de markt voor luchthavenautoverhuur rijp voor disruptie.

Hoogste tijd voor disruptie in luchthavenautoverhuurland

Het is tijd dat die ingeslapen autoverhuursector eens flink wordt opgeschud. Waar blijven de Airbnb’s, Uber’s en Coolblue's van de luchthavenautoverhuur? Voor de massa, want exclusieve premium-aanbieders zullen er wel zijn.

Wie pakt de handschoen op? Of zijn ze er wel maar zie ik ze niet?

PS. De afgelopen jaren klaagden steeds meer consumenten over autoverhuurbedrijven bij het Netwerk van Europese Consumenten Centra (ECC-Net). Online een huurauto reserveren is gemakkelijk. Maar wanneer de consumenten hun huurwagen ophalen, worden ze vaak aangezet tot het betalen van bijkomende kosten. Het groot aantal klachten van de Europese Consumenten Centra over deze praktijken, zette de Europese Commissie er in 2014 toe aan een dialoog te starten met de vijf grote autoverhuurders. Intussen hebben Avis, Enterprise, Europcar, Hertz en Sixt hun algemene voorwaarden aangepast aan de Europese consumentenwetgeving. Ze stemmen in met het duidelijk informeren van de consumenten over de karakteristieken van de huurwagen, de kosten en de bijkomende opties. Ook de berekening van het verbruik en de procedure bij schade moet eerlijker. In de toekomst zal de Europese Commissie de praktijken van de autoverhuurbedrijven van nabij blijven volgen, vooral ook die van tussenpartijen. Anderzijds wordt de controle door de nationale autoriteiten opgevoerd. Zo heeft de Italiaanse mededingingsautoriteit een boete van twee miljoen euro opgelegd aan Goldcar voor oneerlijke handelspraktijken.

vrijdag 11 januari 2019

Alles transacties via het transactionele internet

Het internet is ooit gebouwd als communicatienetwerk, maar nooit voor het dagelijks uitvoeren van miljarden transacties. Dat levert op gebied van data en vertrouwen steeds meer problemen op. Zeker omdat het aantal digitale transacties de komende jaren explodeert. We moeten de omslag maken naar het transactionele internet. Dat is de boodschap van het boek Alles transacties.


Het boek Alles transacties gaat over data, vertrouwen en de ongekende kansen van het transactionele internet. Want interacties en transacties zijn net als ademhalen. We zijn er de hele dag mee bezig, zonder dat we er bij stilstaan. Variërend van bellen, chatten en mailen tot inloggen op sociale media, akkoord gaan met gebruiksvoorwaarden, aanmelden voor een nieuwsbrief of elektronisch betalen van online gekochte producten, tickets en vakanties.

Dat schrijven Chiel Liezenberg, Douwe Lyckema en Shikko Nijland in het boek Alles transacties. De auteurs zijn oprichters en adviseurs van INNOPAY, een internationaal adviesbureau voor alles wat met digitale transacties en digitale betalingen te maken heeft. Vreemd genoeg wordt over digitale transacties maar weinig geschreven, terwijl die de drijvende kracht vormen van de economie en digitalisering grote invloed heeft op hoe die transacties in de dagelijkse praktijk verlopen. Reden voor de auteurs om hun ervaringen en visie op dit gebied in boekvorm vast te leggen.

Het internet zoals we het nu kennen heeft eigenlijk één groot probleem, zo lezen we in het boek. Dit communicatiesysteem is van oudsher gebouwd als interactienetwerk voor het onderling versturen van bestanden en berichten. Het is nooit bedoeld en ontworpen als ‘transactienetwerk’. Als netwerk voor het snel, gemakkelijk en betrouwbaar aangaan en uitvoeren van miljarden digitale overeenkomsten in welke vorm dan ook. Transacties waarbij vertrouwen tussen enerzijds aanbieder, verkoper of leverancier en anderzijds afnemer, koper of gebruiker cruciaal is.

