donderdag 28 februari 2019

Big data en kunstmatige intelligentie ontrafeld

De term ‘big data’ wordt steeds vaker gebruikt. Maar wat houdt het eigenlijk in en waarom wordt het gezien als een ‘game changer’ voor bedrijven en instellingen? Je leest het antwoord in het boek Big Data ontrafeld.


Met big data, data science (datawetenschap) en AI (artificiële intelligentie, ofwel kunstmatige intelligentie) kun je betere zakelijke beslissingen nemen. Dat schrijft big data-expert David Stephenson in zijn boek Big Data ontrafeld. Daarin lees je hoe je big data het beste kunt verzamelen en toepassen. En die toepassingsmogelijkheden zijn legio zo maakt het boek wel duidelijk.

Het boek bestaat uit twee delen met in totaal 11 hoofdstukken. Het eerste deel gaat in op de geschiedenis en ontwikkeling van big data, kunstmatige intelligentie en machine learning en het nut en de toepassingsmogelijkheden (use cases) daarvan. Zo kun je big data inzetten voor A/B-testen (betere websites en sociale media), aanbevelingsalgoritmes (cross- en up-sell), vraag- en omzetramingen (logistieke verbeteringen), betere segmentatie, personalisatie en (re)targetting (maatwerk in reclame en dienstverlening), prijsbepaling (dynamic pricing), conversie-optimalisatie (meer verkoop), fraudedetectie (kostenbesparing), churnreductie (minder klantverloop), klantwaardebepaling (customer lifetime value) en leadscoring (verbeteren acquisitie). Allemaal toepassingen die de bedrijfsprestaties sterk kunnen verbeteren.  

In deel twee beschrijft de auteur het ‘big data ecosysteem’ dat je als organisatie nodig hebt om goed met big data aan de slag te gaan. Hier vind je hoofdstukken over big data-gedreven strategie, het verzamelen, opslaan en analyseren van data, gebruik van algoritmen en machine learning, het kiezen van de juiste technologie (IT), het samenstellen van het big datateam en aandachtspunten op het gebied van govenance, privacy en wettelijke naleving. Het boek sluit af met een praktijkcase over een mislukt big dataproject dat tientallen miljoenen heeft gekost, zonder bruikbaar resultaat.

Diverse begrippen passeren de revue van small en big data tot gedistribueerde data en streaming data. Van cloud en fog computing tot open source en digitale platformen. En van kunstmatige en  neurale netwerken tot deep learning. De auteur legt alle begrippen op een begrijpelijke manier uit. Ook lezen we over de verschillende soorten data-analyses die je kunt inzetten zoals beschrijvende, diagnostische, voorspellende en voorschrijvende analyses. In begrijpelijke taal want het boek bevat geen ingewikkelde analysemodellen of wiskundige formules. Verder komen belangrijke implementatie-aspecten aan de orde zoals het kiezen van de juiste technologie, het samenstellen van het big datateam, het aannemen van specialisten (data analytics) en het lanceren van succesvolle toepassingen in de organisatie. Ieder hoofdstuk sluit af met de belangrijkste punten en een aantal vragen die je aan het denken zetten en waarmee jezelf aan de slag kunt. De vele praktijkvoorbeelden en kaders met ‘let op’ zorgen voor de vertaling naar de praktijk.

Je kunt merken dat de auteur veel ervaring heeft op het gebied van big data. Hij geeft niet alleen heldere en nuchtere beschrijving van het fenomeen big data maar waarschuwt de lezer ook voor de vele (praktische) valkuilen die op de loer liggen. Samen met concrete tips om van jouw big datastrategie een succes te maken. Belangrijkste valkuil is misschien wel dat je denkt dat het vooral om IT en techniek gaat. Mis! Belangrijkste tip is misschien wel dat big data écht een vak apart is en dat dit vraagt om specifieke kennis en kunde die op de arbeidsmarkt schaars en duur is.   

Big Data ontrafeld geeft een goed beeld van wat ‘big data’ is, wat je ermee kunt, waarom je ermee aan de slag zou moeten gaan en hoe je dat het beste kunt aanpakken. Dat kan vaak op een relatief eenvoudige wijze want zo schrijft de auteur: ‘Het is heel goed mogelijk dat je grootste winst aanvankelijk voortkomt uit zeer basale toepassingen van data analytics’. Het boek is een goede introductie voor iedereen die meer wilt weten over het containerbegrip big data indachtig het eeuwenoude spreekwoord ‘bezint eer ge begint’.  



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Big Data ontrafeld is te koop op Managementboek.nl.

dinsdag 26 februari 2019

Hoe wendbaar ben jij als marketing professional?

Hoe wendbaar ben jij als marketeer? Zo luidt de kop boven een column in het vakblad Marketing Tribune. Goede vraag in deze turbulente tijden. Voor marketeers die ook in de toekomst het verschil willen maken draait het om individuele wendbaarheid op vier niveaus.


Individuele wendbaarheid op vier niveaus

Volgens columnist en digitaal strateeg Beate van Dongen Crombags zijn marketeers die de vele veranderingen weten te omarmen, de helden van de toekomst. Want zij zijn het die mogelijkheden zien en deze weten te vertalen naar vernieuwingen. Wat let je als marketeer om die heldenrol te pakken?

Om dat te kunnen gaat het volgens Beate in Marketing Tribune om individuele wendbaarheid op drie niveaus. (1) Ten eerste de wendbaarheid om nieuwe technologieën te omarmen en zo het dagelijkse leven een stukje makkelijker, efficiënter en interessanter te maken. (2) Als tweede de wendbaarheid in je dagelijkse manier van werken, waarbij jezelf blijven ontwikkelen als een leven lang leren centraal staan. (3) En als derde de wendbaarheid om mee te gaan in organisatieveranderingen, die aan de orde van de dag zijn en zullen blijven.

Ik sluit mij hier graag bij aan, maar voeg er nog een vierde niveau aan toe. (4) Namelijk de individuele wendbaarheid om een actieve rol te spelen in het vergroten van de strategische wendbaarheid van de organisatie. Want het gaat natuurlijk niet om jou als marketeer, maar om de organisatie.

Van individuele naar strategische wendbaarheid

De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaarder maken van de organisatie. Denk aan de invoering van nieuwe organisatieprincipes en werkmethoden als agile werken, lean processen, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Wat vaak ontbreekt is een totaalvisie en een onderliggend strategisch plan. Marketingprofessionals kunnen hierin een belangrijke rol spelen als vooruitgeschoven post in markt- en klantgericht ondernemen.

Wil je als organisatie écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken. Je moet dan ook kijken naar aspecten als het kompas van de organisatie, verbindend leiderschap, externe gerichtheid, rolling strategy, permanente innovatie, modulair businessmodel, flexibele werkorganisatie, digitale transformatie en een merk-klantrelatie die soepel meebeweegt met veranderingen in de koers van het bedrijf.

Voor marketeers zijn naast permanente innovatie, vooral de bouwstenen externe gerichtheid, rolling strategy en merk-klantrelatie van belang. Bij externe gerichtheid draait het om het versterken van de strategische alertheid van de organisatie in de volle breedte, het signaleren van ontwikkelingen en trends, analyseren van kansen en bedreigingen en het bepalen van strategische speerpunten en de vertaling van daarvan naar bruikbare inzichten, ideeën en businessprojecten.

Bij een ‘rolling strategy’ draait het om ‘vooruitkijken en terugredeneren’. Waarbij je slim inspeelt op nieuwe ontwikkelingen en diepere inzichten in markten, concurrenten, klanten en maatschappij. Strategie en uitvoering gaan daarbij gelijk op. Nieuwe speerpunten worden gestart en bestaande speerpunten worden uitgesteld of gestopt. Resources (mensen, middelen en geld) worden sneller dan ooit te voren verschoven (geheralloceerd) tussen organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen.

Verder kunnen wendbare organisaties als geen ander snel en flexibel aanpassingen doorvoeren in hun merkpositionering, waardepropositie en merk-klantrelatie. Met aandacht voor de succesfactoren love to buy (hart), easy to remember (hoofd) en easy to buy (routine). De problemen bij het Blokker-concern laten zien wat er kan gebeuren als dit niet tijdig lukt.

Allemaal aspecten waarbij marketing én de marketeer van de 21e eeuw het voortouw kan én misschien wel moet nemen.


Anders kijken, denken en doen

Deze visie zien we ook terug in de Marketingtroonrede 2018. Daarin lezen we o.a. het volgende:

“Dit vraagt van de marketeer een fundamentele mindshift. We moeten de durf tonen om de verbindende factor te zijn tussen de werkvloer en de boardroom. Tussen de operaties, de fysieke en virtuele touch points en de CEO, die steeds vaker de eerste marketeer van de organisatie zou moeten zijn. Marketing is er niet om een kunstmatig in elkaar geknutselde schijnwerkelijkheid aan de omgeving voor te toveren, maar om de organisatie zodanig te doordringen van haar marktomgeving en meerwaarde voor klanten, dat ze zich in een vloeiende beweging naar de beste plek weet te positioneren. Innovatie volgt dan logisch uit een gevoel van richting en een drang relevante nieuwe waarde te realiseren. Het vraagt lef om te experimenteren, om te ontdekken hoe je je aan kunt passen aan snel  veranderende omstandigheden. Niet door diepgaande analyses en hoogdravende new business plannen, maar door de handdoek op te pakken. De tijd van meerjaren marketingplannen en lange innovatiefunnels ligt ver achter ons. We bewegen van een ‘plan-do-check-adjust’ naar een ‘design & deliver’ mentaliteit. Het vermogen om razendsnel te experimenteren, evalueren en op te schalen waar nodig, onderscheidt de winnaars van de verliezers.” 

Als marketing deze rol wil pakken moeten marketeers verder kijken dan hun marketing- en scrum-agile neus lang is. Met alleen agile werken of scrummen op de marketingafdeling  ben je er niet. Het concept van strategische wendbaarheid is dé manier om hier verder invulling aan te geven. Dat vraagt wel een andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn.

Te beginnen met een helikopterview en totaalvisie en die ontbreken vaak. Vandaar dat in het boek Wendbare strategie op één A4 – aan de hand van het wendbaarheidscanvas - 11 bouwstenen worden beschreven met in totaal 43 ‘wendbaarheidsknoppen’ om aan te draaien. Met als doel een ‘levend systeem’ te worden dat ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen.

