vrijdag 28 juni 2019

10 boeken voor vakantie met leesplezier

De zomerperiode is een mooie tijd voor vakantie en om weer eens bij te lezen. Hier vind je 10 recensies van boeken die ik de afgelopen periode voor Managementboek.nl heb geschreven en het lezen, in meer of mindere mate, zeker waard zijn. Alvast een goede vakantie en veel leesplezier.


1. De nieuwe zijderoutes - Chinezen zijn écht anders
Vroeger leidden alle wegen naar Rome, tegenwoordig leiden ze naar Beijing. Dat schrijft Peter Frankopan in het boek De nieuwe zijderoutes. China haalt in rap tempo de VS in als wereldmacht, of het nu over land of over zee is.

2. De veerkracht van Nokia
Bestaat Nokia nog? Een vraag die regelmatig gesteld wordt. Jazeker. Nokia verloor wel de slag op de mobiele telefoonmarkt, maar herrees uit de dood en is nu de op één na grootste speler in de mondiale draadloze miljardenmarkt. In De veerkracht van Nokia onthult bestuursvoorzitter Risto Siilasmaa hoe hij dat kunstje geflikt heeft.

3. Boek Feitenkennis voor een betere kijk op de wereld
Het boek Feitenkennis is verplichte kost voor politici, bestuurders, beleidsmakers, ondernemers en professionals. Het boek laat zien dat de wereld de afgelopen vijftig jaar op tal van fronten spectaculair is verbeterd, dat ontwikkelingslanden niet meer bestaan, dat de wereldbevolking met vier miljard toeneemt en stabiliseert en dat China binnen één arbeidsleven de wereldmacht naar zich toetrekt.

4. De onbewoonbare aarde komt er aan
Het klimaat verandert sneller dan we voor mogelijk houden. De opwarming van de aarde is niet meer te stuiten met alle gevolgen van dien. Het is allang vijf over twaalf. Als we niet snel in actie komen staat ons een wereldwijde catastrofe te wachten. Volgens David Wallace-Wells koersen we af op De onbewoonbare aarde.

5. Algoritmes aan de macht
Algoritmes spelen een steeds grotere rol in ons leven. Zonder dat we het zelf vaak in de gaten hebben. Ze bepalen steeds vaker wat we zien, horen en hoe we beloond of gestraft worden. Dat roept tal van vragen op die Hannah Fry beantwoordt in het boek Algoritmes aan de macht.

6. Good business is een goede zaak
Betekenisvol ondernemen wint snel aan populariteit. Denk aan het succes van Tony’s Chocolonely, Triodos Bank en het Amerikaanse TOMS. Maar hoe word je een betekenisvol merk? Een bedrijf met een positieve impact op het leven van klanten, medewerkers en maatschappij? Dat lees je in Good Business.

We staan op het punt om een volgende stap te maken in de ontwikkeling van mens en organisatie. We moeten ons aanpassen, veranderen en vernieuwen om te kunnen overleven. Dat vraagt om meer speelruimte, creativiteit en innovatie. Dat krijg je door het creëren van geplande chaos, of zoals Peter Ros in het gelijknamige boek schrijft, door Warorde.

Er wordt veel geschreven over de ‘successen’ van webwinkels, maar het zijn de stenen winkels die winnen. De meeste webwinkels worden nooit duurzaam winstgevend in tegenstelling tot stenen winkels. Dat is logisch toch? Je leest het in Waarom stenen winkels winnen.

9. LEF kenmerkt de marktverstoorders
Wat doen superondernemers als Pieter Zwart (Coolblue), Frits van Eerd (Jumbo), Raymond Cloosterman (Rituals), Michiel Muller (PICNIC) en Atilay Uslu (Corendon) nu anders dan anderen? Je leest het antwoord in LEF, hét boek over en voor ‘marktverstoorders’.

Wat is innoveren toch lastig! Want dat draait om het succesvol bedenken en waarmaken van een nieuwe strategie, product, dienst, proces of markt. Maar hoe kom je aan nieuwe inspiratie en hoe zorg je ervoor dat jouw innovatie een succes wordt? Simpel, door het boek Inspiratie voor Innovatie te lezen. Een snoeptrommel boordevol innovatie-inspiratie.

Veel leesplezier en een hele mooie vakantie!

Bonus Tip: Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas
Wendbare strategie op één A4 is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat met behulp van het wendbaarheidscanvas een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien.

Bonus Tip: Sterk merk in de zorg met voorbeelden, tips en tools
Het boek Sterk merk in de zorg is uit! Ook dit derde deel van de serie ‘Power to the People’ is geschreven door Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies en Zorgmarketingplatform).

