zondag 31 maart 2019

Exponentiële Transformatie van Organisaties

Na de wereldwijde bestseller Exponentiële organisaties is er nu het boek Exponentiele Transformatie. Een werkboek met een concrete aanpak om jouw organisatie te transformeren in een organisatie die exponentieel groeit.


In 2015 schreven Salim Ismail, Yuri van de Geest en Micheal S. Malone het succesvolle boek Exponentiële organisaties. Lees hier mijn recensie. Daarin beschrijven ze hoe sommige bedrijven in deze turbulente tijden exponentieel weten te groeien door het gebruik van nieuwe organisatietechnieken en versnellende technologieën. Denk aan robitica, algoritmen, nanotechnologie, 3D-printen en internet of things.

Brandstof voor zogenoemde ‘exponentiële organisaties’, met een impact of opbrengst die minimaal tienmaal groter is dan gelijksoortige organisaties. Denk aan bekende namen als Amazon, Uber, Tesla, Airbnb, Spotify, Netflix, Facebook en al die anderen waarover we dagelijks in de krant lezen. Allemaal bedrijven die met disruptieve businessmodellen hele bedrijfstakken op hun kop zetten.

Nu is er het boek Exponentiele Transformatie – Het Exo Sprint-Playbook om je organisatie te innoveren. Dit werkboek is geschreven door Francisco Palao, Michelle Lapierre en Samil Ismail. Ervaren consultants die de afgelopen drie jaar, met behulp van 200 transformatieprofessionals wereldwijd, een concrete aanpak hebben ontwikkeld om de omslag te maken naar een exponentiele organisatie.

Exponentiele Transformatie is een écht werkboek in de stijl van werkboeken als Business Model Generation (met het Business Model Canvas) en Het Innovatiedoolhof. Bijna 400 pagina’s dik. Kleurrijk opgemaakt met toelichtingen, opdrachten, voorbeelden, invulsjablonen en praktijkcases ter inspiratie en verduidelijking.

Het boek beschrijft hoe je in duidelijke stappen in 10 weken doorlooptijd enkele concrete businessvoorstellen kunt ontwikkelen voor (a) het opzetten van een nieuwe exponentiele organisatie (‘edge stream’) of (b) het transformeren van een bestaande organisatie (‘core stream’).

Het stappenplan heeft het Exo-Canvas als startpunt. Daarin komen op één A4 de kernelementen van een exponentiele organisatie aan bod zoals een ‘massive transformative pupose’ (hoger doel) en een vijftal externe en interne kenmerken.

De vijf externe kenmerken worden aangeduid met ‘scale’ en staan voor staff on demand (personeel op afroep), community and crowd, algorithms, leveraged assets (extern verworven hulpmiddelen) en engagement (betrokkenheid). De vijf interne kenmerken gaan over ‘ideas’ bestaande uit interfaces, dashboards, experimentation, autonomy en social. Met het Exo-Canvas breng je als eerste in kaart welke nieuwe organisatietechnieken en exponentiele technologieën voor jouw bedrijfstak, organisatie of businessunit kansrijk zijn.

Daarna maakt het stappenplan gebruik van bekende methodieken en tools als het Business Model Canvas (voor het ontwerpen van een exponentieel businessmodel met behulp van exponentiele elementen), Blue Ocean Strategy (voor het ontdekken van nieuwe marktkansen), Lean Startup (voor het succesvol starten van een nieuwe exponentiele organisatie) en brainstormen voor ideegeneratie.

De auteurs laten de werking van het stappenplan zien aan de hand van een fictief praktijkvoorbeeld, de hotelketen Eco Places. Dit voorbeeld wordt in het boek op twee manieren uitgewerkt. Eerst als ‘edge stream’ waarbij je in 10 weken een exponentiele startup ontwerpt en daarna als ‘core stream’ waarin je in 10 weken een bestaande hotelorganisatie transformeert in een exponentiele variant.

De doorlooptijd van 10 weken is voor het doorlopen van de Exo Sprint (‘uitvoering’) met verschillende Exo-teams. Met als resultaat één of meer businessvoorstellen voor een exponentiele transformatie. Daarbij moet je nog de tijd tellen voor de noodzakelijke voorbereiding (creëren van een goede voedingsbodem in de organisatie) en de daadwerkelijke implementatie van de voorstellen (de ‘follow-up').

De Exo Sprint kan het denk- en doe-proces aanzienlijk versnellen, maar het echte werk begint daarna. Dat moet je verder zelf uitpuzzelen, want hier stopt het boek. Aan de implementatie worden welgeteld twee pagina’s met tips gewijd.

De auteurs hebben een mooi en praktisch werkboek geschreven waarbij de indruk wordt gewekt dat de lezer hiermee zelf snel en gemakkelijk aan de slag kan. Zoals vaker met al dit soort werkboeken zal de praktijk weerbarstiger zijn en zal je al snel professionele ondersteuning nodig hebben. Dat is geen probleem want de auteurs bieden een breed scala aan ondersteuning aan, van workshops, advies en coaches tot online tools voor projectondersteuning.

We weten het allemaal, stilstand is achteruitgang en dit werkboek kan je helpen om de organisatie in beweging te krijgen. Want het is zoals David Rose in het boek zegt: “Elk bedrijf dat in de twintigste eeuw werd opgericht met succes als doel zal het in de eenentwintigste eeuw niet redden.”


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Exponentiële Transformatie is te koop op Managementboek.nl.

vrijdag 29 maart 2019

Hoe staat het met jouw USP?

Ik kreeg laatst de vraag ‘hoe kunnen we onze USP’s beter promoten?’. Klinkt logisch, maar het is de verkeerde vraag, want het stelt jouw product centraal. De juiste vraag luidt: ‘hoe kunnen we beter inspelen op de behoefte van de klant’. De 21e eeuw is immers de eeuw van de klant en de meeste aanbieders, producten en diensten zijn volstrekt inwisselbaar.


Van productgericht (UPS) naar klantgericht (UBR)

Veel organisaties hebben ook in deze 21e eeuw vooral oog voor het eigen product. Ze focussen zich met volle overgave op het promoten van hun producten en diensten. Met als gevolg dat de consument  door deze collectieve bijziendheid al snel wordt overspoeld met zo'n 3000 tot 5000 reclameprikkels per dag. Waarin allerlei feitelijkheden worden opgesomd waaruit zou moeten blijken dat het eigen product beter, goedkoper of nieuwer is dan al die producten en diensten van al die andere aanbieders.

De werkelijkheid is, zeker in de ogen van veel (potentiële) klanten, anders. Product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Slechte producten worden nauwelijks nog gemaakt en prijsvergelijkers laten zien dat de meeste aanbieders elkaar qua prijs ook niet al te veel ontlopen. Consumenten zien maar weinig verschil tussen vele aanbieders met vergelijkbare promotiepraatjes. Denken en vooral praten in USP's heeft zijn langste tijd gehad. De bekende uitzonderingen op de regel daargelaten zoals Apple met zijn design en gebruiksgemak. Ofwel, waarom jouw USP geen USP meer is.

USP (Unique Selling Proposition) gaat over productkenmerken

Oorspronkelijk (de term USP werd al in 1960 door reclamedirecteur Rosser Reeves bedacht) had een USP vooral betrekking op een specifiek productkenmerk. Een eigenschap, verschil of voordeel. Denk aan wasmiddelen die witter dan wit wassen, een televisie met een speciaal beeldscherm of extra veilige auto’s. Door hyperconcurrentie, sterke kwaliteitsverbeteringen en doordat bedrijven steeds vaker en sneller kopiëren bieden USP’s die alleen gebaseerd zijn op specifieke productkenmerken, nauwelijks langdurig concurrentievoordeel. Dit geldt in feite ook voor USP’s die gebaseerd zijn op prijs, kwaliteit en service.

Deze Bol.com reclame laat goed het risico zien van een productgerichte benadering met USP's.



UBR (Unique Buying Reason) gaat over koopmotieven

Daarom wordt de laatste twintig jaar steeds vaker gesproken over UBR en Unique Buying Reasons. Hierbij wordt niet vanuit het product en de rationele productvoordelen gedacht, maar vanuit de klant en zijn emotionele koopmotieven. Koopt de klant die drinkyogurt omdat het vers fruit bevat met 0% vet (USP) of omdat het goed is voor zijn gewicht (afslanken) en hij/zij zich daardoor fitter, energieker en prettiger in zijn vel voelt (UBR)? Dit denken in UBR’s blijkt in de praktijk nog niet mee te vallen, want veel organisaties verwarren producten met klantbehoeften.

De praktijkcase van Shell Pura laat zien dat dit aspect niet onderschat mag worden. ‘Blauwe benzine voor groene rijder’ zo luidde de kop van een artikel in NRC handelsblad op 9 februari 2000. Shell introduceerde toen Shell Pura, zijn milieuvriendelijke alternatief voor Euro ongelood. De  automobilist kon vanaf dat moment kiezen voor een benzinesoort die minder schadelijk is voor het milieu. Beter voor het milieu en beter voor uw motor, was de verkoopslogan. Onafhankelijk onderzoek van TNO bevestigde de claims van Shell.

Maar net als de afnemer van groene elektriciteit krijgt ook de milieubewuste automobilist een hogere rekening gepresenteerd. Pura kost bij de introductie per liter 9 cent meer dan Euro 95. Hoeveel automobilisten zullen bereid zijn voor schonere benzine extra te betalen? Uit concurrentieoverwegingen wilde Shell haar verwachtingen niet prijs geven.

Shell Pura werd geen succes, vooral omdat het teveel het milieubesparend effect benadrukte. Mensen vinden dat als burger belangrijk, maar lopen daar als consument minder warm voor. Zeker als men daarvoor ook nog extra moet betalen. Na vier jaar werd Shell Pura van de markt gehaald en vervangen door een vergelijkbaar product, nu met de naam V-Power. Shell gaf in een verklaring aan  tevreden te zijn over de resultaten van Pura, maar cijfers wilde het bedrijf destijds niet bekend maken.