Jammer genoeg word je niet van vandaag op morgen strategisch wendbaar en bestaat er geen one size fits all-aanpak. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier. Marketing én marketeers kunnen hierbij het verschil maken.

Tot slot sluit ik mij graag aan bij de slotwoorden van de Marketingtroonrede 2018: ‘Ik wens u de rust en wijsheid om als een ware meester op alle schaakborden enkele zetten vooruit te denken en daarmee uw klanten, collega’s en concurrenten structureel te verrassen met aantrekkelijk en vernieuwend spel.”   

Rest de vraag: hoe wendbaar ben jij als marketeer?

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


PS: hier lees je meer tips over het wendbaarder maken van de werkorganisatie.

woensdag 20 februari 2019

Boek Feitenkennis voor een betere kijk op de wereld

Het boek Feitenkennis is verplichte kost voor politici, bestuurders, beleidsmakers, ondernemers en professionals. Het boek laat zien dat de wereld de afgelopen vijftig jaar op tal van fronten spectaculair is verbeterd, dat ontwikkelingslanden niet meer bestaan, dat de wereldbevolking met vier miljard toeneemt en stabiliseert en dat China binnen één arbeidsleven de wereldmacht naar zich toetrekt. 


Op de website van Gapminder.org kun je zien hoe mensen wereldwijd leven.

Onwetendheid over de wereld
Hans Rosling was een Zweedse arts en hoogleraar Internationale Gezondheid. Hij was adviseur van de Wereldgezondheidsorganisatie en UNICEF en medeoprichter van Gapminder. Ook presenteerde hij wetenschappelijke documentaires op de BBC, gaf hij een van de best bekeken TED Talks aller tijden, en behoorde tot 'the 100 most influential people' volgens Time Magazine. Hij overleed op 7 februari 2017 op 68-jarige leeftijd en wijdde de laatste jaren van zijn leven aan het, samen met zijn zoon en schoondochter, schrijven van het boek Feitenkennis – 10 redenen waarom we een verkeerd beeld van de wereld hebben en waarom het beter gaat dan je denkt.

Want, zoals Hans Rosling schrijft in het boek, ergerde hij zich al jarenlang aan de onwetendheid bij politici, bestuurders, beleidsmaker en het grote publiek over hoe de wereld er werkelijk voorstaat. Om dit duidelijk te maken opent Rosling het boek met een multiplechoicetest met dertien vragen over zaken als wereldbevolking, inenting en klimaatverandering.

Weet jij hoe de wereld er voor staat?
Denk aan vragen als: wat is op dit moment de gemiddelde levensverwachting in de wereld? (70 jaar). Wat is het aantal kinderen in de wereld dat ingeënt wordt tegen de belangrijkste ziekten? (80%). Hoeveel meisjes in lage inkomenslanden maken de basisschool af? (60%). Hoeveel mensen op de wereld hebben toegang tot elektriciteit? (80%). Waar woont het grootste deel van de wereldbevolking? (in midden-inkomenslanden). Welk percentage van de wereldbevolking leeft in een laag inkomensland? (9%). Hoeveel bewoners telt de wereld in 2100? (11 miljard).

Het blijkt dat mensen waar ook ter wereld deze test bedroevend slecht maken. Politicus of student, ondernemer of medewerker, hoogopgeleid of niet, rijk of arm, er is geen verschil in uitkomst. We scoren slechter dan chimpansees waarmee de auteur bedoelt dat we minder goed scoren dan wanneer we de antwoorden zouden gokken. En dat geldt wereldwijd. We hebben een veel te somber beeld over de toestand van de wereld omdat we ons baseren op verouderde kennis. Dat is onterecht, want het gaat in vergelijking met vijftig jaar geleden op tal van fronten veel beter met de wereld dan we denken, ook al gaat het op sommige punten niet goed.

Combinatie van optimist en realist
De auteur noemt zich dan ook een ‘possiblist’. Iemand die tussen de optimist en de realist inzit. Net als iedereen maakt ook de auteur zich zorgen over veel zaken in de wereld, zoals een wereldwijde pandemie, nieuwe financiële ineenstorting, derde wereldoorlog, klimaatverandering, extreme armoede en andere nog onbekende gevaren. Hij zegt niet we ons geen zorgen moeten maken, wel dat we ons over de juiste dingen zorgen moeten maken.

Tien oorzaken van een verkeerd wereldbeeld
In zijn boek beschrijft de auteur in evenzovele hoofdstukken tien redenen waarom we een verkeerd beeld van de wereld hebben en waarom het met de wereld beter gaat dan de meeste mensen denken. Die misvattingen komen vooral door de manier waarop ons brein werkt. Onze instincten zorgden ervoor dat we duizenden jaren lang als ‘soort’ wisten te overleven, maar zorgen er nu voor dat we steeds opnieuw verkeerde inschattingen maken en verkeerde conclusies trekken.

De auteur beschrijft achtereenvolgens een groot aantal wereldtrends en misvattingen aan de hand van het kloofinstinct, negativiteitsinstinct, rechte-lijninstinct, angstinstinct, grootte-instinct, generalisatie-instinct, lotsinstinct, eenperspectiefinstinct, zondebokinstinct en urgentie-instinct. Hiermee krijg je als lezer een aantal denkgereedschappen aangereikt om beter te doorzien hoe de wereld werkelijk in elkaar steekt, zonder alle details te kennen.

Rode draad
Uit het boek heb ik voor mezelf de volgende rode draad gedestilleerd:

1. Spectaculaire verbeteringen, maar het kan/moet vaak nog beter  
De afgelopen 50 jaar is de wereld spectaculair verbeterd op tal van fronten. Veel minder mensen in extreme armoede (de laatste twintig jaar is dit aantal wereldwijd gehalveerd!), veel minder kindersterfte door vaccinaties, veel meer kinderen en meisjes maken de basisschool af, minder kinderarbeid, meer beschermde natuur, veel meer midden-inkomenslanden, veel minder slachtoffers en schade bij natuurrampen, veel minder slachtoffers door oorlogen en geweld, veel meer mensen met toegang tot basisvoorzieningen zoals schoon water, elektriciteit, medische zorg en internet, en ga zo maar door. Het gaat op veel terreinen veel beter dan in het verleden, maar dat wil niet zeggen dat het op dit moment op alle vlakken goed (genoeg) gaat.

2. Verkeerd beeld van de werkelijkheid door verouderde kennis
Wij hebben een verkeerd beeld van de werkelijkheid door verouderde kennis, eenzijdige negatieve berichtgeving in de media (zijn mensen dol op) en misvattingen die ontstaan door de werking van ons brein. Denk aan onze neiging tot overschatten, simplificeren, generaliseren, denken in tegenstellingen, denken in rechte lijnen en lineaire voortzettingen, etc. 

3. De kloof tussen rijk en arm bestaat niet (meer)
De kloof tussen het rijke noorden en arme zuiden, tussen ontwikkelde landen en ontwikkelingslanden, blank en zwart, bestaat niet meer. 85% van de mensheid valt in het vak dat vroeger ‘de ontwikkelde wereld’ werd genoemd. Slechts 13 landen die samen 6 procent van de wereldbevolking vertegenwoordigen bevinden zich in het vak ‘ontwikkelingsland’. In veel landen zie je hetzelfde patroon: een relatief kleine rijke bovenlaag, een relatief arme onderlaag en een relatief grote middengroep met een middeninkomen.

4. Vier niveaus waarop mensen leven
De auteur onderkent in navolging van de VN vier inkomensniveaus: level 1 (extreme armoede zoals in landen als Zuid Soedan; 1 dollar per dag), level 2 (eerste levensbehoeften zijn aanwezig, met de nodige onzekerheid; 4 dollar per dag), level 3 (mensen hebben onderdak, werk en inkomen; 16 dollar per dag) en level 4 (luxere leefomstandigheden zoals in Europa, Japan en Noord-Amerika; meer dan 64 dollar per dag). De meerderheid van de mensen in Azië, Afrika en Zuid-Amerika leven op niveau 2, 3 en 4.

5. De meeste mensen wonen in midden-inkomenslanden
Driekwart (75%) van de mensen wereldwijd leeft nu in een midden-inkomensland. Niet arm, niet rijk, maar er ergens tussenin. Dat zijn samen 5 miljard consumenten die hun leveren willen verbeteren met producten en diensten, van shampoo en motorfietsen tot smartphones en wasmachines. Daar zit de echte groeimarkt, niet in de traditionele ‘oude wereld’. 

6. Inkomensverschil bepaalt verschil in leefomstandigheden 
Het verschil tussen bevolkingen in de verschillende landen, wordt in sterke mate bepaald door het verschil in inkomensniveau en veel minder door religie of cultuur. Anders gezegd: mensen die in China op niveau 2 leven lijken qua inkomen, leefomstandigheden en leefwijze verdacht veel op mensen in Rusland, Nigeria of Columbia die ook op niveau 2 leven. Een eenvoudig voorbeeld: zo blijkt uit onderzoek dat mensen wereldwijd op niveau 1 hun tanden poetsen met hun vingers of met een stokje, op niveau 2 is er één plastic tandenborstel voor het hele gezin, op niveau 3 heeft ieder gezinslid zijn eigen tandenborstel en op niveau 4 hebben we elektrische tandenborstels, tandflos en mondwater. Op de website van Gapminder.org kun je zien hoe mensen wereldwijd op de verschillende niveaus leven.

7. Van 7 naar (blijvend) 11 miljard in 80 jaar
De wereld kent nu grofweg 7 miljard bewoners verdeeld over Amerika (1 miljard), Europa (1 miljard), Afrika (1 miljard) en Azië (4 miljard). [geheugensteuntje 1-1-1-4]. In 2100 zijn dat er grofweg 11 miljard verdeeld over Amerika (1 miljard), Europa (1 miljard), Afrika (4 miljard; +3) en Azië (5 miljard; +1). [geheugensteuntje: 1+1+4+5]. De wereldbevolking stabiliseert dan doordat in landen waar het opleidings- en inkomensniveau stijgt, het aantal kinderen per vrouw ongeacht religie of cultuur afneemt naar gemiddeld twee. Op dit moment zijn er 2 miljard kinderen van 0 tot 15 jaar oud en de VN verwacht dit aantal ook in 2100.