Bonus Tip: Hier vind je een lijst met 10 lezenswaardige boeken van 2018.

woensdag 26 juni 2019

Klantbeleving draait om gemak, ervaring en betrokkenheid

Het bieden van de juiste 'customer experience' wordt steeds belangrijker in het gevecht om de klant. Daarbij spelen drie vragen een belangrijke rol. Hoe verbeter je het klantgemak, de klantervaring (klantherinnering) en de klantbetrokkenheid? Alle drie hebben ze invloed op de klantbeleving.


Als het om de beleving van de klant (customer experience) gaat spelen verschillende facetten een rol. Lees bijvoorbeeld mijn blog over de 'customer experience' bij luchthavenautoverhuurbedrijven. In het kort drie aspecten die een rol spelen bij het tot stand komen van de overall klantbeleving.

1. Klantgemak (customer effort)

He gemakkelijk maak je het voor de klant. Of anders gezegd: hoeveel moeite moet de klant doen om een antwoord te krijgen op een vraag of om zijn ‘probleem’ opgelost te krijgen. Om dit meetbaar te maken is de ‘Customer Effort Score (CES)’ geïntroduceerd. Hiermee meet je hoeveel moeite een klant moet doen om zijn probleem opgelost te krijgen. Van één (low effort) tot vijf (high effort).

Des te minder moeite een klant hoeft te doen, des te groter de klanttevredenheid en klantloyaliteit. Vandaar dat steeds meer organisaties inzetten op klantgemak met bijvoorbeeld slimme selfservice, want klanten willen het en het biedt veel voordeel. Klantgemak is de grootste driver voor klantloyaliteit, dus maakt jouw merk het de klant gemakkelijk genoeg?

2. Klantervaring (customer experience)

Wat moet de ervaring - en vooral de herinnering - van de klant zijn als hij zaken doet of heeft gedaan met jouw bedrijf? Die klantervaring (of herinnering) wordt steeds belangrijker en is het resultaat (optelsom) van alle soorten interacties tussen de klant en jouw merk. Daarbij spelen onderwerpen als customer journeycustomer service en momenten van de waarheid een belangrijke rol. Voor het meten van de 'customer experience' introduceert adviesbureau Pwc een nieuwe metric, namelijk 'Return On Experience' of kortweg 'ROX'.

Starbucks is een bedrijf dat groot geworden is, door in alle fasen van de customer journey te focussen op de klantbeleving. Coolblue doet ook vooral op het gebied van customer service. De slogan van dit obsessief klantgerichte bedrijf, luidt niets voor niets ‘alles voor een glimlach’ aangevoerd door de ‘Directeur Tevreden Klanten’ (klinkt toch veel leuker als Directeur Marketing of zoiets). Welke ervaringen en herinneringen wil jij jouw klanten bieden?

3. Klantbetrokkenheid (customer engagement)

In welke mate wil je klanten betrekken bij jouw merk? De betrokkenheid van een klant kan zich afhankelijk van de context op verschillende manieren uiten en bestaat uit een combinatie van rationele, emotionele en actieve betrokkenheid. Klanten kunnen hun betrokkenheid bijvoorbeeld uiten door het doen van herhaalaankopen, geven van feedback, promoten van het bedrijf, helpen van andere klanten (crowdservice) of door mee te denken over nieuwe producten en diensten (cocreatie).

Zo introduceerde Starbucks in 2008 zijn klantenplatform MyStarbucksIdea met als doel om de betrokkenheid en loyaliteit van klanten te vergroten. Het businessmodel van de virtuele mobiele operator GiffGaff is helemaal gebaseerd op de inbreng van klanten. Klanten worden ingezet om elkaar te helpen, om nieuwe klanten te werven en om het bedrijf te promoten via bijvoorbeeld zelfgemaakte YouTube video’s. Klanten kunnen daarmee punten verdienen waarmee ze hun maandelijkse rekening kunnen verlagen. Kortom, in welke mate, op welke manier en waarbij ga jij klanten betrekken bij jouw merk, de customer engagement vergroten?

E-book Customer experience – Het draait om de klantbeleving!

Wil je meer weten over klantgemak, klantervaring en klantbetrokkenheid? Download dan het e-book Customer Experence - Het draait om de klantbeleving! Daarin lees je meer over trends en ontwikkelingen en het geeft concrete handvatten voor het uitstippelen van je eigen customer experience-strategie.

Je kunt het e-book Customer Experience – Het draait om de klantbeleving! gratis aanvragen en downloaden op de Indora-website.

vrijdag 21 juni 2019

Boek 3458 voor een rolling strategy

Bedrijven kunnen niet meer vertrouwen op hun lange termijnplannen en jaarplannen zijn vaak al weer achterhaald als de inkt nog nat is. Bedrijven moeten hun strategieproces anders gaan inrichten en daarvoor bevat het boek 3458 een concrete aanpak.