De marketingcommunicatie onderging een complete metamorfose. Zo ligt bij de introductie van V-Power het accent vooral op het verbeteren van de motorprestatie, een aankoopmotivatie die veel meer mensen aanspreekt. De blauwe kleuren werden ingewisseld voor Ferrari rood en de slogan werd ‘een beetje meer Ferrari in je auto’. Met extra Bonus miles, leuke V-Power plaatjes met klassieke Ferrari modellen en prijsvragen met kansen op tripjes naar het testcircuit van Ferrari in Italië, wordt de ‘nieuwe’ V-Power benzine met groot succes aan de man gebracht.

Shell verslikte zich met Shell Pura in de 'unique buying reasons' van de meeste autorijders en herstelde dat met V-Power. (Deze case staat beschreven in het boek Innovatieblunders).

Sterke waardepropositie is combinatie van USP en UBR

In deze eeuw van de klant moeten bedrijven nog meer de omslag maken van productdenken naar klantdenken en van verkoopgedreven USPs naar klantgerichte UBR’s. Het gaat daarbij om het opbouwen van dieper klantinzicht (consumer insights).

Of zoals marketinggoeroe Brain Solis het zegt in zijn boek Dit is nu marketing: "Wijze marketeers beginnen niet met een oplossing, met dat wat hen onderscheidt van anderen. Ze beginnen aan de andere kant: met een groep die ze willen bedienen, een probleem dat ze willen oplossen, een verandering die ze willen initiëren. Mensen bedienen op een manier waar zij behoefte aan (blijken) te hebben."     

Ook hier geldt het en-en devies. Waardeproposities die zich richten op een combinatie van concrete functionele klantvoordelen (benefits) én specifieke emotionele behoeften (waarden) zijn het sterkst. Dit zijn waardeproposities die klanten onbewust aanvoelen en emotioneel raken. Jouw waardepropositie wordt dan een unieke persoonlijke merkbeleving.

Kijk ter inspiratie bijvoorbeeld eens naar Coolblue die 'hele gewone producten' op een 'hele bijzondere manier' aan de man brengt. Niet door het product centraal te stellen, maar de behoefte van de klant.

Of zoals managementgoeroe David Maister ooit zei: “Niemand wil iets kopen, maar iedereen wil geholpen worden.” Weet jij al waarmee en hoe jouw klanten geholpen willen worden?

maandag 25 maart 2019

Aan de slag met het wendbaarheidscanvas

Wendbaarheid staat al tijden hoog op de agenda van bestuurders en managers. Maar die raken snel op een dwaalspoor. Men praat vooral over 'agile' en denkt dat men er is met agile werken op een afdeling of ‘scrummen’ in projecten. Ook belangrijk, maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er meer bij kijken. Dat laat het wendbaarheidscanvas goed zien.

Zoeken naar de juiste aanpak

De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaarder maken van de organisatie. Op allerlei manieren. Variërend van de invoering van nieuwe organisatiestructuren en agile werkvormen tot digitalisering van bedrijfsprocessen en het werken met zelfsturende teams. De praktijk leert dat dit een grote opgave is en gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo blijkt uit onderzoek dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de prioriteiten top-3 staat, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

Wendbaarheidscanvas

Veel organisaties zoeken naar de juiste aanpak. Daarom heb ik een praktisch wendbaarheidscanvas gemaakt dat de basis vormt van dit boek. Het bevat de belangrijkste bouwstenen van een wendbare organisatie op één A4 samengevat. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.


Totaalbeeld

Het canvas is een hulpmiddel om meer samenhang te creëren tussen de vele veranderacties. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Het wendbaarheidscanvas is ook geen doel op zich, maar vooral een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’. Het wendbaarheidscanvas kun je gebruiken bij het vormgeven van je eigen ideeën, voor interne discussie en voor het maken van een strategisch wendbaarheidsplan.


Wendbaarheid Quick Scan

Wil je weten hoe het staat met de wendbaarheid van jouw organisatie? Vul dan de Wendbaarheid Quick Scan in. Met behulp van deze wendbaarheidstest krijg je snel inzicht in de mate van wendbaarheid van jouw organisatie en op welke manier je die wendbaarheid kunt vergroten. Deze quick scan is gebaseerd op het wendbaarheidscanvas uit het boek Wendbare strategie op één A4. Het invullen van de Wendbaarheid Quick Scan duurt ongeveer 15 minuten.

De 11 bouwstenen van het canvas

In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarheidscanvas, de 11 bouwstenen en de 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. In het boek staat een downloadcode waarmee je een leeg canvasformulier kunt downloaden. Tot 30 april 2019 krijg je bij aanschaf er een gratis boek bij!


Zelf met het wendbaarheidscanvas aan de slag!

Wil je met het bestuur, directieteam, managementteam, afdeling of team zelf met het wendbaarheidscanvas aan de slag, of wil je graag een presentatie of workshop over het thema strategische wendbaarheid, neem dan contact op.

vrijdag 22 maart 2019

De Formule voor succes met netwerken

Al eeuwen wordt gezocht naar het geheim van succes. Zoveel onderzoeken, zoveel succesformules. Hoogleraar Albert Laslo Barabasi voegt er een nieuwe succesformule aan toe en verklaart in zijn boek De Formule waarom de beste mensen niet altijd winnen.


We hebben geleerd dat hard werken en je talenten benutten de sleutels tot succes zijn. Althans dat denken we, maar daarmee zitten we op het verkeerde spoor aldus Albert Laslo Barabasi, hoogleraar aan de Northwestern University en leider van het Center for Complex Network Research. De auteur van De Formule – Universele wetten van succes is gepokt en gemazeld als het gaat om de werking van online en offline netwerken. Hij werd o.a. wereldberoemd door zijn ontdekking van ‘schaalvrije netwerken’.

Het is dan ook niet helemaal vreemd dat de auteur op basis van jarenlang onderzoek tot de conclusie komt dat succes het resultaat is van het netwerkeffect. Gebaseerd op de perceptie en waardering van de mensen om je heen. Uit talloze big data analyses, onderzoeken en casestudy’s, waaronder van de auteur zelf, blijkt dat respect en waardering cruciaal zijn voor de erkenning van jouw werk en voor je succes. De succesformule van de auteur bestaat uit 5 wetten die ook de basis vormen van het boek.

De vijf wetten in het kort op een rij:

1. Eerste wet: prestaties bepalen succes; maar als prestaties niet te meten zijn, bepalen netwerken het succes.

2. Tweede wet: prestaties zijn begrensd, maar succes is onbegrensd.

3. Derde wet: eerder succes x fitheid = toekomstig succes.

4. Vierde wet: hoewel teamsucces diversiteit en evenwicht vereist, zal een enkel individu de eer opstrijken van de prestaties van het team.

5. Vijfde wet: succes kan op elk moment komen, als we maar volhouden.

Iedere wet wordt op vlotte Amerikaanse wijze beschreven aan de hand van persoonlijke ervaringen, praktijkvoorbeelden, bespiegelingen, onderzoeksresultaten en conclusies.

We lezen waarom de ene sporter (zoals Tiger Woods) vele malen succesvoller is dan andere sporters met minstens net zo veel talent, waarom de ene kunstenaar veel succesvoller is dan andere kunstenaars terwijl ze min of meer hetzelfde startpunt hadden, waarom Albert Einstein publiekelijk bekend werd dank zij Charly Chaplin en niet door zijn geniale theorieën, waarom de ene wetenschapper veel vaker geciteerd wordt dan al die andere wetenschappers die misschien wel veel slimmer zijn en waarom het ene popliedje wel een hit wordt en al die andere duizenden liedjes niet.

Ook lezen we waarom J.K. Rowling als schrijver van Harry Potter enorm succesvol was om daarna onder het pseudoniem Robert Galbraith geen potten te breken. Toen duidelijk werd dat Rowling achter de naam Galbraith schuilging, steeg de verkoop explosief. Nogal wiedes denk je dan, J.K. Rowling kent de hele wereld en dat geldt niet voor een zekere Galbraight.

De Formule is een onderhoudend boek. Het laat goed zien hoe groot het effect van een netwerk kan zijn. Dat was altijd al zo, maar in deze digitale tijd is het netwerkeffect, zowel negatief als positief, vele malen sterker.

Natuurlijk kan hard werken en je talenten benutten nog steeds lonen en biedt het leveren van prestaties een goede basis. Maar als je echt succesvol wilt worden, dan moet je ‘het netwerk’ optimaal inzetten, aldus de auteur. Dus investeren in de juiste kennis, vaardigheden én werken aan netwerken.

Plat gezegd komt het volgens de auteur neer op het volgende: je bent pas succesvol als genoeg mensen tegen elkaar zeggen dat jij succesvol bent. Vandaar dat de auteur De formule begint met de prikkelende stelling: ‘Succes heeft niet te maken met jou, maar met ons’. Succes met het toepassen van de formule!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De Formule is te koop op Managementboek.nl.

PS: de Volkskrant schreef ook een aardig artikel over dit onderwerp 'Succes een kwestie van talent en hard werken? Vergeet het toeval niet.' waarin ook dit boek wordt aangehaald.

maandag 18 maart 2019

Wendbare bedrijven presteren beter

Bedrijven met een flexibelere, meer wendbare bedrijfsvoering, hebben niet alleen voorsprong op de concurrentie, ze presteren financieel ook beter dan minder wendbare bedrijven. Dat wisten we natuurlijk al, maar wordt ook door dit onderzoek bevestigd.


Wendbare bedrijven presteren beter

Volgens de onderzoekers van PA Consulting Group hebben de best presterende organisaties een veel hoger niveau van ‘agility’ – wendbaarheid – dan bedrijven met traditionele businessmodellen. Het consultancykantoor voerde een internationaal onderzoek uit onder 500 directeuren van grote Engelse bedrijven in uiteenlopende sectoren.