[Op dit punt is er inmiddels een verschil van inzicht ontstaan tussen enerzijds de VN en anderzijds demografen van verschillend pluimage. In de recente 2019-voorspelling van de VN tot 2100 gaat men nog steeds uit van een wereldbevolking tussen grofweg 10 en 12 miljard, met 11 miljard als mediaan. Verder lijkt iedereen het er over eens dat (a) de wereldbevolking deze eeuw nog toeneemt en (b) daarna afneemt. Over twee zaken zijn een aantal demografen en de VN het blijkbaar niet eens: (1) hoever groeit de wereldbevolking nog door? (VN schat tot 10-12 miljard, anderen schatten lager, tussen 8 en 10 miljard) en (2) wanneer zet de krimp van de wereldbevolking in? (VN schat tussen 2070 en 2100, anderen schatten (veel) eerder, tussen 2040 en 2060). Beide verschillen hebben te maken met de snelheid waarmee het geboortecijfer naar verwachting gaat dalen (tot onder het 'stabilisatieniveau' van gemiddeld 2 kinderen per gezin) in 'groeilanden' als gevolg van o.a. urbanisatie (verstedelijking), economische situatie, opleidingsniveau vrouwen en levensverwachting. Het blijft koffiedik kijken en situatie kan per land enorm verschillen, waarbij er aan de ene kant landen zijn waar de krimp al is begonnen en aan de andere kant landen zijn die de komende decennia nog flink groeien.]

8. China lost VS af als wereldmacht
China en in mindere mate India nemen de plaats van de Verenigde Staten over als wereldmacht. Met name China wordt de allesbepalende wereldmacht met controle over 80 procent van de wereldhandel. De 80/20 regel gaat ook hier op. In 2040 (over twintig jaar) woont 60 procent van de level 4-consumenten niet in het westen, maar in het oosten. Van China, Zuid Korea en Vietnam tot Indonesië, de Filipijnen en Bangladesh.

9. Verkeerd beeld van andere landen en bevolkingen
Veel misvattingen blijven bestaan omdat ‘wij’ als ‘rijke westerlingen op niveau 4’ ons nauwelijks kunnen verplaatsen in de mensen van de andere niveaus. We hebben vaak geen idee hoe deze mensen leven, waar ze behoefte aan hebben en wat hun toekomstdromen zijn. Hierdoor creëren wij in het rijke westen onze eigen werkelijkheden en houden we daar halsstarrig aan vast. Denk aan de huizen in veel ‘arme’ landen waarvan de eerste verdieping niet is afgebouwd. Dat is vaak niet omdat men dat niet wil, maar omdat mensen hun spaargeld niet naar een bank kunnen brengen zoals wij dat in het ‘rijke’ westen doen. Men stopt hun spaargeld vaak in de aanschaf van waardevaste stenen en een gefaseerde uitbreiding van het huis als appeltje voor de dorst.

Twee opmerkingen
Op eenvoudige vragen over wereldwijde trends geven de meeste mensen systematisch de verkeerde antwoorden. Dit gebrek aan kennis is niet alleen gevaarlijk, we missen daardoor ook kansen, van politici tot ondernemers. De auteur heeft nog twee belangrijke opmerkingen:

(1) de groeimarkt zit niet in het traditionele westen, met een stabiliserende/krimpende bevolking en met mensen die zo’n beetje alles hebben wat ze kunnen bedenken. De echte groeimarkt zit in de sterk groeiende midden-inkomenslanden waar 5 miljard mensen hun leven willen en kunnen verbeteren met alledaagse producten en diensten. Dit gaat ook grote invloed hebben op het klimaatvraagstuk.

(2) China neemt de komende decennia de rol van de VS definitief over als wereldmacht, met een sterke invloed op de wereldhandel. De auteur vraagt zich met het oog op de toekomst terecht af of al die handelsoorlogen en het continue ruzie zoeken met China wel de juiste aanpak is?

[Een treffend voorbeeld hiervan geeft de TV-uitzending van Zembla op 14 februari 2019. Daarin komt naar voren dat China in de laatste twintig jaar maar liefst 80 procent van de wereldwijde productie van actieve bestanddelen van medicijnen naar zich toegetrokken heeft. Vaak geproduceerd in slechts een enkele fabriek. Als er iets met zo’n fabriek gebeurt of China belemmert de levering van deze onmisbare medicijn-bestanddelen, dan heeft dat direct invloed op de beschikbaarheid van medicijnen voor Westerse patiënten. We krijgen dan ook steeds vaker te maken met medicijntekorten. China gaat nog een stap verder en neemt ook steeds meer de productie van het eindproduct, de pillen, voor zijn rekening. China krijgt hiermee volledige grip op wat er op medicijnproductiegebied gebeurt. Het Westen wordt of is voor zijn medicijnvoorziening grotendeels afhankelijk van de capaciteit en welwillendheid van de Chinese overheid en producenten. Zo hanteert China strenge kwaliteitsnormen voor medicijn-bestanddelen die voor binnenlands gebruik bestemd zijn en hanteert men geen enkele kwaliteitsnorm voor medicijn-bestanddelen die geëxporteerd worden, met alle risico’s voor patiënten die elders wonen. Deze aanpak en risico’s zien we in steeds meer sectoren optreden.]

Juiste beeld is belangrijk
Hans Rosling zag het als zijn missie om op basis van feiten het juiste beeld te laten zien. Zoals de wereld werkelijk is en waar die werkelijk naar toe gaat. Niet op basis van de stroom onheilstijdingen in de media maar gebaseerd op werkelijke cijfers. Keiharde data, data en nog eens data. Veelal van instanties als de Verenigde Naties (VN) en Wereldgezondheidsorganisatie (WHO). Liefst op een vermakelijke manier zodat zijn boodschap het beste overkomt. Wat mij betreft is de auteur daar meer dan goed in geslaagd. Het boek bevat tal van eyeopeners en de auteur dient de best wel complexe materie in begrijpelijk en hapklare brokken op. Links en rechts voorzien van verklarende grafieken en bubblecharts.

Verplichte kost
Feitenkennis is een van de beste en belangrijkste boeken van de afgelopen jaren. Verplichte kost voor politici, bestuurders, beleidsmakers, professionals en ondernemers.


Deze recensie is in verkorte vorm ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Feitenkennis is te koop op Managementboek.nl.

PS: Dit Volkskrant-artikel schetst dezelfde boodschap: 'Laat u zich vooral niet imponeren door de pessimist – het gaat steeds beter met de wereld'.

Andere interessante boeken op dit gebied zijn: De kracht van het paradijs, 21 lessen voor de 21e eeuw en De onzichtbare hand van de vrije markt.

dinsdag 19 februari 2019

Tips voor een flexibele werkorganisatie

Het zijn de medewerkers die het doen, ook in wendbare organisaties. Maar hoe zorg je voor een flexibele werkorganisatie dat ‘meeveert’ met de wendbare koers van de organisatie? In dit artikel lees je een aantal oplossingsrichtingen en bespiegelingen voor een wendbare werkorganisatie.


Een wendbare werkorganisatie is een van 11 bouwstenen van een wendbare organisatie die in mijn boek Wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas aan bod komen. In dit artikel passeren een aantal inzichten en ontwikkelingen op dit gebied de revue waarvoor in het boek maar beperkt plaats was.

Juiste medewerker, juiste moment, juiste plaats

De centrale uitdaging is: de juiste mensen (vakspecialisten) met de juiste kennis en vaardigheden op het juiste moment op de juiste plaats laten werken. Het draait hier om het ‘wendbaarheid' van de werkorganisatie, ofwel het personeelsbestand.

Visie met strategische kaders

Voor het inrichten van een wendbare werkorganisatie moeten de strategische kaders duidelijk zijn. Het draait dan het ontwikkelen van een visie en het opstellen van kaders voor de realisatie van:

1. Kompas (visie, ambitie, sprekende waarden, aansprekend verhaal).
2. Verbindend leiderschap.
3. Resultaatgericht management.
4. Strategisch topteam.
5. Externe gerichtheid.
6. Rolling strategy.
7. Businessmodel.
8. Werkorganisatie.

Deze strategische kaders (bouwstenen van een wendbare organisatie) hoeven niet helemaal uitgewerkt te zijn, maar dat helpt wel. Des te duidelijker en concreter des te beter. Meer daarover lees je in het boek Wendbare strategie op één A4.

Kenmerken en succesfactoren

Een wendbare werkorganisatie komt niet ‘uit de lucht vallen’. Belangrijke kenmerken en succesfactoren zijn:

1. Sterke organisatie-identiteit (als richtinggevende en bindende factor).
2. Rolling HRM-strategy met rolling forecast (wat hebben we wanneer nodig?).
3. Goede arbeidsmarktreputatie (voor aantrekken en behouden van medewerkers).
4. Goede werkomgeving en werkklimaat (voor productiviteit, werkplezier en behoud).
5. Medewerkers met juiste ‘profiel’ (betrokken, flexibel, ondernemend, communicatief).
6. Kennismanagement (welke kennis hebben we wanneer nodig?).
7. Digitaal gedreven (benut de kansen van nieuwe technologie).

Wendbaar personeelsbestand

Het inrichten van een wendbare werkorganisatie is maatwerk en zal voor iedere organisatie anders zijn. Hieronder staan in het kort diverse HR-aspecten die een rol kunnen spelen – tevens ‘knoppen’ om aan te draaien – bij het wendbaarder maken van de werkorganisatie.

1. Snel aanpassen van omvang/samenstelling personeelsbestand via wijzigingen in:
  • Aantal eigen medewerkers:
  • Aantal fulltime-medewerkers.
  • Aantal parttime-medewerkers.
  • Aantal oproep-medewerkers.
  • Verhouding vast personeelsbestand / flexibele schil.
  • Verhouding eigen / externe medewerkers.
  • Verhouding generalisten / specialisten.
  • Verhouding benodigde capaciteit / extra buffercapaciteit ('slack').
  • Werven, on-boarden, instroom, opleiden, doorstroom, uitstroom en off-boarden.