In het boek 3458 – strategiemaken en organisatiekraken presenteert adviseur Camilla van den Boom een nieuwe manier van strategie maken. Een praktische methode om jouw bedrijf sterker, slimmer en sneller te maken. Hard nodig want de oude manier van strategie bepalen en invoeren past niet meer bij deze snel veranderende wereld. Of zoals de auteur schrijft: ‘De vraag is niet langer waarom bedrijven moeten veranderen; dat is intussen wel duidelijk. De vraag is hoe. Hoe blijf je als bedrijf relevant? Hoe bereid je je voor op de toekomst? Hoe zorg je voor vooruitgang en groei?’

Het boek bestaat uit zeven hoofdstukken en kan grofweg opgedeeld worden in twee delen. Ondanks de constatering dat de meeste bedrijven wel door hebben dat ze moeten veranderen, wordt de noodzaak daartoe de eerste 100 pagina’s nog eens uit de doeken gedaan. We lezen dat de wereld steeds sneller verandert, dat cyclussen korter worden, dat bedrijven onder grotere druk dan ooit staan, dat verandering de enige constante is, dat bedrijven moeten werken aan aanpassingsvermogen (adaptability) en dat bedrijven in de regel maar weinig prioriteit geven aan het strategieproces.

Of zoals auteur schrijft: ‘soms lijkt de manier waarop bedrijven opereren meer op paniekvoetbal en flipperkastmanagement dan op doordachte bedrijfsvoering.’ Het oude spel is uit, het is tijd voor een nieuw spel, zo constateert de auteur. Waarin je vanuit een kraakheldere ambitie met een gezamenlijk doelbeeld navigeert per fase, stap voor stap en waarbij je onderweg de prioriteiten bepaalt. Zodat je als bedrijf beter geïnformeerd bent en sneller beslissingen kunt nemen en toetsen, om zeker te weten dat je op de goede weg bent. Met zoals de auteur schrijft: ‘reflactie’; reflectie en actie ineen en de enige manier om snel te kijken, bepalen, testen, zien en concluderen.

De uitdaging die dat voor bedrijven oplevert, wordt in de volgende 135 pagina’s beschreven. Namelijk om van het lineaire vaak stroperige strategieproces, waarin strategie en uitvoering gescheiden zijn, een dynamisch, flexibel en kortcyclisch proces te maken waarin strategie en uitvoering samen opgaan. Het draait volgens de auteur om een ander proces, een andere mindset en een andere manier van doen.

Daarvoor introduceert de auteur de 3458-methode die in de praktijk ontwikkeld is. Een methode waarmee je de ambities op lange termijn stapsgewijs vertaalt naar concrete doelen, prioriteiten en acties – van top tot werkvloer – voor de komende 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uren. De 3458-methode gaat over het zoeken naar een nieuw ritme en cadans waarin het bedrijf continue bewust, gefocust, veerkrachtig, aangesloten, betrokken en sensitief is; in het kort de zes pijlers van de 3458-methode.

[By the way: het boek 3458 geeft een concrete aanpak voor het Rolling Strategy-proces zoals ik dat beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op een A4.]

De 3458-methode is een mix van bestaande theorieën, modellen en gezond verstand, zo schrijft de auteur. Daarin herkennen we bekende strategiestappen die nu frequenter, sneller en praktischer uitgevoerd (moeten) worden. Zo voer je de externe en interne analyse uit aan de hand van PEST-analyse, 5-krachtenmodel, Business Model Canvas, 7S-model en de klassieke SWOT-analyse. Op grond van de resultaten worden ambities en doelen vastgesteld met o.a. het Five Bold Steps Vision-model, Ansoff-matrix en Kaplan’s Strategy Map.

Centraal in de methode staat vervolgens de strategiekaart met op 1 A4 alle doelen, acties en prioriteiten van het betreffende bedrijfsonderdeel, team of medewerker. Voor de lange, korte en ultra korte termijn. So far so good, maar hoe bewaak je al die doelen, prioriteiten en acties?

Door wat de auteur noemt een nieuw operatie(f)systeem met behulp van het Kanban-bord. Waarin je wekelijks bij elkaar komt voor het bespreken van de korte termijnacties (standup), maandelijks bij elkaar komt voor het bespreken van de prestaties (meetup) en ieder kwartaal bij elkaar komt voor een terug- en vooruitblik naar het volgende kwartaal met het herijken van de strategiekaart met zijn doelen, prioriteiten en acties (cleanup). Een cyclus die op alle niveaus in de organisatie iedere 3 maanden (cleanup), 4 weken (meetup) en 5 dagen (standup) wordt herhaald. Daar stopt de methode. Het snel en flexibel uitvoeren van die strategie, de executie, komt niet aan de orde. 

3458 is een vlot geschreven boek. Met veel prikkelende spreuken van een keur aan zieners, denkers en doeners. Het schetst een praktisch aanpak waarmee directeuren en managers het strategieproces sneller en flexibeler kunnen inrichten. Met oog voor het stellen van duidelijke doelen, prioriteiten en acties en de doorvertaling (cascadering) daarvan naar alle niveaus in de organisatie tot op de werkvloer.

