vrijdag 30 augustus 2019

In Moneyland zijn de rijken de baas

‘Als je wil weten waarom de rijken steeds rijker worden en alleen gewone mensen nog belasting betalen, dan is dit het boek dat je moet lezen’, aldus thrillerauteur John le Carré over het boek Moneyland van onderzoeksjournalist Oliver Bullough.


In Moneyland schrijft onderzoeksjournalist Oliver Bullough (o.a. The Guardian en The New York Times) over rijkdom en macht in de eenentwintigste eeuw. Over hoe superrijken, criminelen en multinationals keer op keer erin slagen om hun geld uit de handen van de belastingdienst te houden. Dat lukt simpelweg omdat veel wetgeving aan grenzen is gebonden, maar het financiële verkeer zich vrijelijk over de wereld kan bewegen.

Maar ook omdat er heel veel mensen, bedrijven en instanties zijn die met een ‘greed is good’-mentaliteit, voortdurend de mazen in de wet opzoeken, crimineel geld helpen witwassen (denk aan enorme boete die ING kreeg op dit gebied) en met belastingvoordelen en steekpenningen grote bedrijven binnen halen.

Zo kun je je geld op het Kanaaleiland Jersey verstoppen in een ondoorzichtige trust en ontwikkelde Nevis, een Caraïbisch vulkaaneilandje, zich tot een onweerstaanbaar belastingparadijs met meer ingeschreven brievenbusfirma’s dan inwoners. Dit is volgens de auteur een deel van de verklaring van de toenemende ongelijkheid tussen de kleine groep rijken en de grote groep gewone burgers.

Rijke mensen toegang hebben tot allerlei offshore-trucs waar anderen geen gebruik van kunnen maken. Resultaat? In de tien jaar na 2000 is het bezit van de rijkste 1 procent van de wereldbevolking gestegen van een derde naar de helft van het totale bezit. De stijging wordt aangejaagd door landen als Rusland. De rijkste 10 procent van de Russen bezit 87 procent van het totaal, een hoger percentage dan in welk ander land dan ook. Volgens de auteur allemaal mogelijk gemaakt door westerse geldgoochelaars: juristen, accountants, adviseurs, bankiers en ambtenaren.

Bullough noemt zijn boek Moneyland ‘een zoektocht naar het verborgen geld van de superrijken en de multinationals’. Een kloek boek van 400 pagina’s waarin de auteur in 19 hoofdstukken tekst en uitleg geeft over de enorme trukendoos die boeven en heren van stand maar al te graag toepassen. Dat varieert van het gebruik van (dubbele) Maltese paspoorten, Engelse smaadwetten, Amerikaanse privacy, Panamese brievenbusfirma’s, trusts op Jersey, stichtingen in Liechtenstein en wat al niet meer.

Het gaat soms erg ver, zo lezen we in het boek, wanneer een jurist in de Oekraïne tegen de auteur zegt: ‘Je hebt niet de keus tussen smeergeld aannemen of eerlijk blijven; nee, het is smeergeld aannemen of je kinderen worden vermoord. Natuurlijk pak je het smeergeld aan.’

De situatie in Oekraïne, het meest corrupte land van Europa, komt in het boek uitgebreid aan bod. Oud-president Janoekovitsj plunderde op vakkundige wijze lands schatkist en wist met behulp van andere landen en Britse brievenbusfirma’s veel van zijn bezittingen te verdoezelen. Of zoals een van de geciteerde personen in het boek zegt: de wereld lijkt steeds meer op een ‘kleptocratie’, een samenleving van corrupte figuren, voor corrupte figuren en door corrupte figuren.

Maar zo constateert de auteur in het boek: een reden waarom wij niet adequaat de strijd kunnen aangaan met de mechanieken is dat westerlingen vaak niet beseffen hoe uitzonderlijk het is, of hoe uniek in historisch perspectief, dat ze in een eerlijke en welvarende democratie wonen. 

Moneyland is een intrigerend boek. Het beschrijft een duistere wereld die steeds groter lijkt te worden, maar waarvan we het bestaan natuurlijk al wel wisten. Misschien is dat de reden dat het boek mij niet echt ‘gepakt’ heeft. Het verhaal van brievenbusfirma’s, slimme juristen, belastingparadijzen, toeschietelijke bankiers en plunderende politici is niet nieuw.

Je raakt hoogstens verbaasd over de schaal waarop dit plunderen van de maatschappij plaatsvindt en maar doorgaat. Het boek sluit af met hoofdstuk 19 over ‘Opstaan tegen Moneyland’. Want zo schrijft de auteur: ‘Het hardnekkige idee blijft bestaan dat dit allemaal niet erg is.’ Dat is het wel want ‘Moneyland is een land dat traditionele natiestaten ondergraaft: het is overal en nergens, ergens in de ‘cloud’.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Moneyland is te koop op Managementboek.nl.

PS: de inhoud van dit boek heeft alles te maken met de ontwikkelingen die geschetst worden in het boek De onzichtbare hand van de vrije markt.

vrijdag 23 augustus 2019

Het vervallen huis van de islam

De islamitische wereld bevindt zich in een steeds dieper wordende crisis. Althans, als je er met een westerse bril naar kijkt zoals auteur en hoogleraar Ruud Koopmans doet. Dan zie je dat islamitische landen in vrijwel alle gevallen en op meerdere fronten slecht scoren. Ondemocratisch, schending van mensenrechten, oorlogszuchtig en economisch slecht scorend. De oorzaken daarvan passeren in Het vervallen huis van de islam uitgebreid de revue.


De conclusie die hoogleraar sociologie en migratie Ruud Koopmans na uitgebreid onderzoek trekt is niet mals. De islamitische wereld is in een diepe crisis en het lijkt of ze het zelf niet in de gaten heeft. Terwijl in de rest van de wereld steeds meer landen kozen voor een democratie, nam het aantal democratische islamitische landen steeds verder af. Zo zijn er in  2018 nog maar twee democratische landen (Senegal en Tunesië) met een islamitische bevolkingsmeerderheid, en dat terwijl er 47 onafhankelijke islamitische staten zijn.

In vrijwel alle islamitische landen is het slecht gesteld met de rechten van vrouwen, homoseksuelen en religieuze minderheden. islamitische landen zijn het vaakst betrokken bij grensoorlogen, burgeroorlogen, religieuze conflicten en het (laten) uitvoeren of steunen van terroristische aanslagen door partijen als Isis, Al-Qeada en Boko Haram. En last but not least raakt de islamitische wereld economisch steeds verder achterop. Geen wonder dat velen elders een goed heenkomen zoeken, aldus de auteur, maar ook op het gebied van integratie zijn migranten uit moslimlanden hekkensluiter.