2. Snel aanpassen van omvang/samenstelling personeelsbestand via inzet van externe medewerkers via:
  • Inzet uitzendkrachten.
  • Inzet ZZP-ers.
  • Inzet stagiares.
  • Uitbesteding werk (traditioneel, crowdservice, crowdworking, innovatieplatform).

3. Werven en selecteren van duurzaam presterende medewerkers met de volgende kenmerken (top-5 voor duurzaam presteren):
  • Zelfeffectiviteit.
  • Aanpassingsvermogen.
  • Fit met de mentale taakeisen.
  • Intrinsieke motivatie.
  • Intelligentie.

4. Snel en gemakkelijk de juiste medewerkers, op de juiste plaats, op het juiste moment inzetten via gebruik van en/of wijzigingen in:
  • Werkprioriteiten.
  • Extra ‘regelcapaciteit’.
  • Multi-inzetbaarheid / job-rotation.
  • Flexibele werkplekken (nieuwe werken).
  • Flexibele werktijden.
  • Flexibele inzet arbeidsuren.
  • Tijdelijk externe medewerkers.
  • Tijdelijk detacheren van medewerkers bij/van andere organisaties.
  • Flexibele inzet extra 'handjes' (service-overloop, virtuele assistent).
  • Overwerken.
  • Opleiden, trainen en leren (vooraf, tijdens, na).
  • Zelforganiserende teams (sneller signaleren, reageren, beslissen).
  • Agile werkwijze (multidisciplinair, cross-functioneel, scrum).
  • Slimmer (lean), beter (six sigma), sneller en harder werken (productiviteit).
  • Horizontale mobiliteit (andere projecten/taken/werkzaamheden).
  • Verticale mobiliteit (andere functies/rollen/expertises).
  • Netwerkmobiliteit (andere plaats binnen de waardeketen).
  • Slimme technologie (samenwerken, contact, productiviteit, mobiel, cloud).

Tip: wissel jaarlijks 20 procent van de medewerkers gericht via instroom, doorstroom en uitstroom, dan hou je de 'boel' fris en heb je na vijf jaar een heel nieuw team.

Veel factoren spelen een rol

Bij het realiseren van een wendbare werkorganisatie spelen veel factoren een rol. Denk aan werving en selectie van medewerkers met het juiste DNA (strenge selectie aan de poort), inwerkprogramma’s (on-boarding), inspirerende werkomgeving, opleiding, training on the job, coaching, wendbaar beoordelen en ‘manifesten’ als de 7 zekerheden van Jumbo of het ‘doeboek’ van zelforganisatiepionier Finext. Dan weet iedereen wat de bedoeling is en welk gedrag daarbij hoort. Hierna worden enkele aspecten toegelicht.

Medewerkers met het juiste DNA: IQ, EQ, AQ en CQ

Steeds meer bedrijven komen er achter dat het gaat om het werven van medewerkers met het juiste DNA. Dat het eerder draait om karakter en aanpassingsvermogen dan talent of intelligentie. Naast IQ (intelligentie) en EQ (emotie) worden AQ (aanpassingsvermogen) en CQ (creativiteit) steeds belangrijker. Het werven van de 'juiste medewerkers' is echter geen gemakkelijke opgave.

Dat weten ook de oprichters van de succesvolle hotelketen CitizinM. Oprichter Michael Levie zegt in een interview met Sprout.nl: “Het vinden van de mensen met de juiste mindset op drie verschillende continenten is geen eenvoudige taak. We selecteren onze medewerkers op de vloer daarom niet op hun vaardigheden, maar op karakter. Bij ons hoef je geen doorgewinterde ‘hotello’ te zijn, zolang je maar vlot, positief en van aanpakken houdt.”

Om die mensen te vinden is CitizenM afgestapt van het traditionele sollicitatiegesprek. “Wie houdt wie daarin nou eigenlijk voor de gek?”, zegt Levie. “Iedereen zet zijn beste beentje voor en geeft steevast de gewenste antwoorden.” Liever investeert het bedrijf in zogeheten ‘casting days’. Een groep sollicitanten wordt uitgenodigd om een dag workshops te volgen. Van het moment dat ze binnenkomen en dat ze weg gaan observeren we hoe ze met verschillende situaties omgaan. Het is onmogelijk om de hele dag een masker op te houden, dus je krijgt een goed beeld van iemands persoonlijkheid in de dagelijkse praktijk.”

Die medewerkers zijn bij Citizin M vervolgens ook de baas, want zij zijn de ambassadeurs van het bedrijf: “De ambassadeurs hebben een mandaat om de klant zo goed mogelijk te helpen. Is er een serieuze klacht, kunnen ze zonder telefoontje naar het hoofdkantoor het verblijf vergoeden of een ander cadeautje geven om het verblijf van de gast aangenamer te maken.” 


Medewerkers met aanpassingsvermogen

Uit wetenschappelijk onderzoek van Bas Kodden (vastgelegd in het boek Duurzaam presteren – Model voor Werving-Selectie en Professionele ontwikkeling) blijkt dat de belangrijkste prestatie-indicatoren die je moet meenemen in het werving- en selectieproces van medewerkers in volgorde van belangrijkheid zijn: (1) zelfeffectiviteit (vertrouwen in eigen bekwaamheid, ken en heb geloof in je eigen sterke punten), (2) aanpassingsvermogen, (3) fit met de mentale taakeisen, (4) intrinsieke motivatie, (5) intelligentie, (6) toewijding (aspect bevlogenheid), (7) vitaliteit (aspect bevlogenheid), (8) fit met fysieke taakeisen, (9) talent en (10) extrinsieke motivatie.

Toch kijken veel organisatie bij werving, selectie, promoveren en belonen vooral naar talent, ervaring en de prestaties uit het verleden. Maar ook op HR-gebied bieden resultaten uit het verleden geen garantie voor de toekomst. Of zoals ik ooit eens op een kalender las: ervaring is vooral waardevol als de toekomst er uitziet als het verleden.

Ook blijkt uit het onderzoek dat Nederlandse CEO’s nauwelijks oog hebben voor het persoonskenmerk aanpassingsvermogen als selectiecriterium. Vandaar dat Kodden concludeert: “Een verrassende, zelfs schokkende uitkomst gezien het cruciale belang van aanpassingsvermogen voor het overlevingsvermogen van organisaties en het gegeven dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk slechts lastig te verbeteren valt."

Daarbij is het goed om te weten dat ander onderzoek laat zien dat de wendbaarheid van medewerkers vergroot kan worden. Mits ze daar zelf doelgericht mee aan de slag gaan.

Volgens managementgoeroe Peter Drucker is persoonlijk leiderschap de enige vorm van leiderschap die er toe doet in de 21e eeuw. Daarbij gaat het om het vermogen om de doelen voor je eigen (werk)leven te ontwerpen, te creëren en te bereiken. Of zoals managementgoeroe Henry Mintzberg zegt: “When the world is predictable you need smart people. When the world is unpredictable you need adaptable people.”

On-boarding van medewerkers is cruciaal

Een goed on-boarding proces is cruciaal, zeker als je veel instroom hebt van medewerkers in welke vorm dan ook. Een goed on-boarding proces heeft een positief effect op de tevredenheid, betrokkenheid en prestaties van nieuwe medewerkers.

Een slecht on-boarding proces werkt juist andersom, want 1 op de 5 nieuwe medewerkers vertrekt binnen 45 dagen en 1 op de 3 nieuwkomers vertrekt binnen een jaar. Dat blijkt uit onderzoek van Effectory. Een goed on-boarding proces bespaart ook kosten. Het vervangen van een medewerker kost als snel 50 tot 150 procent van het gemiddelde salaris van wat er verdient wordt op de afdeling van die medewerker.

Effectory heeft ook nog drie tips op dit gebied:
  1. Operationeel: Zorg dat nieuwe medewerkers (direct) de juiste materialen, kennis en contacten hebben om hun werk (direct) goed te doen.
  2. Sociaal: Zorg dat nieuwe medewerkers zich (direct) welkom voelen, help de medewerker met het aanknopen van waardevolle relaties met collega's en managers en dat ze 'er bij horen'. 
  3. Strategisch: Zorg dat nieuwkomers (direct) weten hoe de organisatie in elkaar zit, in de dagelijkse praktijk werkt en wat de visie, missie, kernwaarden, cultuur, ambities en strategische speerpunten zijn van de organisatie en zich daarmee kunnen identificeren.
Succesvolle bedrijven als Disney, Google, Coolblue en citizinM en tal van startups steken met een strenge selectie aan de poort en een uitgebreid on-boardingsproces, veel energie in het werven van die bevlogen medewerkers. ‘We don’t put our people in Disney. We put Disney in our people’, is wat ze bij Disney zeggen over het belang van hun on-boardingprogramma.

Cosmeticamerk Rituals wil van sollicitanten ook ambassadeurs maken. Dit wordt gedaan door óók van een sollicitatie een ritueel te maken, omdat Rituals dit ziet als een ‘life event’ van de sollicitant. Bij citizinM worden nieuwe hotelmedewerkers, die ze ambassadeurs noemen, eerst twee maanden intensief getraind om alles te leren over de mobiele hotelklant, de technologische systemen, enz. Met als doel om de ambassadeurs optimaal te faciliteren in het leveren van een uitmuntende klantervaring. Bij softwarebedrijf AFAS hebben ze de 'Monkey Milestones' ingevoerd. In totaal 12 kaarten met opdrachten waarmee de medewerker maandelijks zijn eerste mooie momenten in zijn carrière bij AFAS kan vastleggen.

Veel organisaties komen niet veel verder dan een obligate wervingsprocedure met hooguit een paar dagen inwerken, maar dat is onvoldoende voor een bevlogen start in het bedrijf. Meer in het boek Wendbare strategie op één A4.

Volgens Paul Wolfe, senior vice-president human resources van Indeed, is het probleem groot: "Van de mensen die aan een nieuwe baan beginnen, is 65 procent binnen 91 dagen alweer op zoek naar iets anders." Bedrijven moeten volgens hem daarom meer werk maken van het vergroten van de werknemersbetrokkenheid. "Om te beginnen door nieuwe werknemers bekend te maken met de cultuur van het bedrijf. Als u iemand alleen een laptop, telefoon en inwerkprogramma overhandigt, weet hij nog niet waar uw merk om draait."