Het is vooral een doe-boek zoals de auteur ook aangeeft. De methode bevat stappen, schema’s en modellen met korte toelichtingen en instructies over wat het is en wat je moet doen. Het ‘hoe’ komt minder aan bod evenals de invoering van zo’n geheel nieuwe manier van werken. Ook ontbreken invulvoorbeelden of een aan de hand van de methodiek uitgewerkte praktijkcase. Dat zou de methode levendiger kunnen maken en wellicht gemakkelijker te begrijpen en toe te passen. Misschien iets voor een volgende editie.

De auteur sluit het boek af met de vraag En Nu? Het antwoord is net zo kort: Gewoon starten. Want het is zoals Jeck Welch, oud CEO van General Electric, zegt in het boek: "An organisation’s ability to learn, and to translate that into action rapidly, is the ultimate competitive advantage."


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek 3458 is te koop op Managementboek.nl.

By the way: het boek 3458 geeft een concrete aanpak voor het Rolling Strategy-proces zoals ik dat beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op een A4.

zondag 16 juni 2019

De Efteling meest klantvriendelijke bedrijf in 2019

De Efteling is in mei uitgeroepen tot Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland 2019. Het pretpark laat tweevoudig winnaar Coolblue (tweede op de ranglijst) achter zich. Van der Valk eindigt op de derde plaats.


Voor de twaalfde keer werd in mei 2019 het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland bekendgemaakt tijdens The Customer Forum, het nieuwe evenement rondom klantgerichtheid en een initiatief van CustomerFirst en SAMR.

Verzekeraar DSW staat dit jaar op een knappe zesde plek. Volgens de organisatoren een unieke prestatie want niet eerder wist een verzekeraar de top-10 te bereiken. Ook opvallend: dit jaar voor het eerst geen supermarkt bij de tien klantvriendelijkste bedrijven van Nederland.

De 10 klantvriendelijkste bedrijven van Nederland

De top-10 van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland is als volgt:

  1. De Efteling (8,5)
  2. Coolblue (8,4)
  3. Van der Valk (8,3)
  4. Burgers’ Zoo (8,3)
  5. Pearle (8,2)
  6. DSW (8,2)
  7. Rituals (8,2)
  8. Zooplus (8,1)
  9. Bol.com (8,1)
  10. Hans Anders (8,0)

Zelf ben ik in april 2019 twee dagen in de Efteling geweest via een zakelijk arrangement in een van de huisjes van het Bosrijk-park. Het was een leuke belevenis. Helaas ging er in aanloopfase met reservering en telefonisch contact wel wat mis ('de contactpersoon die u door heeft gekregen werkt hier niet meer', 'uw gegevens hebben we niet compleet dus we konden u geen aanvullende informatie sturen') en ontbrak in het park toch wel een beetje de 'wow'-factor als het om klantbejegening gaat. Met een dikke acht voor De Efteling kan ik wel leven, want het park is prachtig en de mensen vriendelijk. Voor een 9+ ervaring is meer nodig.

De klantvriendelijkste bedrijven per branche  

In het jaarlijkse onderzoek zijn acht branches meegenomen. Hierbij is nadrukkelijk gelet op beschikbaarheid, beloftes nakomen, niet onnodig lastigvallen, niet moeilijk doen over formaliteiten, fouten toegeven en oplossen en oprechte betrokkenheid bij de klant.

  • Regiobank (bank)
  • Qurrent (energie)
  • De Efteling (leisure)
  • HTM (openbaar vervoer)
  • Coolblue (retail)
  • PLUS (supermarkt)
  • Simyo (telecom)
  • DSW (verzekeraar)

De gouden regels van klantvriendelijkheid

Toch nog maar even de 7 gouden regels waaraan de bedrijven getoetst worden:

1. Wees beschikbaar als de klant daar om vraagt.
Zorg dat je ‘vindbaar’, beschikbaar en zichtbaar (fysiek) bent. Zorg voor openingstijden die
 aansluiten bij de wens van jouw klanten. Biedt (ook) online mogelijkheden.

2. Kom de belofte, die je in reclame maakt, na. 
Doe geen loze beloften in reclame en advertenties. Manage de verwachtingen van jouw klant. Afspraak = afspraak.

3. Val de klant niet onnodig lastig.
Zoek alleen contact voor relevante zaken. Geef de klant ‘snuffelruimte’.

4. Doe niet moeilijk over formaliteiten (als de klant wil ruilen).
Geen kleine lettertjes. Neem klanten zaken uit handen. Zorg voor een heldere (online) procedure.

5. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op.
Neem de klant serieus. Wees open en transparant. Los het snel op.