Ruud Koopmans laat aan de hand van een enorme hoeveelheid feitenmateriaal, afkomstig uit een groot aantal wereldwijde onderzoeken, zien hoe groot de crisis in de islamitische wereld is en wat daarvan de oorzaken zijn. Die crisis strekt zich uit van Mali en Nigeria in West-Afrika en Saoedi Arabië en Iran in het Midden-Oosten tot Indonesië en de Filipijnen in Oost-Azië.

De oorzaken van die islamitische crisis liggen volgens de auteur niet bij westerse kolonialisme, inmenging van buitenaf of discriminatie, om maar een paar veelgehoorde oorzaken te noemen. Nee, zo concludeert de auteur op basis van al die onderzoeken, de wortels van het probleem zijn religieus en liggen bij de groeiende invloed van het fundamentalisme, dat de islamitische wereld in een wurggreep houdt.

Fundamentalisme is problematisch zo schrijft de auteur, omdat uit alle onderzoeken onder zowel christenen als moslims blijkt dat het in zeer sterke mate samengaat met vijandigheid ten opzichte van andere groepen zoals vrouwen en religieuze minderheden. De auteur ziet binnen elk land hetzelfde patroon opduiken: de steun voor religieus geweld is het grootst onder moslims en binnen elk van de religies duidelijk groter onder fundamentalistische gelovigen.

Maar zo constateert de auteur ook: ‘hoewel fundamentalisme in grote delen van de moslimwereld geen marginaal verschijnsel is, zijn er in delen van de wereld grote minderheden of zelfs duidelijke meerderheden die liberalere geloofsopvattingen aanhangen en die de sharia, of in elk geval de extreme vormen daarvan, afwijzen.’

Het boek laat uitgebreid zien wat de belangrijkste oorzaak van alle problemen is, namelijk de opkomst van het islamitisch religieuze fundamentalisme. Er zijn steeds meer islamitische staten en moslims die willen dat de Koran letterlijk wordt genomen, dat er maar één interpretatie van de Koran mogelijk is, dat religie boven wetenschap gaat, dat er geen scheiding is van staat en religie en dat wetgeving (sharia) op de Koran is gebaseerd.

Deze cocktail van opvattingen werkt op tal van gebieden door. Zo zijn volgens de auteur de slechte positie van vrouwen op de arbeidsmarkt, het achterblijvend opleidingsniveau bij de bevolking en het kennisgebrek in het algemeen belangrijke redenen voor het economisch verval in islamitische landen en de grote economisch achterstand op het Westen. Ook zijn het de belangrijkste redenen die een succesvolle integratie van moslimmigranten remmen. Want hierbij spelen volgens de auteur opleiding, taalkennis, sociale contacten en opvattingen over sekserollen van vrouwen een grotere rol dan bijvoorbeeld discriminatie.

Het vervallen huis van de islam is een zeer lezenswaardig boek. Het leest als een wake-up call voor christenen en moslims. Voor sommige misschien een ‘kantelpunt’, verwijzend naar de rubriek in de Volkskrant waarin mensen vertellen over het moment waarop zij - met betrekking tot een bepaald onderwerp - duidelijk van mening zijn veranderd. Want als we de lijn van het boek volgen is de fundamentalistische islam, waarvan we nu weten dat die in veel grotere mate en met veel meer impact voorkomt dan we misschien altijd gedacht hebben, wel degelijk een probleem.

Daarover gaat het laatste hoofdstuk waarin de auteur de vraag beantwoordt: kan de islam zich van het fundamentalisme bevrijden? Want zo concludeert de auteur: ‘als er iets is wat we in de voorgaande hoofdstukken hebben gezien, dan is het wel dat er genoeg reden is om je zorgen te maken over de hedendaagse islam, vooral als je vrouw, homo, jood, ongelovig, kritisch moslim, of lid van een religieuze minderheid bent.‘

De hedendaagse islam is niet meer van deze tijd, zo schrijft de auteur: ‘De hedendaagse islam is de Trabant, of, eerbiediger geformuleerd, de Spoetnik onder de wereldreligies: een goed en succesvol idee ten tijde van haar lancering, maar door een gebrek aan aanpassingsvermogen hopeloos achterop geraakt.’

Wat de islam nodig heeft, zo besluit de auteur het boek, ‘is een breed gedragen hervormingsbeweging van binnenuit, die de misstanden in eigen kring recht in de ogen kijkt en kip-en-klaar afstand neemt van het idee dat de Koran als het letterlijke woord van God dat onafhankelijk van tijd of plaats geldig is.’ Het is de vraag of de islamitische wereld dat ook zo ziet.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het Vervallen huis van de islam is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 14 augustus 2019

Een betere klantbeleving betaalt zich uit

Een betere klantbeleving (customer experience) betaalt zich uit. Dat hebben de accountants van KPMG voor ons uitgezocht. Meer klantgerichtheid levert niet alleen meer tevreden klanten en meer tevreden medewerkers op, het levert ook keiharde euro's op.


Wat vertellen consumenten over merken?

KPMG onderzocht wereldwijd 2.300 merken in 14 landen en tal van sectoren, en vroeg bijna 55.000 consumenten naar hun ervaring met deze merken. In Nederland ging het om 5000 consumenten en meer dan 200 merken over een periode van tien jaar. De bevindingen legde de onderzoekers vast in het rapport 'Up Close and Personal: Customer Experience Excellence Analysis 2018’.

Daarbij onderzocht KPMG de link tussen de 'toppers in klantbeleving' (volgens de consumenten) en hun financiële prestaties in relatie tot de niet-toppers in klantbeleving. Altijd tricky zo'n aanpak want er is misschien wel een verband tussen klantbeleving en financiële prestaties, maar dat hoeft geen oorzakelijk (causaal) verband te zijn. Er spelen natuurlijk tal van andere factoren een rol die invloed hebben op de financiële prestaties van een bedrijf, niet alleen klantbeleving. Dat gezegd hebbende....

6 aspecten van klantbeleving

Voor dit internationale onderzoek keek KPMG naar 6 aspecten die volgens hen de ervaring van consumenten met organisaties bepalen. De zogeheten 'Six Pillars of Customer Experience':
  1. Personalisatie: mate van personalisatie gedurende de klantreis.
  2. Integriteit: van het bedrijf.
  3. Verwachtingen: mate waarin klantverwachtingen worden waargemaakt.
  4. Empathie: vermogen om empathie bij de klant op te wekken.
  5. Effectiviteit: waarmee de aankoop van een product tot stand komt.
  6. Oplossen: mate waarin een probleem met de klant wordt opgelost.

