zaterdag 26 oktober 2019

We love communities als klantenbinder

Online communities zijn ‘hot’. Ze zijn vaak het geheim achter de groei en het succes van veel bedrijven en social movements. Dat schrijft Maartje Blijleven in het boek We love communities over het opzetten van een succesvolle online community.


Community-expert Maartje Blijleven bouwt al twee decennia aan succesvolle communities voor onder meer Endemol, KLM, Heineken en Nationale Postcode Loterij. Ook heeft ze eigen communities opgericht als IncludeNow en WomanTalkTech. Blijleven heeft haar ervaringen – en die van 37 andere community-experts – vastgelegd in het boek We love communities – Hoe je succesvol wordt met jouw online community.   

We love communities maakt het niet moeilijker dan het is. De auteur laat je stap-voor-stap zien hoe je een (online) community begint en tot bloei brengt. Met ‘community’ bedoelt de auteur een groep mensen met een gemeenschappelijke passie of zorg die zich graag verbinden met mensen met diezelfde passie of zorg. Dat kan lokaal, nationaal of internationaal zijn, want communities laten zich niet door grenzen beperken.

Volgens de auteur zijn communities ‘urgent’ want ze spelen in op behoeftes van mensen in een snel veranderende wereld. In hectische onzekere omstandigheden zoeken steeds meer mensen naar houvast, gezamenlijkheid en betekenis. Ook zijn traditionele reclame-instrumenten minder effectief in het bereiken van mensen en hebben mensen meer vertrouwen in elkaar dan in politiek of media.

Nú is dus het ideale moment om een online community in te zetten om daarmee jouw doelen te bereiken en te groeien, zo schrijft de auteur. Sociale media en communities bieden bij uitstek de mogelijkheid om gelijkgestemde mensen onder elkaar te verbinden, over welk onderwerp dan ook: merk, goed doel, product, vereniging, hobby, milieu, etc. De auteur ziet daarbij een verschuiving van offline naar online communities, dus daar gaat dit boek vooral over. 

Het We love communities 10-stappenplan ziet er als volgt uit:
1.Idee en onderzoek
2.Doelgroep en strategie
3.Soort community en platform
4.Start met passie
5.Content
6.Eerste leden en activatie
7.Gratis groeien
8.Groei door pr en promotie
9.Lovers not haters
10.Leren en optimaliseren

In tien hoofdstukken passeren verschillende soorten communities de revue. Zoals communities rondom een merk, product, passie of ideaal, communities voor personal branding, interne bedrijfscommunities tot communities voor kennis en onderzoek.

De auteur gaat daarbij in op de verschillen tussen social media en online communities, anonieme en niet-anonieme en open en gesloten communities. Al lezende komen talloze adviezen langs. Van richt je op een niche, beschrijf je ideale doelgroep, werk met ‘smart’ doelen tot kies de juiste naam en tone of voice en investeer voldoende in tijd en budget en het juiste platform.

De auteur heeft een vlot leesbaar boek geschreven met tal van praktische voorbeelden voor het opbouwen van een succesvolle community. Met concrete tips voor het werven, binden, boeien en activeren van leden, want dat blijkt in de praktijk een hele kunst te zijn.

Met tientallen voorbeelden van communities van bedrijven als KLM Club China, Fornite, 180 Kingsday, Mc Donalds en Schiphol. En doorspekt met korte interviews met 37 community-experts over het succes van communities als Happy Single Mom, PartyWith en The Voice Of Holland.

Het boek sluit af met de hoofdstukken ‘wat levert een community je op’ met een opsomming van voordelen die je helpen om het management te overtuigen, een samenvatting van het geheim van een succesvolle community en de next steps over nog meer hulp om de lezer op weg te helpen. Zo is er naast het boek een gratis een online cursus voor het leren toepassen van het 10-stappenplan. Ook kun je templates uit het boek downloaden van de webpagina www.welovecommunities.nl/extra.

We love communities is een praktisch ‘how to do’ boek. Geschikt voor bedrijven van klein tot groot. Van zzp-ers die werken aan een expertstatus tot multinationals die de fanbase van hun merken willen vergroten. Een succesvolle community begint met passie, dat maakt het lezen van het boek wel duidelijk.