6. Wees oprecht betrokken bij je klant.
Luister naar de klant. Wees oplossingsgericht. Laat merken dat je plezier hebt in wat je doet.

7. Heb oog voor mens en maatschappij.
Neem verantwoordelijkheid als het gaat om de zorg voor mens en maatschappij.


Kloteklanten 3.0

De ontwikkelingen in 10 jaren onderzoek naar het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland heeft klantgerichtheidsexpert Egbert Jan van Bel vastgelegd in zijn boek 'Kloteklanten 3.0'. In het boek komen tevens vijf Nederlandse organisaties die uitblinken in klantvriendelijkheid aan het woord. Mijn recensie van het boek Kloteklanten 3.0 lees je hier.

woensdag 12 juni 2019

Denken als Marcel Boekhoorn

In de serie Topondernemers staat in dit boek succesondernemer Marcel Boekhoorn centraal. De beste dealmaker van Nederland die ‘lachend rijk’ geworden is.


Marcel Boekhoorn is de ondernemendste investeerder van Nederland, zo lezen we op de achterkant van het boek Denken als Marcel Boekhoorn. Het boek maakt deel uit van de serie Topondernemers en is geschreven door journalist en auteur Jan Bletz. Op zoek naar het geheim van het succes achter de man die rijk geworden is met talloze zakendeals (Picus, Bakker Bart, Telfort, High Tech Campus en sinds kort Hema) en eigenaar is van Ouwehands Dierenpark met de reuzepanda’s Wu Wen en Xing Ya.

De ondernemer, en de mens achter de ondernemer, Boekhoorn beschrijft de auteur aan de hand van acht centrale ondernemerslessen. Lessen die de auteur gedistilleerd heeft uit de vele artikelen en berichten die de afgelopen jaren over Boekhoorn in de media zijn verschenen.

Deze acht lessen zijn: (1) leer van je fouten (want niet alles wat Boekhoorn aanpakt wordt een succes), (2) doe het anders dan de rest, (3) wie niet kan delen kan ook niet vermenigvuldigen, (4) vertrouw niet blind op resultaten uit het verleden, (5) beperk je verliezen, (6) trek je grenzen, (7) lang leve de lol en (8) ga door (ook als je niet meer hoeft te werken voor je geld).

Ook lezen we over de ‘’Wet van Boekhoorn’, zijn opvatting dat je er als investeerder goed aan doet ondergewaardeerde bedrijven samen te voegen, beter te laten presteren en vervolgens te verkopen.

Jan Bletz heeft een onderhoudend en compact boek(je) van 140 pagina’s geschreven over de ondernemer, levensgenieter, societyfiguur en selfmade miljardair Marcel Boekhoorn. Jammer genoeg kon de auteur zich alleen baseren op berichten uit de media en bronnen uit de (verre) omgeving van de hoofdpersoon. Het was mooi geweest als Marcel Boekhoorn in eigen persoon door de auteur aan de tand was gevoeld.

Toch geeft het boek een aardig beeld van de handel en wandel van Boekhoorn als dealmaker en serieondernemer. Ooit begon als registeraccountant bij Deloitte en inmiddels al weer jaren behorend tot de groeiende groep van nieuwe rijken. Een mooie aanvulling op de vele ‘van krantenjongen tot miljonair’-verhalen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Denken als Marcel Boekhoorn is te koop op Managementboek.nl.

zondag 9 juni 2019

Omnichannel service is de toekomst

Excellente service is steeds meer een hygiënefactor geworden. Broodnodig om als bedrijf of instelling mee te kunnen blijven doe in het gevecht om de klant. Die service moet perfect zijn over zowel alle offline en online kanalen. Ofwel, omnichannel service is de toekomst.


Realiteit en toekomst

Hoewel, over omnichannel wordt al heel lang geschreven, dus het is niet zozeer de toekomst als wel de broodnodige dagelijkse realiteit. Maar goed, niet iedere organisatie  / de meeste organisaties (doorhalen wat volgens jou niet van toepassing is) heeft dit door door laat staan onder de knie.

Vandaar dat 'omnichannel service' één van de overkoepelende trends is die we kunnen halen uit het customer service-rapport ‘State of Service’ van IT-dienstverlener en CRM-softwareleverancier Salesforce. Voor dit onderzoek zijn wereldwijd meer dan 3.500 customerservicebeheerders en -agenten ondervraagd. De onderzoekers zien een aantal trends waarvan ik er twee uitlicht.

1. Online focus op digital-first klanten als early-adaptors

Dat de consument vandaag connected is, is geen groot nieuws. De gemiddelde klant gebruikt volgens de onderzoekers maar liefst tien verschillende klanten om met bedrijven te communiceren. En hij verwacht dat zijn ervaring met de klantenservice via elk kanaal dezelfde is – vandaar een verschuiving naar digitale touchpoints. Hoewel telefoon en e-mail door klanten en serviceorganisaties overal worden geaccepteerd, lopen klanten voorop als het op andere kanalen aankomt: online communities, mobiele apps of platforms zoals WhatsApp en Facebook Messenger.