Het is misschien goed om te weten dat het bij klantbeleving niet zo zeer gaat om de ervaring, maar om de herinnering (dat is een doordenkertje ;-)

Toppers in klantbeleving (Customer Experience)

Het onderzoeksrapport geeft een aardig beeld van de bedrijven die zich volgens de consument wereldwijd onderscheiden op het gebied van klantbeleving (customer experience) en de waarde die deze inspanningen de onderneming opleveren.

In Nederland scoren volgens consumenten vooral deze merken op klantbeleving:
  • Simyo (telecom).
  • Lush (non-food retail).
  • Bol.com (non-food retail).
  • ASN Bank (financiele dienstverlening).
  • Van de Valk Hotels (hotels en toerisme).
  • Coolblue (non-food retail) (lees hier hoe Coolblue dit flikt).
  • Apple Store (non-food retail).
  • KLM (luchtvaart en toerisme).
  • Hans Anders (non-food retail).
  • ANWB (reizen en toerisme).

7 belangrijke bevindingen (Key Findings)

Het onderzoek naar toppers in klantbeleving in de Nederlandse markt leveren volgens de onderzoekers de volgende 7 key findings op (in het kort):
  1. Personalisatie is de sleutelfactor om klantloyaliteit en marktaandeel te winnen.
  2. Nederlandse consumenten vinden 'integriteit' erg belangrijk.
  3. Lokale merken (Dutch Brands) met lokale impact scoren goed.
  4. Des te meer concurrentie, des te beter de klantbeleving.
  5. Een sterke businesscase leidt tot betere resultaten.
  6. Als je verwachtingen schept, moet je ze wel waarmaken.
  7. Klantgericht organiseren blijft een uitdaging.

7 tips voor personalisatie 

Personalisatie is volgens vele onderzoeken een sleutelfactor in het bieden van een betere klantbeleving. Volgens de onderzoekers bestaat personalisatie uit 7 onderdelen:
  1. Groet me.
  2. Laat zien dat je me kent.
  3. Ken mijn geschiedenis.
  4. Empower mij.
  5. Verras me met iets relevants.
  6. Begrijp mijn behoeften en omstandigheden.
  7. Individualiseer dat wat je doet.
Je leest hier meer over de stand van zaken als het om personalisatie gaat. Hoe vaak ontvang jij al het juiste aanbod, op het juiste moment, via het juiste kanaal en voor de juiste prijs?

De opbrengst van een betere klantbeleving

Allemaal leuk en aardig, maar wat levert die klantgerichtheid nu eigenlijk op? Die vraag horen we vaker in directiekamers. Terecht natuurlijk, maar gelukkig kunnen we deze vraag volgens de onderzoekers nu positief beantwoorden met een degelijke onderbouwing.

Want ondernemingen die hun klanten de beste ervaring bieden, slagen erin ruim 50 procent meer omzet te genereren dan bedrijven die van consumenten een slechte beoordeling krijgen als het gaat om de klantbeleving. Deze bedrijven realiseren bovendien een toename van de winst voor aftrek van belastingen en afschrijvingen (EBITDA) die ruim 200 procent hoger ligt dan bedrijven die minder presteren qua klantervaring.

Ook schrijven de onderzoekers: "The value captured could be significant. Evidence suggests that brands that achieve significant improvements in their customer journeys can enjoy revenue increases of 10 to 15 percent while also lowering their cost to serve by 15 to 20 percent."

Nog meer bewijslast

Er is nog veel meer bewijslast als het gaat om de opbrengst van een betere klantbeleving. Zo is de kans groot dat 87 procent van jouw klanten graag terugkomt en dat 79 procent je graag aanbeveelt als je zorgt voor een puike klantbeleving. Deze wetenswaardigheden komen uit het 'Customer Experience Matters 2018' onderzoek van de Amerikaanse Temkin Group.

Dit komt ook naar voren in het boek Kloteklanten 3.0 waarin het effect van klantvriendelijkheid wordt onderzocht. Je zou kunnen zeggen dat klantvriendelijkheid de eerste fase vormt van een puike klantbeleving. Wat blijkt: klantvriendelijkheid heeft een positief effect op retentie (herhaalaankopen). Des te klantvriendelijker, des te groter de kans dat de klant terug komt. Uiteraard gelden hierbij diverse mitsen en maren die door de auteur in het boek worden toegelicht. Zoals het voor sommige lezers verrassende advies dat het streven naar een 9+  score weinig zin heeft als het gaat om retentie.

Meer van dit soort wetenswaardigheden lees je in de artikelen over de ROI van Customer Experience (Temkin Group) en het meten van de Return On Experience (ROX) (PwC).

Concurreren op basis van klantbeleving

Niet voor niets dat onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat in 2020 maar liefst 81 procent van de bedrijven primair concurreert op basis van klantbeleving. Logisch wat mij betreft, want in de meeste sectoren is er nauwelijks onderscheid in product, prijs of kwaliteit.

Over de kosten en de baat

De kosten gaan volgens de onderzoekers voor de baat uit, zo lezen we op CustomerTalk.nl: “Ondernemingen die het in de ogen van consumenten goed doen, zijn zich bewust van het verband dat bestaat tussen de klantervaring die zij bieden en de waarde die dit uiteindelijk voor het bedrijf oplevert. Zij kijken heel nauwkeurig naar het rendement van alle investeringen. Op basis daarvan worden keuzes gemaakt die moeten leiden tot de meest optimale klantbeleving. Daarnaast kijken zij heel kritisch naar de vraag of de investeringen die zij doen in het bieden van een betere klantervaring financieel verantwoord zijn.”

Ook concluderen de onderzoekers: ”De organisaties die in staat zijn om een uitstekende klantervaring te bieden, onderscheiden zich sterker op de relatie met consumenten dan enkel op product of prijs. Uit het onderzoek blijkt ook dat loyaliteit met name gedreven wordt door integriteit en een persoonlijke connectie met de consument. Deze merken investeren vooral in digitalisering en nieuwe technologieën om de consument een klantervaring op maat te kunnen bieden en te anticiperen op veranderende klantverwachtingen en behoeftes.”

Meer lezen? Je vindt hier een groot aantal artikelen over 'customer experience'.

zaterdag 10 augustus 2019

Meer loyale klanten door betere klantbeleving

Meer loyale klanten door betere klantbeleving. Zo eenvoudig is het. Dat blijkt opnieuw uit grootschalig onderzoek. Als je zorgt voor een zeer goede klantbeleving dan is de kans groot dat 87 procent van de consumenten graag terugkomt en dat 79 procent van de consumenten je graag aanbeveelt. Of klanten ook doen wat ze zeggen?


Klantbeleving telt

Deze wetenswaardigheden komen uit het Customer Experience Matters 2018 onderzoek van de Amerikaanse Temkin Group. Ze voerde een online onderzoek uit onder 10.000 Amerikaanse consumenten. Hieronder vind je in hoofdlijnen de belangrijkste bevindingen.

