maandag 29 juli 2019

Wendbaar ondernemen met een leap-strategie

We leven in een snel veranderende wereld waarin producten en diensten sneller dan ooit gekopieerd worden. Imitatie als wereldwijde concurrentiestrategie. Om te kunnen overleven moeten organisaties op het juiste moment van het ene naar het andere ‘kennisdomein’ springen. Dus wendbaar ondernemen met een 'leap'-strategie.


Leap-strategie: springen van kennisdomein naar kennisdomein 

Dat schrijft Howard Yu in zijn boek 'Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied.' Yu is professor management en innovatie aan de prestigieuze IMD businessschool in Zwitserland.

Volgens professor Yu hebben zogeheten first movers het rijk niet meer alleen. Integendeel. Het is vaak slimmer om fast follower of zelfs late mover te zijn. Wie later of zelfs laat op de markt komt kijkt simpelweg de kunst af van de concurrentie om die vervolgens met een product dat beter of goedkoper is, voorbij te streven. Imitatie als concurrentiestrategie. Volgens Yu is imitatie een succesvolle businessstrategie in de 21e eeuw.

Imitatie is het grootste gevaar

Denk aan het Duitse Rocket Internet waarover ik in een eerder blog al schreef. Zij kopieerde het succesvolle Zappos en brachten het onder de namen Zalando, Zalor en Jabong in Europa, Zuid-Amerika en India op de markt. Met miljoenen verslindende reclamecampagnes wordt vervolgens naamsbekendheid en marktaandeel gekocht. Helpling, een online poetshulpenplatform voor particulieren, is een andere bekende ‘copy cat’ uit de fabriek van Rocket Internet. Geschikt om het wereldwijd groot te maken. Op deze manier werden door de Duitse durfondernemers al meer dan honderd bedrijven opgericht. Indachtig het aloude gezegde 'beter goed gejat, dan zelf slecht bedacht’.

Kortom, in een globaliserende en digitaliserende wereld is het niet de vraag of maar wanneer jouw succesvolle producten en diensten nagemaakt worden. Het grootste gevaar, zo stelt Yu in zijn boek, is dan ook dat bedrijven uit de markt gekopieerd worden.

Dat zien we bijvoorbeeld terug in de gemiddelde leeftijd van bedrijven. Een eeuw geleden was de gemiddelde leeftijd van bedrijven in de S/P-500 ruim 65 jaar. Vandaag de dag is dat vijftien jaar. Tegelijkertijd zijn er merken die na honderd jaar nog altijd zeer succesvol zijn. Denk aan bedrijven als Procter-Gamble (P-G), Coca-Cola, Novartis, Mercedes-Benz en IBM. Hoe hebben zij zich telkens weer weten aan te passen om de vele ‘copy cats’ te snel af te zijn?

Vaak wordt gedacht dat dit komt door de kracht van hun merk, iets wat bij uitstek moeilijk te kopiëren is. Volgens professor Yu zit het anders. Hij komt na uitgebreid onderzoek onder diverse multinationals tot een andere conclusie. Het is niet zozeer de kracht van het merk, of een uitgekiende marketingstrategie die het verschil maakt, maar het vermogen om het bedrijf steeds op nieuwe pijlers te grondvesten. Volgens Yu springen ze van het ene naar het volgende ‘kennisdomein’, voortbordurend op de kennis en kunde die men in al die afgelopen jaren heeft opgedaan.

Wendbaar ondernemen door op tijd te 'springen'

Ter illustratie haalt Yu o.a. Procter-Gamble (P-G) aan. Een bedrijf dat groot is geworden met low end producten zoals zeep, wasmiddelen en luiers. Hoe houdt dit bedrijf de concurrentie al tientallen jaren op afstand zo vroeg Yu zich af? Hij zag dat P-G meermaals radicaal van koers is veranderd. Toen ze in de 19e eeuw begon, zat hun voordeel in de hoge graad van mechanisatie in hun zeepfabrieken. In de eerste helft van de 20e eeuw kwam daar iets bij: P-G haalde psychologen aan boord en specialiseerde zich in consumentengedrag. Op basis van hun inzichten ging het bedrijf drama’s produceren voor radio en televisie, daar komt ook het woord ‘soap operas’ vandaan. Na de oorlog was P-G de eerste met een synthetisch wasmiddel. Vanaf dat moment werd het óók een chemisch concern. De laatste twintig jaar is er veel geïnvesteerd in product design. Design bleef niet beperkt tot een handvol specialisten, het hele bedrijf raakte ervan doordrongen.

In mijn boek Hoe agile is jouw strategie? schrijf ik over DSM dat door de jaren heen ook van het ene naar het andere kennisdomein sprong. DSM staat voor ‘Dutch State Mines’. Het werd in 1902 opgericht als staatsbedrijf voor de exploitatie van ondergrondse steenkoolreserves in Limburg. Later zijn daar de productie van ammoniak en kunstmest bijgekomen. In 1973 werd de laatste mijn gesloten. In dat jaar werd ook besloten om de afkorting DSM voortaan als naam te dragen. Na sluiting van de mijnen in Limburg ging men zich toeleggen op de petrochemische industrie. Eerst lag de nadruk sterk op bulkchemicaliën, maar de productie verschoof later meer naar eindproducten als plastics en industriële en fijne chemicaliën. Deze verschuiving leidde in 2002 uiteindelijk tot de verkoop van de petrochemische activiteiten aan het Saoedische bedrijf SABIC. In 2007 nam DSM helemaal afscheid van de bulkchemie. De onderneming legt zich nu toe op producten die gebruikt worden in onder andere de voedingsmiddelenindustrie, gezondheidssector, automobielindustrie, verf en bouw: de zogenoemde Life Sciences en Material Sciences. Zo maakt DSM met Dyneema de sterkste kunstvezel ter wereld.

Springen gaat verder dan innoveren

Volgens professor Yu is er een groot verschil tussen ‘springen’ en ‘innoveren’. Bij innoveren blijf je vooral binnen je eigen kennisdomein. Zo heeft de auto-industrie de verbrandingsmotor in de afgelopen honderd jaar via tal van innovaties geperfectioneerd. Tesla maakt misschien nog niet zulke goede auto’s als Ferrari en Mercedes, maar de onderliggende technologie is wel compleet anders, dat is echt een sprong in het onbekende, zo maakt Yu zijn punt duidelijk.

Ook het fenomeen van de ‘deelauto’ vindt Yu meer een ‘leap’ dan een innovatie, omdat het namelijk een totaal ander businessmodel is. Je zou kunnen zeggen dat 'springen' een vorm van radicale innovatie is en dat de innovatievorm waar Yu naar verwijst vooral een vorm van incrementele innovatie is.

Kortom, wie wil overleven moet niet innoveren maar ‘springen’, zo luidt het advies van Howard Yu. Want zo zegt hij stellig: in deze tijd kun je er zeker van zijn dat je innovatieve product of dienst in no-time gekopieerd wordt. Blauwe oceaan of niet. Windturbines en zonnepanelen waren tot voor kort het domein van westerse hightech-bedrijven, nu zitten de grootste producenten in China. Voor computers en mobiele telefoons geldt hetzelfde.