Typische kenmerken die horen bij een 'agile' organiatie zijn: flexibiliteit, snelheid van besluitvorming, co-creatie, feedback, empowerment, samenwerking, decentralisatie, prioritering, dynamiek en mobilisatie. Dit stelt bedrijven in staat om sneller te reageren op veranderingen in de markt en bij klanten. Zulke wendbare bedrijven evolueren verder en groeien met de dag sneller, zo stellen de onderzoekers.

Kernbevindingen uit het onderzoek

Hoe kijken Engelse directeuren tegen ‘agility’ aan en wat beschouwen zij als de belangrijkste succesfactoren voor het bouwen van een wendbare organisatie? Drie kernbevindingen uit dit onderzoek:

  • Tweederde van de respondenten was het erover eens dat hun businessmodel fundamenteel dreigt te verouderen. Daarbij vormen ‘meer agile worden’ en het inspelen op toekomstbestendige strategieën belangrijke doelstellingen. 
  • De helft van de respondenten denkt dat de toekomst van het bedrijf er slechter uit zal zien dan het verleden van het bedrijf. 
  • Respondenten schatten in dat een op de zes bedrijven de komende vijf jaar zal verdwijnen omdat deze bedrijven niet snel genoeg weten in te spelen op de grote, radicale veranderingen die zich aandienen. 
  • Daarnaast blijkt de groep bedrijven die het meest voldoet aan de 15 agile-kenmerken financieel gezien veel beter te presteren dan de bedrijven die minder goed scoren op deze wendbaarheidskenmerken. Het lijkt erop dat meer wendbaarheid leidt tot betere prestaties, zo concluderen de onderzoekers met de nodige slagen om de arm. Of zoals in het rapport staat:  'The Agile Cohort: 30% more agile Top 10% financial performer'.

Vijf dimensies van 'Organisational Agility'


Om een wendbare organisatie te worden moet je volgens de onderzoekers werken aan 5 dimensies met in totaal 15 agile-kenmerken:
  1. Centre on your customer (Co-creation, Feedback, Prioritisation).
  2. Speed up time to value (Improvements, Mobilisation, Investment).
  3. Design for simplicity (Decentralisation, Integration, De-layering).
  4. Build to evolve (Flexibility, Acceptance, Competence).
  5. Liberate your people (Empowerment, Dynamism, Collaboration).

Interessante bevindingen uit het onderzoek op deze vijf dimensies:
  1. Business leaders believe they need to operate 30 per cent faster to remain competitive.
  2. 72% of business leaders believe their company’s ability to respond rapidly to change will make the difference between success and failure.
  3. 60% of organisations cited ‘complex organisational structures with too many layers of management’ as a barrier to speeding up.
  4. 63% of business leaders are concerned their company is better at delivering business as usual, rather than the radical transformation they need.
  5. 68% of the Agile Cohort recognises that agility is about shifting a culture, not just implementing a process. They foster a culture that welcomes change, and always look for new ways to improve.

De onderzoekers houden het qua dimensies (5) en agile-kenmerken (15) graag simpel, maar het kan ook te simpel zijn. Vandaar dat ik in mijn boek Wendbare strategie op een A4 het wendbaarheidscanvas introduceer met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidskoppen om aan te draaien.

Gamechanging organisaties zijn wendbare organisaties

We zagen eerder al dat 'gamechanging' organisaties vooral succesvol zijn door hun klantgerichtheid en wendbaarheid. Denk aan de diverse toonaangevende bedrijven van dit moment. Die onderscheiden zich op uiteenlopende manieren. Van een data-gedreven bedrijf als Booking.com, het agile werkende ING tot de klantgerichtheid van Coolblue. Ze blinken vooral uit op gebieden als leadership, capabilities, way of working en governance. Nog wat leestijd over? Hier vind je een overzicht met alle blogs over 'agile'. 

Transformatie is lastig

Maar wat blijkt uit het Engelse onderzoek? De omslag van een traditionele, hiërarchische en bureaucratische organisatie naar een wendbare en slagvaardige organisatie is lastig. Dat bewijzen de volgende cijfers: 72% van de directeuren geeft aan dat het verbeteren van de wendbaarheid ('organisational agility') een strategische topprioriteit is. Slechts 29% van de directeuren geeft aan dat hun transformatie goed verloopt, effectief is. 

Grootste probleem volgens de onderzoekers: 'Veel bedrijven slagen er niet in om een organisatiecultuur te creëren waarin agile meer is dan alléén een onderwerp voor de IT-afdeling.'  Volgens de onderzoekers ligt de sleutel voor ofwel een succesvolle of mislukte agile transitie in het wel of niet ingericht hebben van een goede ondersteunende cultuur.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Bron: The Evolution of The Agile Organisation - Old dogs. Ingenious new tricks, PA Consulting Group, 2019. Het rapport kun je hier downloaden.

vrijdag 15 maart 2019

Algoritmes aan de macht

Algoritmes spelen een steeds grotere rol in ons leven. Zonder dat we het zelf vaak in de gaten hebben. Ze bepalen steeds vaker wat we zien, horen en hoe we beloond of gestraft worden. Dat roept tal van vragen op die Hannah Fry beantwoordt in het boek Algoritmes aan de macht.


Hoe blijf je menselijk in een geautomatiseerde wereld? Zo luidt de prikkelende ondertitel van het boek Algoritmes aan de macht van universitair wiskundedocent Hannah Fry. Want zonder dat we het vaak beseffen bepalen slimme algoritmes op de achtergrond steeds meer wat we horen en zien. Denk aan de films, series en boeken die ons aangeraden worden door Netflix, Spotify en Amazon.

Vrij onschuldige toepassingen die over het algemeen weinig kwaad kunnen. Dat wordt anders als we blind varen op algoritmes bij het opleggen van straffen (zoals in het Amerikaanse rechtssysteem), het diagnosticeren en beslissen over wel/niet behandelen (gezondheidszorg) of de keuze die een zelfrijdende auto maakt bij een dreigende botsing met een plots overstekend persoon. Kiest de auto (het algoritme) voor de veiligheid van de autobestuurder of voor de veiligheid van de oversteker?

De auteur laat aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden zien dat dit in veel gevallen verkeerd uitpakt. Denk aan het nemen van discriminerende beslissingen (robotrechter), verkeerde of gemiste diagnoses (robotdoctor) of onterecht afgewezen medische behandelingen door een zorgverzekeraar (robotacceptatie). Dat komt maar al te vaak door verkeerde gegevens (ingrediënten) waarmee zelflerende algoritmes (recepten) worden gevoed. Het bekende gezegde ‘garbage in, garbage out’ geldt ook voor algoritmes.

Algoritmes bestaan bij de gratie van gegevens, heel veel gegevens. Data is dan ook het nieuwe goud, zoals wel eens wordt gezegd en aan dat nieuwe goud wordt goed verdiend door tal van ‘databedrijven’. De auteur schrijft uitgebreid over de nieuwe industrie die is ontstaan rond de gegevens die iedereen op internet achterlaat. Consumenten betalen al die gratis diensten met de meest persoonlijke en vertrouwelijke gegevens die vervolgens op een slimme manier worden gebruikt om diezelfde consument te manipuleren.

Maar het is niet zo zwart-wit als we vaak denken. Mensen maken door kennisgebrek, vooroordelen en blinde vlekken in de regel meer fouten dan goed geconstrueerde algoritmes en diezelfde algoritmes hebben ook zo hun gebreken en limieten. Ze bedrijven puur statistiek en kunnen niet overweg met ethische regels en hebben geen empathie of moraal. Het algoritmeglas is dus half leeg of half vol, het is maar hoe je het bekijkt.

De auteur waarschuwt ook voor het fenomeen ‘algoritme-aversie’: mensen verdragen de fouten van een algoritme minder goed dan die van henzelf, zelfs als hun eigen fouten groter zijn. Tegelijkertijd geeft ze aan dat we algoritmes niet op een voetstuk moeten plaatsen: ‘we moeten ze zorgvuldiger bestuderen en ons afvragen of ze echt in staat zijn te doen wat ze beweren. Dat is de enige manier om te beslissen of ze de macht verdienen die ze gegeven is.’ De auteur voegt de daad bij het woord en beschrijft in het boek op toegankelijke wijze uitgebreid hoe de verschillende soorten algoritmes werken, wat de voor- en nadelen zijn en hoe ze in de praktijk uitpakken, in de rechtspraak, gezondheidszorg, automobielindustrie, misdaadbestrijding en kunst.

Zo maken rechters in diverse Amerikaanse staten al jarenlang gebruik van blackbox-algoritmes om de kans op recidive van verdachten te bepalen. Die automatisch bepaalde recidivekans heeft vervolgens grote invloed op de strafmaat die door de rechter wordt opgelegd. Onderzoek laat zien dat hierbij regelmatig vreemde zaken gebeuren en dat er vaak nog wel wat mankeert aan dit soort algoritme-uitkomsten. Dus moeten we volgens de auteur hard aan de slag om systemen te bouwen die we wel begrijpen.

Algoritmes aan de macht is een interessant en vlotgeschreven boek. Het geeft een goed beeld van de wijze waarop algoritmes nu al ons leven (kunnen) bepalen en wat daarvan de kansen en risico’s zijn. De conclusie is helder. Menselijke inbreng zal altijd nodig zijn. Om algoritmes vanuit een breder perspectief te ontwerpen, toe te passen en de werking daarvan te beoordelen. Op dit gebied kan één plus één wel eens drie zijn. Want mensen zijn niet perfect en algoritmes zijn niet perfect, maar samen kunnen ze elkaar versterken.