Meer klantloyaliteit bij een betere klantbeleving

Een van de inzichten: het verschil in koopintentie bij consumenten bij een zeer goede versus zeer slechte klantervaring bedraagt +69%. Bij aanbeveling is dat verschil ongeveer even groot, namelijk +68%. Lees hier meer artikelen over de opbrengsten van een uitstekende customer experience.


(Klik op de afbeelding voor een groter formaat).

Slechte service is kostbaar

Een ander belangrijk inzicht. 41 procent van consumenten besteedt na een zeer slechte ervaring minder bij dat bedrijf. Lees hier meer artikelen over nut en noodzaak van een goede service. 


(Klik op de afbeelding voor een groter formaat).

Lees meer over de 15 voordelen van Customer Experience dat Temkin Group in 2017 in kaart bracht. 

De resultaten spreken voor zich. Rest de vraag: hoe ervaren jouw klanten de dienstverlening van jouw bedrijf?

PS: Maar doen mensen ook altijd wat ze in onderzoek zeggen dat ze gaan doen? Goede vraag, al zeg ik het zelf. Meer daarover lees je in mijn blog over de 22 breinwetten voor marketeers en CRM-specialisten.

woensdag 7 augustus 2019

Zo versterk je de binding met jouw klanten

Meer trouwe klanten, die meer bij je besteden, dat willen we allemaal. De berichten over de noodzaak van het boeien en binden van klanten (en medewerkers) zijn niet te tellen. Toch is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan, want tal van factoren spelen een rol. Enkele belangrijke factoren vind je ter lering en vermaak in dit artikel. 


Factoren voor binden en boeien van klanten

Als je een duurzame relatie met klanten wilt opbouwen dan spelen diverse factoren een rol. Enkele belangrijke factoren heb ik hieronder vermeld met daarbij een interessant artikel. Wellicht brengt het je op nieuwe inzichten en ideeën:
  1. Over wat soort klantloyaliteit en klantenbinding hebben we het? Lees het artikel over 'verkeerde blik op klantloyaliteit'.  
  2. Klantenbinding en klantbeleving (customer experience) beginnen met inzicht in de klantrelatie. Dus 'eerst kijken naar de aard van klantrelatie'.
  3. Hoe vergroot je de emotionele binding met klanten, want dat is vaak de sterkste bindingsfactor. Lees het artikel 'emotie sterkste driver voor klantloyaliteit'. 
  4. Op welke momenten in de relatielevenscyclus kun je de relatie met de klant het beste versterken? Lees het artikel over 'klantenbinding aan het begin en einde van de relatie'. 
  5. Hoe speel je in op relevante levensgebeurtenissen, wanneer behoeften, wensen en verwachtingen van consumenten ingrijpend veranderen? Lees meer over 'gedragsverandering bij levensgebeurtenissen'. 
  6. Organisaties en marketeers zijn steeds 'klantreisleiders' die de reis van de klant continue monitoren en verbeteren. Lees het artikel 'Ultieme klantreis in 5 stappen.
  7. Hoe zorg je er voor dat je in de juiste mate en via het juiste kanaal dat contact onderhoudt? Want 'teveel klantcontact kan ook tot minder herhaalaankopen leiden.'
  8. Wees in ieder geval vriendelijk in het contact met je klant, want 'klantvriendelijkheid leidt tot herhaalaankopen en klantentrouw'.  
  9. Veel organisaties zoeken het in het belonen van klanten via loyaliteitsprogramma's met spaarpunten, zegels en kortingen. Of dat het juiste recept is? Lees het artikel 'Zijn loyaliteitsprogramma's succesvol?'.
  10. Hoe zorg je ervoor dat je klant (regelmatig) positief verrast? Lees het artikel 'CRM-strategie vergeet verjaardag'. 
  11. Maak het je klant in ieder geval gemakkelijk, want dat is de grootste driver voor functionele loyaliteit. Lees het artikel 'Klantgemak bepaalt de klantloyaliteit.
  12. Zorg in ieder geval voor een naadloze service over alle kanalen heen. Lees het artikel 'Omni-channel service is de toekomst'.
  13. Kunnen we de klant nog voor ons terugwinnen als die vertrekt? Lees het artikel 'investeren in win-back acties loont'. 
  14. Hoe zorg je er voor dat al jouw win- en behoudactiviteiten naadloos op elkaar aansluiten en op de relatielevenscyclus van de klant? Lees het artikel 'de 8 stappen van klantgericht ondernemen'. 

Meer lezen?

Selecteer rechts de 'tag' klantenbinding en je krijgt een hele rij artikelen over dit onderwerp te zien.

Je kunt ook het boek CRM in de praktijk lezen. Het beste Nederlandse boek over klantgedreven ondernemen en een 'all-time evergreen' op Managementboek.nl.


Op mijn website kun je gratis de volgende e-books (PDF) downloaden:
  • Ben jij klaar voor de toekomst? – Inspiratie van ondernemers, adviseurs en goeroes.
  • Klant 4.0 – Partnership Marketing – Klantgericht ondernemen in turbulente tijden. 
  • Customer experience – Het draait om de klantbeleving!
  • 15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit. 
  • Klantloyaliteit in de 21e eeuw. 
  • Klantloyaliteit in de financiële dienstverlening. 
  • Uw klant als ambassadeur. 


Aanpak op maat

Zo veel onderzoeken, zoveel uitkomsten. De kunst is dan ook om deze inzichten en ervaringen te vertalen naar een klantgerichte aanpak voor jouw sector, organisatie, context en klantvraagstuk. Succes!

maandag 5 augustus 2019

Bouwen van een sterk merk in de zorg

Zorgaanbieders hebben al jaren te maken met gereguleerde marktwerking en daarmee ook met concurrentie. Zorginkopers en cliënten hebben meer keuzevrijheid en kunnen zelf bepalen voor welke zorgaanbieder men kiest. Ook op de arbeidsmarkt is er veel concurrentie door een tekort aan geschoold personeel. De slag om de klant speelt zich in de zorg af op twee fronten: de zorgmarkt en de arbeidsmarkt. Zorgorganisaties moeten zich sterker profileren om ook in de toekomst verzekerd te zijn van voldoende contracten, cliënten, medewerkers en zorgproductie.

(Mayo Clinc is een van de sterkste ziekenhuismerken ter wereld.)
(Dit artikel is ook gepubliceerd op Frankwatching.com.)

Herkenning, sympathie en vertrouwen

Reden genoeg voor zorgorganisaties om het merkenbeleid serieus op te pakken. Met een sterk merk identificeert en positioneert een zorgaanbieder zichzelf en haar producten en diensten op aantrekkelijke wijze. Het zorgt voor herkenning, sympathie en vertrouwen, binnen en buiten de organisatie. Met als resultaat een voorkeurspositie (top of mind) bij potentiele en bestaande cliënten, medewerkers, verwijzers, zorginkopers en samenwerkingspartners.