Kennissprong in het Nederlandse MKB

Dit 'springen' zien we ook terug bij de MKB-case van vakgarage Renses in Alkmaar. Die gaat de kennissprong maken van autobedrijf naar 'wijkduurzaamheidsregelaar'. In de Gelderlander zegt directeur Andre Renses: "Wij willen en kunnen niet meer alleen afhankelijk zijn van autoverkoop en -onderhoud". Want aan een elektrische auto valt voor een garagebedrijf geen cent te verdienen.

Renses verkoopt nu vooral elektrische en hybride-auto’s die hij door heel Europa en in de VS koopt. Hij verdient erop door de verschillen in belasting in de verschillende landen. Daarnaast verkoopt Renses ook elektrische motoren, begint het met elektrische fietsen, heeft het snellaadpalen bij zijn bedrijf geplaatst en begint het ook met de verkoop van zonnepanelen en warmtepompen.

Renses over deze nieuwe strategie: "Het Klimaatakkoord is ons businessplan. We hebben het helemaal doorgenomen met het management. Er staat bijvoorbeeld in dat het verduurzamen op wijkniveau plaats moet vinden. Maar hoe? Wie gaat dat regelen. Dat staat er niet bij. Daar gaan wij ons op storten. En we gaan proberen om ons concept landelijk te verkopen want ik vind het heel raar dat niet veel meer autobedrijven hetzelfde doen als wij.’’

Renses bedrijf krijgt een nieuwe naam: Circulus. Het nieuwe pand heeft een groene wand van planten, een warmtepomp en de zonnepanelen zijn besteld. "We worden CO2-negatief met ons bedrijf." Definitief afscheid van de oude auto heeft Renses nog niet genomen. Officieel is hij nog Subaru-dealer. "Helemaal stoppen vonden we een beetje eng. Ik heb een bedrijf met 25 personeelsleden voor wie je verantwoordelijk bent. Ik zou graag idealist zijn, maar daar heb ik het geld niet voor.’’

Voortbouwen op opgedane kennis en ervaring

Terug naar Yu. Hij geeft aan dat de bedrijven die succesvol van het ene naar het volgende kennisdomein springen, altijd voortbouwen op de kennis die ze al hebben. Juist die combinatie van oud en nieuw is hun sleutel tot succes.

Bedrijven moeten daarbij wel durven experimenteren. Want experimenteren met innovaties is de manier om te weten te komen over wat de klant wil, welke kant het opgaat en waar je de volgende ‘leap’ kunt verwachten. Zit dat misschien in de combinatie van kunstmatige intelligentie, big data en robotica?

Als voorbeeld haalt Yu autofabrikant Mercedes-Benz aan. Wanneer die in Duitsland met een innovatie komt, is deze uitvoerig getest, afgeschoten, opnieuw ontwikkeld en weer getest. De van oorsprong Chinese professor heeft nog wel een tip voor Westerse bedrijven: breng jouw innovaties eerst in Azië op de markt om ze daar te testen, want de mensen in China en India zijn nog niet zo verwend en hebben niet zulke torenhoge verwachtingen.


Leap is voor bedrijven van klein tot groot

Hoewel businessprofessor Yu op de gebruikelijke wijze vooral grote bedrijven onderzocht (kijk wat succesvolle bedrijven op sommige punten doen en overeenkomsten hebben, en verklaar dat vervolgens 'heilig' als succesfactor), geldt zijn inzicht volgens hem ook voor kleine lokale bedrijven.

Ook ‘local brands’ moeten zich volgens Yu verdedigen tegen 'copy cats'. Want als je echt goed bent, wordt je al snel opgekocht door een grote concurrent, of gewoon uit de markt gedrukt door een goedkopere imitator. Of ben je binnen niet al te lange tijd niet meer relevant zoals veel traditionele autobedrijven.

De beroemde Harvard Business School-professor Clayton Christensen zegt over Leap: "Yu's research exemplifies how management theory is rigorously built and improved. He carefully documents how companies in the past have spotted and seized opportunities for growth. I find the case studies compelling and the principles intriguing for all business leaders."


Geheim van de smid

Tsja, of je het nu wendbaar (agile) ondernemen noemt of een Leap-strategie, of allebei, de kern van de zaak is wel duidelijk. Het zijn niet de grootste of sterkste bedrijven die blijven bestaan, maar de bedrijven die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. En dat kan door wendbaar te zijn en te blijven, bijvoorbeeld door tijdig van kennisdomein naar kennisdomein te 'springen', al dan niet voortbordurend op de kennis die je al hebt.

Hoe je dat precies doet blijft toch een beetje het geheim van smid. In mijn boeken Hoe agile is jouw strategie? en Wendbare strategie op een A4 passeren verschillende voorbeelden de revue. Vaak kiezen bedrijven ervoor om hun businessportfolio op te schudden om de sprong naar een nieuw kennisdomein te maken, om in Yu's termen te blijven. Denk aan Philips dat consumentenelektronica en licht in de uitverkoop deed en fors investeerde in de aankoop van bedrijven die zich bezig hielden met medische technologie.

Andere bedrijven bouwen wat meer voort op de kennis die ze al hadden, zoals DSM dat op enig moment een ogenschijnlijk kleine 'sprong' maakte van bulkchemie naar fijnchemie. Het Japanse Fujifilm maakte een grotere kennissprong. Dat bedrijf zag de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalde zijn chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover: "The most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred."


Het boek Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied, van Howard Yu, is te koop op Amazon.com. Of lees het interview met Howard Yu op Adformatie.nl over zijn boek.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Wil je met jouw managementteam of afdeling ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


Je weet wat je te doen staat!

zaterdag 27 juli 2019

Slimme klantendeal van Koopjedeal

De webshop Koopjedeal.nl ging onlangs failliet. Pech, dachten al die gedupeerde klanten. Wel bestellen en betalen, maar niets meer ontvangen. Dat wordt fluiten naar je duur verdiende centen. Niet dus. De nieuwe eigenaar van Koopjedeal.nl, Dekbed-Discounter.nl, gaat de gedupeerde klanten voor €1,1 miljoen schadeloos stellen. Dan doen ze op een hele slimme manier, met spaarpunten.


Compensatie via spaarpunten

Zo lezen we op Telegraaf.nl: de nieuwe eigenaar Niels Verwij, oprichter van Dekbed-Discounter.nl, zegt gedupeerden tegemoet te willen komen. Zij krijgen het tegoed niet cash uitbetaald, gedupeerde klanten ontvangen het aankoopbedrag uitgekeerd in spaarpunten. Met deze punten kunnen zij een nieuwe aankoop doen, aldus Verwij. De bestaande spaarsaldo’s van alle klanten blijven eveneens behouden. De aanbiedingensite zelf gaat zaterdag 27 juli weer online en werkt onder dezelfde naam. Klanten die bestelden via Koopjedeal.nl krijgen nog bericht over een mogelijke tegemoetkoming, aldus Verwij.