Want zo zegt Oprah Winfrey in het boek: ‘Passion is energy. Feel the power that comes from focusing on what excites you.’


De recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek We love communities is te koop op Managementboek.nl.  

maandag 21 oktober 2019

Weeffouten in de jeugdzorg leiden tot grote verliezen

De berichten in de media liegen er niet om, zo kopt het AD: 'Tientallen jeugdzorginstellingen dreigen failliet te gaan. Juist organisaties die hulp bieden aan kinderen en tieners die niet zonder intensieve zorg kunnen, lopen het risico om failliet te gaan. Jeugdzorg Nederland noemt de rode cijfers alarmerend.' Er is sprake van een systeem met 7 grote weeffouten. Wie haalt ze eruit?



Meer omzet, meer cliënten, meer verlies

Ondanks meer cliënten (+5,4%) en een omzetstijging (+6,4%) en schrijft bijna een kwart (60 in totaal) van de instellingen in de jeugdzorg rode cijfers, bericht inkooporganisatie Intrakoop. Dat is bijna 30 procent meer dan het jaar ervoor, toen nog 47 organisaties verlieslijdend waren.

Intrakoop onderzocht samen met accountant Verstegen de jaarrekeningen van 268 organisaties. Hun totale nettoresultaat is gedaald van € 46 miljoen in 2017 naar € 33 miljoen in 2018. In totaal lijden 60 organisaties verlies. ‘De transitie van de jeugdzorg naar gemeenten levert een belangrijke bijdrage aan de druk op de sector.’ Andere factoren zijn de krappe arbeidsmarkt en te lage tarieven, aldus de onderzoekers.

Als er zoveel jeugdzorginstellingen in de problemen komen, dan is er volgens de brancheorganisatie en zorginstellingen meer aan de hand. Dat kan geen toeval meer zijn. Blijkt de decentralisatiedroom in werkelijkheid uit te draaien op een jeugdzorgdrama voor kinderen, ouders en zorgverleners?

Weeffouten in de jeugdzorg

Ik zie een paar weeffouten in de jeugdzorg. In het kort en soms wat kort door de bocht, want het wordt al snel ingewikkeld en gedetailleerd:

(1) Bezuinigingen. De decentralisatie van jeugdzorg is gepaard gegaan met grote bezuinigingen (minstens 25% sinds 2015) terwijl de zorgvraag en zorgkosten toenemen. Gemeenten bezuinigen al een paar jaar fors op de tarieven en volume.

Zorgorganisaties moeten (veel) meer doen voor (veel) minder geld. Het moet goedkoper en zorgtrajecten moeten korter. Dit terwijl naast de zorgvraag,ook de normale bedrijfskosten blijven stijgen, denk aan personeelskosten (cao-lonen), inkoopkosten, ict en huisvestigingskosten.

Zorginstellingen hebben uit belang voor cliënt en maatschappij de neiging om geen 'nee' te verkopen en de benodigde zorg dan maar onder de kostprijs te leveren of het risico te lopen dat de (teveel) geleverde zorg achteraf niet of slechts gedeeltelijk door de gemeente betaald wordt. Misschien niet erg zakelijk, wel menselijk en begrijpelijk.

Het 'zorgkind' wordt in veel gevallen met het badwater weggegooid. Zo zien we veel draaideur-cliënten: probleemjongeren en -gezinnen die van zorgtraject naar zorgtraject gaan. Ook staan de duurdere  zorg- en (vastgoed)voorzieningen voor jeugdigen met complexere problematiek onder druk, maar niet alles en iedereen kan ambulant geholpen worden.

[Tekenend in dit verband is dat jeugdzorginstellingen in de Haagse regio van de rechter gelijk hebben gekregen in hun strijd om een fatsoenlijke vergoeding voor het verlenen van jeugdhulp.  De gemeente moet opnieuw kijken naar de tarieven. Het overgrote merendeel van de instellingen was naar de rechter gestapt. Lees het bericht op AD.nl. en Rechtspraak.nl.]