Daarbij draait het om 6 elementen die hierna kort worden beschreven:

1. Merkidentiteit – Wie ben jij?

Het merkbeleid moet in lijn liggen met de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. Het gaat daarbij als eerste om het gezamenlijk vaststellen van een toekomstbeeld en de rol die de organisatie daarin wil spelen. De voedingsbodem voor een sterk merk wordt verder gevormd door de waarden en persoonlijkheid van het merk. Samen vormen ze de ‘merkidentiteit’, het DNA van het merk. Je leest hier meer over het verschil tussen kernwaarden, merkwaarden en klantwaarden. Je kunt de visie aanscherpen door vanuit verschillende invalshoeken naar de toekomst te kijken. Denk aan een visie op de maatschappij, de zorgmarkt, de klant of het eigen vakgebied.

Het Prinses Máxima Centrum heeft een duidelijke visie op oncologische kinderzorg. Namelijk dat bundeling van de beste zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding in één nationaal centrum nodig is om de overlevings- en genezingskansen én kwaliteit van leven van kinderen met kanker te kunnen verbeteren. Het resultaat na jaren voorbereiding is een spiksplinternieuw kankercentrum in Utrecht. Kind- en gezinsvriendelijk, met de beste specialisten, een integrale aanpak en ontwikkelingsgerichte zorg voor het hele gezin. 

2. Merkstrategie – Wat beloof je?

Een merkstrategie bestaat uit drie elementen die nauw met elkaar samenhangen: een scherpe merkpositionering, een concrete merkbelofte en een aansprekend merkverhaal. Het fundament hiervoor ligt in de merkidentiteit en de kernkwaliteiten van de organisatie. Die positionering kun je vanuit verschillende invalshoeken aanpakken. Je kunt een merk positioneren op functionele waarden (snel, goedkoop, kwaliteit), emotionele waarden (aandacht, zekerheid, plezier) of zogeheten eindwaarden (vitaliteit, genieten van het leven, persoonlijke groei). Maak hierin keuzes. Heb lef. Waar wil jouw organisatie goed in zijn? Dat betekent kiezen om gekozen te worden.

Indigo wil zich als ggz-instelling onderscheiden met ‘mentale zorg direct en dichtbij’. De beste borstkankerzorg vinden we bij het Alexander Monro Ziekenhuis. Zorggroep Rivas wil de patiënt en cliënt voor zich winnen met ‘uw zorg is goed geregeld’. Revalidatiespecialist Adelante belooft het beste uit zichzelf en haar cliënten te halen om de grenzen van het haalbare zo ver mogelijk op te rekken. Niet denken in beperkingen, maar in mogelijkheden: wat kan er nog wèl. Vertaald naar stimulerende pay-off ‘Haal het beste uit je zelf’. Pluryn kiest als specialist in de meest complexe zorg voor ‘Sterker in de samenleving. Powered by Pluryn.’ Want Pluryn helpt mensen met de meest complexe problematiek zoveel mogelijk op eigen kracht deel te nemen aan de maatschappij. 

3. Merkmakers – Hoe maak je die belofte waar?

Het echte werk begint als je iedere dag opnieuw de waarden en beloftes van het merk gaat waarmaken. Doen wat je belooft en uitstralen wie je wilt zijn. Dat geldt bij uitstek in de zorg waarin het draait om mensenwerk. Medewerkers en vrijwilligers zijn daarbij cruciaal. Zij zijn de ‘merkmakers’ die alle mooie woorden en beloftes in praktijk moeten brengen. Dat vraagt structureel aandacht voor werving, on-boarding, training, opleiding en gedrag van medewerkers. We spreken dan over ‘ínternal branding’ of beter nog ‘living the brand’. Waarbij iedereen het merk op dezelfde manier beleeft en uitdraagt. Dat begint met voorbeeldgedrag door leidinggevenden, want goed voorbeeld doet volgen en goede managers maken het verschil voor klanten en medewerkers.

Bij Pluryn spelen medewerkers de hoofdrol in de arbeidsmarktcampagne ‘Waar doe jij het voor?’ Met mooie verhalen van medewerkers uit de praktijk, die terug te vinden zijn op de vacaturesite van Pluryn, in de online marketing campagnes, in kranten en vakbladen. Daarnaast aansprekende wervingscampagnes als: baan in één dag. Waarbij het gehele proces van introductie en screening zich in een dag afspeelt. Om het gewenste gedrag op de werkvloer te stimuleren kun je verschillende instrumenten inzetten zoals een ‘patiëntenmanifest’ bij Amsterdam UMC. Met duidelijke afspraken als ‘Uw wachttijd op de polikliniek is niet langer dan 20 minuten. Als deze tijd uitloopt, vertellen wij u waarom dat zo is en hoe lang de vertraging naar verwachting zal zijn.’ Dan weet iedereen wat de bedoeling is en welk gedrag daarbij hoort.

4. Merkuitstraling – Consistente boodschap

Na merkidentiteit, merkstrategie en merkmakers is het de beurt aan de ‘merkuitstraling’. Het merk zichtbaar en tastbaar maken met behulp van merkbeeld en merkcommunicatie. Voor veel marketing- en communicatieprofessionals bekend terrein. Een sterke merkuitstraling begint met een eenduidig en consistent merkbeeld. In alle instrumenten die je gebruikt. Denk ookj aan de vijf zintuigen die door ieder zorgmerk geraakt worden: zien, voelen, horen, proeven en ruiken. Bij de confrontatie met een merk speelt wat je ziet (logo, kleur, typografie, vorm, visuals) en wat je ruikt (geur) en hoort (geluid) een grote rol. Denk maar eens aan je laatste bezoek aan een huisarts, verzorgingshuis of ziekenhuis.  Of denk aan de opkomst ‘smart speakers’ als Google Home of zorgrobots als Sira. Dat roept de vraag op: hoe klink ik als merk eigenlijk?

Zorgorganisatie De Wever begrijpt dat ouder worden veranderingen met zich meebrengt. Dat inzicht gebruikte men voor de nieuwe positionering en merkbelofte. Aan de hand van de pay-off ‘maak van je oude dag een nieuwe dag’ voert men een inspirerende corporate merkcampagne. Daarin spelen cliënten de hoofdrol spelen en laten ze zien dat je van alle veranderingen op je ouwe dag ook iets positiefs kunt maken. Pluryn ontwikkelde voor de werving van gezinshuisouders de opvallende campagne ‘de wereld is niet perfect – word ook gezinshuisouder’. In deze campagne vertellen gezinshuisouders over hun ervaringen en hoe zij het verschil kunnen maken in het leven van kinderen en jongeren waarvoor het opgroeien in een ‘normaal’ gezin niet de normaalste zaak van de wereld is.