En dat klopt! Hieronder een deel van email die ik als gedupeerde klant van Koopjedeal.nl gisteren ontving:


(klik op de afbeelding voor een groter formaat).

Ondanks dat het niet gebruikelijk is bij een faillissement, compenseert de nieuwe eigenaar het volledige aankoopbedrag van de bestelling. Dit doen ze door het storten van spaarpunten op het account van de klant. Deze spaarpunten kun je zien als geld, je kunt hier namelijk mee betalen op de webshop van Koopjedeal.nl. Volgens onderzoek van de nieuwe eigenaren onder klanten is dit de beste oplossing. Ik vermoed dat de complete schade in cash uitkeren ook niet mogelijk was.

Je kunt zelf kiezen wanneer je deze punten inwisselt en voor welke product(en). Je hoeft deze punten dus niet meteen in te wisselen maar je kunt ervoor kiezen om te wachten tot een andere aankoop, een andere keer. Meer informatie over de spaaractie vind je op de website van Koopjedeal.nl

Enfin, handige en prijzenswaardige zet van de nieuwe eigenaar want:
  • Gedupeerde klanten blij (worden ambassadeur van de webshop). 
  • Klantenbehoud en klantenbinding via spaarprogramma.
  • Extra promotie webshop en spaarprogramma vanwege het bijzondere moment/aanleiding.
  • Versterking naamsbekendheid en imago door positieve pers. 

Ambitie is een 9+ ervaring

De nieuwe eigenaar van deze outlet-webshop belooft daarna ook nog eens in de krant: (1) een nieuw magazijn om sneller te kunnen leveren, (2) een klantenservice die 7 dagen in week open is van 9-21 uur en (3) een groter assortiment met vaste lage prijzen. Dat alles moet leiden tot net zo'n hoge klanttevredenheid als bij zijn andere bedrijf, Dekbed-Discounter.nl, namelijk een 9,3.  

Surprise!

Nooit gedacht dat ik iets terug zou zien van mijn geld, maar nu heb ik zowaar een hele berg spaarpunten waarmee ik mijn volgende koopjes kan betalen. Mooie verrassing, en klanten positief verrassen, dat zouden organisaties veel meer moeten doen.

Voordelen loyaliteitsprogramma

Natuurlijk profiteert Koopjedeal.nl hiermee ook van de voordelen die een spaarprogramma als 'loyaliteitsprogramma' kan bieden.

Uit onderzoek blijkt namelijk dat loyaliteitsprogramma’s positief effect hebben op de loyaliteit van klanten. En klantenloyaliteit is een belangrijkere factor voor de winstgevendheid van bedrijven. Het meest effectieve loyaliteitsprogramma is het 'directe voordeelprogramma' maar ook het 'spaarprogramma' blijkt effectief, mits de klant iets met zijn spaarpunten doet. Daarover lees je meer op mijn website Indora.nl.

Zo blijkt maar weer, goedkoop is niet altijd duurkoop ;-)

PS: Als alle mooie beloftes waargemaakt worden natuurlijk. Maar daar gaan we maar even vanuit hoewel niet alle reagluurders op sociale media daar evenveel vertrouwen in hebben. 

vrijdag 26 juli 2019

Uitverkocht event met Volle zalen

In Nederland worden veel events georganiseerd. Van beurzen, seminars en congressen tot theater- en muziekvoorstellingen, films en concerten. Met iedere keer weer de vraag: hoe krijg ik de zaal vol? Hans Groen geeft het antwoord in het boek Volle zalen.


Vreemd genoeg is er nog nooit een boek over Volle zalen geschreven, zo constateert Hans Groen. Voormalig directeur van Focus Conferences en meer dan 30 jaar ervaring in het organiseren van zakelijke events. Groen heeft zijn ervaring vastgelegd in het boek Volle zalen met de toepasselijke subtitel ‘De beste strategie voor een uitverkocht event’. Want zo constateert de auteur: ‘iedereen die een seminar, voorstelling of masterclass organiseert wil een volle zaal, maar niemand weet precies hoe je dat voor elkaar krijgt.’

De beste strategie voor een uitverkocht event bestaat volgens de auteur uit 8 succesfactoren die in even zovele hoofdstukken worden beschreven. De acht succesfactoren voor een volle zaal zijn:

  1. Een briljant idee.
  2. Wel of geen grote naam.
  3. Een uitgebalanceerd programma.
  4. De perfectie locatie.
  5. Een slimme prijsstrategie.
  6. Een sterke marketingcampagne.
  7. Het fenomeen uitverkocht en continuïteit.
  8. Innovatie.

De auteur heeft een vlot leesbaar boek geschreven met tal van praktische tips en voorbeelden om meer bezoekers naar jouw evenement te trekken. Het boek bevat een groot aantal aansprekende praktijkcases. Zo is Soldaat van Oranje - De Musical bijvoorbeeld al 9 jaar op rij uitverkocht. Hoe kan dat? Wat is hun geheim? Het uit Amerika overgewaaide TEDx zette de seminarwereld op zijn kop door geen entreeprijs te vragen. Slechts op uitnodiging ben je welkom.

Ook is er aandacht voor wellicht het meest succesvolle seminar ooit in Nederland: MBA in één dag met Ben Tiggelaar in de hoofdrol. En AFAS Live was tot op de laatste stoel bezet bij de komst van President Obama naar Nederland. Terwijl het event in de zomerperiode plaatsvond, de toegangsprijs pittig was en de marketing aan scherpe restricties was gebonden. En hoe lukt het dancefestijn Q-dance toch om iedere keer bij aankondiging al uitverkocht te zijn? Om maar niet te spreken over het megasucces van André Rieu, wat is zijn geheim?

De auteur analyseert al deze praktijkcases en vertaalt ze naar praktische inzichten en checklists met tips en aandachtspunten. Niet alleen handig voor dit soort grote events, maar ook voor als je kleinschalige workshops, seminars of bijeenkomsten organiseert. Duidelijk wordt wel dat een volle zaal niet vanzelf gaat, maar dat daarvoor – naast de eerder genoemde succesfactoren – ook een portie gezond ondernemerschap, visie, durf en doorzettingsvermogen nodig is.

De auteur begint het boek met de opmerking dat het vullen van zalen een vak is, en geen bijzaak. Dat vak leer je dus ook niet door het lezen van dit boek. Toch kan dit boek je zeker helpen om de zalen voor jouw events (iets) voller te krijgen, en misschien wel uitverkocht. Succes!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Volle zalen is te koop op Managementboek.nl.

dinsdag 23 juli 2019

Organisaties zijn nog weinig klantgedreven

Our Customer is King! Maar niet heus. De klant centraal stellen blijkt nog steeds gemakkelijk gezegd dan gedaan. Uit de Nationale Klantgedrevenheid Monitor 2019 komt naar voren dat slechts 1 op de 12 onderzochte bedrijven volledig klantgericht werkt. De klant is nog lang geen koning. Hoogste tijd om er iets aan te doen.