(2) Afstemming vraag en aanbod. De schaal en de manier waarop enerzijds gespecialiseerde,  intensieve jeugdzorg wordt ingekocht (gemeenteniveau) en anderzijds wordt georganiseerd en geleverd (landelijk of regionaal niveau) sluiten door de gekozen decentralisatie- en bekostigingssystematiek niet op elkaar aan. De transactiekosten zijn daardoor enorm!

Zorgorganisaties hebben al snel te maken met tientallen zo niet honderden gemeenten die allemaal hun eigen regels, tarieven en contracten hanteren, zelf het wiel aan het uitvinden zijn en niet willen betalen voor duurdere zorg die regionaal of landelijk wordt geregeld of voor cliënten die eigenlijk uit een andere gemeente komen. (Boven)regionale samenwerking tussen gemeenten staat nog in de kinderschoenen en biedt maar een klein beetje soelaas. Dit alles levert voor zorgorganisaties schaalnadelen (versnippering) op en leidt tot onnodig veel afstemming, bureaucratie en administratie.

Het idee van 'zorg dichtbij' wordt algemeen onderschreven, maar hier lopen twee dingen door elkaar: om zorg dichtbij te (kunnen) leveren, hoef je diezelfde zorg niet perse 'dichtbij' te contracteren.

Omdat gemeenten de voorkeur hebben voor kortlopende contracten herhaalt dit circus zich met vaste regelmaat. Met iedere keer de kans dat jouw zorgorganisatie de aanbesteding verliest en de organisatie en het personeelsbestand moet afbouwen,  terwijl de ander de aanbesteding wint en zijn organisatie en personeelsbestand weer moet opbouwen. Omdat jeugdzorg mensenwerk is, met kinderen, ouders, medewerkers en schaarse zorgspecialisten - en geen markt met kantoorartikelen of groenvoorziening - is zo'n werkwijze in de praktijk een crime.

[Uit sectoronderzoek blijkt dat bijna 30 procent van de jeugdzorgkosten besteed wordt aan de 'coördinatie' van de zorg. Of zoals een zorgbestuurder zegt: 'wij ontslaan groepsleiders en werven controlers'. Het resultaat wordt door insiders aangeduid met: bestuurlijk prutswerk, bureaucratische chaos en inkoop-/verkoopwaanzin.]

(3) Transformatieperikelen. Datzelfde geldt voor de samenwerkingsverbanden waarin veel zorgaanbieders door gemeenten 'gedwongen' worden. De decentralisatie naar gemeenten zou namelijk nieuwe, innovatieve en veel efficiëntere (goedkopere) jeugdzorg moeten opleveren. Dus willen gemeenten dat tientallen zorginstellingen 'innovatief' (dus vooral goedkoper) gaan samenwerken onder de noemers 'transitie' en 'transformatie'. Alsof je Jumbo, Albert Heijn, C1000, Spar en plaatselijke visboer en buurtbakker dwingt om samen te werken in verkoop van levensmiddelen.

Het resultaat is een wirwar aan overleg-, dialoog- en transformatietafels en ingewikkelde samenwerkingsconstructies waarbij elke zorgdeelnemer (noodgedwongen) zorgvuldig het eigen belang in de gaten houdt. Om een jaar later dit hele circus weer te herhalen want gemeenten hanteren bij voorkeur jaarcontracten.

(4) Innovatiekracht. Voor innovatie is extra menskracht, deskundigheid, ervaring, tijd en geld nodig. Dat is er niet of onvoldoende. Innovatiekracht ontbreekt. Ik schreef eerder al artikel over waarom eHealth in de zorg stagneert.

(5) Bedrijfsvoering. Veel zorginstellingen hebben de interne bedrijfsvoering niet op orde en niet snel genoeg aangepast aan de veranderende werkelijkheid en financiering: van budgetfinanciering vooraf naar prestatiefinanciering achteraf. Zorginstellingen hebben vaak slecht actueel inzicht in prestaties, kosten, opbrengsten, productiviteit en resultaten en kunnen niet proactief bijsturen. Dat is een groot probleem als je enerzijds met tientallen, zo niet honderden gemeenten en contractafspraken te maken hebt en anderzijds met honderden, zo niet duizenden cliënten en zorgmedewerkers. Als dan na een jaar de financiële boeken worden opgemaakt blijkt het allemaal erg tegen te vallen.