5. Merkpropositie – Aantrekkelijke producten, diensten en ervaringen

Bij merkproposities draait het om het ontwikkelen van producten en diensten met toegevoegde waarde. Vandaar dat vaak gesproken wordt over waardepropositie of over serviceconcept. Hiermee speel je concreet in op een klantbehoefte, ook wel aangeduid met ‘klanttaak’ of ‘job to be done’. Voor het ontwikkelen van merkproposities kun je de methode Waarde Propositie Ontwerp gebruiken. Deze methode houdt rekening met een eeuwenoude marketingwet: klanten willen geen producten, ze willen oplossingen. Een belangrijke reden voor het succes van zaken als Thuisarts.nl (over ziekten, gezondheid en gezondheidsklachten), online afspraken, email-consult en talloze gezondheidsapps. Naast producten en diensten met toegevoegde waarde moet je het merk ook ‘activeren’ zodat het merk bekendheid krijgt en de juiste associaties geactiveerd worden in het brein van de klant. Dat betekent, naast het gebruikelijk communicatiewerk, mensen actief bij het merk betrekken. Zodanig dat ze emotioneel geraakt worden en uit zichzelf met volle overgave als merkambassadeur optreden, want medewerkers zijn nog maar al te vaak geen ambassadeurs van de organisatie.

In de zorg zijn er heel wat merkbelevenissen te zien. Van de Week van Zorg en Welzijn en de Gelre doedag van het Gelre ziekenhuis tot het aanhaken bij de Roparun. Steeds meer zorglocaties doen mee met de nationale burendag van Douwe Egberts en  steeds meer zorgmedewerkers en cliënten haken aan bij het Alpe D’HuZes fietsspektakel (‘opgeven is geen optie’). Een van de succesvolle merkactivaties van Pluryn is de fietsuitdaging Equipe Mont Ventoux waarbij cliënten en hun buddy’s deze bekende Franse berg beklimmen. Een andere is deelname van cliënten en medewerkers aan De Vierdaagse wandelprestatietocht met uiteraard een feestelijke binnenkomst op de Via Gladiola. Activaties die goed aansluiten op de merkbelofte van ‘Sterker in de samenleving. Powered by Pluryn’.

6. Merksysteem – Hoofdmerk, submerk en labels

Na het definiëren en activeren van het zorgmerk komt vaak de vraag op of je als zorgorganisatie met één hoofdmerk moet werken of dat het in sommige gevallen slimmer is om met meerdere submerken, labels en ‘merkverhalen’ de markt op te gaan? We hebben het dan over de keuze van het ‘merksysteem’. Bij het kiezen van het juiste merksysteem vormen de organisatie- en marketingstrategie het uitgangspunt. Het maakt nogal verschil of je in meerdere sectoren actief bent, meerdere doelgroepen bedient of dat je slechts in één sector of voor één specifieke doelgroep werkzaam bent. Ook is het belangrijk om te weten welke basisstrategie de organisatie volgt en in hoeverre sommige organisatieonderdelen daarvan afwijken. Als denkrichting kun je uitgaan van het startpunt om zoveel mogelijk vanuit één merk, één positionering en één belofte te werken. Ténzij er goede redenen zijn om daarvan af te wijken. Het in de markt zetten en onderhouden van meerdere merken (met ieder zijn eigen bekendheid, uitstraling, imago en reputatie) is namelijk een kostbare zaak dat veel tijd, geld en aandacht vraagt. Allemaal zaken die in de zorgsector schaars zijn.

In de zorgsector zien we alle mogelijke merksystemen voorkomen. Zo zijn er aan de ene kant van het spectrum zorgorganisaties die kiezen voor één (monolithisch) hoofdmerk zoals Erasmus MC en Philadelphia. Ook zijn er zorgorganisaties die naast het hoofdmerk kiezen voor één of meer submerken of merklabels zoals Lentis met Dignis, Forint en Jongx en Langeland Huidkliniek. Aan de andere kant van het spectrum zien we meerdere hoofdmerken binnen een koepelorganisatie (paraplumerk) zoals Espria met de merken Evean, Icare, GGZ Drenthe, Zorggroep Meander en De Trans. Zo veel zorgorganisaties, zoveel merkoplossingen. 

Merkcanvas als hulpmiddel

Bij het ontwikkelen en bouwen van een sterk merk spelen verschillende factoren een rol. Wat is bijvoorbeeld het klantinzicht waarop je jouw keuzes baseert? Wat zijn je merkwaarden, wat is jouw onderscheidende factor, hoe luidt je belofte aan de klant en wat zijn de ‘reasons to believe', het bewijs voor de klant dat je jouw belofte ook kunt nakomen? Met het merkcanvas kun je op één A4 de belangrijkste elementen van het merk invullen en bediscussiëren. De meest kansrijke mogelijkheden kun je daarna verder onderzoeken en uitwerken.

(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Sterk merk in de zorg

Bij het ontwikkelen van een sterk merk draait het om inzicht, creativiteit en durf. Het maken van keuzes is hierbij essentieel want ‘wie kiest, wordt gekozen'. Durf te kiezen en ga ervoor. Maar onderzoek je verhaal goed en zorg voor en heldere lijn met aanprekende concepten, proposities en activaties. Onderzoek regelmatig hoe jouw merk ervoor staat, wat goed gaat en wat mogelijke verbeterpunten zijn. Ontwikkel het merk vanuit de gedachte van cocreatie en open innovatie. Zorg er voor dat medewerkers, klanten en anderen kunnen aanhaken en jouw verhaal verder vertellen en het ook kunnen versterken. Zodat je een levend merk krijgt, met een écht verhaal, dat als vanzelf meebeweegt met zijn omgeving. Kortom, nog meer Power To The People!

Ook een sterk merk in de zorg?

Tot zover enkele tips en wetenswaardigheden over het bouwen van een sterk merk op basis van sterke kern- en merkwaarden. Dit artikel is ook gepubliceerd op Frankwatching.com. 


Meer lezen over een sterk merk in de zorg? Bestel het boek Power to the people – Sterk merk in de zorg op Managementboek.nl.

vrijdag 2 augustus 2019

Wendbaarheid van medewerkers kun je vergroten

Van werknemers wordt steeds meer verwacht dat zij wendbaar zijn. Dat ze 'agile' zijn en zich snel weten aan te passen aan voortdurend veranderende organisaties. Wat blijkt uit onderzoek? Werknemers kunnen hun wendbaarheid vergroten en werkgevers hebben daar een belangrijke rol in.


Wendbare (agile) medewerkers

Organisaties moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Daarover heb ik bijvoorbeeld het boek Wendbare strategie op een A4 geschreven.