De auteur hoopt dan ook op een toekomst waarin we niet hoeven te vrezen dat algoritmes de macht overnemen. Want, zoals de auteur Algoritmes aan de macht afsluit: ‘Eén ding is zeker: in het tijdperk van het algoritme zijn mensen nog nooit zo belangrijk geweest.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Algoritmes aan de macht is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 13 maart 2019

Strategisch managen in turbulente tijden

De wereld verandert snel en dat vraagt een andere kijk op strategisch managen. Die nieuwe kijk biedt het boek Strategisch management in turbulente tijden. Het boek beschrijft een nieuw paradigma om in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen blijven varen door het maken van de juiste strategische keuzes.


De meeste organisaties hebben te maken met snel veranderende omstandigheden. Dat brengt de uitdaging met zich mee om ook in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen varen door het maken van de juiste strategische keuzes. Dat schrijven de consultants en docenten Norbert Greveling en Roland Bushof in hun boek Strategisch management in turbulente tijden, met de toepasselijke subtitel Leren je organisatie toekomstbestendig te maken.

Op het gebied van strategieontwikkeling en –implementatie worden vaak nog oude en bekende opvattingen, strategiemodellen en –theorieën gebruikt die nauwelijks nog bruikbaar zijn bij het maken van strategische keuzes in dit tijdperk van alsmaar toenemende turbulentie. Denk aan een lineaire aanpak met de gebruikelijke scope van drie tot vijf jaar. Waarin de markt met zijn segmenten op een traditionele manier worden afgebakend en beschreven. Met oeroude modellen als SWOT-analyse, BCG-matrix of het 5-krachtenmodel van Michael Porter. Volgens de auteurs een gefragmenteerde denkwijze die niet langer bruikbaar is in dit nieuwe tijdperk van ongekende turbulente en verregaande digitalisering met disruptieve effecten. Ontwikkelingen waardoor de toekomstbestendigheid van organisaties onder druk staat. Er is dus een nieuw paradigma nodig over strategisch managen in turbulente tijden.

Daarvoor introduceren de auteurs in hun boek een holistische manier van kijken naar organisaties die te maken hebben met snel veranderende omstandigheden. Een andere manier van denken over strategisch managen en de toekomstbestendigheid van organisaties. Met een dynamische manier van werken, een andere aanpak voor strategieontwikkeling en –implementatie, een groot aantal praktische handvatten en een duidelijke taakopvatting voor de leiders in de organisatie om dit voor elkaar te krijgen. Ook introduceren de auteurs in het boek een groot aantal nieuwe termen die je, zo schrijven de auteurs “soms als verfrissend kunt ervaren, maar mogelijk ook als uitdagend, al was het alleen maar omdat dit begrippenapparaat niet perse aansluit op je huidige ideeën, ervaringen en inzichten”.

Het bijna 300 pagina’s tellend boek bestaat uit een inleiding gevolgd door drie delen over strategisch managen (wat is het?), strategische keuzes (op welke gebieden?) en strategisch managen in de praktijk (op welke manier?).

In deel 1 staan de auteurs stil bij wat strategisch managen eigenlijk is en wat er strategisch te managen valt bij bedrijven en instellingen. Dat is meer dan vaak gedacht wordt. Daarbij laten de auteurs je door verschillende ‘vensters’ kijken naar de vele strategische aandachtsgebieden van een organisatie. Juist in tijden van turbulentie is het belangrijk om het overzicht over het grote geheel te hebben om de juiste keuzes te kunnen maken.

De auteurs introduceren daarvoor het ‘strategisch managen raamwerk’ met twee domeinen (business en organisatie) en vijf dimensies  (resultaten, activiteiten, speelveld, fundering en motieven). De combinatie van domeinen en dimensies leveren in totaal tien strategische aandachtsgebieden op. Dat zijn aan businesszijde: bedrijfsresultaten, operationeel model, bedrijfsspel, businessmodel en ambitie. Aan organisatiezijde zijn dat de tegenhangers: organisatieresultaten, samenwerkingsmodel, organisatieconstruct, organisatiemodel en drijfveren. Tien vensters om vanuit een breed perspectief naar de werkelijkheid te kijken.

Twee elementen worden opvallend genoeg niet expliciet in het raamwerk vermeld, namelijk de omgeving en toekomstgerichtheid en de ontwikkelde strategie zelf. Beide elementen zijn sterk bepalend voor de keuzes en invulling bij de verschillende aandachtsgebieden. De omgeving en toekomstgerichtheid zit verwerkt binnen de aandachtsgebieden afzonderlijk (‘impact van turbulentie op…’) en de ontwikkelde strategie zelf zit min of meer verstopt in het organisatiemodel. Het raamwerk begint daardoor als eerste met een analyse van bedrijfs- en organisatieresultaten, maar zoals vaak gezegd wordt: ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’. In de werkwijze die later in het boek beschreven wordt ligt dat genuanceerder. Daar noemen de auteurs als eerste activiteit voor de regiegroep in het strategieproces “om thema’s vast te stellen die nu al voor turbulentie zorgen of dat in de toekomst kunnen gaan doen”.   

Voor het bepalen van de toekomstbestendigheid van de organisatie kijken de auteurs naar twee kenmerken: gezondheid en aantrekkelijkheid. Bij gezondheid gaat het om slagvaardig, fit, vitaal en betrokken zijn. Bij aantrekkelijkheid gaat het om onderscheidend, ondernemend, uitdagend gecommitteerd en zingevend zijn. Voor het meten van die gezondheid en aantrekkelijkheid – en dus de mate van toekomstbestendigheid – geven de auteurs twee tabellen met resultaatgebieden en prestatie-indicatoren. Denk bij gezondheid aan prestatie-indicatoren als naamsbekendheid, productiviteit en innovaties. Bij aantrekkelijkheid gaat het o.a. over portfolioaanbod, kanalen en partnerships.

Het eerste deel sluit af met een hoofdstuk over strategisch managen als dynamisch proces met daarbij de vijf kerntaken van leiders binnen de organisatie, te weten richting creëren, waarde creëren, ruimte creëren, output creëren en inzicht creëren en leren. Gevolgd door een korte beschrijving van de benodigde kennis en vaardigheden van leiders.   

In deel 2 gaan de auteurs dieper in op de tien strategische aandachtsgebieden. Ieder aandachtsgebied bestaat uit verschillende bouwstenen die één voor één worden beschreven. Zo vinden we bij de aandachtsgebieden ambitie-drijfveren de bekende bouwstenen visie, doelen, missie en kernwaarden. Bij het organisatiemodel komen we o.a. de bouwstenen strategie, medewerkers, structuur, planning en control en kerncompetenties tegen. En bij het aandachtsgebied bedrijfsspel zien we bouwstenen langskomen als klanttaak, producten- en dienstenportefeuille, speelwijze, spelers, spelregels en merken. Het gaat dan om onderwerpen als marktafbakening, portfoliostrategie, distributiemodel  concurrentiestrategie, merkpositionering, verdienmodel en relatiemanagement. 

De auteurs kijken naar welke strategische keuzes je kunt maken over die bouwstenen heen, hoe je het aandachtsgebied zou kunnen visualiseren, hoe en met wie er samengewerkt wordt, wat de impact is van nieuwe ontwikkelingen, turbulentie en digitalisering op het aandachtsgebied en welke oude en nieuwe strategiemodellen je zou kunnen gebruiken voor het maken van keuzes. Dus komen we hier toch ook de bekende modellen en begrippen tegen als de Golden Circle (‘why’) van Simon Sinek, Business Model Generation (Canvas), Waarde Propositie Ontwerp (Canvas), 7S-model, job to be done, marketingmix (4P), Ansoff-matrix, BCG-matrix en Blue Ocean Strategy.

Bij ieder aandachtsgebied introduceren de auteurs hun eigen canvas met kernvragen die je helpen bij het invullen van het canvas. Denk aan het Motieven Canvas, Organisatie Model Canvas, Bedrijfsspel Canvas, Organisatieconstruct Canvas en Operationeel Model Canvas. Deel twee sluit af met een hoofdstuk over het maken van samenhangende keuzes over het geheel heen. Met als hulpmiddel een gebundeld overzicht van alle canvassen met alle aandachtsgebieden en bouwstenen. De auteurs realiseren zich dat dit misschien wat veel van het goede is en introduceren een korter ‘ruggengraat’-model waarin je alleen die aandachtsgebieden en bouwstenen opneemt die in jouw situatie sterk bepalend zijn. 

Deel 3 beschrijft het proces van strategisch managen en hoe je van strategische keuzes komt tot implementatie. Dit is met dertig pagina’s opvallend genoeg veruit het kleinste deel, hoewel dit deel juist de essentie van dat 'strategisch managen' weergeeft. In dit derde deel komen enkele interessante thema’s aan de orde zoals het stadium waarin strategische initiatieven zich bevinden (embryonaal, verkennend, voorbereidend, uitvoerend) en de horizon waarop zo’n initiatief zich richt (eerste, tweede of derde horizon, ofwel korte, midden of lange termijn).

Het strategieproces zelf kun je managen met de ‘propeller’-aanpak met vier propellerbladen c.q. processtadia: strategische review, strategische verkenning (inclusief scenariodenken), strategische verandering en operationele uitvoering (dat buiten de scope van dit boek valt). De propeller wordt in gang gezet en draaiende gehouden door een regiegroep die zorgt voor regievoering, ofwel het strategisch managen. Het boek sluit af met een korte bijlage met een aantal schema’s en een verklarende woordenlijst.

De auteurs verdienen een pluim voor hun initiatief om een actueel leerboek over ‘strategisch management in turbulente tijden’ te maken. Waarin nieuwe inzichten worden gecombineerd met bestaande theorieën. Bestemd voor (aanstaande) leiders in organisaties, voor professionals, leiders, adviseurs en studenten. Maar ook bedoeld als handboek voor leiders die hun organisatie toekomstbestendig willen maken.