De trend naar zelforganisatie heeft in veel gevallen geleid tot het wegbezuinigen van hele managementlagen met veel 'stuurloze teams' tot gevolg. Waarbij de aansturing in het primaire proces, en de daarbij behorende kosten, productiviteit en opbrengsten, onvoldoende aanwezig is. Zorgmedewerkers zijn graag met de inhoud bezig en hebben een broertje dood aan registratie, rapportage en verantwoording, maar in zo'n bureaucratische marktbrij schiet je jezelf met zo'n cultuur al snel in de financiële voet. De problemen worden vervolgens verergerd doordat zorgorganisaties slecht zijn in projectmanagement. De zorgcultuur maakt dat projecten minder strak worden aangestuurd en uitgevoerd, en dat mensen minder snel worden aangesproken op het (niet) leveren en (niet) functioneren waardoor bijvoorbeeld verander- en ict-projecten maar al te vaak (veel) meer kosten dan oorspronkelijk begroot. 

Met zo'n complexe markt, met tal van gemeenten, samenwerkingsverbanden, doelgroepen en belangrijke aanbestedingstrajecten zou je misschien ook verwachten dat zorgorganisaties functies als strategische marketing, verkoop en business intelligence zouden versterken. Dat zie je in de praktijk maar weinig gebeuren, meestal doen zorgmanagers, beleidsmedewerkers, projectleiders of financieel managers de zorgverkoop 'erbij'. En als je dan geen gedetailleerd inzicht hebt in het speelveld, de kansen en bedreigingen en cijfers, wordt het al snel een gok.

(6) Arbeidsmarkt. Flexibilisering en krapte van de arbeidsmarkt leiden tot hogere personeelskosten door de noodzakelijke inhuur van zzp-ers. Die zijn als snel 20 tot 30 procent duurder dan personeel in loondienst. Bij de organisatie en financiering van zorg wordt nog onvoldoende rekening gehouden met de extra kosten die deze 'flexibilisering' van arbeid met zich meebrengt. Door werkdruk en hoog ziekteverzuim wordt dit kostenprobleem verder vergroot.

(7) Overzicht en focus. Dat ontbreekt bij veel jeugdzorgorganisaties. Door tal van ontwikkelingen. Om er een paar te noemen: schaalvergroting (fusies en overnames), ontschotting tussen zorgsectoren, decentralisatie van (jeugd)zorg naar honderden gemeenten en duizenden wijkteams, ketenzorg (voorwaartse en achterwaartse integratie), participatiemaatschappij (samensmelting wonen, zorg en welzijn), passend onderwijs (onderwijs+zorg) en juiste zorg op de juiste plek (ambulant en residentieel, eerste, tweede of derdelijnszorg, zorg thuis).

Allemaal ontwikkelingen waar zorgorganisaties, al dan niet onder druk van machtige zorginkopers, toenemende concurrentie, ambitieuze bestuurders of ondernemende zorgmanagers op willen, kunnen of moeten inspringen. Gevolg is dat veel zorgorganisaties erg (te) veel doen waardoor het zicht vertroebeld wordt: (1) overzicht: wat doen we eigenlijk allemaal en voor wie?, (2) inzicht: wat is nu echt belangrijk en wat kost het en levert het op? en (3) focus: wat zijn nu echt onze kernkwaliteiten en prioriteiten?

Gevaarlijke cocktail

Al met al een gevaarlijke cocktail van weeffouten, die allemaal in meer of mindere mate met elkaar samenhangen. Niet vreemd dat veel jeugdzorgorganisaties het moeilijk hebben en op omvallen staan. Of zou dat nu juist de bedoeling van het regeringsbeleid zijn? Want de huidige regeringscoalitie schijnt de Jeugdwet heilig verklaard te hebben en niet te willen aanpassen.