De huidige consument is volgens het onderzoek gemiddeld 16 procent meer geneigd om een bepaald kanaal te gebruiken om met bedrijven te communiceren dan het bedrijf dat via dat kanaal klantenservice aanbiedt. Er is dus een kloof tussen wat de klant wil en wat organisaties leveren. En de kloof vergroot als het gaat om opkomende servicekanalen, zoals stem-gestuurde persoonlijke assistenten als Siri en Alexa of via mobiele apps.

2. Offline focus op servicepersoneel als het gezicht van het merk

De andere grote trend die de onderzoekers zien is dat klantenservice niet alleen digitaal is geworden, maar ook buiten de kantoormuren actief is. Tegenwoordig is de buitendienst een belangrijke tool voor serviceleiders, omdat ze proberen klantervaringen naar een nieuw niveau te brengen. Het verhoogt niet alleen de klanttevredenheid, maar zorgt volgens 80 procent van de serviceleiders voor een aanzienlijke positieve impact op de inkomsten.

Bovendien zien de meest serviceleiders dat de ervaring die een klant heeft met een mobiele medewerker een weerspiegeling is van het merk. Maar net als de algemene ervaring met agenten is de ervaring met mobiele medewerkers niet consistent. Hierbij draait het niet alleen om tools, maar vooral om 'internal branding'.

Omnichannel service betaalt zich uit

Diverse onderzoeken wijzen dezelfde kant uit: het merendeel van de consumenten (tot wel 80 procent) vindt zijn ervaring met een bedrijf – de customer experience – net zo belangrijk als het product of de dienst an sich. Omnichannel service is daarvan een van de belangrijkste pijlers.

Dat betaalt zich ook uit. Want ondernemingen die hun klanten de beste ervaring bieden, slagen erin ruim 50 procent meer omzet te genereren dan bedrijven die van consumenten een slechte beoordeling krijgen als het gaat om de klantbeleving. Deze bedrijven realiseren bovendien een toename van de winst voor aftrek van belastingen en afschrijvingen (EBITDA) die ruim 200 procent hoger ligt dan bedrijven die minder presteren qua klantervaring.  Dit blijkt uit de ‘Global Customer Experience Excellence Analysis 2018’ van adviesbureau KPMG.

Toch is de customer service anno 2019 nog vaak onder de maat. Zelf wacht ik al een maand op een reactie van een bankverzekeraar. Als het niet lukt om binnen 2 weken te reageren op de email zouden ze dat laten weten. Niets gehoord, misschien dat het telefonisch sneller gaat. Helaas geen uitzondering als we de laatste onderzoeken op een rijtje zetten.

Kortom, er is nog een wereld te winnen. Je weet wat je te doen staat.

zaterdag 8 juni 2019

Innovatiekracht medewerkers onvoldoende benut

Bedrijven benutten de innovatiekracht van medewerkers nog onvoldoende. Want ga maar na: 9 van de 10 Nederlandse werknemers zegt te willen innoveren in het bedrijf, maar slechts een derde van deze werknemers krijgt daartoe de kans.


Onderzoekers van Accenture zien een kloof tussen het senior management en werknemers. Dat blijkt uit hun onderzoek ‘Getting to Equal 2019’. Accenture ondervroeg 18.000 professionals uit 27 landen over de bedrijfscultuur. Ook ondervroeg men meer dan 150 senior managers in acht landen en combineerde het de resultaten van het onderzoek met data over de beroepsbevolking.

Enkele opvallende bevindingen uit het onderzoek:

  • 95 procent van de managers wereldwijd ziet innovatie als cruciaal onderdeel van de concurrentiekracht en vitaliteit van een bedrijf. 
  • 76 procent van de managers wereldwijd geeft aan dat ze medewerkers in staat te stellen om innovaties door te voeren binnen het bedrijf. Slechts 42 procent van de medewerkers is het met deze veronderstelling eens.
  • 91 procent van de Nederlandse werknemers zegt te willen innoveren in het bedrijf. Daarentegen wordt slechts 37 procent van deze werknemers daadwerkelijk in staat gesteld om deze vernieuwingen door te voeren. 
  • De innovatiegeest van Nederlandse werknemers blijkt 5 keer zo hoog als er sprake is van een stabiele en gelijkwaardige bedrijfscultuur (gemeten op basis van zes elementen: purpose, autonomie, resources, inspiratie, samenwerking en experimenten). In deze cultuur krijgt iedere werknemer de kans zich te ontwikkelen en te gedijen.
  • Diversiteitsfactoren alleen (bijvoorbeeld een divers managementteam of een personeelsbestand met een gelijk aantal mannen en vrouwen) hebben een grote impact op de innovatiemindset, maar een gelijkwaardige bedrijfscultuur is de essentiële vermenigvuldiger die bedrijven helpt innovatie te maximaliseren. 
  • Op basis van de resultaten stellen de onderzoekers vast dat managers teveel waarde hechten aan financiële beloningen als motivatie voor werknemers om te innoveren. Factoren als zingeving worden echter onderschat.