Klant op nummer 1 is (vaak) een valse belofte

Bij ons staat de klant op nummer 1. Dat roepen maar al te veel organisaties, directeuren en managers. Toch is dat maar zelden echt het geval. Uit de Nationale Klantgedrevenheid Monitor 2019 van marktonderzoekbureau Blauw en Platform voor Klantgericht Ondernemen (PvKO) blijkt dat slechts 8 procent van de organisaties in Nederland echt klantgedreven werkt.

Blauw interviewde online 547 medewerkers van organisaties in Nederland die een oordeel kunnen geven over klantgedrevenheid in hun organisatie. Op basis van een mix van deelnemers uit grote, middelgrote en kleinere bedrijven (eenmansbedrijven uitgesloten) en twaalf verschillende sectoren worden door de onderzoekers breed gedragen conclusies getrokken over de status van klantgedrevenheid in Nederland.

Wat is klantgedrevenheid?

In de monitor ontbreekt vreemd genoeg een duidelijke definitie van het begrip klantgedrevenheid maar zo lezen we in het rapport, de onderzoekers 'gebruiken graag de term ‘klantgedrevenheid’ omdat het iets zegt over de mate waarin behoeftes en feedback van klanten de beslissingen en acties in jouw organisatie drijven.' Zelf beschrijf ik het verschil tussen de verschillende begrippen in het volgende artikel: klantvriendelijk, klantgericht en klantgedreven.

De vijf fasen van klantgedrevenheid

De onderzoekers ontwikkelde op basis van het gedachtegoed van Temkin Group (nu XM Institute) vijf fasen van klantgedrevenheid:
  1. Negeren: de organisatie staat nog aan het begin en is niet gefocust op haar klanten.
  2. Verzamelen: de meeste tijd wordt besteed aan het inrichten en verbeteren van klantfeedbackmetingen.
  3. Analyseren: de organisatie weet wat er nodig is om te verbeteren, maar deze inzichten leiden nog niet tot concrete verbeteringen.
  4. Samenwerken: processen en samenwerking tussen afdelingen zijn ingericht om ervoor te zorgen dat de klantbeleving structureel verbetert.
  5. Transformeren: alle beslissingen worden genomen op basis van klantgerichtheid, van operationeel tot strategisch niveau.

In welke fase bevinden Nederlandse organisaties zich?

Nederlandse organisaties bevinden zich volgens het onderzoek in de volgende fasen:
  • Een kleine groep organisaties (15%) heeft niet zo veel op met de klant, die wordt vooral genegeerd. Lees bijvoorbeeld mijn blog over de klantellende in de luchthavenautoverhuur
  • De meeste organisaties (61%) bevinden zich in de verzamel- en analysefase (ontstijgt niet het niveau van klantvriendelijkheid). 
  • Slechts een kwart (24%) bevindt zich in de bovenste twee fasen: samenwerken (16% klantgerichtheid) en transformeren (8% klantgedrevenheid). 

Ondanks dat de focus op klantgericht werken is toegenomen in de afgelopen jaren, is dit aantal van 24% stabiel gebleven, zo concluderen de onderzoekers.

Dat zien we bijvoorbeeld ook terug in de zorg. Zorgorganisaties zeggen vaak de klant centraal te stellen. Maar in de praktijk zijn vrijwel alle zorgorganisaties proces- of productgericht georganiseerd. Strategisch klantgedrevenheid in de zorg blijkt volgens onderzoek uiterst zeldzaam te zijn.

Urgentie wordt wel gevoeld. maar hoe pak je het aan?

Maar er is hoop? Bij driekwart (75%) van de organisaties wordt namelijk wel de urgentie gevoeld om klantgerichter te werken. In twee op de drie (66%) organisaties ligt een plan klaar om meer klantgedreven te handelen. Zoek je handvatten? Lees de 8 stappen van klantgericht ondernemen.

Waarom klantgedreven werken niet lukt

Tegelijkertijd blijkt het voor de meeste organisaties lastig om een serieuze stap vooruit te komen en in een volgende fase te komen. Hoe vertaal je bijvoorbeeld klantinzichten in concrete acties? Of hoe zorg je ervoor dat processen en systemen op elkaar afgestemd zijn zodat een optimale klantbeleving ontstaat? Ik schreef eerder al een blog met 7 belangrijke redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt.

Klein probleem, veel medewerkers vinden het niet 'leuk'!

Volgens de onderzoekers van Blauw zijn het de medewerkers die het doen, en moeten juist die medewerkers iedere dag opnieuw, in het contact met de klant, die 'klantgedrevenheid' tonen. Maar waarom lukt het nog zo beperkt om van de benodigde  gedragsverandering een duurzaam succes te maken?

Uit het onderzoek blijkt dat slechts 16 procent van de directie en het management zelf het goede klantgerichte voorbeeld geeft. Tsja.....

Verder missen veel medewerkers de 'fun factor' in het klantgericht zijn. Slechts 15 procent beleeft écht plezier aan klantgedreven gedag. Lastig punt. Want je kunt nog zo’n mooi Customer Experience-programma bedacht hebben, maar als medewerkers dat niet ‘leuk’ vinden, zullen ze er weinig moeite voor doen. Kortom, organisaties en medewerkers moeten zorgen dat klantgedreven werken leuk is om te doen. Anders gezegd: de medewerker is nog geen ambassadeurGoede managers kunnen hierin het verschil maken.

Bij alles geldt volgens de onderzoekers: deel de successen die medewerkers boeken op het gebied van klantbeleving. Je geeft hiermee niet alleen een compliment aan de klantgedreven medewerkers zelf, maar inspireert ook andere collega’s. Zo help je medewerkers om in te zien waarom het zo leuk is om structureel aan de klantgedrevenheid van je organisatie te werken.  Misschien wat inspiratie op doen bij het Klantvriendelijkste bedrijf van Nederland in 2019, de Efteling?

Klantgerichtheid begint bij meer tevreden medewerkers

We wisten het natuurlijk al, want de 'service profit chain' is ook hier zichtbaar. Zorg voor meer tevreden medewerkers (door het werk leuk te maken) want die zorgen min of meer automatisch voor meer tevreden klanten en dat leidt uiteindelijk tot meer bedrijfswinst.

Voorbeeldbedrijf ter inspiratie

Lees ter inspiratie zeker ook de artikelen over Coolblue, die naar eigen zeggen de ambitie heeft om een voorbeeldbedrijf te zijn in klantgericht ondernemen. Ze komen een heel eind, want ze doen werkelijk 'alles voor een glimlach.'

zaterdag 20 juli 2019

Heeft de zorgsector een managementprobleem?

De zorgsector is één van de meest complexe en dynamische sectoren. Vrijwel dagelijks lezen we in de media over zorgorganisaties met grote financiële tekorten, die noodgedwongen overgenomen worden of zelfs failliet gaan. Zo’n hectische omgeving, waarin het vaak balanceren is op een dun koord, vraagt om extra (be)stuurmanskunst en managementkwaliteiten. De diagnose die zorgprofessionals stellen is niet best: 67 tot 75 procent van de zorgprofessionals geeft aan dat het in de zorg (vaak) ontbreekt aan goede bestuurders en managers. Klopt dat beeld?