Geld is dus belangrijk om de problemen op te lossen, maar zeker niet het enige medicijn. Wie ziet nog andere weeffouten? Dan kunnen we het daarna over de oplossing hebben.

zaterdag 19 oktober 2019

Actie zonder visie is een nachtmerrie

Ken je het Japanse gezegde ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’? Daar moest ik aan denken toen afgelopen week diverse berichten in de media passeerden. Als je om je heen kijkt zie je dagelijks voorbeelden die dit Japanse gezegde alle eer aan doen. Ter lering en de vermaak heb ik er een paar op een rij gezet, vul ze gerust aan.


Visie zonder actie is dagdromen

Het woord 'visie' is een containerbegrip dat te pas en onpas wordt gebruikt. Visie komt van het Latijnse 'videre' dat 'zien, inzien, inzicht hebben' betekent. Dus 'kijk' hebben op. In de Middeleeuwen stond het woord 'visio' voor inzage krijgen van bepaalde stukken. Later kwam visie te staan voor de kunstenaarsblik: een schrijver, schilder of een musicus moest een visie hebben, wilde zijn werk belangrijk zijn. Het woord visie werd synoniem voor levensbeschouwing en zienswijze en werd steeds vaker gebruikt voor zaken als visioen, vergezicht, droombeeld, voorstelling of gedachtegoed.

Kijk op van alles en nog wat

Je kunt een visie ('kijk') hebben op van alles en nog wat, van klein tot groot, van breed tot smal, van hoog tot laag en van globaal tot gedetailleerd. Het begint daarom altijd met de vraag: wat verstaan we eigenlijk onder het woord visie en wat willen we ermee? En hou altijd de 'scope' van de visie in gedachten, wat is de reikwijdte daarvan?

Toekomstbeeld (perspectief)

Tegenwoordig gaat visie vaak over het gezamenlijk vaststellen of schetsen van een gewenst of verwacht toekomstbeeld (perspectief), onze streefpositie daarin (ambitie), het aangeven hoe daar te komen (richting) en het inspireren, stimuleren en binden van mensen om daarin hun bijdrage te leveren (samen).

Denk aan de beroemde toespraak van de Amerikaanse president John F. Kennedy in 1962 over "We choose to go to the moon". Zijn visie werd in 1969 werkelijkheid met de Apollo 11 missie naar de Maan. Hele andere koek dan onze 'visieloze' Nederlandse minister-president Mark Rutte. Die sprak in 2012 de 'legendarische woorden': “Iedere keer als je zo’n 130-bord ziet, dan denk je even aan het kabinet.” Zijn visie werd in 2019 werkelijkheid toen het 130-bord vervangen werd door het 100-bord.

Goed voorbeeld doet volgen, dus heeft Tesla-baas Elon Musk zijn eigen 'Missions to Mars’. Dit staat op de website van zijn ruimtebedrijf SpaceX: "Our aspirational goal is to send our first cargo mission to Mars in 2022." Met als einddoel een bloeiende en zelfvoorzienende stad op Mars. Dichter bij huis wil Philips het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties die de wereld om ons heen gezonder en duurzamer maken. Met als doel om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Ook wil Philips in 2020 CO2-neutraal zijn en vijftien procent van de omzet uit circulaire producten halen.

Een visie is geen blauwdruk met vaststaande oplossingen. Een goede visie zorgt er voor dat je sneller tot goede besluiten en actie komt, je weet immers welke kant je op wilt en waarom. De kans is ook vele malen groter dat jouw besluiten en acties een samenhangend en logisch geheel vormen. Waarbij de kans vele malen groter is dat je goed nagedacht hebt over de mogelijke consequenties van die besluiten en acties. Zodat je niet geleefd wordt door de waan van de dag, van de hak op de tak springt, de rest van de wereld in onbegrip of verwarring achterlatend.

Dit verhaal uit het sprookje Alice in Wonderland maakt het belang van een visie duidelijk. Hierin vraagt Alice aan de ‘grijnzende kat’ de weg: “Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?” vraagt Alice. “Dat hangt er voor een groot deel vanaf waar je naar toe wilt”, zegt de kat. “Het zal mij een zorg zijn” zegt Alice. “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat”, antwoordt de kat.