Om het internet toch te kunnen gebruiken als transactienetwerk hebben overheden, banken, sociale mediaplatformen en webwinkelbedrijven met hun eigen systemen, platformen, websites en regels allerlei extra functionaliteiten bovenop dat internet gebouwd. Denk aan persoonlijke profielpagina’s bij webshops, identificatiesystemen zoals DigID en IDIN, logincodes en wachtwoorden bij webwinkels en sociale media, betaalsystemen zoals IDEAL en PayPal en wet- en regelgeving op het gebied van privacy en data. Een complexe wirwar aan suboptimale oplossingen die het fundamentele vertrouwensprobleem met het oog op de toekomst niet goed oplossen.

Deze ‘DNA-fout’ van het internet gaat de komende jaren steeds meer problemen opleveren want het aantal digitale transacties explodeert de komende jaren wereldwijd. De auteurs geven vier oorzaken: (1) groei van het aantal internetgebruikers in China, India en vele andere landen (2) groei van het aantal peer-to-peer uitwisselingen tussen internetgebruikers (sharing economy), (3) groei van het ‘internet of things (IOT)’ waardoor biljoenen apparaten gekoppeld worden aan internet en (4) groei in allerlei neven datatransacties als gevolg van die transacties. Niet alleen transacties nemen toe, ook de complexiteit als het gaat om vertrouwen, privacy en data en de oplossingen die daarvoor worden ingezet.

Volgens de auteurs moeten we op zoek naar andere oplossingen en nieuwe businessmodellen waarmee het ‘transactionele internet’ vorm krijgt. Een internet waarbij de oplossing voor het ‘vertrouwensvraagstuk’ in het netwerk zelf ingebakken zit. Bijvoorbeeld met behulp van biometrische systemen (inloggen met een iris- of vingerafdrukscan) en blockchaintechnologie (zoals bij cryptomunten). In dit stadium maakt het niet meer uit of een transactie in de materiele wereld plaatsvindt of binnen het digitale domein; beide omgevingen zijn voor alle betrokken partijen even veilig en vertrouwd, aldus de auteurs.

De route op weg naar het transactionele internet beschrijven de auteurs aan de hand van belangrijke kernbegrippen als interactie, transactie, koopproces, tweezijdige markt, platform en data. We lezen in 5 hoofdstukken en 270 pagina’s aan de hand van theorieën, modellen en voorbeelden van alles over het verschil tussen interacties (gesprek) en transacties (overeenkomst), tweezijdige markten (Uber), verschillende soorten platformen (voor software, exchange, media, e-commerce, betaling, identiteit), de rol van intermediairs en tussenpersonen (Bol.com, Apple), symmetrische (Skype) en asymmetrische platformproposities (Google), longitudinale (eBay) en transversale platforms (PayPal).

En over kip-en-ei dilemma en same side (Facebook) en cross-side netwerkeffecten (Airbnb), hubmodel (Twitter) en netwerkmodel (telecom) en de bekende customer journey als een serie van interacties dat uiteindelijk resulteert in een economisch uitruil, een transactie. Op al die gebieden proberen traditionele spelers als banken, big techbedrijven als Amazon, Facebook en Google en fintech-nieuwkomers een stuk van de taart mee te pakken.

Ook introduceren de auteurs het transactiecontextmodel (met de vier contextfactoren relatie, product, locatie- en afstand en tijd en timing) en het TRUST-raamwerk (met de onderdelen trade, rules, use, standards en technology.) Twee instrumenten die je kunt gebruiken bij het in kaart brengen van de huidige en gewenste situatie. Het resultaat moet leiden tot twee ‘big fixes’ zo schrijven de auteurs.

De eerste big fix is het doorbreken van de vertrouwensparadox. Want voor het versterken van het vertrouwen moeten gebruikers persoonlijke data afstaan, maar dat verlies van controle op die data ondermijnt ook weer het vertrouwen. We kunnen deze vertrouwensparadox doorbreken door over te gaan van institutioneel vertrouwen (toegevoegd aan het web) naar infrastructureel vertrouwen (ingebakken in het web).

De tweede big fix is het herstellen van de ‘data benefit balance’ want die slaat nu wel erg ver door in het voordeel van bekende datagiganten als Amazon, Facebook en Google. Het herstellen van deze data-voordeel-balans komt er op neer dat de consument met behulp van slimme digi-oplossingen voor 100% zelf kan bepalen wie, waarvoor, wanneer en op welke wijze de beschikking krijgt over zijn persoonlijke data.