Strategisch management in turbulente tijden is inderdaad een veelomvattend boek. Met veel nieuwe begrippen, ontwikkelingen, voorbeelden uit de praktijk en een uitgebreid raamwerk met een groot aantal domeinen, dimensies, bouwstenen, tabellen, kenmerken en canvassen. Oude en nieuwe terminologie lopen door elkaar heen evenals het gebruik van nieuw bedachte canvassen en bekende strategiemodellen. Dit alles komt de leesbaarheid en praktische toepasbaarheid van het boek niet echt ten goede. Het idee van het boek is goed, over de gekozen uitwerking ben ik qua structuur en terminologie minder enthousiast.

De beschrijvingen en canvassen met kernvragen kunnen je helpen met het inzichtelijk maken van hoe het nu is en hoe het zou kunnen of moeten zijn, maar helpen niet direct bij het onderbouwen en maken van die strategische keuzes. Daarvoor kan de lezer teruggrijpen op eigen ervaringen of de gereedschapskist met bekende strategie- en managementmodellen. Zoals de term ‘leerboek’ ook suggereert, is het eerder een studieboek en naslagwerk dan een vlot lezend inspiratieboek of praktisch handboek.

Het is misschien wel zoals de auteurs concluderen een het eind van het boek: “Strategisch managen is een proces waar leiders verantwoordelijk voor zijn. Dat proces is niet complex, mits daar methodisch, systematisch en stelselmatig aan wordt gewerkt.” Dit boek kan daarbij helpen. Wees alert op wat Sir Winston Churchill ooit zei: “However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Strategisch managen in turbulente tijden is te koop op Managementboek.nl.

maandag 11 maart 2019

Wat is marketing? Klantgedreven ondernemen!

Vraag 100 mensen wat marketing is en je krijgt 100 verschillende antwoorden. Stel die vraag aan 100 mensen die professioneel met marketing bezig zijn en het resultaat is niet veel anders. Wat is marketing? In dit artikel lees je het antwoord.


Marketing is van alles!

Marketing is van alles en nog wat. Dat blijkt ook uit de zoektocht van marketeer Stef Passet naar het antwoord op de vraag 'wat is marketing?'. Het antwoord op deze vraag heeft hij in 2008 vastgelegd in een leuk boekje met de gelijknamige titel.

Honderd marketeers, professoren en ondernemers hebben de vraag 'wat is marketing?' beantwoord met een pakkende quote. Uit die honderd quotes blijkt dat marketing vele facetten kent en veel betekenissen heeft, afhankelijk vanuit welke invalshoek je naar deze vraag kijkt.

Marketing is volgens enkele quotes:

  • De kunst van meer potten pindakaas verkopen.
  • Alles wat je doet vanaf het aannemen van mensen tot en met de kassabon in de winkel. Gooi de deuren open en zorg dat elk contact gespreksstof oplevert.
  • Het beïnvloeden van het gedrag van je doelgroep in de door jouw gewenste richting.
  • Marketing is zorgen dat je het goed doet. Adverteren is zeggen dat je het goed doet. PR is anderen laten zeggen dat je het goed doet.
  • Marketing is markt- en klantgericht ondernemen.

Marketing volgens marketingautoriteit Philip Kotler: de klant centraal

Marketing omvat volgens Philip Kotler, de grondlegger van de moderne marketing en schrijver van meer dan vijftig boeken over marketing waaronder de wereldwijde bestseller Marketing Management, zoveel dingen dat hij verschillende definities hanteert afhankelijk van de context waarin het onderwerp ter sprake komt. Een definitie die Kotler de afgelopen decennia zelf vaak gebruikte was:

“Marketing is een ondernemingsfunctie die onvervulde behoeften en wensen opspoort en definieert en hun omvang en winstpotentieel meet, bepaalt welke doelmarkten de onderneming het beste kan bedienen, vaststelt wat de meest geschikte producten, diensten en programma’s zijn om de gekozen doelmarkten te bedienen en een beroep doet op iedereen in de organisatie om mee te denken met de afnemer en hem van dienst te zijn.”

Philip Kotler en Gary Armstrong hebben in 2013 in hun marketingbijbel ‘The Principles of Marketing (15th Edition)’ het begrip ‘marketing’ als volgt omschreven:
“Marketing is de kunst en de wetenschap van het creëren van waarde voor de klant om daar waarde van de klant voor terug te krijgen.”

De wereld verandert snel en markten en klanten veranderen mee. Dat heeft grote consequenties voor het marketingvak, aldus Kotler. In Marketing 4.0 uit 2017 beschrijft Kotler een nieuwe manier om naar marketing en klanten te kijken. Het belangrijkste uitgangspunt van Marketing 4.0 is volgens Kotler dat marketing zich moet aanpassen aan de veranderende aard van de klanttrajecten (klantreizen) in de digitale economie. De rol van marketeers is klanten tijdens hun reis te leiden van awareness naar uiteindelijke advocacy.

Het is duidelijk: voor marketingautoriteit Kotler is marketing een kunst en een wetenschap die de klant centraal stelt.

Marketing volgens het NIMA: duurzaam klantgericht ondernemen

Tot 2010 hanteerde NIMA, de beroepsvereniging van marketeers, de volgende definitie:
“Marketing omvat de, op de markt afgestemde, ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere relevante activiteiten om planmatig een reputatie te vestigen, ruiltransacties te bevorderen en duurzame relaties met afnemers te creëren waardoor organisaties en belanghebbenden – met wederzijds voordeel – hun doelstellingen verwezenlijken.”

Sinds 2010 heeft het NIMA een nieuwe visie op marketing en die luidt als volgt:
“Marketing staat voor duurzaam, klantgericht ondernemen. Marketeers hebben een leidende rol in het bevorderen van klantgericht ondernemen. En creëren zo duurzaam waarde voor de klant, de organisatie en de maatschappij.”

Marketing volgens de American Marketing Association 

De Amerikaanse Marketing Associatie (AMA) definieert marketing sinds 2013 als volgt:
“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.”

In het Nederlands komt dat grofweg neer op:
“Marketing omvat de activiteiten, functies en processen (in een organisatie) voor het creëren, communiceren, leveren en ruilen van waardeproposities (producten, diensten, services en voordelen) die waarde hebben voor klanten, partners en de gehele maatschappij.”

Marketing volgens managementgoeroe Tom Peters n.a.v. een taxirit

Managementgoeroe Tom Peters verwoord ‘marketing’ als volgt:
“Eerst overhandigde de chauffeur me een visitekaartje en zegt: ‘Goedendag, mijn naam is Walter. Ik ben uw chauffeur. Ik breng u veilig, tijdig en op een prettige manier naar uw bestemming’. Een taxichauffeur die zijn eigen opdracht formuleert, dat maak je nooit mee dacht ik bij mij zelf. Dan houdt hij een New York Times en een USA Today omhoog en vraagt: ‘Wilt u ze lezen?’. Dus ik neem ze van hem aan. We zijn nog niet eens vertrokken of hij biedt een fruitmandje met hapjes aan. En dan vraagt hij: ‘Wat heeft u liever, hardrock of klassiek?’. Hij beschikt over 40 kanalen. Het gerucht wil dat deze chauffeur gemiddeld $ 22.000 per jaar ontvangt aan fooien.”

De ontwikkeling van Marketing

De geschiedenis en ontwikkeling van marketing in het kort waarbij de verschillende periodes elkaar in meer of mindere mate overlappen:

1900-1950: Productie centraal
Industriële revolutie. Nieuwe innovatie producten zagen het licht zoals de telefoon, radio en de auto. In deze periode stond het productieproces en de productiemethode centraal. Bedrijven waren gericht op specialisatie en het verkrijgen van schaalgrootte voordelen. Denk aan de eerste lopende band auto, de zwarte T-Ford.

1950-1960: Product centraal
Kwaliteitsbewustzijn. In deze periode stond het verbeteren van de productkwaliteit van massaproducten centraal. Daarbij keek het westen graag naar de kwaliteitssystemen uit met name Japan. Kwaliteit als unique selling proposition (USP). Marketing kreeg langzaam voet aan de grond. Begrippen als marketingplanning en marketingmix deden begin zestiger jaren hun intrede.

1950-1970: Verkoop centraal
Televisietijdperk. In deze periode lag de nadruk op massacommunicatie via radio, televisie en kranten in combinatie met (persoonlijke) verkoop. Een succesvol voorbeeld hiervan zijn de Tupperware party’s bij consumenten thuis. Om het succes te vergroten werd er een marketingstrategie opgesteld bestaande uit het segmenteren van de markt, selecteren van kansrijke marktsegmenten (targeten) en het kiezen van een onderscheidende en relevante positionering.

1970-1990: Marketing centraal
Informatietijdperk. In deze periode kwamen, naast de bestaande massamarketing, nieuwe marketingvormen op zoals direct marketing, databasemarketing, telemarketing, diensten-marketing (met 6P’s ), accountmanagement (in B2B ) en relatiemarketing. Steeds vaker staan de functionele en emotionele behoeften van klanten centraal.

1990-2010: Klant centraal (Klant 1.0)
Klanttijdperk. In deze fase staat het opbouwen van klantrelaties centraal. Nieuwe concepten doen hun intrede zoals CRM (customer relationship management), one-to-one marketing en gedifferentieerde marketing. Gesproken wordt niet meer over USP’s maar over unique buying reasons (UBR). In deze periode breken internet en de mobiele telefoon op grote schaal door en wordt er gesproken over internetmarketing en mobile marketing.

2000-2010: Belevenis centraal (Klant 2.0)
Beleveniseconomie. Consumenten zoeken steeds meer ontspanning, ontsnapping en vermaak. De experience economy is een feit, met aandacht voor interactieve marketing, experience marketing, serviceconcepten en customer journey. Social media zijn een nieuwe ontwikkeling waardoor er veel aandacht is voor social media marketing. Bedrijven zijn druk bezig met merkbeleving, klantinteractie, brand experience en brand activation. Denk aan de nieuwjaarduik van Unox of de Nationale burendag van Douwe Egberts.