Digitale transformatie draait om juiste mensen en cultuur

Het zijn de mensen die het doen. Ook als het om digitale transformatie gaat. Bedrijven die succesvol zijn met hun digitale transformatie zien dit als de kern van hun bedrijfsstrategie. Met een bedrijfscultuur waarin wendbaarheid, risicotolerantie en experimenteren centraal staan. Daarover schreef ik al eerder dit blog.

Het is tijd voor een Chief Ideas Officer

Het klopt, medewerkers worden vaak vergeten als het gaat om innovatie. Uit onderzoek blijkt echter dat de meeste ideeën bij innovatieve organisaties niet door R/D, marketing of management worden ingebracht, maar door de medewerkers. Terwijl bij een gemiddeld bedrijf een werknemer slechts één keer in de twee jaar één bruikbaar idee aandraagt. Hier valt dus nog een wereld te winnen. Daarover schreef ik eerder al het artikel 'Het is tijd voor een Chief Ideas Officer.'

Managers weten niet wat ze moeten doen

Er is alleen een klein probleempje. Meer dan de helft van de medewerkers heeft het idee dat managers niet weten wat ze moeten doen. Bijna de helft van de medewerkers bij Nederlandse organisaties voelt zich niet gehoord door het management. En ook niet onbelangrijk: tweederde van de werknemers vindt zijn bedrijf niet wendbaar genoeg. Bij een derde van de organisaties is er verwarring over hoe ze moet innoveren. 

Kortom, hoe staat het met de innovatiekracht van medewerkers in jouw bedrijf?

Bron: Creating a culture of equality in the workplace, Accenture, 2019. Het onderzoek borduurt voort op Accenture’s IWD-onderzoek in 2018, dat veertig werkplekfactoren identificeerde, die bijdragen aan een gelijkwaardige bedrijfscultuur. Deze factoren werden onderverdeeld in drie categorieën: krachtig leiderschap, brede aanpak en stimulerende omgeving.

maandag 3 juni 2019

De veerkracht van Nokia

Bestaat Nokia nog? Een vraag die regelmatig gesteld wordt. Jazeker. Nokia verloor wel de slag op de mobiele telefoonmarkt, maar herrees uit de dood en is nu de op één na grootste speler in de mondiale draadloze miljardenmarkt. In De veerkracht van Nokia onthult bestuursvoorzitter Risto Siilasmaa hoe hij dat kunstje geflikt heeft.


Nokia domineerde als onaantastbaar geachte marktleider jarenlang de markt van mobiele telefoons en bracht als eerste een smartphone op de markt. Toch werd Nokia in recordtempo ingehaald door Apple met zijn iPhone en de vele Aziatische smartphoneconcurrenten die Google's Android als besturingssysteem voor hun toestel gebruikten.

Daar waar Apple en Google hun systemen als open platformen presenteerden met een focus op software, hield Nokia (te) lang vast aan zijn eigen gesloten en weinig flexibele besturingssysteem met een focus op hardware. Ter daarbij de verstikkende bedrijfscultuur, waardoor managers niet de werkelijkheid durfden te rapporteren (‘we verliezen de slag'), maar de raad van bestuur naar de mond praatte met onrealistische plannen en planningen die keer op keer niet uitkwamen.

Ook het gedwongen huwelijk met Microsoft, waardoor Nokia toestellen op de markt kon brengen met Windowssoftware werd geen succes. Het was allemaal te laat en te slecht. Om een beeld te geven. Nokia had in 2009 nog een marktaandeel van bijna 40%. Vier jaar later was dat nog maar 3%. Samsung ging in diezelfde periode van zo'n 4% naar 35% marktaandeel, terwijl Apple rond de 15% bleef schommelen.

Stephen Elop, de topman van Nokia, wist bij de verkoop van de smartphonedivisie in 2013 aan Microsoft niets anders te zeggen dan:‘We didn't do anything wrong, but somehow, we lost.' Oorzaak? De raad van bestuur had geen visie, begreep niet wat er gaande was en deed niets om dat te veranderen, zo lezen we in het boek.

Kortom, het ooit zo roemruchte Nokia, dé trots van Finland, was in 2014 zo goed als failliet. Alsof Philips op het punt staat om failliet te gaan. En toen was daar Risto Siilasmaa die in 2012 de voorzittershamer van de legendarische CEO Jorma Ollila overnam en voorzitter raad van bestuur werd.