Trainen en bijscholen van medewerkers

Een ander belangrijk punt is dat nieuwe medewerker over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. Dat betekent dat organisaties structureel moeten investeren in het trainen en bijscholen van medewerkers. Niet alleen als medewerkers nieuw zijn, ook daarna.

Zo heeft 37 procent van de medewerkers en flexwerkers met onregelmatig werk en ploegendiensten bijscholing nodig bij indiensttreding. Meestal gaat het hierbij om specialistische kennis en vaardigheden (46 procent), vaardigheden op het gebied van samenwerking en communicatie (42 procent) en bijscholing op het gebied van persoonlijke vaardigheden, zoals tijdmanagement, prioriteren en plannen (39 procent). Dit komt naar voren in het onderzoek ‘Powering the Powerhouse – Engaging and Empowering The Netherlands' new generation of blue-collar workers’ van Quint onder duizend Nederlandse werkgevers.

Volgens het onderzoek heeft het gebrek aan kennis en vaardigheden meerdere nadelige gevolgen voor organisaties. Het zorgt volgens werkgevers voor een verhoogde werkdruk onder de rest van het personeel (46 procent), het leidt het tot moeilijkheden om aan de vereiste kwaliteitsnormen te voldoen (32 proces), het belemmert het introduceren van nieuwe processen (31 procent) en het kan een daling in de bedrijfsgroei kan veroorzaken (13 procent).

Zorg voor bevlogen medewerkers

In zijn proefschrift ‘Van stress naar bevlogenheid’ pleit Prof. dr. Willem van Rhenen, hoogleraar Engagement-Productivity aan Nyenrode Business University, ervoor dat organisaties en leiders zich meer gaan richten op het vergroten van de bevlogenheid dan op het tegengaan van werkstress. Bevlogen medewerkers zijn namelijk 20-25 procent productiever en maken 50 procent minder fouten dan hun niet-bevlogen collega’s. Ook ligt hun verzuim 30-40 procent lager.

Volgens Van Rhenen creëren bevlogen medewerkers bevlogen klanten en organisaties. "Een belangrijke indicator voor de bevlogenheid in een organisatie is de hoeveelheid ‘extra role-activities’ die medewerkers op zich nemen. Een bevlogen medewerker pakt met enthousiasme taken op die buiten zijn reguliere job vallen. Dit komt van binnenuit en niet omdat ‘de baas’ het vraagt. Bevlogen medewerkers zijn je ambassadeurs zowel richting klanten als nieuwe collega’s."

Werken vanuit 'hoger doel' of 'purpose' helpt daarbij. Zo blijkt uit het Nationaal Onderzoek naar Purpose in Organisaties dat 42 procent van de medewerkers wil werken vanuit een duidelijke ‘purpose’ in de organisatie. Dit betekent dat ze niet alleen bij willen dragen aan het maken van financiële winst, maar ook sociale en ecologische waarde willen creëren. Deze wens staat op dit moment nog ver af van de realiteit; slechts 8 procent geeft aan dat werken vanuit purpose op dit moment door hun organisatie als leidend thema wordt genomen bij het nemen van beslissingen.

Regie en ruimte als basis

Prima idee en steeds vaker noodzaak: bevlogen medewerkers die initiatief nemen, ondernemend en zelforganiserend zijn. Maar wat blijkt? Slechts 34 procent van de medewerkers bij (zeer) grote bedrijven vindt dat hij of zij voldoende vrijheid heeft om zelf beslissingen te nemen over de inhoud en planning van het werk. Bij organisaties met minder dan honderd medewerkers is dat cijfer meer dan twee keer zo hoog: 79 procent. Dat blijkt uit onderzoek van Effectory onder ruim 23.000 medewerkers wereldwijd. Flexibiliteit vraagt om regie en ruimte, dus als dat er niet is....

Wat ook meespeelt is dat slechts een klein deel van werkend Nederland de regie heeft over zijn persoonlijke ontwikkeling, aldus dit artikel over het onderzoek van Protime onder 1.019 werknemers. Enkele opvallende bevindingen:  ontwikkelingsmogelijkheden worden vaak bepaald door de werkgever. In bijna een derde van de gevallen (32 procent) wijst de werkgever opleidingen en trainingen toe aan medewerkers. Slechts een klein percentage (14 procent) krijgt een persoonlijk opleidingsbudget om hun ontwikkeling kracht bij te zetten.

Sommige werknemers hebben wel de regie over hun ontwikkeling en mogen eigen initiatieven ontplooien. 24 procent van de werknemers zegt dat hun werkgever resources beschikbaar stelt om eigen ideeën uit te voeren. Minder populair is de optie om mee te lopen bij andere bedrijven of afdelingen. Slechts 13 procent van de respondenten krijgt de mogelijkheid om dit te ondernemen. Met vijf procent komt de persoonlijke coach het minst vaak voor als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. Opvallend is wel dat juist de jongere medewerkers (18 t/m 34 jaar) vaker over een coach beschikken. 10 procent van de medewerkers in deze leeftijdscategorie heeft een coach.

Zelforganisatie is niet (altijd) de heilige graal

In navolging van succesverhalen in de media grijpen veel organisaties wat al te ondoordacht naar het wapen van zelforganisatie. Maar wat bij de een werkt, hoeft bij de ander helemaal niet te werken. In tegenstelling tot Buurtzorg heeft Cordaan Thuiszorg (net als diverse andere zorgorganisaties) het werken met 'zelfsturende teams' weer afgeschaft.

Cordaan liet een antropoloog onderzoek doen op de werkvloer, met als enige vraag: wat is voor jou lekker werken. Daaruit kwam een schat aan informatie, met als resultaat een fundamentele wijziging in de organisatie: de zelfsturende teams werden afgeschaft. De medewerkers ervoeren in de zelfsturende teams teveel ballast door niet-zorg gerelateerde taken. ‘Daarvoor zijn we niet de zorg ingegaan’, was hun reactie.

Je kunt wel managers of teamleiders 'afschaffen', veel coördinerend regel-, stuur- en rapportagewerk moet toch gebeuren. De vraag is hoe je dat in jouw sector, in jouw organisatie, in jouw situatie het beste kunt doen. Een one size fits all-aanpak bestaat niet, ook niet als het om wel/niet zelforganisatie gaat.

Chief Talent Officer (CTO) Patty McCord van Netflix heeft in haar boek Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility nog wel een goed advies op dit gebied: zorg dat medewerkers het reilen en zeilen van de organisatie écht begrijpen. Want hoe kunnen medewerkers in zelforganiserende teams uitvoering geven aan de strategie, als ze niet weten wat de visie, doelen en strategie van de organisatie zijn en hoe het businessmodel en de werkorganisatie in elkaar steken?

On demand-inspelen op personeelsbehoefte

Om meer flexibiliteit te krijgen werken veel organisaties met een ‘vaste kern’ van medewerkers met daarom heen een ‘flexibele schil’ van flexwerkers die op afroepbasis beschikbaar zijn, bijvoorbeeld via uitzendkrachten, oproepkrachten of zzp-ers. Een bekend fenomeen in sectoren als horeca, zorg, bouw en land- en tuinbouw. 

Een stap verder gaan de nieuwe bedrijven uit de on demand-economie zoals Uber, Helpling en Deliveroo. Bij dit soort bedrijven bestaat de workforce grotendeels uit flexwerkers die zelf kunnen bepalen wanneer, hoe vaak en hoe lang ze willen werken. Zie je het jezelf al doen? In de ochtend chauffeur bij Uber, in de middag schoonmaker bij Helpling en in de vroege avond fietskoerier bij maaltijdbezorger Deliveroo. 

Werken met flexwerkers kan de wendbaarheid vergroten doordat je het werknemerbestand sneller kunt op- en afschalen. Het voordeel voor de organisatie is duidelijk, hoewel er veel maatschappelijke en politieke discussie is over de rechtspositie van flexwerkers. Naast de nadelen voor de flexwerkers zelf, kan het werken met flexwerkers ook nadelen voor de organisatie hebben. Flexwerkers kunnen minder bevlogen en minder betrokken zijn of ze dragen de waarden van de organisatie minder sterk uit. 

Daarnaast kun je binnen de flexibele schil ook gebruik maken van externe kennis en capaciteit via platformen voor crowdsourcing, cocreatie, crowdservice en crowdworking. Wat betreft de omvang van de vaste kern, de flexibele schil en de verhouding tussen beiden bestaat er helaas geen standaard. Het blijft maatwerk waarbij de koers en het businessmodel van de organisatie belangrijke uitgangspunten zijn.

Benut nieuwe technologie

We kunnen allemaal profiteren van de toenemende invloed van technologie op de arbeidsmarkt, zegt de online denktank DenkWerk in hun rapport Arbeid in Transitie. Dat vergt wel flinke investeringen, ook van de werknemers zelf, zo lezen we in het NRC. Vier adviezen van deze denktank (1) Geef robots de ruimte, (2) Schaf het vaste contract af, (3) Overheid: betaal mee aan carrièreswitch en (4) Werkgevers: verdubbel budget voor scholing én besteed het beter.

Blijven leren door te doen

Flexibel betekent ook je blijven aanpassen aan nieuwe omstandigheden, dus blijven leren.
Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt van de Universiteit Maastricht en SEO Economisch Onderzoek publiceerden in oktober 2018 het rapport ‘Taken en vaardigheden op het werk’. Met de bevindingen van de eerste en tweede Nederlandse Skills Survey (NSS) die in 2012 en 2017 zijn gehouden.

Een van de belangrijkste resultaten: de effectiviteit van taken kan vooral gestimuleerd worden door learning by doing (d.w.z. informeel leren op het werk) en minder via cursussen. Uit de resultaten van de surveys komt naar voren dat omgaan met mensen, samenwerken in teams en goed luisteren naar collega’s belangrijke taken zijn en blijven.

Uit eerdere onderzoeken blijkt dat grofweg 70% van het leren gebeurt tijdens het werken zelf, 20% tijdens informele leersituaties met collega’s onderling en slechts 10% in formele leersituaties. Leren door te doen, leren van wat goed ging, maar ook van wat verkeerd ging. Dat vraagt om een cultuur van durven, experimenteren, fouten mogen maken en daar open van willen leren. Zo'n cultuur ontbreekt nog vaak.