Uit een online peiling onder 1.118 zorgmedewerkers (uitgevoerd door Panelwizard in opdracht van financieel detacheerder FBD) blijkt o.a. het volgende:
  • 67 procent van de zorgprofessionals geeft aan dat het in de zorg (vaak) ontbreekt aan goede bestuurders en managers. Dit percentage loopt bij de groep oudere en meer ervaren zorgprofessionals op naar 75 procent! (Lees hier hoe goede managers het verschil maken). 
  • 36 procent van de zorgprofessionals (meer dan 1 op de 3) geeft aan dat er te veel geld gaat naar digitale innovaties. Geld dat daardoor bijvoorbeeld niet besteed kan worden aan extra handen aan het bed.
  • 87 procent vindt dat er in de zorg te weinig geld geïnvesteerd wordt in mensen.
  • 89 procent van de zorgprofessionals denkt dat de zorgverzekeraars (nog) meer macht zullen krijgen. 
  • 69 procent van de zorgprofessionals denkt dat er in de komende jaren nog meer Nederlandse ziekenhuizen failliet zullen gaan. (Lees hier waarom ziekenhuizen failliet gaan en de drie belangrijkste redenen waarom gevestigde bedrijven failliet gaan). 

Je zou zeggen, werk aan de bestuurs- en managementwinkel. Voor zover mijn ervaringen en beeld reiken, heb ik wel de indruk dat het op diverse plaatsen beter kan en moet.

De vraag die bij mij opkomt is dan, denken bestuurders en managers in de zorg er ook zo over? Zijn ze het eens met deze 'diagnose' van hun eigen zorgmedewerkers?

Hoe groot is die 'gap' tussen dat wat zorgprofessionals op de werkvloer denken en ervaren, en dat wat men in bestuurskamers en managementteams denkt en ervaart? Is al eens feitelijk onderzocht hoe het echt staat met de kwaliteit van bestuur en management in de zorg, op alle niveaus in de organisatie, rekening houdend met de complexiteit van de sector en ook in vergelijking met andere sectoren? Daar ben ik wel benieuwd naar. Wie het weet mag het zeggen. Ik hoor het graag!

Interessant in dit verband is de conclusie van twee Gallup-experts: "De sleutel tot betere resultaten zijn hoogstaande managers." Hypes – zoals het verwijderen van het middle-management of volledig manager-free zijn – moeten worden vergeten, want zo zeggen ze: "Geen enkel bedrijf functioneert bij de afwezigheid van hoogstaande managers. Wanneer dit soort professionals ontbreekt is er bovendien geen leiderschap aanwezig in een organisatie. Tientallen jaren van mondiale Gallup-onderzoeken onthullen dat een manager de belangrijkste persoon in een organisatie is. Zij zijn degenen die het succes van een organisatie maken of breken. Bedrijven zouden dat beter tot zich moeten laten doordringen."

In dit blog lees je meer over belangrijke succesfactoren in hectische omgevingen: verbindend leiderschap, goede managers en een flexibele werkorganisatie.

Er is misschien wel een kleine uitdaging: in de zorg heeft maar 1 op de 5 medewerkers veel vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. In datzelfde 'veranderonderzoek' vindt 44 procent van de zorgwerknemers (bijna één op de twee) de strategische koers van zijn of haar organisatie niet sterk en laat zich er niet zo door leiden.

PS: misschien ook interessant, hier vind je meer informatie over het bouwen van een Sterk merk in de zorg.

dinsdag 16 juli 2019

Interview over sterk merk in de zorg

Managementboek.nl ging in gesprek met Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies en Zorgmarketingplatform) over hun boek Sterk merk in de zorg. Het derde deel in de reeks Power to the People.


Lees het interview op Managementboek.nl.
Het boek Sterk merk in de zorg is verkrijgbaar op Managementboek.nl

Zo bouw je een Sterk merk in de zorg

Sterk merk in de zorg gaat over het belang van het ontwikkelen van een goed verhaal dat past bij wat je doet. En hoe zorgorganisatie Pluryn dat de afgelopen jaren heeft aangepakt. Het boek Sterk merk in de zorg is het derde deel in de serie ‘Power to the people’.

De eerste twee boeken uit deze reeks gaan over de invoering en toepassing van marketing in de zorg en online marketing in de zorg. Aan de auteurs van deze drie boeken, Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies, Zorgmarketingplatform) stelde Managementboek.nl de volgende vragen over het derde boek Sterk merk in de zorg.

Waarom hebben jullie dit derde boek geschreven?

Marian Draaisma: ‘Voor mij is dat het delen van kennis over de kracht dat een sterk verhaal kan hebben. Als de basis van je merk klopt dan kun je daar met elkaar aan bouwen. Jarenlang. Op een gegeven moment voel je dan dat je met elkaar snapt waar je aan werkt. Dat je een merk krijgt dat richting, houvast en inspiratie biedt. Het verhaal van Pluryn werd ontwikkeld vanuit onze langetermijnvisie dat wij er zijn voor mensen met een complexe zorgvraag en dat mensen binnen hun mogelijkheden zich kunnen ontwikkelen. Dat vertaalde zich naar onze belofte: Sterker in de samenleving.

Maar waar gaat die zin Sterker in de samenleving nu eigenlijk over? Welke belofte maakt je als Pluryn in die paar woorden en vanuit welke mentaliteit? 

Draaisma: ‘Bij Pluryn was dat het inzicht dat we mensen niet als losstaand individu zien maar juist als individu binnen hun eigen sociale context, ofwel samenleving. Een context die voortdurend in beweging is als je kijkt naar de diverse fasen in iemand leven. Het woordje sterker impliceert daarbij een positieve persoonlijke ontwikkeling. Want juist als die ontwikkeling onder druk komt te staan door complexe problematiek heb je behoefte aan een partij die je actief helpt om jezelf zo goed mogelijk te kunnen ontwikkelen binnen je eigen sociale context. Letterlijk betekent dat: We dragen bij aan gezonde ontwikkeling van individuen in hun sociale context. Onze belofte is: Elk individu kan zich ontwikkelen. Hoe klein de stapjes ook zijn. Als je mensen gericht helpt, (de ballast zoveel mogelijk wegneemt) binnen de context die voor hen op dat moment cruciaal is. Dit leidt tot onze kijk op de wereld waarvan wij zeggen: daarvoor moet je wel naar de hele mens kijken, durven ontschotten. Moet je krachten durven bundelen, zaken durven samenvoegen. En van daaruit duidelijk afgesproken doelen per individu najagen.’