Het regelen van deze twee big fixes staat nog in de kinderschoenen als we het boek volgen. Aan het einde van het boek – na een uitvoerige beschrijving van huidige situatie – geven de auteurs in dertien pagina’s een ruwe schets van een oplossingsrichting waarvoor een wat meer centralistische aanpak nodig is. Tegen de internetgedachte en marktontwikkelingen in.

Het boek sluit af met een digitale agenda en oproep voor leiders om samen tot een oplossing te komen. Een ambitieuze lijst van actiepunten voor beleidsmarkers en regelgevers, bedrijfsleven en organisaties, platforms en big techbedrijven, onderzoek en wetenschap en consumenten. Deze ambitieuze agenda en het grote aantal betrokken partijen geven al aan dat het realiseren van het transactionele internet, als het al lukt, niet van vandaag op morgen is geregeld.

Het doel van de auteurs met dit boek is het bewustzijn vergroten, richting geven en kennisdelen. Daar draagt dit boek zeker aan bij. Want zo schrijven de auteurs ‘Onze kennis over transacties en data lijkt niet in verhouding te staan tot het belang ervan.’ Het boek leest wel wat stroef door de nogal theoretische en abstracte aanpak. Het is eerder een degelijk naslagwerk, dan een inspirerende energizer.

Dat het transactionele internet steeds belangrijker wordt maakt het boek prima duidelijk, want het huidige internet kent belangrijke tekortkomingen en ‘de digitalisering van de handel is pas net begonnen’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Alles transacties is te koop op Managementboek.nl

woensdag 9 januari 2019

Met Digitaal Vermogen naar Digitale Transformatie

Om te kunnen overleven, je bedrijfswaarde te vergroten en je omzet te verhogen moet je je eigen business ‘hacken’ en de juiste omstandigheden creëren voor een digitale transformatie. Hoe je dat doet lees je in het boek Digitaal Vermogen.


Dennis Doeland wil met zijn boek Digitaal Vermogen (de kracht, macht en potentie van elke organisatie) een handleiding bieden om te kunnen overleven in een snel digitaliserende wereld. Daarin draait alles om de relatie met klanten, de relatie-economie. Dat bepaalt of je floreert of failliet gaat. Doeland heeft in de dance-industrie veel ervaring opgedaan met technologie, internet en sociale media en werkt(e) onder andere voor ID&T, Q-Dance, Sensation en dj Hardwell.

Het boek bestaat uit vier delen. In deel 1 komt de huidige situatie aan bod, het ijkmoment. Het beschrijft de veranderingen in marketing en communicatie, de evolutie van de marketeer, de opkomst van de relatie-economie en de transformatie naar digitale businessmodellen.

Deel 2 bevat het raamwerk van de auteur met vijf doelen, negen stappen en twaalf (data)analyses. Gevolgd door acht hoofdstukken waarin het raamwerk wordt verduidelijkt aan de hand van praktijkvoorbeelden, ervaringen en bespiegelingen.

Deel 3 gaat over de versnelling vanaf 2020 met aandacht voor contentmarketing op basis van slimme context gedreven data-analyses. Dit wordt verduidelijkt aan de hand van interessante voorbeelden uit de praktijk.

Deel 4 beschrijft het eindspel vanaf 2021. Het gaat over algoritmes, machine learning en robotisering en hoe Hardwell hiermee de nummer één van de wereld werd. Waarbij data en context het nieuwe goud zijn, want dat heb je nodig om klanten op maat te kunnen bedienen. De auteur sluit het boek af met een epiloog over ‘op naar nieuwe eenvoud’.

Uitgangspunt voor de aanpak van de auteur is zijn visie dat sport-, media- en entertainmentbedrijven bestaansrecht hebben door de content die ze produceren en de fans die ze daarmee weten te binden. Daarbij gaan we van een transactie-economie naar een relatie-economie, inclusief begrippen als netwerk- en platformeconomie. Hierin staat niet het product centraal, maar de klant/fan. Op basis van gedigitaliseerde businessmodellen en innovatieve verdienmodellen. Waarbij aan de hand van contextuele data de klantrelatie wordt versterkt met ‘content op maat’.