Goed werkgeverschap vormt de basis

Volgens het Great Place to Work-onderzoek is het bekend staan als goede werkgever dé manier om aantrekkelijk te zijn voor talenten, om huidige medewerkers te behouden en te bouwen aan employer branding. Uit empirisch onderzoek, onder de best presenterende organisaties, blijkt dat de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie de meest onderscheidende factor is.

De definitie van een 'Great Place to Work' is dan ook: een organisatie waarin onderling vertrouwen is, mensen trots zijn op hun werk en plezier ervaren met collega's. De organisaties die zich in 2018 een Best Workplace mogen noemen laten de goede resultaten zien op onder andere het gebied van: omzet, productiviteit, trainingsuren, verzuim en aantal sollicitanten.

Capaciteitsmanagement, competentiemanagement en kennismanagement

Kortom, wendbare organisaties zijn sterk in flexibel capaciteitsmanagement, competentiemanagement en kennismanagement.

Meer lezen?
Goede managers maken het verschil voor de klant en medewerker.
Verbindend leiderschap volgens Barack Obama.
Wendbaar beoordelen van medewerkers.
Diverse blogs over medewerkertevredenheid.

Heb je nog meer ervaringen en tips op dit gebied, laat dan een reactie achter.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.



PS-1: Yuval Noah Harara, auteur van de bestsellers Sapiens (over het verleden), Homo Deus (over de toekomst) en 21 lessen voor de 21e eeuw (de uitdagingen van nu) schrijft het volgende: "Verandering is de enige constante dus de belangrijkste vaardigheden worden aanpassingsvermogen, het vermogen om nieuwe dingen te leren en het vermogen je niet uit het lood te laten slaan door onbekende situaties. Om mee te kunnen komen in de wereld van 2050 moet je niet alleen in staat zijn om nieuwe ideeën en producten te bedenken, je zult vooral jezelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden." Dit geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor medewerkers.

PS-2: De vervanging van de mens door meer wendbare oplossingen met robots en kunstmatige intelligentie heb ik nog maar even buiten beschouwing gelaten.

PS-3: Organisatieadviseurs van Ten Have change management onderzochten in hoeverre achttien veel gehoorde managementideeën en -opvattingen juist zijn, dat wil zeggen wetenschappelijk bewezen. De opzet en resultaten van dit onderzoek zijn, voorzien van de nodige  mitsen en maren, vastgelegd in het boek Verandermanagement Veranderd.

Ten aanzien van de aanname 'Het vermogen van werknemers om te veranderen bepaalt het verandervermogen van de organisatie.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek…(met betrekking tot dit onderwerp)…is zeer beperkt en methodologisch zwak…..Op basis van het weinige gevonden bewijs kunnen we echter vaststellen dat het verandervermogen van werknemers een van de bepalende elementen van verandercapaciteit is." Er zijn meerdere factoren die het verandervermogen van de organisatie bepalen. Het verandervermogen van werknemers is zeer waarschijnlijk een van de bepalende factoren.

Ten aanzien van de aanname 'Een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering." Een verandervisie geeft mensen richting en perspectief in onzekere veeleisende omstandigheden. Wanneer met een duidelijke visie wordt gerefereerd aan een visie met doelstellingen, waardoor een verandervisie ook dwingender is, dan draagt de visie in positieve zin bij aan realisatie van de organisatieverandering.

PS-4: Dit las ik laatst op internet: In 1913 moest Ford 52.000 (!) medewerkers inhuren om er 14.000 aan het werk te houden (370% employee turnover). Er gingen dus bijna 4x medewerkers voortijdig weg dan dat er nieuwe medewerkers binnenkwamen. Het lopende band werk werd als geestdodend en denegrerend beschouwd. De kosten waren enorm. Henry Ford zag zich dan ook genoodzaakt het inkomen van medewerkers te verdubbelen: van 2,25 USD/dag naar 5 USD/dag (daar zaten overigens nog wel wat voorwaarden aan vast). Sommigen zien hierin een 'visie', maar het was een knieval. De weglopende medewerkers brachten het productieproces letterlijk in gevaar en dus moest hij wel ingrijpen. De draai die Ford er ná zijn knieval aan gaf (dat meer inkomen betekende dat werknemers het geld hadden om een auto te kopen en het geld dus weer bij hem terugkwam), was een kwestie van goede PR.

PS-5: Wereldwijd maken CEO’s zich grote zorgen over de beschikbaarheid van de juiste vaardigheden onder hun medewerkers, zo blijkt uit een enquête van PwC in 2019 onder 3.200 CEO’s in ruim 90 landen. Het bureau waarschuwt dat het tekort aan passende mensen een vertragende werking zal hebben op economische groei. Waar bedrijven eerder probeerden de problemen het hoofd te bieden door nieuwe mensen te werven, zorgt de huidige krappe arbeidsmarkt dat organisaties zich nu vooral richten op het bijscholen van hun eigen personeel. Hoe ze dit het beste kunnen aanpakken blijkt voor velen nog wel een raadsel.

zaterdag 16 februari 2019

Digitale wendbaarheid is een lastig vraagstuk

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties. Simpelweg omdat digitalisering leidt tot bedrijfsprocessen die efficiënter en klantgerichter zijn, tot betere communicatie, tot nieuwe marktkansen en betere financiële prestaties. Maar de omslag naar een digitaal gedreven organisatie is oh zo moeilijk. Organisaties trappen met open ogen in allerlei valkuilen en overschatten hun digitale vorderingen schromelijk.


Technologische revolutie

Technologisch kan er steeds meer, waardoor ook het aantal (disruptieve) productie-, product-, proces- en businessmodel-innovaties snel toeneemt. Technologie als aanjager om dingen slimmer, beter, goedkoper en gemakkelijker te doen.

Dagelijks lezen we over zaken als:

  • internet of things: smart city, smart building, smart healthcare, smart product, etc.
  • identificatie, personalisatie, signalering, monitoring, track and trace, remote control.
  • wearables, mobile devices, apps, tags (rfid), beacons, wireless (self) services.
  • sensoren, big data, algoritmen, blockchain, ultra minichips, supercomputers.
  • virtualisatie, gamification, biometrie, solar-, gen-, bio- en nanotechnologie.
  • robots, drones, 3D/4D-printen, zelfsturende auto’s, machines, apparaten.
  • kunstmatige intelligentie, singularity, machineleren, spraak begrijpen.

In 2030 hangen naar schatting een biljoen (!) apparaten aan internet. Dit ‘internet of things’ biedt allerlei nieuwe mogelijkheden op het gebied van big data, handige algoritmes en nieuwe serviceconcepten. Wendbare organisaties weten als geen ander de kansen van dit soort nieuwe technologie te benutten. Meer daarover lees je in mijn boek Wendbare strategie op één A4.

Digitale transformatie valkuilen

Tot zover het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat veel organisaties worstelen met hun 'digitale bedrijfstransformatie', dat meer omvat dan alleen een 'digitale (marketing) strategie'. Adviesbureau

McKinsey noemt in het artikel 'Why digital strategies fail' vijf grote valkuilen:

  1. Onduidelijkheid: wat bedoelen we met digitaal, strategie, transformatie?
  2. De economische werking en impact van digitalisering en digitale competitie niet begrijpen.
  3. Bestaande en nieuwe (digitale) ecosystemen over het hoofd zien. 
  4. Te veel aandacht voor de 'usual suspects' bedrijven (niet voor nieuwkomers).
  5. Digitaal alleen inzetten voor bestaande of nieuwe zaken (en niet voor beiden). 

Digitale overschatting helpt niet

Een zesde valkuil is dat organisaties en managers zich overschatten wat betreft de digitale stappen die ze nemen. Anders gezegd: Nederlandse bedrijven overschatten in veel gevallen hun voortgang in de digitale transformatie. Bijna 3 op de 10 ondernemingen in Nederland (28 procent) ziet zichzelf als een disruptor die de gevestigde orde kan uitdagen. Dit terwijl slechts 1 op de 25 organisaties (4 procent) in dit land bestempeld mag worden als digital leader.

Tegelijkertijd gelooft 35 procent van de managers in de komende 5 jaar moeite te krijgen met het voldoen aan de veranderende verwachtingen van klanten en is 27 procent bang om achterop te raken. Deze mismatch lezen we in het artikel 'Digitale transformatie in Nederland nog in de kinderschoenen'. Volgens onderzoek van Intel en Dell worden nagenoeg alle Nederlandse bedrijven (95%) tegenwoordig geconfronteerd met grote obstakels in hun digitale transformatie.

De 5 vaakst genoemde belemmeringen op weg naar digitale transformatie zijn:

  1. Gebrek aan budget of middelen (35%).
  2. Gebrek aan samenhangende digitale strategie en visie (34%).
  3. Zorgen over privacy van data en cybersecurity (32%).
  4. Gebrek aan steun van topmanagement (30%).
  5. Onvolwassen digitale cultuur – gebrek aan afstemming en samenwerking (26%).

Deze obstakels belemmeren de inspanningen voor digitale transformatie. Zeker 74 procent van de Nederlandse managers vindt bijvoorbeeld dat digitale transformatie binnen de organisatie breder gedragen moet worden. Slechts 6 procent is sterk overtuigd eerder een disruptor te zijn dan zelf door een ander bedrijf belemmerd of verstoord te worden in de komende 5 jaar.

Digitale transformatie vraag een organisatiebrede aanpak

Adviesbureau Altimeter van digi-goeroe Bran Solis constateert in 'The State of Digital Transformation 2018-2019' onder andere dat een organisatiebrede aanpak en sponsorship door de top twee belangrijke succesfactoren zijn. Een valkuil is dat topmanagers digitale transformatie nog te veel als een 'costcenter' zien in plaats van een noodzakelijke lange termijn investering. Toch is 50 procent van de respondenten druk bezig om een innovatiecultuur te ontwikkelen.