Sjors van Leeuwen: ‘Alles en iedereen is een merk, of je wilt of niet. Ook als zorgorganisatie roep je bij de buitenwereld en eigen medewerkers bewust en onbewust een bepaald beeld op. Met associaties, positief of negatief. Het is dan de vraag of dat beeld klopt met de werkelijkheid en of het een positief beeld is, een beeld dat je wel, of juist niet, graag uitstraalt. Het beeld dat mensen van jouw organisatie hebben bepaalt of ze met je in zee willen gaan, of ze je aanbevelen aan anderen, of ze klant worden en klant blijven, of ze bij je komen solliciteren, enzovoort. Het is dus niet de vraag of je met je merk aan slag moet, maar hoe je dat aanpakt en hoe je zorgt voor een ‘sterk merk’ waar mensen graag bij horen. Ik werk nu achttien jaar in de zorg en zie dat dit al heel lang een puzzel is voor heel veel zorgorganisaties. Het boek geeft goed aan wat er bij komt kijken en welke stappen je moet nemen om tot een sterk merk te komen.’


(Foto uit Markant voor interview over het tweede deel Online marketing in de zorg).

Wat is de belangrijkste boodschap?

Marian Draaisma: ‘Mensen houden van merken. Ook in de zorg. Merken geven patiënten, medewerkers, verwijzers en zorginkopers herkenning, vertrouwen en houvast. Merken maken het leven gemakkelijk. Je weet wat je kunt verwachten én krijgt. Het bouwen van een sterk zorgmerk is echter geen eenvoudige opgave, dat heb je je niet van vandaag op morgen geregeld. Het vraagt om visie, scherpe keuzes, durf in de vertaling naar beeld en middelen, een aansprekende merkbelofte en een consistente uitvoering. Waarbij medewerkers dagelijks jouw merkbelofte in hun contact met de cliënt waarmaken. Loze beloftes zijn snel gemaakt, maar die zijn de doodsteek van je merk.’

Sjors van Leeuwen: ‘Het bouwen van een sterk merk is geen hocus pocus, maar vraagt wel kennis en kunde. Dit is dus bij uitstek het terrein van marketing en communicatie, om daarin het voortouw te nemen. Wat mij betreft een standaard onderwerp in ieder strategisch marketingplan of beleidsplan van iedere zorgorganisatie.’

Het boek bevat ook een toolbox?

Marian Draaisma: ‘Klopt. Het boek staat vol met inzichten, modellen, checklists en voorbeelden. Niet alleen van Pluryn maar ook van andere zorgorganisaties. De belangrijkste modellen en checklists hebben we in de bijlage als een soort toolbox samengevoegd. Zo bevat het handige schema’s om te bepalen of je beter voor één monolithisch hoofdmerk kunt kiezen of voor een hoofdmerk met submerken of met labels.’

Sjors van Leeuwen: ‘Een mooi hulpmiddel is het ‘merkcanvas’. Dat was er nog niet. Daarmee kun je op één A4 de belangrijkste elementen van het merk invullen en bediscussiëren. Wat is het klantinzicht, wat zijn je merkwaarden, wat is jouw onderscheidende factor, hoe luidt je belofte aan de klant en wat zijn de ‘reasons to believe’, het bewijs voor de klant dat je jouw belofte ook kunt nakomen? Dit soort vragen kun je met behulp van de toolbox beantwoorden.’

Hebben jullie tot slot nog een advies aan zorgorganisaties?

Marian Draaisma: ‘Bij het ontwikkelen van een sterk merk draait het om inzicht, creativiteit en durf. Daarbij is het maken van keuzes essentieel want ‘wie kiest, wordt gekozen'. Durf te kiezen en ga ervoor. Wat is jouw verhaal? Wat is jouw merkbelofte? Maar onderzoek je verhaal goed. Is het waar. Wordt het geleefd en beleefd.  Een zorg voor en heldere lijn met aanprekende concepten, proposities en activaties. Onderzoek regelmatig hoe jouw merk ervoor staat, wat goed gaat en wat mogelijke verbeterpunten zijn.’

Sjors van Leeuwen: ‘Vertaal de merkpositionering door tot in de haarvaten van de organisatie zodat je de belofte aan klanten dagelijks waarmaakt. Ontwikkel het merk vanuit de gedachte van cocreatie en open innovatie. Zorg er voor dat medewerkers, klanten en anderen kunnen aanhaken en jouw verhaal verder vertellen en het ook kunnen versterken. Medewerkers en cliënten zijn hierbij de belangrijkste merkambassadeurs. Zodat je een levend en wendbaar merk krijgt, met een écht verhaal, dat als vanzelf meebeweegt met zijn omgeving. Kortom, nog meer Power To The People!’

Verkrijgbaar op Managementboek.nl.

Het boek Sterk merk in de zorg is verkrijgbaar bij alle (online) boekwinkels zoals Managementboek.nl



PS: De eerste twee boeken uit deze Power to the people-reeks gaan over de invoering en toepassing van marketing in de zorg en online marketing in de zorg. Beide boeken beschrijven hoe Pluryn dit heeft aangepakt en wat de belangrijkste lessons learned zijn geweest.

vrijdag 12 juli 2019

De onweerstaanbaarheidstheorie verslaat commodity

Product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Nu alles een commodity wordt, zit er maar één ding op: vernieuwen en zo een onweerstaanbaar bedrijf worden. Dat is de boodschap van het boek De onweerstaanbaarheidstheorie.


Hoe kun je ontsnappen aan de commodity-valkuil? De tijd van nu waarin de meeste producten en diensten op elkaar lijken en vaak volstrekt inwisselbaar zijn. Hoe blijf je als bedrijf en merk relevant in een situatie waarin concurrenten inzetten op de race to the bottom en waarin de wereld ook nog eens verandert met de snelheid van het geluid?

Het antwoord luidt: anders gaan denken. Dat is de boodschap van Jan Heuvel, directeur strategie & innovatie bij een marketingbedrijf, in De onweerstaanbaarheidstheorie. Innoveren dus, in producten, service of markten. De onweerstaanbaarheidstheorie bestaat uit drie delen. Deel 1 heet The Bad News en gaat over commodity als hardnekkig fenomeen. Die commodity-trend wordt gevoed door te veel nadruk op rationaliteit (prijsconcurrentie, efficiency, korte termijnfocus), kopiëren van best practices (me-too) en toenemende digitalisering van producten en diensten.

Deel 2 is gewijd aan The Good News, daarin schrijft de auteur dat commodity te tackelen is. Met vijf elementen van onweerstaanbaarheid van je merk (inspirerend, onderscheidend, geloofwaardig, relevant en kristalhelder), negen emoties voor je propositie (van blijdschap en eerlijkheid tot beloning en zekerheid) en twaalf triggers tot het verleiden en verbinden van klanten (zoals maak het eenvoudig en creëer schaarste).

De auteur schetst daarbij vier menstypes c.q. leefstijlgroepen om rekening mee te houden. De vrijheidsgerichte (rode), harmoniegerichte (gele), veiligheidsgerichte (groene) en controle gerichte (blauwe) mens. De basis van jouw onderscheidend vermogen wordt gevormd door het organisatie-DNA, zo schrijft de auteur. Dus vind dat DNA, het benoem het en gebruik het voor jouw eigen merkpersoonlijkheid.