Maar organisaties bestaan uit medewerkers die samen dingen doen. Van werknemers wordt daarom steeds meer verwacht dat zij wendbaar zijn, en zich kunnen aanpassen aan voortdurend veranderende organisaties. Ze moeten 'agile' zijn, om maar een hypewoord te gebruiken. Maar hoe creëer je wendbare (agile) medewerkers?

Het beantwoorden van deze vraag stond centraal in het proefschrift van Sandra Doeze Jager uit 2017 'Proactive and Adaptive Agility  among Employees The relationship with personal and situational factors' (pdf). Sandra Doeze Jager is verbonden aan Avans Hogeschool en als onderzoeker actief op het snijvlak van duurzaamheid en wendbaarheid. Denk aan onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, kunstmatige intelligentie en zelfsturende teams.

Doeze Jager definieert in haar proefschrift een wendbare (agile) medewerker als volgt:

Een wendbare medewerker is een medewerker die in staat is adequaat te reageren op onverwachte veranderingen en die een bijdrage kan leveren aan de ‘bottom line’ van een organisatie die op continue basis haar menselijk en technologische resources aan het reorganiseren is’.

In het proefschrift onderzoekt Doeze Jager vooral welke persoons- en situationele factoren een rol spelen bij de wendbaarheid van werknemers.

Adaptieve en proactieve wendbaarheid

Werknemers moeten steeds wendbaarder worden om mee te kunnen blijven doen in voortdurend veranderende organisaties. Deze veranderingen kunnen ongepland of gepland zijn. Om hierin wendbaar en behendig te kunnen laveren spelen adaptieve en proactieve wendbaarheid een rol.

  1. Bij adaptieve wendbaarheid veranderen medewerkers hun gedrag om zo een betere ‘fit’ te krijgen met hun (ongeplande) veranderende omgeving. 
  2. Bij proactieve wendbaarheid anticiperen medewerkers op (geplande) veranderingen door nieuwe mogelijkheden te identificeren.

Bij het vergroten van de wendbaarheid van je medewerkerbestand moet je dus oog hebben voor beide vormen. Door in te zetten op adaptieve en proactieve wendbaarheid kunnen medewerkers zich beter aanpassen aan ongeplande en geplande veranderingen.

Factoren die een rol spelen bij wendbaarheid van werknemers

Enkele bevindingen uit het onderzoek:

  • Werknemers hebben behoeften die een rol kunnen spelen bij hun wendbaarheidsgedrag. Denk aan de de behoefte om te presteren, de behoefte aan macht, en de behoefte om erbij te horen. 
  • In een ongeplande veranderingscontext bleken medewerkers mits ze geen affectieve weerstand tegen de verandering ervaren, adaptieve wendbaarheid te vertonen.
  • In een geplande organisatieverandering bleken medewerkers, mits ze geen cognitieve weerstand tegen de verandering ervaren, proactieve wendbaarheid te vertonen. 
  • Medewerkers met een hoog prestatiemotief vertonen een hogere proactieve wendbaarheid.

Wendbaarheid is te vergroten door een wendbaarheidsportfolio 

Uit één van de beschreven studies in het proefschrift blijkt dat de wendbaarheid van medewerkers bevorderd kan worden door hen een wendbaarheidsportfolio te laten opstellen met adaptieve en proactieve wendbaarheidsdoelen.

De adaptieve wendbaarheidsdoelen van een medewerker kunnen gericht zijn op:

  • Het versterken van de eigen veerkracht na tegenslagen.
  • Meer samenwerken.
  • Zich aanpassen aan veranderende situaties.
  • Nemen van daadkrachtige besluiten.

De proactieve wendbaarheidsdoelen van een medewerker kunnen gericht zijn op:

  • Lef vertonen.
  • Nieuwe manieren gebruiken om problemen op te lossen.
  • Zich richten op het leren van nieuwe dingen.

Het langdurig bijhouden van een portfolio met daarin wendbaarheidsdoelen, een actieplan en het vragen en ontvangen van feedback op deze wendbaarheidsdoelen helpt werknemers om hun adaptieve en proactieve wendbaarheid te vergroten. Daarnaast draagt het bij aan een gezamenlijk beeld over hoe een medewerker zelf zijn wendbaarheid inschat en hoe hun collega’s dat zien.

Praktische implicaties voor werknemer en werkgever 

In het proefschrift lezen we ook nog een aantal praktische aanbevelingen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen aanbevelingen voor medewerkers en werkgevers.

Aanbevelingen voor medewerkers voor meer wendbaarheid:

  1. Wees je ervan bewust dat de inzichten van anderen ten aanzien van jouw eigen wendbaarheidsgedrag kunnen helpen om de correspondentie tussen jouw eigen oordeel en het oordeel van die anderen over jouw wendbaarheidsgedrag te vergroten.
  2. Wees je bewust van je eigen adaptieve (reactieve) en proactieve wendbaarheid. Voor de inzetbaarheid binnen de organisatie is aansluiting tussen de eigen wendbaarheid en die van de organisatie noodzakelijk.
  3. Wees je bewust van het feit dat niet ieder motief even zichtbaar is voor anderen. Het machtsmotief is zichtbaarder dan het prestatiemotief en het verwantschapsmotief.
  4. Houd een portfolio bij en vraag feedback over de mate waarin de eigen wendbaarheidsdoelen zijn behaald. 
  5. Wees je bewust van het verschil in weerstand binnen een ongeplande en een geplande veranderingscontext. In een ongeplande veranderingscontext speelt de eigen emotie over de verandering een rol. In een geplande veranderingscontext speelt juist de eigen cognitieve weerstand tegen de verandering een rol in het verband tussen het vertrouwen in de eigen organisatie en een wendbare opstelling.

Aanbevelingen voor werkgevers voor meer wendbare medewerkers:

  1. Beoordeel medewerkers op hun verandermotief en hun prestatiemotief om hun wendbaarheid te voorspellen.
  2. De organisatie dient zich af te vragen (bij selectie) of proactieve wendbaarheid, adaptieve wendbaarheid of beide wordt verwacht van de medewerkers om te bepalen op welk type wendbaarheid de medewerkers beoordeeld worden.
  3. Wees je bewust van de kans op discrepanties in de beoordeling van motieven c.q. behoeften en wendbaarheid tussen het oordeel van de medewerker zelf en het oordeel over de medewerker door anderen.
  4. Stel samen met de medewerker wendbaarheidsdoelen op in een portfolio. Het portfolio zorgt ervoor dat de wendbaarheid van de medewerker toeneemt. Het lijkt er namelijk op dat feedback hierbij een cruciale rol speelt, onder andere door het portfolioproces (met feedback) en het portfolioproduct (de uitvoering van het actieplan). Door feedback wordt bovendien de correspondentie tussen het zelfbeeld van de medewerker en het beeld gevormd door collega’s verhoogd.
  5. Besteed aandacht aan het vertrouwen dat medewerkers hebben in de organisatie en hun mogelijke weerstand tegen organisatieverandering. 