Siilasmaa koos een ander pad. Hij verliet de vechtmarkt van mobiele telefoons en werd met Nokia een succesvolle speler op het gebied van netwerkinfrastructuur door de bedrijven Nokia Siemens Networks en Alcatal-Lucent te kopen. Het was allemaal kantje boord, maar eind goed al goed. Nokia is er nog steeds en succesvol. Met een jaaromzet van 22,5 miljard en meer dan 100.000 werknemers wereldwijd. Dit keer in de voor consumenten en media minder zichtbare en minder sexy B2B-technologiemarkt.

Risto Siilasmaa schrijft in De veerkracht van Nokia op boeiende wijze over de ondergang en wederopstanding van zijn bedrijf en zijn rol daarbij. De auteur geeft daarbij een uitgebreid kijkje in de bedrijfskeuken en wat er bij komt kijken om zo'n wereldspeler overeind te houden in een wereld die steeds sneller verandert. Daarbij passeren allerlei ervaringen en wijze lessen van Siilasmaa de revue.

Hij laat zijn licht schijnen over tal van onderwerpen, zoals de rol en werkwijze van een raad van bestuur (de acht gouden regels), ondernemend leiderschap (met tien componenten), giftigheid van succes (werkt verlammend), het belang van de juiste cultuur (transparantie, vertrouwen en tegenspraak dulden), werken met scenario's want het loopt altijd anders dan je denkt (plan b t/m plan z), het onderhandelingsspel bij miljardendeals (de vier-op-vier-methode), luisteren naar mensen met kennis van zaken en het belang van goede data (geeft inzicht), zelf op zoek gaan naar het verhaal achter de cijfers (weet waarover je praat) en de kracht van ‘paranoïde optimisme'.

Dat betekent volgens de auteur dat je enerzijds optimistisch bent (ondanks wellicht alle angst en verwarring) dat je een oplossing vindt voor alle problemen die op je pad komen en anderzijds paranoïde bent over alles wat verkeerd kan gaan. Want volgens de auteur is er één ding zeker: problemen komen er toch, ook als mensen zeggen dat ze niet komen. Dus bereid je altijd voor op die mogelijke problemen.

De veerkracht van Nokia is een boeiend boek waar bestuurders, directeuren en managers ongetwijfeld hun voordeel mee kunnen doen. Het leest vlot weg en biedt tal van praktische inzichten, managementmethoden en nuttige leiderschapslessen. De belangrijkste les in het boek is wellicht deze: ‘Nokia ging bijna failliet. Niet omdat ze de niet juiste keuze hadden gemaakt, maar omdat ze te lang vasthielden aan die juiste keuze'. Een gewaarschuwd mens telt voor twee.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De veerkracht van Nokia is te koop op Managementboek.nl.

PS:

"Nokia deed zichzelf de das om door trage innovatie"
Dat zegt Frank Nuovo, ex-hoofdontwerper bij Nokia. Hij legt in een eerder interview met The Australian Financial Review uit waarom hij denkt dat de Finse gsm-bouwer zichzelf de das heeft omgedaan. Ook waarschuwt de voormalige mobiele goeroe van Nokia zijn sectorgenoten bij Apple om vooral niet dezelfde fouten te maken.

"Als ik terugkijk naar het moment waarop we met Nokia aan onze top zaten, weet ik wel waar het fout is gegaan. We gingen ons steeds meer focussen op het behouden van de positie van marktleider, terwijl we hadden moeten blijven innoveren." Een voorbeeld van een gemiste kans was de markt van smartphones met een touchscreen. "We hadden lang voor Apples iPhone vergelijkbare toestellen, maar uit onze tests kwam steeds maar weer dat niemand zat te wachten op zulke telefoons met een touchscreen."

Overigens heeft hij geen haatgevoelens richting Apple. Sterker nog, Nuovo prijst het lef dat het Amerikaanse bedrijf heeft getoond bij de lancering van de eerste iPhone. Overigens waarschuwt hij de iPhone-maker nu wel. "Apple zit nu op z'n absolute top, net als Nokia een paar jaar terug. Bij Nokia hebben de fout gemaakt om te lang te wachten met echt nieuwe producten, daarvoor moet Apple echt waken. Je hoort nu al verhalen dat ze niet meer innovatief zijn."

Je bent al snel te laat voor actie
In dit kader is het interessant wat de onderzoekers Doz en Kosonen schrijven in hun boek Fast Strategy: ‘When the depth of a crisis shows in the numbers, it’s too late for effective strategic action. IBM’s highest profits were recorded two years before their collapse, in 1991. Nokia’s results were stellar until 2007, shortly before the company’s collapse.’  Het kan dus snel verkeren. Dit speelt niet alleen in technologiesectoren. Ook in andere sectoren schudden innovatieve nieuwkomers de markt op en vallen gevestigde bedrijven steeds sneller om.