2010-2020: Betekenis centraal (Klant 3.0)
Meaningful marketing. Dit is het waardengestuurd tijdperk. Het gaat niet alleen om vermaak, maar vooral om betekenis geven ('purpose') aan het leven van klanten. Centraal staan de mens en de maatschappij, samen met sociale marketing, spirituele marketing, community-building, MVO en duurzaamheid. Het gaat om zingeving, de wereld verbeteren en het verschil maken.

2015-2025: Samenwerking met de klant centraal (Klant 4.0)
Partnership marketing. De klant wordt structureel betrokken bij het ontwikkelen en servicen van producten en diensten. Klanten zijn niet alleen afnemers, maar ook idee-generator (consumer insights), co-promotor (ambassadeur), co-researcher, co-designer, co-producent, co-verkoper en co-servicemedewerker. Marketeers worden ‘conversation managers’, organisaties worden ‘conversation companies’ en online klantencommunities vormen een permanente ‘customer consulting board’. Kortom, het draait de komende jaren om partnership marketing met de klant in de driver’s seat.

The Age Of The Customer

Na de tijdperken waarin achtereenvolgens centraal stonden, de fabrikant (1900-1960), de distributie (1960-1990) en de informatie (1990-2010) zijn we nu aanbeland in het tijdperk van de klant, of zoals onderzoeksbureau Forrester het noemt: The Age Of The Customer.

De organisatie van de toekomst is niet alleen klantgedreven, maar ook strategisch wendbaar. Het neemt het voortouw in samenwerking en netwerken en vormt een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden. Marketing en innovatie zijn hierbij kritieke succesfactoren. Deze strategische disciplines zorgen voor meer marktgerichtheid, klantgerichtheid en strategische wendbaarheid van de organisatie. Op alle niveaus in de organisatie, van top/strategie tot werkvloer/uitvoering.

Nieuwe kijk op marketing

Kijken we dus iets breder, dan kan marketing tegenwoordig als volgt gedefinieerd worden:

Marketing is een afstemmingsproces waarbij je voortdurend jouw aanbod probeert af te stemmen op de continu veranderende vraag uit de markt en de continu veranderende behoeften van klanten.

De vraag die dan opdoemt is: wie coördineert en regisseert dit afstemmingsproces bedrijfsbreed? Over alle bedrijfsprocessen, contactkanalen en touch points heen? Online en offline, analoog en digitaal, op het web en in de winkel?

Marketing houdt zich als organisatiediscipline dan bezig met:

  • Organisatiebreed verzamelen, verspreiden en gebruiken van marktinformatie over klanten, concurrenten, toeleveranciers en andere externe relevante belangengroepen.
  • Gebruik van deze kennis en informatie door alle bedrijfsfuncties zoals inkoop, productontwikkeling, dienstverlening, marketing, verkoop, service en andere interne relevante belangengroepen.
  • Creëren van een onderscheidende en sterke marktpositie door het bieden van superieure (toegevoegde) waarde voor klanten en het creëren van zeer tevreden (loyale) klanten door een gecoördineerde inzet van bedrijfsmiddelen.

Marketing fungeert als bedrijfsbrede organisatiediscipline als:

  • Strategisch partner van directie/management.
  • Integraal onderdeel strategie/beleid/plan-cyclus.
  • Verkenner, aanjager, coördinator, regisseur.
  • Ontwerper van merk- en klantbeleving.
  • Verbeteraar van primair proces (klantgericht).
  • Vernieuwer via business- en service-innovatie.
  • Verleider voor werven, binden en boeien van klanten.
  • Directeur Tevreden Klanten.
  • Expert (marketing is een vak).

Speciale aandachtspunten voor de ontwikkeling van marketing:

  • Vakprofessionals en medewerkers als ambassadeur/marketeer.
  • Integrale aanpak marketing, communicatie, verkoop en service.
  • Multidisciplinaire teams (resultaatgericht, snel, flexibel).
  • Agile werkwijze (kortcyclisch, samen met de klant).
  • Competenties: digital, data, analytics, automation.

Marktgerichte organisaties presteren beter

Investeren in markt- en klantgericht ondernemen, en dus marketing, loont. Dat is al vaak onderzocht en aangetoond. Bedrijven die marktgerichter en klantgerichter zijn halen betere (financiële) prestaties. Deze organisaties hebben in de regel een hogere omzetgroei, hogere winstpercentages, hogere productiviteit, hogere klanttevredenheid, meer succes met nieuwe producten en een betere return on investment (ROI) dan minder marktgerichte organisaties.

Marketing kan als geen ander als ‘hefboom’ fungeren om die marktgerichtheid en klantgerichtheid te vergroten. Maar dan moet de organisatie marketing zien als een strategische bedrijfsdiscipline en niet alleen als een operationele activiteit dat zich vooral met reclame, communicatie en PR bezig houdt.

Marketing heeft ook een positieve invloed op het bedrijfsresultaat door het verbeteren van de processen van andere afdelingen.  Door een betere ‘marktoriëntatie’ worden de bedrijfsprocessen als vanzelf beter afgestemd op de wensen van de klant. Die betere afstemming op de wensen en behoeften van de klant, heeft een aantoonbaar positief effect op het bedrijfsresultaat.

Het ontstaan van marketing en reclame

Marketing is niet iets van de laatste vijftig jaar. Reclame bestond bijvoorbeeld al tijdens het Romeinse Rijk: er zijn reclameboodschappen teruggevonden in de ruïnes van Pompeii. In de commercieel succesvolle Gouden Eeuw werd in Nederland ook al reclame gemaakt in kranten. Het eerste reclamebureau werd in 1843 in Philadelphia USA opgericht. Marketing is als wetenschappelijke discipline ruim honderd jaar geleden ontstaan in Illinois USA. Door structurele agrarische overschotten gingen boeren op zoek naar nieuwe afzetmarkten: market getting.

Lees meer over marketing

Kortom, markt- en klantgericht ondernemen is van alle tijden, alleen is het door alle veranderingen (a) er niet eenvoudiger geworden en (b) is het naast boerenverstand vooral ook een wetenschap en een vak apart. Dus pak het serieus op, of je nu ondernemer, manager of bestuurder bent van een grote organisatie.

Meer weten over de stand van zaken? Lees dan bijvoorbeeld het boek Doet marketing er toe? of het boek Marketing 4.0. En hier vind je meer artikelen over de diverse aspecten van marketing.

Op het moment van schrijven zijn er ongetwijfeld weer nieuwe inzichten en definities gelanceerd over wat marketing nu precies is. Zo  ja, dan hoor ik ze graag en laat dan een reactie achter.

Succes met alle marketingzaken!

zaterdag 9 maart 2019

Gamechanging organisaties zijn wendbare organisaties

De toonaangevende bedrijven van dit moment onderscheiden zich op uiteenlopende manieren. Van een data-gedreven bedrijf als Booking.com, het agile werkende ING tot de klantgerichtheid van Coolblue. Wat maakt deze gamechanging organisaties nu zo succesvol? Simpel, ze zetten in op klantgerichtheid en wendbaarheid.


Hoe en waarmee maken gamechaniging organisaties als Bookin.com, ING, Coolblue, Amazon en Netflix het verschil in de markt? Hoe hebben zij het spel veranderd? Wat kunnen andere organisaties van deze partijen leren? Hoe pakken ze het zelf aan?

Gamechanging organisaties

Dat onderzocht de expertgroep ‘A Gamechanging Organization’ van onderzoeksplatform ShoppingTomorrow. Deze expertgroep onderzocht wat de belangrijkste kenmerken en succesfactoren zijn van een gamechanging organisatie.

De groep is tot de conclusie gekomen dat er niet één voorbeeld is dat allesomvattend is. Wel hebben de experts diverse elementen vastgesteld die van belang zijn om gamechanging te kunnen zijn als onderneming.

De expertgroep heeft 4 essentiële bouwstenen van een gamechanging organisatie herkend en benoemd. De bevindingen van de groep zijn vastgelegd in het rapport ‘A Gamechanging Organization 2018-2019’. Deze vier bouwstenen zijn leadership, capabilities, way of working en governance.


Leadership

  • Purpose-driven: Je weet als organisatie waarom je bestaat, welk probleem je oplost of in welke behoefte je voorziet.
  • Active sponsor: Het leiderschapsteam van de organisatie draagt de verandering in woord en daad.
  • Performance-focused: Daadkracht en resultaat staan centraal.
  • People-driven: Het management zet de medewerker centraal.

Capabilities

  • Analytical skills: Medewerkers zijn in staat data te lezen en toe te passen.
  • Social skills: Medewerkers zijn communicatief vaardig en verbindend.
  • Creative skills: Medewerkers denken buiten de gebaande paden.
  • Autonomy, personal ownership: Medewerkers redeneren vanuit de gedachte wat zij kunnen doen om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen.


Way of working

  • Work hard, play hard: Creëer als organisatie een veilige en inspirerende omgeving waarin hardgewerkt wordt, prettig met elkaar wordt omgegaan en van daaruit ideeën ontstaan.
  • Tech-driven: In het dagelijkse werk speelt technologie in alle teams een dominante rol in verandering en vooruitgang.
  • Cross-functional teamwork: We zijn niet gebonden aan structuren en we werken multidisciplinair.
  • Flexibility: Wij passen onze werkwijze gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan.


Governance

  • Data-driven: Sturing vindt plaats op interne en externe feiten en ontwikkelingen.
  • Transparency: Besluiten, normen en waarden zijn bij iedereen helder.
  • Everybody on the same page: Het management heeft één verhaal naar buiten.
  • Funding, resources: Budgetten borgen innovatie en organisatieontwikkeling.


Een gamechanging organisatie kijkt en handelt niet alleen vanuit het perspectief van de markt en klant. Als je het goed bekijkt hebben ze ook alle kenmerken van een wendbare organisatie zoals ik die beschrijf in mijn laatste boek over strategische wendbaarheid.