Aanbod waar fans graag voor betalen, op welke manier dan ook. Hiermee realiseer je trouwe klanten en een optimale klantwaarde (customer liftetime value). De waarde van die soms honderden miljoenen klant/fan-relaties vormen steeds vaker een belangrijk element bij het bepalen van de bedrijfswaarde. Denk aan profvoetballer Ronaldo (met meer dan 250 miljoen connecties) dat met sportmerk Nike een lifetime-deal afsloot ter waarde van één miljard euro.

Of zoals de formule van de auteur luidt: digitale transformatie + digitale volwassenheid + digitaal ecosysteem + digitale waardecreatie = digitaal vermogen. Belangrijke succesvoorwaarde is wel dat je als contentproducent alle rechten in eigen hand houdt.

Deze visie vormt de basis voor de aanpak die de auteur heeft ontwikkeld en de vele voorbeelden in het boek. De auteur noemt zijn aanpak het Business Acceleration Framework. Op basis van vijf doelen genereert een organisatie diverse analyses en overzichten. Dit doet het aan de hand van interne en externe data waardoor additionele en winstgevende groeimodellen ontstaan. Denk aan merchandising, betaalde video-kanalen, speciale exclusieve content of de betaalmuren van mediabedrijven als The New York Times.

Je eigen bedrijf ‘hacken’ staat hierbij centraal. Hiermee probeer je nieuwe toepassingen te vinden door het uitvoeren van elkaar snel opvolgende experimenten, tot er een goed resultaat is.

De vele voorbeelden uit de praktijk komen o.a. van Hardwell, Spinnin’ Records, Voetbal International, ID&T, Talpa, Neymar, Paradiso, Rumag, Kakhiel, Top Notch, BALR, The New York Times, NPO, KLM, NRC en Armin van Buuren. Bijna aan het einde van het boek, op pagina 211, wordt duidelijk wat het Business Acceleration Framework precies inhoudt, namelijk een visie en mindset, dus geen klant-en-klaar product of softwarepakket.

De inhoud van het boek is uiterst actueel en de vele voorbeelden zijn sprekend. Toch kent het boek wel wat verbeterpunten. Misschien dat het boek daarom ook versienummer ‘0.99 RC’ heeft gekregen.

In de inhoudsopgave ontbreken paginanummers, niet zo handig als je iets wilt opzoeken. Verder begint de auteur het boek met de nodige ’borstklopperij’ wat mij nooit zo aanspreekt. De aanpak van de auteur, het framework met zijn doelen, stappen, analyses, platformen en roadmaps, komt door de gekozen structuur/opbouw in het boek niet goed uit de verf. Het is lastig te volgen. Het taalgebruik is  nog wel eens bombastisch van aard (‘dit raamwerk omvat de gehele digitale verandering van een organisatie en laat jullie ecosysteem digitaal opstijgen, door slim gebruik te maken van data’). Het boek kent veel herhalingen over nut en noodzaak van fanrelaties, ecosystemen, verdienmodellen, contextuele data, enz. Misschien komt dit omdat het boek ontstaan is uit een samenvoeging van eerdere blogs, interviews en cases. Dit komt de kracht van de boodschap en de leesbaarheid van het boek helaas niet ten goede.

Het boek is geschreven voor ondernemers, directeuren, marketeers en business developers. Het boek bevat veel trends en voorbeelden uit echte fan-industrieën zoals sport, media en entertainment, maar deze ontwikkelingen en gedachtegoed zijn zeker voor andere sectoren relevant.

De uitsmijter komt van de in het boek aangehaalde trendspeaker Igor Beuker: ‘Het probleem is dat we allemaal naar de ROI van innovatie kijken en dan concluderen dat we het niet weten. Ik draai het om zeg: wat zou het kosten als je op je kont blijft zitten’. Of zoals de auteur concludeert: pas je aan, anders besta je niet meer.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Digitaal vermogen is te koop op Managementboek.nl.