Ook krijgen we twaalf mogelijkheden voorgeschoteld voor het ontdekken van nieuwe marktkansen door anders kijken en denken. Denk aan tips als verander de context, doorbreek conventies, val je eigen bedrijf aan, ga op zoek naar de customer job-to-be-done en denk MAYA: lanceer producten en diensten die voldoen aan ‘Most Advanced, Yet Acceptable’.

In het derde en laatste deel doet de auteur zijn onweerstaanbaarheidstheorie uit de doeken. De auteur onderscheidt hierin eerst drie grote ontsnappingsroutes om aan de commodity-valkuil te ontkomen, namelijk productinnovatie, service-innovatie of marketinginnovatie. Binnen deze drie routes ziet de auteur drie niveaus: overleving, differentiatie en disruptie. Met de laatste twee kun je volgens de auteur daadwerkelijk het verschil maken.

Daarna beschrijft de auteur op het gebied van product-, service- en marktinnovatie in totaal 15 oplossingsrichtingen. Variërend van first mover-producten, gepersonaliseerde producten, aanvullende diensten en excellente klantbeleving tot product-as-a-service, growth hacking en het platformbusinessmodel.

De onweerstaanbaarheidstheorie leest vlot weg, praktisch en met veel voorbeelden ter verduidelijking Met 150 pagina’s niet al te dik, diepgravend en gedetailleerd. Het boek bevat een mooie grabbelton aan inzichten, ideeën en mogelijkheden om je te onderscheiden van de concurrent.

Ter lering en vermaak maak want het is zoals Eric Ries in het boek zegt: ‘The only way to win is to learn faster than anyone else.’ 

[Als aanvulling op dit boek lees je hier een artikel over 20 manieren om de concurrent te verslaan.]


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De onweerstaanbaarheidstheorie is te koop op Managementboek.nl.  

maandag 8 juli 2019

Sterk merk in de zorg met voorbeelden, tips en tools

Het boek Sterk merk in de zorg is uit! Ook dit derde deel van de serie ‘Power to the People’ is geschreven door Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies en Zorgmarketingplatform).


Zo bouw je een Sterk merk in de zorg

Zorgorganisatie Pluryn bracht op 1 juli het boek ‘Sterk merk in de zorg' uit. Over het bouwen van een sterk merk in de Nederlandse zorg.

Met dit boek deelt Pluryn (organisatie voor jeugdzorg en gehandicaptenzorg) graag zijn kennis en ervaring over het belang én het bouwen van een sterk merk in de zorg en hoe Pluryn dat de afgelopen jaren heeft aangepakt.

Het boek is geschreven door Marian Draaisma (Marketing Director Pluryn) en Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies en Zorgmarketingplatform). Een korte toelichting van de auteurs op dit derde boek in de reeks Power to the people over marketing in de zorg.

Herkenning, vertrouwen en houvast

Marian Draaisma: “Mensen houden van merken. Ook in de zorg. Merken geven patiënten, medewerkers, verwijzers en zorginkopers herkenning, vertrouwen en houvast. Merken maken het leven gemakkelijk. Je weet wat je kunt verwachten én krijgt. Het bouwen van een sterk zorgmerk is echter geen eenvoudige opgave. Sterk merk in de zorg beschrijft hoe je een onderscheidende positie krijgt in de markt én in het hoofd van de doelgroep. Met een eigen karakter en een goede reputatie. Met een unieke set van associaties die je als organisatie wenst te creëren en te behouden. Een merk dat relevant, herkenbaar en aantrekkelijk is voor medewerkers en cliënten. Een sterk merk dat gedragen wordt door medewerkers en cliënten als ambassadeur van de organisatie.”

Praktische inzichten en tips

Sjors van Leeuwen: "In het boek Sterk merk in de zorg passeren een groot aantal bouwstenen de revue zoals merkpositionering, merkbelofte (pay-off), internal en external branding (ambassadeurs) en het bieden van toegevoegde waarde door unieke waardeproposities en merkactivaties. Het boek staat vol met inzichten, modellen, checklists en voorbeelden. Niet alleen van Pluryn maar ook van andere zorgorganisaties. De belangrijkste modellen en checklists hebben we in de bijlage als een soort toolbox samengevoegd."

Interview met Marian Draaisma door multimediateam

Medewerkers van het multimediateam van Pluryn interviewen Marian Draaisma over het nieuwe boek Sterk merk in de zorg. Mooi voorbeeld van 'Sterker in de samenleving. Powered by Pluryn'.



Delen van kennis en ervaring

Met Sterk merk in de zorg deelt Pluryn graag haar kennis en ervaring over het ontwikkelen van een sterk zorgmerk en de reis die het Pluryn-merk die afgelopen jaren heeft afgelegd. Het boek staat boordevol praktische inzichten, praktijkvoorbeelden, concepten, tips en tools (zoals het merkcanvas) die men kan gebruiken bij het ontwikkelen en doorvoeren van het merkbeleid. Het boek vormt een uitstekend hulpmiddel voor iedereen die zich wil oriënteren op of bezig houdt met marketing, communicatie en merkbeleid in de zorg. Meer informatie over het boek vind je op de website van Pluryn.

Verkrijgbaar op Managementboek.nl

Het boek Sterk merk in de zorg is verkrijgbaar bij alle bekende (online) boekwinkels zoals Managementboek.nl.


PS: De eerste twee boeken uit deze Power to the people-reeks gaan over de invoering en toepassing van marketing in de zorg en online marketing in de zorg. Beide boeken beschrijven hoe Pluryn dit heeft aangepakt en wat de belangrijkste lessons learned zijn geweest.

Goede managers zorgen voor betere prestaties

Goede managers zorgen voor betere prestaties. Dat is in het kort de boodschap van specialisten van advies- en onderzoeksbureau Gallup. In het boek It’s the Manager schrijven twee experts over het belang van managers, want die kunnen het succes van een organisatie maken of breken. Anders gezegd: It’s the Manager Stupid!’


De Gallup-experts Jim Clifton en Jim Harter zijn er duidelijk over in hun boek It's the Manager: “Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.”

Want ga maar na. Volgens onderzoek van Gallup ligt bij organisaties waar volgens medewerkers uitstekende managers rondlopen, het verloop 44% lager dan bij organisaties met onkundige managers, en ligt de productiviteit (16%) en winstgevendheid (11%) aanzienlijk hoger. Managers hebben een sleutelrol. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de mate van 'engagement' binnen organisaties voor maar liefst 70% wordt bepaald door managers, in positieve maar ook in negatieve zin. Werknemers die weg willen verlaten vaak niet hun organisatie, maar hun manager. Dezelfde studie laat ook zien dat slechts één op de vijf managers op een goede manier leiding geeft, en een heel grote groep managers vooral in de weg loopt. De oplossing is volgens de auteurs simpel. Die ligt niet zozeer in het verwijderen van managers, maar in het zorgen voor excellente managers. Daar zijn er volgens de auteurs nog veel te weinig van.

Eerder schreef ik al een uitgebreid blog over waarom er zoveel slechte managers zijn. Hoe goed zijn jouw managers?