Nog meer lessen van Game Changers

We kijken verlekkerd naar de successen van ondernemers die het volledig anders aanpakken dan we gewend zijn. Je zou het niet verwachten, maar elke ondernemer kan een ‘spelveranderaar’ worden die de regels van het marktspel weet te veranderen of een heel nieuw spel weet te creëren. In het boek Game Changers lees je daar meer over.


Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Rest de vraag: voldoet jouw organisatie aan de kenmerken van een gamechanging organisatie?

woensdag 6 maart 2019

Agile scrummen in de directiekamer

De focus van het boek Agile focus in besturing is duidelijk: de invoering van een agile/scrum-werkwijze in directie- en managementteams. Met als doel om als organisatie wendbaarder te worden, ook op het gebied van de besturing van de organisatie.


Bedrijven en instellingen moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Dat vraagt ook om een meer wendbare besturing van de organisatie. Sneller anticiperen en reageren op veranderende marktomstandigheden, klantwensen en andere externe en interne ontwikkelingen. De ervaren agile-consultants Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman bieden daarvoor een praktische aanpak met hun boek Agile focus in besturing – Pocketguide voor executives in transformatie.

Centraal in het boek staat de invoering van een agile/scrum-werkwijze in directie- en managementteams. Dat betekent grotendeels afscheid nemen van de oude vertrouwde werkwijze met dikke beleidsnota’s, jaarplannen, uitgebreide rapportages, grote agenda’s en ellenlange vergaderingen. Daarvoor in de plaats introduceren de auteurs een agile/scrum-werkwijze waarin je als directie- of managementteam nauw samenwerkt, focus (prioritering) aanbrengt in uit te voeren activiteiten en per kwartaal kortcyclisch stuurt op wat in dat kwartaal bereikt moet worden. En vooral welke belemmeringen opgelost moeten worden om de strategische doelen van de organisatie te bereiken.

De auteurs hebben allereerst de 12 principes uit het Agile Manifesto (gericht op softwareontwikkeling) vertaald naar de 9 principes van het Agile Executive Manifesto. Denk aan principes als ‘samenwerken aan teamdoelen boven gaan voor individuele mijlpalen’, ‘prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda’ en ‘wegnemen van belemmeringen boven stimuleren van resultaten’ tot het ‘experimenteren binnen kaders boven plannen maken’ en ‘visueel overzicht boven spreadsheetrapportages’. Deze principes vormen de basis voor een agile-aanpak waarbij de scrum-methodiek vertaald is naar een praktische werkwijze geschikt voor directies en managementteams.

Centraal in de aanpak staat het FOCUS-bord dat goed zichtbaar aan de muur hangt. Het geeft in één oogopslag voor het lopende kwartaal de doelen, initiatieven, mijlpalen en voortgang weer. Het vormt de basis voor de wekelijkse stand-up waarin je samen met het directie- of managementteam staand vergadert volgens een strak en efficient protocol. Door in teamverband wekelijks de voortgang van de belangrijkste initiatieven en eventuele belemmeringen te bespreken, kun je kwartaal na kwartaal (rolling forecast) snel schakelen als de situatie daar om vraagt. Door FOCUS-borden op verschillende niveaus in de organisatie te gebruiken krijg je niet alleen een uniforme werkwijze, maar ook een goede doorvertaling van strategische doelen naar operationele doelen lager in de organisatie.

De auteurs beschrijven hun aanpak stapsgewijs in tien korte hoofdstukken. Naast de werking van het FOCUS-bord komen aan de orde: de grondregels van de wekelijkse stand-up, de kwartaalwissel met nieuwe of doorlopende doelen, initiatieven en mijlpalen, het cascaderen van strategische doelen naar onderliggende managementteams met hun eigen FOCUS-bord en scrummen voor executives. De auteurs bieden ook een toolbox met enkele eenvoudige en handige tools zoals het veranderkompas voor het vaststellen van de veranderbereidheid van het team, het Kanban-bord voor het inventariseren van de voortgang via to do, doing en done, de FOCUS Radar voor het prioriteren van initiatieven op basis van inspanning en waarde en Feature Mapping voor het opdelen van grote initiatieven in kleinere delen. De auteurs verbinden de verschillende onderwerpen in het boek door middel van een fictieve casus. Sterk vereenvoudigd, maar het geeft een beeld van hoe het in de praktijk zou kunnen gaan. De laatste drie hoofdstukken gaan over de praktijkcase van de Rabobank, Agile Leiderschap Maturity en drie eindtips om te starten met Agile Focus in besturing.

In deze pocket guide draait het om een meer wendbare besturing op directie-/managementniveau door de invoering van een agile/scrum-werkwijze. Het boek schenkt verder geen aandacht aan de vele andere manieren om te komen tot een meer wendbare organisatie zoals het versterken van de externe gerichtheid, werken met strategische scenario’s of het wendbaarder maken van de organisatiestructuur, businessmodellen, bedrijfsprocessen, werkorganisatie, klantbenadering en ICT-ondersteuning.

De aanpak die de auteurs beschrijven sluiten naadloos aan op het principe van 'rolling strategy' zoals ik dat in mijn boek Wendbare strategie op een A4 beschrijft.

Agile Focus in besturing is een handzaam, recht toe-recht aan, ‘how to’-boek(je) van 127 pagina’s met jammer genoeg een (erg) klein lettertype. Ter lering en vermaak begint ieder hoofdstuk met een prikkelende spreuk. Door de tekst heen staan regelmatig kaders met tips. Het boek geeft een praktische werkwijze om anders, flexibeler en sneller te gaan werken als directie of managementteam. Een belangrijk aspect dat wat mij betreft tot op heden in de wendbaarheidsliteratuur wat onderbelicht is gebleven.

Succesvolle verandering begint aan de top en goed voorbeeld doet volgen. Wil je dat de organisatie agile werkt, dan moet je als directie of managementteam zelf ook aan de slag. Practice what you preach. Dit boek biedt daarvoor een mooie start.

Het zal even wennen zijn, maar dat is met iedere verandering. Wiebe Draijer, Voorzitter Groepsdirectie Rabobank, zegt daarover in het voorwoord: ‘Wij passen hier (binnen de groepsdirectie) de technieken van Agile werken op onszelf toe. Dat is in het begin best ongemakkelijk en het blijft leren maar gaandeweg worden we er steeds handiger in.’

Om met de geciteerde Amerikaanse coach en schrijver Tim Robbins af te sluiten: ‘Changing an organization, a company, a country – or a world – begin with the simple step of changing yourself’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Agile Focus in besturing is te koop op Managementboek.nl.

zondag 3 maart 2019

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties. Met klantgerichte bedrijfsprocessen, communicatie op maat en betere financiële prestaties. In dit artikel licht ik drie bouwstenen uit het wendbaarheidscanvas toe die belangrijk zijn voor het bouwen van een wendbare digitaal gedreven organisatie.


Digitale wendbaarheid lastige klus

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk.Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen, sterven uit als dinosaurussen.’

Hoe word je strategisch wendbaar en digitaal gedreven? De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden want écht wendbaar worden heeft gevolgen voor de hele organisatie. Ook blijkt de digitale transformatie waar veel organisaties middenin zitten een last klus met veel obstakels.

Drie bouwstenen nader bekeken

In het boek Wendbare strategie op één A4 staan elf bouwstenen beschreven waarmee organisaties hun wendbaarheid kunnen vergroten. Deze elf bouwstenen zijn: Kompas, Scope, Leiderschap, Externe gerichtheid, Rolling strategy,  Innovatie, Businessmodel, Werkorganisatie, Technologie en Merk en Klant

In dit artikel licht ik drie van de elf bouwstenen kort toe, namelijk het kompas, het businessmodel en de digitale transformatie. Drie bouwstenen met een grote invloed op de wendbaarheid en digitale gedrevenheid van een organisatie.

1. Kompas - waar gaan we heen en wie gaat mee?

Het begint natuurlijk met een visie: het beeld of de verwachting die een organisatie heeft van de toekomst. Visie komt van het Latijnse ‘videre’ dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij het formuleren van een visie om het gezamenlijk vaststellen van een toekomstbeeld. Een gezamenlijk beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst.

Visionair Elon Musk van Tesla en SpaceX heeft bijvoorbeeld een geheel eigen kijk op de toekomst als het gaat om de aanpak van het energievraagstuk. Zijn doel is het versnellen van de wereldwijde transitie naar duurzame energie. Tesla vindt zichzelf dan ook geen fabrikant van elektrische auto’s, maar een ‘energy innovation company’ dat niet alleen elektrische (vracht)auto’s maakt, maar ook zonnepanelen en batterij-pakketten voor thuis- en industrieel gebruik. Een spraakmakende kijk op de toekomst die inspirerend én richtinggevend is. Het proces van visievorming levert niet alleen een breed gedragen beeld van de toekomst op, maar ook draagvlak voor het realiseren van die visie.

Je kunt de visie aanscherpen door vanuit verschillende invalshoeken naar de toekomst te kijken. Denk aan een visie op de maatschappij, de markt, de klant of jouw eigen vakgebied. Zo heeft het Prinses Máxima Centrum een duidelijke visie op oncologische kinderzorg. Namelijk dat bundeling van de beste zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding in één nationaal centrum nodig is om de overlevings- en genezingskansen én kwaliteit van leven van kinderen met kanker te kunnen verbeteren.

Het resultaat na jaren voorbereiding is een spiksplinternieuw kankercentrum in Utrecht. Kind- en gezinsvriendelijk, met de beste specialisten, een integrale aanpak en ontwikkelingsgerichte zorg voor het hele gezin. Wat je betreft je kijk op de toekomst, ontwikkel zeker ook jouw visie op zaken als wendbaarheid, klantgerichtheid, innovatie én digitale transformatie. Deze deelvisies leveren nuttige inzichten op die je nodig hebt bij het inrichten van een strategisch wendbare organisatie.