Met kleine stappen het verschil maken

In het proefschrift lezen we een mooi voorbeeld van een wendbaarheidsactiviteit. Daarin ging een medewerker structureel ieder werkoverleg nieuwe kennis delen met zijn collega’s, waardoor er geanticipeerd kon worden op organisatieveranderingen en waardoor hij zelf nieuwe markten ging aanboren. Dit voorbeeld laat goed zien, dat het niet groots hoeft te zijn, maar dat juist een reeks kleine stappen samen het verschil kunnen maken.

Meer tips voor een flexibele werkorganisatie met flexibele werknemers

Het boek Wendkracht beschrijft een concrete methodiek om de wendbaarheid van medewerkers, teams en daarmee de hele organisatie te vergroten. Verder vind je hier meer tips voor een flexibele werkorganisatieflexibele werknemer en goed management.

De 11 bouwstenen van een wendbare organisatie

In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarheidscanvas, de 11 bouwstenen en de 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. In het boek staat een downloadcode waarmee je een leeg canvasformulier kunt downloaden.

donderdag 1 augustus 2019

Van kernwaarden naar merkwaarden en klantwaarden

Je hebt er ongetwijfeld wel eens over gehoord: kernwaarden. Soms wordt er ook gesproken over merkwaarden of klantwaarden. Dat levert bij veel organisaties maar al te vaak Babylonische spraakverwarring op. Om niet in verwarring te raken is het goed om te weten dat het verschillende 'waarden' zijn die allemaal wat anders betekenen.


Sterk merk op basis van waarden

Hoe krijg je een sterk merk? De voedingsbodem voor een sterk merk zijn de visie, missie en kernwaarden van de organisatie en de merkwaarden en merkpersoonlijkheid. Deze elementen vormen samen de ‘merkidentiteit’, het DNA van het merk.

Verschil tussen kernwaarden, merkwaarden en klantwaarden

De begrippen kernwaarden, merkwaarden en klantwaarden worden vaak door elkaar gebruikt. Toch verschillen ze van elkaar.

  • Kernwaarden geven in enkele kernwoorden weer wat de ‘kern’ is van de organisatiecultuur. Kernwaarden zeggen iets over de ‘identiteit’ van de organisatie en gaan over cultuur, houding en gedrag van medewerkers.
  • Merkwaarden geven in enkele trefwoorden aan wat het merk waardevol maakt voor de klant (het ‘aangeboden voordeel’).
  • Klantwaarden zijn ‘waarden’ die klanten belangrijk vinden en in hun persoonlijke leven nastreven met behulp van merken, producten en diensten (het ‘gewenste voordeel’). 

Inside-out versus outside-in

Kernwaarden zijn inside-out gericht, terwijl merkwaarden en klantwaarden juist outside-in gericht zijn. Zo kent kinderhulporganisatie Terre des Hommes interne waarden als ‘ik krijg voldoening’ en ‘ik kies voor kwaliteit’, maar ook externe waarden als ‘zij geeft om kinderen’ en ‘zij kiest bewust’.

Functioneel of emotioneel

Al deze waarden kunnen functioneel (instrumenteel) of emotioneel (psychologisch, symbolisch) van aard zijn of te maken hebben met zogeheten eindwaarden zoals ‘zelfontplooiing’ of ‘onafhankelijkheid’. Voor het inventariseren en selecteren van waarden kun je verschillende visies, modellen en waardesystemen gebruiken zoals die van Rokeach, Aaker, Schwartz, Reynolds, Gutman en Kostelijk.

Overlap in waarden

In dienstverlenende sectoren zoals de zorg zie je in de praktijk vaak overlap tussen de verschillende soorten waarden. Zo kan de waarde ‘zorgzaam’ zowel een kernwaarde (identiteit) zijn, als een merkwaarde (aangeboden voordeel) en een klantwaarde (gewenst voordeel). Ook kunnen kernwaarden vertaald worden naar merkwaarden. De kernwaarden ‘professioneel’ en ‘innovatief’ kun je bijvoorbeeld vertalen naar de merkwaarden ‘beste zorg’ en ‘altijd de nieuwste behandelmethoden’. Daarnaast heb je te maken met een huidige situatie en gewenste situatie. Geven de waarden die je benoemt de huidige of gewenste situatie weer en hoe kom je van A naar B?

Waardevol voor de doelgroep

Merkwaarden geven in enkele trefwoorden aan wat het merk waardevol maakt voor de doelgroep. Soms wordt ook wel gesproken over gewenste voordelen. Om achter merkwaarden te komen moet je onderzoek doen en in gesprek gaan met klanten en andere stakeholders. Denk aan de bekende merkwaarden van Douwe Egberts: genieten, koffie, gezelligheid en verwennen.

Dit soort merkwaarden vormen het ijkpunt bij het tot leven brengen van het merk. Daarbij zijn drie aspecten alvast van belang. Allereerst maken merken die aan waarden appelleren die klanten van belang vinden, sneller een klik met die klant. Dit geldt vooral voor emotionele waarden. Daarnaast worden merkwaarden niet expliciet gecommuniceerd, maar laat je ze wel doorklinken in alle communicatie. Verder benoemen merkwaarden niet zozeer datgene waar het merk zich in onderscheidt, dat vul je in met de merkbelofte.

Van middel (merk) naar doel (gewenst voordeel)

Voor het bepalen van merkwaarden kun je ook de zogeheten middel-doelketen gebruiken. Volgens deze theorie hebben producten bepaalde eigenschappen die voor de klant tot gewenste voordelen kunnen leiden. Deze voordelen kunnen klanten helpen bij het realiseren van hun doel. Voorbeeld: sommige mensen zijn niet op zoek naar ‘tandpasta’ (product), maar naar hagelwitte tanden (voordeel) omdat ze gezondheid en vitaliteit willen uitstralen (doel). Uitgangspunt is dat mensen niet op zoek zijn naar producten, maar naar voordelen die producten voor ze hebben. Vandaar dat sommige mensen niet zoeken naar het allerbeste ziekenhuis, maar kiezen voor het dichtstbijzijnde ziekenhuis of het ziekenhuis waar ze het snelst terecht kunnen.

Ook een sterk merk in de zorg?

Tot zover enkele tips en wetenswaardigheden over het bouwen van een sterk merk op basis van sterke kern- en merkwaarden.


Meer lezen over een sterk merk in de zorg? Bestel het boek Power to the people – Sterk merk in de zorg op Managementboek.nl.