Het boek bevat 52 belangrijke inzichten uit de grootste studie van Gallup over de toekomst van het werk. De auteurs beschrijven hoe managers hun organisatie kunnen aanpassen aan snelle veranderingen. Variërend van nieuwe eisen op de werkplek tot het managen van externe werknemers, een divers personeelsbestand, de opkomst van kunstmatige intelligentie, gig-werknemers en het aantrekken en behouden van de beste werknemers.

Kortom, wie is de belangrijkste persoon in een organisatie om al die teams door deze veranderingen te loodsen? Juist, het Gallup-onderzoek is duidelijk, het zijn jouw managers. Zij maken of breken het succes van de organisatie. Slechte managers daarentegen zorgen voor beroerde medewerkers die weer een gevaar vormen voor de organisatie, zo schrijven de auteurs.

Veel gemaakte fouten zijn volgens de auteurs het achterna lopen van hypes zoals het verwijderen van het middenmanagement of volledige zelfsturing. Geen enkel bedrijf functioneert goed als er geen management is. Ander probleem is dat wanneer managers ontbreken er onvoldoende leiderschap is in een organisatie. Ook hebben leiders overal ter wereld om de verkeerde persoon tot manager te benoemen en hij of zij met administratieve taken op te zadelen en verkeerd te trainen. Dat heeft nogal wat gevolgen die vaak niet direct zichtbaar zijn voor de bovenbazen. 

Want wat blijkt uit  onderzoek van Harris (even een Engels tussendoortje):
“A stunning majority (69%) of the managers said that they’re often uncomfortable communicating with employees. Over a third (37%) of the managers said that they’re uncomfortable having to give direct feedback about their employees’ performance if they think the employee might respond negatively to the feedback..... The survey results also showed that many managers are uncomfortable with becoming vulnerable, recognizing achievements, delivering the 'company line', giving clear directions, crediting others with having good ideas, speaking face to face, and having difficult feedback conversations in general."

Het gevolg van dat ontbrekende of slechte management is dat meer dan de helft van het personeel dat actief is binnen de westerse economieën niet bijzonder gelukkig is. Uit de analyses van Gallup blijkt verder dat het niveau van medewerkersbetrokkenheid in 70 procent van de gevallen kan worden verklaard door het al dan niet functioneren van de manager. De auteurs benadrukken dat slechte managers slecht functionerende medewerkers opleveren. Ze zorgen voor slechtere klantrelaties, verzuimen meer en zijn minder betrokken en minder productief.

Managers moeten niet alleen goed zijn in ‘managen’, ze moeten medewerkers ook inspireren, zeker de nieuwe generatie. Jongere medewerkers willen dat hun werk een diepere betekenis heeft. Ze willen volgens de auteurs coaches die hen inspireren, frequent met hen communiceren zodat ze hun sterke punten kunnen ontwikkelen. 

De auteurs constateren ook dat het vak van management zich de afgelopen dertig jaar nauwelijks ontwikkeld heeft. We leunen sterk op oude opvattingen en methodes die in deze nieuwe tijd niet meer werken. Organisaties en managers moeten hun aanpak wijzigen. Het recept is eenvoudig zo schrijven de experts van Gallup: “van baas naar coach”.    

Zelf heb ik het zo verwoord: wendbaar toekomstgericht ondernemen draait om drie dingen:
  1. Verbindend leiderschap geeft de juiste richting aan.
  2. Goede managers maken het verschil voor medewerker en klant.
  3. Een flexibele werkorganisatie doet het werk.

Anders gezegd, en vrij naar Bill Clinton: ‘It’s the Manager Stupid!’


Het boek It's The Manager is te koop op Amazon.com

dinsdag 2 juli 2019

6 redenen waarom bedrijven failliet gaan

Volgens het ING Economisch Bureau zijn er 6 redenen waarom bedrijven, startend of gevestigd,  failliet gaan. Het grootste risico voor bedrijven om nu failliet te gaan is structureel van aard, zoals een verouderd verdienmodel, veranderend consumentengedrag of voortgaande digitalisering.



Aantal faillissementen stabiliseert

Het ING Economisch Bureau verwacht dat het aantal faillissementen in 2019 ongeveer gelijk zal zijn aan vorig jaar. Daarmee lijkt de ondergrens bereikt.

In de eerste vijf maanden van 2019 zijn er 1.580 bedrijven failliet gegaan, één procent meer ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder (1.560). Op sectorniveau zijn er grote verschillen. In de industrie was de daling van het aantal faillissementen met 19% het grootst.

In de afgelopen jaren werd de afname van het aantal faillissementen vooral gerealiseerd dankzij een sterke economische groei. Hierdoor zijn bedrijven financieel weerbaarder geworden en is de kans op faillissement afgenomen.

6 redenen waarom bedrijven failliet gaan

Het grootste risico voor bedrijven om nu failliet te gaan is structureel van aard, zoals verouderd verdienmodel, veranderend consumentengedrag of voortgaande digitalisering. Volgens ING Economisch Bureau zijn er 6 redenen waarom bedrijven, startend of gevestigd, failliet gaan.

Startende bedrijven
Belangrijkste faalfactoren voor startende bedrijven:
  1. De markt heeft onvoldoende/geen interesse in het product/dienst.
  2. Problemen met het aantrekken van groeikapitaal.
  3. Ontbreken van de juiste ondernemerskwaliteiten.

Gevestigde bedrijven
Belangrijkste faalfactoren voor gevestigde bedrijven:
  1. Te laat inspelen op veranderende marktontwikkelingen zoals digitalisering, nieuwe technologieën of veranderend klantgedrag. 
  2. Product, dienst of verdienmodel niet langer relevant.
  3. Verdienmodel niet langer kostendekkend, bijvoorbeeld door nieuwe technologien, concurrentie of hogere (inkoop- en/of personeelskosten).
Hier vind je enkele boeken van gevestigde bedrijven die tijdig of te laat het roer omgooiden: De veerkracht van Nokia, Het innovatiedilemma van gevestigde bedrijven en Het geheim van Bol.com.

Grootste risico voor bedrijven? Niet wendbaar genoeg!

Of zoals Katinka Jongkind, econoom bij het ING Economisch Bureau, stelt: “Het grootste risico voor oudere bedrijven om failliet te gaan is nu vooral structureel van aard. Veel van de huidige faillissementen zijn te wijten aan een verdienmodel dat niet langer relevant is, het niet of te laat inspelen op veranderend consumentengedrag of de komst van nieuwe concurrenten op de markt als gevolg van technologische ontwikkelingen.”

Werken aan strategische wendbaarheid

Anders gezegd: bedrijven moeten werken aan hun strategische wendbaarheid. Want de toekomst is aan de strategisch wendbare organisatie die ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Daarbij draait het om drie succesfactoren om als organisatie aan de top te komen én te blijven. 1. Voortdurende alertheid, 2. Strategische doortastendheid, 3. Operationele slagkracht.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Wil je met jouw managementteam of afdeling ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


En het goede nieuws volgens de onderzoekers? Het ING Economisch Bureau verwacht dat het aantal faillissementen dit jaar met 10% daalt naar het laagste niveau van deze eeuw.

Je weet wat je te doen staat!