2. Businessmodel – van strategie naar praktijk

Wendbare organisaties zijn vooral succesvol door hun ‘businessmodel’. Een businessmodel geeft aan hoe de strategie van het bedrijf gerealiseerd wordt via bedrijfsprocessen, werkorganisatie en technologie. De snelheid waarmee je het businessmodel kunt aanpassen bepaalt in grote mate jouw concurrentiekracht. In de praktijk zien we diverse nieuwe businessmodeloplossingen met een positieve invloed op de wendbaarheid van de organisatie.

Zo gebruiken exponentieel groeiende bedrijven als Netflix, Uber en Haider personeel op afroep (staff on demand), klanten als businesspartner (crowdsourcing, communities en cocreatie), algoritmen (geautomatiseerde processen) en externe hulpmiddelen zoals decentrale 3D-printlocaties (leveraged assets). Rijnstate maakte als eerste ziekenhuis in Nederland gebruik van het zakelijke deelplatform Floow2. Daarmee beschikt het ziekenhuis flexibeler over capaciteit, materieel en diensten. Je kunt ook denken aan 'ambient commerce'. Alle mogelijke (big) data die interessant is, wordt automatisch en volgens algoritmes gecombineerd waarna er een klantactie op maat volgt. Zo testen Amazon en Ebay ‘anticiperend verzenden’ om ‘same day delivery’ mogelijk te maken en logistieke kosten te drukken. De producten worden naar de klant verstuurd voordat deze ze besteld heeft.

Sterk in opkomst is het platformbusinessmodel. Toonaangevende bedrijven als Airbnb, Ebay en Apple zijn vooral succesvol én wendbaar door te fungeren als een ‘platform’. Kenmerkend voor een platform is de driehoeksverhouding tussen de platformprovider (zoals Apple), aanbieders en partners (zoals app-ontwikkelaars en muziekmaatschappijen) en afnemers (zoals consumenten en datakopers). Apple ontwikkelde zich de afgelopen jaren van productleverancier (van onder andere iMac en iPod) tot een platformprovider van muziek (iTunes) en mobiele toepassingen (apps).

Door het openstellen van zijn platform voor externe partijen zoals app-ontwikkelaars en uitgevers van muziek is Apple sneller in staat om nieuwe producten en diensten beschikbaar te stellen. Stephen Elop, CEO van het bijna failliet gegane Nokia zegt daarover: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.” Steeds meer bedrijven gaan met zo’n platformstrategie aan de haal zoals Amazon, Bol.com en ING. Amazon staat in 2017 bovenaan Fast Company’s ranglijst van meest innovatieve bedrijven ter wereld: "for offering even more, even faster and smarter....it has continued to be nimble even as it has achieved enviable scale."

Bol.com is de grootste webshop van Nederland geworden door zijn ‘winkelplatform’ open te stellen voor concurrenten en particulieren. ING investeert op zijn beurt honderden miljoenen euro’s in de digitale transformatie naar ‘one digital banking platform’. Daarmee wil ING de groei versnellen, de klantbeleving verbeteren en sneller nieuwe producten en diensten kunnen lanceren.

3. Technologie – design for agility

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties. Simpelweg omdat digitalisering leidt tot bedrijfsprocessen die efficiënter en klantgerichter zijn, tot betere interne en externe communicatie, tot nieuwe marktkansen en betere financiële prestaties. Vandaar dat wendbare organisaties veel energie steken in hun digitale transformatie. DSM is een groot Nederlands bedrijf in Life en Materials Sciences. Wereldwijd actief en voortdurend in beweging, met regelmatig overnames of onderdelen die worden verkocht. Het business- en ICT-landschap veranderen daardoor regelmatig.

Daarnaast heeft het verleggen van de strategische prioriteiten naar globalisering, innovatie, duurzaamheid en samenwerking invloed op de ICT-ondersteuning die daarvoor nodig is. Om de wendbaarheid te vergroten werd een nieuwe ICT-strategie opgesteld. DSM wil daarmee de (kosten)voordelen van standaardisatie combineren met de commerciële voordelen van meer flexibiliteit. Met als doel om als groot concern net zo snel en flexibel te kunnen reageren als een startup.

Centraal in de nieuwe ICT-strategie staat een enterprise-architectuur gebaseerd op vier ICT-uitgangspunten, namelijk internet centric, on demand, consumerization en design for agility.
  1. Internet centric betekent dat het gebruik van internettechnologie centraal staat. DSM wordt hierdoor een open bedrijf waardoor medewerkers en partners eenvoudig kunnen samenwerken en overal en altijd toegang hebben tot de juiste informatie. 
  2. On demand wil zeggen dat ICT-diensten via cloud based services en virtualization op aanvraag beschikbaar worden gesteld en afgerekend (pay per use). Zo’n oplossing is schaalbaar en dynamisch zodat bedrijfsovernames en groei eenvoudig ondersteund kunnen worden. 
  3. Consumerization zorgt ervoor dat alle bedrijfsapplicaties toegankelijk zijn met alle gangbare software en devices die door medewerkers gebruikt worden zoals tablets, smartphones en apps. Dit vergemakkelijkt het nieuwe (samen)werken en het verhoogt de productiviteit van medewerkers. Ook bekend als het triple A-principe: any time, any place, any device.
  4. Design for agility betekent dat ICT-systemen en ICT-diensten dynamisch opgezet worden waardoor ze snel en eenvoudig aangepast kunnen worden. Door te standaardiseren op ‘ICT-legoblokjes’ die per businessunit anders zijn in te richten. DSM en de businessunits kunnen hierdoor optimaal inspelen op veranderingen in de organisatie, omgeving en markt.

De organisatie als een levend systeem

Dit waren in het kort drie bouwstenen waarmee je de wendbaarheid en digitale gedrevenheid van de organisatie kunt vergroten. Met als doel een ‘levend systeem’ te worden dat ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Dat vraagt een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn. Dat maken de ervaringen van de laatste jaren wel duidelijk.

Wendbare strategie op één A4

In het boek Wendbare strategie op één A4 worden alle elf bouwstenen beschreven met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen aan te draaien. Inclusief een wendbaarheidscanvas waarmee je een samenhangend overzicht krijgt van alles aspecten die van belang zijn.


Een one size fits all-aanpak bestaat niet. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier.

vrijdag 1 maart 2019

Het is tijd voor disruptie in de overheid

Als het over disruptie gaat denken we vaak aan het bedrijfsleven met voorbeelden als Uber en Airbnb. Maar zou de overheid zichzelf ook kunnen vernieuwen? Zichzelf ‘disrupten’ met nieuwe technologieën en businessmodellen? Daarover gaat het boek Disruptie in de overheid van Menno Lanting.


Menno Lanting schreef eerder boeken als Olietankers en speedboten en de De disruptieparadox. In dit laatste boek schrijft hij over de zin en onzin van disruptie en plaatst hij dit fenomeen in een bredere context. Tegelijk geeft hij de lezer vijf stappen mee voor echte innovatie. Lanting is adviseur en spreker op het gebied van digitale technologie, leiderschap en innovatie.

In het boek Disruptie in de overheid borduurt de auteur voort op zijn boek De disruptieparadox. Het resultaat is een compact en klein formaat boek van 140 pagina’s aangevuld met 20 pagina’s noten. Het boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel staat de auteur stil bij de uitdagingen van de digitale revolutie voor de overheid. Want een steeds minder effectieve overheid gecombineerd met een toenemend kritische en veeleisende maatschappij levert een zorgelijke situatie op, aldus de auteur.

In vier hoofdstukken passeren onderwerpen de revue als de rol van de overheid en hoe technologische revoluties de samenleving en overheid in het verleden hebben veranderd, de vierde industriële revolutie waar we middenin zitten, het businessmodel van de overheid, de vier soorten overheden in het digitale tijdperk (presterende, rechtmatige, responsieve en samenwerkende overheid), de voorwaarden voor disruptie in de overheid en de vijf uitdagingen voor het businessmodel van de overheid, te weten: alles wordt software, informatie is macht, burgers organiseren zich in netwerken, de visie op werk verandert en verandering gaat snel en langzaam tegelijk.

Deel twee bestaat uit de vijf stappen op weg naar echte vernieuwing. Deze stappen staan ook beschreven in het boek De disruptieparadox en zijn achtereenvolgens (1) los problemen op, (2) verbeter de zwakste schakel, (3) ga voor klein, (4) werkelijke zelforganisatie en (5) versnel de innovatie. De auteur beschrijft de ontwikkelingen met vlotte pen, maar het is een betoog op hoofdlijnen. Het businessmodel van de overheid wordt niet echt uitgewerkt.

Ook komen de vijf businessmodeluitdagingen en vier soorten overheden in het digitale tijdperk, die in het eerste deel worden beschreven, in dit tweede deel niet meer terug. Beide delen lijken min of meer los van elkaar te staan. Door het boek heen vinden we een breed scala aan praktijkvoorbeelden en ervaringen. Van zowel bedrijven als overheden uit verschillende landen. Waarbij we verschillende voorbeelden zien van toepassingen als virtual reality, blockchain en kunstmatige intelligentie.

Disruptie in de overheid geeft een aardig beeld van de ontwikkelingen en de uitdagingen waarvoor overheden zich gesteld zien. Het voegt echter weinig nieuwe inzichten toe aan de eerdere boeken van de auteur en de stroom boeken en publicaties die de laatste jaren zijn verschenen over onderwerpen als digitale overheid, innovatie en disruptie. Daarvoor blijft het boek te algemeen van aard, te weinig disruptief om aan te sluiten bij de titel van het boek.

De kernvraag van dit boek is: kan een overheid in de eenentwintigste eeuw functioneren op principes die stammen uit de twintigste en negentiende eeuw? De vraag stellen is hem beantwoorden zoals wel eens wordt gezegd.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Disruptie in de overheid is te koop op Managementboek.nl.