Digitale transformatie strategie is maatwerk

McKinsey schrijft in het artikel 'Why digital strategies fail' dat de transformatiestrategie moet afhangen van twee factoren: de snelheid van verandering in de omgeving en de omvang van die verandering. Dat levert een matrix op met vier mogelijke strategieën:
  1. Hoge snelheid+Grote verandering = Take bolds steps.
  2. Hoge snelheid+Minder grote verandering = Build agility.
  3. Minder hoge snelheid+Grote verandering = Exploitatie + Exploratie.
  4. Minder hoge snelheid+Minder grote verandering = Make low-risk moves.
De adviseurs van Deloitte noemen in hun onderzoek '2017 Dutch Digital DNA Demystified (pdf)' twee archetypes met het juiste 'Digital DNA', namelijk Fast Moving Experimenters en Talent and Strategy Leaders.  

Deloitte vond in totaal vier archetypes die verschillende keuzes en configuraties vertonen ten aanzien van dertien 'DNA-elementen':  Experimentation and risk taking, Leadership-driven, Agile, People development, Digitally mature, Empowered, Digital leader, Innovative, Collaborative, Investor, Long-term thinker, Strategy-led en Talent-driven.

Twee groepen blijken in de praktijk succesvol te zijn met hun digitale transformatie, namelijk de Fast Moving Experimenters (31 procent) en de Talent and Strategy Leaders (29 procent). Twee andere archetypes niet: de Chasers (29 procent) en Laggards (11 procent). Zij maken vanuit digitaal oogpunt de verkeerde strategische keuzes ten aanzien van de focus op en investeringen in die dertien kenmerken.


Koplopers in digitale transformatie

Vlerick Business School en Financieel Dagblad doen jaarlijks onderzoek naar de digitale transformatie van grote Nederlandse ondernemingen. Enkele conclusies uit dit Transformers-onderzoek uit 2018:

  • Het Nederlandse bedrijfsleven beseft dat digitalisering van strategisch belang is voor zijn voortbestaan. Het besef dringt door dat digitale transformatie alle aspecten van de organisatie aangaat en dat zij een integrale en breed gedragen aanpak vraagt. De koplopers in dit onderzoek handelen naar dat besef en worden gestimuleerd door betere bedrijfsprestaties.
  • Digitalisering sijpelt nu overal in de organisatie van grote bedrijven binnen, van bestuurskamer tot productievloer. Het besef is verder gegroeid dat digitale transformatie meer is dan losstaande innovatieve experimenten en het opkopen van startups. Maar een complete transformatie is nog een brug te ver.
  • Een punt van aandacht blijft de inzet van medewerkers en digitaal talent tijdens de digitale transformatie. Zonder draagvlak en voldoende digitaal talent in huis dat optimaal wordt ondersteund, kan de transformatie vertragen of vastlopen.
  • De reputatie van veel ICT-afdelingen zit transformatie in de weg. ICT-leiders geven aan dat ze zich eerst moesten bewijzen als waardige en betrouwbare partners van de businesskant voordat ze zich als natuurlijke leiders van digitale transformatie konden opstellen.
  • Een complete bedrijfsmetamorfose staat veel bedrijven tegen. Slechts een op de vijf bedrijven hecht grote waarde aan een strategie om het businessmodel en de bedrijfsprocessen fundamenteel te veranderen. 
  • Iedereen stelt te streven naar een wendbare organisatie waarin digitale talenten optimaal kunnen presteren, over hiërarchische structuren heen. Als de klant maar centraal staat. Dat is de theorie. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven beduidend minder werk weten te maken van een stimulerend personeelsbeleid en leiderschap, en een cultuur waarin experimenteren en falen is geaccepteerd.

Bedrijven als ING, Arcadis, KPN, Randstad, Tennet en Wolters Kluwer worden gezien als koploper in digitale transformatie.  Volgens het onderzoek zijn de zes belangrijkste competenties die nodig zijn voor een succesvolle digitale transformatie:
  1. Strategie.
  2. Governance.
  3. Talent.
  4. Cultuur.
  5. Technologie.
  6. Bedrijfsprocessen. 
Dus je weet wat je te doen staat?!

Top heeft geen beeld van digitale transformatie

Maar wat blijk uit het rapport 'Nulmeting van Digitale Transformatie in Boardrooms in Nederland'?  Als de top van het Nederlandse bedrijfsleven wordt gevraagd naar de impact van de digitale transformatie op hun organisatie, blijkt dat slechts een derde hier een beeld bij heeft. En hoewel een ruime meerderheid van bestuurders aangeeft dat ICT erg belangrijk is voor hun organisatie, blijkt digitalisering vrijwel niet op strategisch niveau te worden behandeld. Een ruime meerderheid geeft zelfs aan dat op het gebied van digitalisering de organisatie afhankelijk is van externe expertise en dat men zich zorgen maakt over het kennisniveau binnen de eigen organisatie. Kortom, genoeg werk aan de winkel en dat begint aan de top.

Zo kun je snel, wendbaar en digitaal gedreven ondernemen

Over snel, wendbaar en digitaal gedreven ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

woensdag 13 februari 2019

LEF kenmerkt de marktverstoorders

Wat doen superondernemers als Pieter Zwart (Coolblue), Frits van Eerd (Jumbo), Raymond Cloosterman (Rituals), Michiel Muller (PICNIC) en Atilay Uslu (Corendon) nu anders dan anderen? Je leest het antwoord in LEF, hét boek over en voor ‘marktverstoorders’.


We willen misschien allemaal wel zo succesvol zijn als Pieter Zwart (Coolblue), Frits van Eerd (Jumbo), Raymond Cloosterman (Rituals), Michiel Muller (PICNIC), Atilay Uslu(Corendon), Hugo de Koning (YoungCapital), Bas van der Veldt (AFAS Software), Mark de Lange (Ace & Tate), Ali Niknam (Bunq), Harald Swinkels (Nederlandse Energie Maatschappij), Peer Swinckels (Bavaria) of Richard Burgers (Swapfiets). Allemaal oprichter en/of roerganger van een succesvol en aansprekend bedrijf.

Wat doen deze succesondernemers anders dan anderen? Wat maakt ze zo extreem succesvol, vaak voor een tweede of derde keer? Wat maakt dat deze bedrijven veel sneller groeien en de markt verstoren? Wat kunnen we leren van deze ‘marktverstoorders’ en hoe word je er zelf één?

Wessel Berkman (The Social Selling Company), Dennis Mensink (Mediatic) en Valentijn van den Burg (fotograaf) wilden het graag weten en gingen in gesprek met in totaal 22 topondernemers, waaronder alle hiervoor genoemde heren en slechts één vrouw, Mirjam de Blécourt (Baker McKenzie). De resultaten van deze gesprekken legden ze vast in het prachtig vormgegeven leestafelboek LEF.

LEF bevat 22 uitgewerkte interviews met bevlogen ondernemers. Kort en krachtig. Waar komt die ondernemersdrive toch vandaan? Wat is het geheim van het succes? Welke leercurve is doorlopen? Hoe zit dat met de stip op de horizon? Welke rol spelen mensen, hoe kijkt men tegen groei aan, waar droomt men van, wat was het grootste succesmoment, wat ging echt fout en wat is de gouden tip voor de lezer? Zo maar wat vragen die aan bod komen.

Het resultaat bestaat uit 22 inspirerende verhalen, met mooie zwartwit foto’s, die lekker vlot weg lezen. Ze geven een kijkje in de ondernemerskeuken en bevatten links en rechts concrete adviezen, handige tips en prikkelende oneliners. Zoals deze: ‘We zijn niet zo van de principes, want dat is zo emotioneel….iets uit principe niet doen, daar ben ik in principe tegen.’

Het zijn allemaal ondernemers en bedrijven met een scherpe focus op de klant. Allemaal weten ze op een vernieuwende en unieke manier waarde toe te voegen voor de klant en daarmee de markt waarin ze opereren aardig op te schudden. Duidelijk is wel dat al dat succes niet is komen aanwaaien en dat het vooral draait om lef, naast dingen als een goed idee, visie, creativiteit, doorzettingsvermogen, innovatie, timing en op de juiste momenten een gezond portie geluk. Zoals één van de ondernemers zegt: ’Je moet flexibel zijn en op de bal zitten om in te spelen op nieuwe trends, kansen en marktomstandigheden’. En niet te vergeten: de meeste marktverstoorders leven als topsporters om de wedstrijd te kunnen volhouden.

Na de 22 interviews volgt het hoofdstuk ‘het geheim ontrafeld’ waarin de auteurs de rode draad uit alle verhalen hebben samengebracht in het LEF-raamwerk met in totaal 27 inzichten c.q. succesfactoren:  (1) marktverstoorders hebben lef, (2) zijn creatief, (3) willen winnen, (4) volgen geen hypes, maar creëren hun eigen hype, (5) creëren een bijzondere cultuur en vibe, (6) zijn obsessieve klantdenkers, (7) zijn veeleisend en bouwen een sterk team om zich heen, (8) gebruiken eigen mensen in marketingcampagnes, (9) experimenteren, (10) organiseren simpel en slim, (11) communiceren vaak en transparant, (12) besteden weinig uit, (13) zetten hun ego aan de kant voor het beste resultaat, (14) hebben trotse medewerkers, (15) hebben schaalbare IT en leven van data, (16) zitten zelf op de details, (17) zoeken de grenzen op, (18) stellen betere open vragen, (19) houden corporate en politiek gedrag buiten de deur, (20) werken aan zichzelf, (21) nemen zelf verantwoordelijkheid, (22) houden niet van excel, businesscases en risico-analyses, (23) geven direct en eerlijk feedback, (24) vieren successen, (25) verdienen goed, en dat mag, (26) zijn fit en (27) hebben een extreme groeimindset.

Een hele waslijst aan inzichten die de auteurs in combinatie met elkaar presenteren als ‘een uitgekiende formule die uiteindelijk hun succes lijkt te bepalen’ want ‘in de basis zijn marktverstoorders ook ‘gewone’ mensen zoals jij en ik’. Met behulp van een LEF-scan kun je vervolgens zelf bepalen hoe je scoort op deze 27 succesfactoren.

Een universeel toepasbare succesformule distilleren uit alleen 22 interviews houdt wetenschappelijk gezien natuurlijk geen stand. Het raamwerk en de scan zijn vooral bedoeld als inspiratietool zoals ook de auteurs zich beseffen als ze schrijven: ‘We hopen dat je er inspiratie uit put om hiermee ook jezelf  en jouw eigen (toekomstige) groeibedrijf naar grote hoogte te brengen.’

Kortom, LEF is een lekker boek, een mooie verrijking voor de leestafel, en zeker ook geschikt voor drukke ondernemers die weinig lezen, maar wel graag willen groeien.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek LEF is te koop op Managementboek.nl.

dinsdag 12 februari 2019

Recensies van Wendbare strategie op een A4

Prettig voor managers, wendbaarheid in al zijn facetten, praktische gids, compact en samenhangend, leest lekker weg, een belangwekkend boek. Zo maar enkele uitspraken, reacties en recensies van mijn boek Wendbare strategie op één A4.


Enkele uitspraken, reacties en recensies in het kort op een rij:

Prettig voor managers - Indrukwekkende hoeveelheid onderwerpen

"Sjors van Leeuwen snijdt in Wendbare strategie op één A4 een indrukwekkende hoeveelheid onderwerpen aan en beschrijft die kort en bondig. Prettig voor de drukbezette manager die zijn organisatie flexibel en veerkrachtig wil maken."
Nico Jong, senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Wendbaarheid in al zijn facetten

"Afgelopen week heb ik uw nieuwe boek ‘Wendbare strategie op één A4’ gelezen. Ik ben onder de indruk van de wijze waarop u wendbaarheid van bedrijven in al zijn facetten zo compact en samenhangend - met inbegrip van de inzichten uit de relevante literatuur en onderzoeken - hebt beschreven."
Steven Olthof, organisatie-adviseur en auteur van het boek Dansen met dilemma’s.

Praktische gids voor een wendbare strategie

"Dit boek is een praktische gids bij het ontwikkelen van een doeltreffende, wendbare strategie, beginnend in de top van een organisatie en doordringend tot in alle haarvaten. De auteur vat de belangrijkste kenmerken van een strategisch wendbare organisatie kernachtig samen en daagt de lezer uit om aan de slag te gaan en vol te houden, want wendbaar worden vraagt visie én volharding. Een stimulerend geschrift voor wie wil veranderen!"
C.M. Manni, recensent op Bol.com.

Aanrader voor facilitators

"Het boek is zeker prettig voor managers maar ook voor facilitators zoals ikzelf die de behoefte aan het opstellen van lange termijn strategieën steeds meer zien plaatsmaken voor de behoefte aan wendbare strategieën op één A4. Aanrader dus."
Jeen de Spa, De Spa management­ontwikkeling en coaching

Nieuwe inzichten en route naar een wendbare afdeling 

"Dat facility afdelingen baat bij deze uitgave hebben, lijdt geen twijfel. Wie acteert in de facilitaire arena weet als geen ander dat het dé uitdaging is mee te kunnen bewegen op de ontwikkelingen in de primaire business. Dat wendbaarheid nu is geoperationaliseerd via een canvas is een applaus waard en verschaft het facilitaire werkveld nieuwe inzichten in de route naar een wendbare afdeling", aldus recensent Jaap Kloos, teamleider opleiding FM (Haagse Hogeschool) over het boek 'Wendbare strategie op één A4' van Sjors van Leeuwen."
Gerard Dessing, Hoofdredacteur Facto Magazine (magazine voor facility professionals).

Een belangwekkend boek

"Managementboek.nl heeft een samenvatting van uw boek opgenomen in haar reeks Management Summaries. Twaalf keer per jaar selecteert onze redactie vier boeken, waarvan we vinden dat managers en professionals bekend moeten zijn met de inhoud. Wij beschouwen uw boek als zo'n belangwekkend boek."
Redactie Managementboek.nl


Compact, mooie clustering en leest lekker weg

"Wendbare strategie op één A4 leest lekker weg. Het boek geeft een mooie clustering van de onderdelen die een organisatie wendbaar maken. Het is compact (per onderwerp enkele pagina’s), waardoor het nooit saai wordt."
Jan Hoogstra, partner bij WeDoTrust.

Wij zijn ontzettend blij met het boek

“Net na de verschijningsdatum van jou boek Wendbare strategie op één A4 zijn wij hiermee op 11 november aan de slag gegaan. Wij werken momenteel onze strategische koers voor 2019-2022 uit volgens jouw canvasmodel….. Wij zijn in ieder geval ontzettend blij met het boek, dat ons strategische team inspireert.”
Margret van der Mast, Strategisch Communicatie Adviseur Altra.

Maakt op overzichtelijke wijze helder wat wendbaarheid is

"Ondertussen zijn al vele canvassen verschenen. In het boek Wendbare strategie op één A4 beschrijft Sjors van Leeuwen het wendbaarheidscanvas. Het boek maakt op een overzichtelijke wijze helder wat wendbaarheid inhoudt voor een organisatie en hoe je als organisatie meer wendbaar kan worden."
Henny Portman, programma- en projectmanager.


Een interview met Managementboek,nl over dit boek vind je hier.

Verkrijgbaar op Managementboek.nl

Enkele uitgebreide recensies vind je op Managementboek.nl. Het boek is verkrijgbaar op Managementboek.nl.

donderdag 7 februari 2019

Leiderschap in sport - De leider als spelverdeler

Leiderschap in een veranderende sportwereld: welke kwaliteiten zijn daarvoor nodig? Dat lezen we in het boek De leider als spelverdeler - 14 visies over leiderschap in de sport.


De wereld veranderd in rap tempo en dat merkt ook de sportwereld. Dat vraagt om een ander, nieuw soort leiderschap. Dit onderwerp leeft ook bij sportorganisaties, bonden, clubs, teams en sporters binnen de professionele sport. Cors van den Brink, Eimer Wieldraaijer en Mariette Zeedijk gingen in gesprek met 12 ervaren leiders in de sport en legde hun bevindingen vast in het boek De leider als spelverdeler - 14 visies over leiderschap in de sport.

Naast interviews met twaalf directeuren, trainers en coaches (vaak ex-topsporters) uit verschillende sportrichtingen komen ook twee leiders van buiten de sport aan bod, namelijk Jan Raes, directeur van het Koninklijk Concertgebouworkest, en Henk Hagoort, voorzitter van het College van bestuur van Hogeschool Windesheim.

De interviewers gingen in gesprek met onderstaande leiders binnen en buiten de sport:

Leiderschap in de sport: een inleiding
Rico Schuijters ‘Een goede coach doceert het leiderschap naar de behoefte van het team’.
Bartel Berkhout ‘Waar sta jij in het ecosysteem van de sport’.

Leiderschap in voetbalorganisaties
Toon Gerbrands ‘Hard met een d en hart met een t’.
Jan de Jong ‘Ik hou van de sheriff die zonder pistool door het dorp loopt’.
Ton van Rhoon ‘Als leider loop je niet op één versnelling’.

Leiderschap in sportorganisaties in verandering
Joëlle Staps ‘Sportorganisaties zijn net ijsbergen’.
Bram Ronnes ‘Bij vervelende keuzes sta je er als leider vaak alleen voor’.
Jan Minkhorst ‘De transitie naar een open club vergt modern leiderschap’.

Leiderschap op de sportvloer
Peter Portengen ‘Ik probeer spelers tegenwoordig meer zelf te laten nadenken’.
Paul Haarhuis ‘Ik ben vaak fanatieker dan de spelers en dat is geen goed teken’.
Merijn Zeeman ‘Een leider kan de ideale situatie voor een sportploeg uittekenen’.
Jelle Hilarius ‘Arbeiderszelfbestuur in een volleybalteam ‘.

Spiegelverhalen: leiderschap in organisaties met professionals buiten de sport
Jan Reas ‘Een goede leider haalt de organisatie uit haar routine’.
Henk Hagoort ‘Met een eigen mening pragmatisch op zoek naar consensus’.

De interviews geven samen een aardig kijkje in de sportkeuken, wat leiders in de sport doen en waar modern leiderschap in de sport om draait. Wat duidelijk naar voren komt is dat de manier waarop het leiderschap ingevuld wordt sterk afhangt van de persoon en situatie. Klinkt logisch want het leiden van een voetbalprofclub is natuurlijk heel wat anders dan het leiden van een sportorganisatie, want ‘dat zijn net ijsbergen, het grootste deel bevindt zich onderwater’ zoals een van de leiders treffend aangaf.

Zo veel leiders, zo veel visies, opvattingen en ervaringen. Daar waar de ene leider het belangrijk vindt om in de eerste fase direct je stempel te drukken (‘daarna wordt het steeds moeilijker’), kiest een ander er juist voor om in die eerste fase vooral te luisteren en te kijken ‘hoe de hazen lopen’.

Toch zijn er wel een paar rode draden te ontdekken in de diverse interviews. Het oude command-and-control leiderschap maak ook in de sport steeds meer plaats voor dienend en verbindend leiderschap. Want ‘je komt niet meer weg met alleen het stellen van doelen of tonen van gezag’.

De directeur, trainer of coach staat er niet meer alleen voor maar wordt ondersteund door een heel team van specialisten. Cruciaal daarbij is dat ‘jouw persoonlijkheid past bij de behoefte van het team, anders gaat het mis’, zoals een van de geïnterviewde sportleiders vertelde. Een ander aspect dat je vaker ziet terugkomen is dat leiderschap in de sport vooral ook een ervaringsvak is.

En dat het draait om visie (‘waar staan we over 5 jaar?’), aanpassingsvermogen, incasseringsvermogen, flexibiliteit en innovatief zijn, want in de topsport moet het iedere dag beter.  En last but not least natuurlijk het grote verschil tussen sport en het bedrijfsleven. Want in (top)sport voeren emotie, verenigingsbesturen, sporters, vrijwilligers en media de boventoon.

Bij het lezen van de interviews met deze vaak bekende en succesvolle sportleiders bekroop mij toch wel een beetje het gevoel dat Jan Raes, directeur van het Koninklijk Concertgebouworkest, in zijn interview als volgt verwoord: “ik lees nogal wat interviews over management en die klinken dan vaak nogal zelfbewust.”

Door het boek heen vind je (soms Cruijffiaanse) uitspraken van leiders die je prikkelen zoals deze: ‘Als wat echt belangrijk is niet te meten is, worden metingen heel belangrijk.’ Wil je meer weten over leiderschap in de sport, dan is dit een leuk boek om mee te beginnen.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek is te koop op Managementboek.nl.