Actie zonder visie is een nachtmerrie

In Japanse schijnt dit een bekend gezegde te zijn: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. Het geeft wat mij betreft goed aan wat er kan gebeuren als je als land, bedrijf, organisatie of vereniging geen visie, geen goede visie of geen goed uitgewerkte visie hebt.

We lanceren ideeën, nemen besluiten en gaan tot actie over zonder dat we daar goed over nagedacht hebben en zonder dat voor de buitenwereld duidelijk is waarom we de dingen doen die we doen. Althans, zo ziet het er in de praktijk vaak uit.

We zien het dagelijks om ons heen, doorhalen (wel/geen) wat niet van toepassing is…..
  • Syrië. Als je wel/geen visie hebt dan haal je, tegen het advies van al jouw adviseurs in, jouw troepen weg uit Noord-Syrië en geef je Turkije vrij baan. Om er vervolgens achter te komen dat het oorlog wordt, burgers de dupe zijn, kampen met IS-gevangenen leeglopen en Rusland en Syrië hun machtspositie in de regio versterken. Om er vervolgens ook achter te komen dat je met sancties en een tijdelijk 'staakt het vuren' de geest niet meer in de fles krijgt. 
  • Trump. Als je wel/geen visie hebt dan ben je ondanks alle waarschuwingen vooraf enthousiast over de verkiezing van 'America First'-Donald Trump tot president van de VS. Om er vervolgens achter te komen dat we, volgens deskundigen, te maken hebben met een kwaadaardige geesteszieke twitterende narcist wiens enige waarheid zijn eigen nepnieuws is.
  • Zelfsturing. Als je wel/geen visie hebt dan bezuinig je in no-time hele managementlagen weg en introduceer je zelfsturende teams. Om er vervolgens achter te komen dat het chaos is in de organisatie, teams stuurloos ronddobberen, ontevredenheid en ziekteverzuim toenemen, de bedrijfsvoering niet 'in control' is en dat het niet gaat om minder managers maar om betere managers
  • Afvalcontainers. Als je wel/geen visie hebt dan bedenk je, ondanks slechte ervaringen elders, een systeem met ondergrondse afvalcontainers waar mensen heen moeten lopen en met een pasje en tegen betaling hun restafval moeten deponeren. Om er vervolgens achter te komen dat veel mensen dat niet doen en het restafval naast de container, ergens op straat of zelfs in een andere gemeente dumpen.  
  • Vrije markt. Als je wel/geen visie hebt laat je alles aan de vrije markt over en probeer je de overheid zo klein mogelijk te maken. Om er vervolgens achter te komen dat er volgens Oxfam Novib sprake is van groeiende ongelijkheid, stagnerende lonen, belastingontwijking van grote bedrijven en superrijken, korte-termijn denken, roofbouw op de planeet, en politieke voorkeursbehandeling voor gevestigde economische belangen (“crony capitalism”). 
  • Ouderenzorg. Als je wel/geen visie hebt sluit je in rap tempo alle verzorgingshuizen, voer je draconische bezuinigingen door en laat je vele duizenden zorgmedewerkers afvloeien. Om er vervolgens achter te komen dat de vergrijzing doorgaat, de zorgvraag stijgt, er te weinig seniorenwoningen zijn, ziekenhuizen verstopt raken met ouderen die niet naar huis kunnen, mantelzorgers overbelast raken, je meer dan honderdduizend mensen in de zorg te kort komt en er speciale wervingsacties nodig zijn om ex-zorgmedewerkers te verleiden om weer in de zorg aan het werk te gaan. 
  • Jeugdzorg. Als je wel/geen visie hebt decentraliseer je landelijke/bovenregionale specialistische jeugdzorg naar honderden gemeenten in de stille hoop dat regionaal samenwerkende gemeenten en regionaal samenwerkende jeugdzorginstellingen er met elkaar wel uitkomen. Om er vervolgens achter te komen dat zaken op een verkeerd niveau belegd zijn ('schaal-mismatch'), dat duizenden kinderen en gezinnen met complexe zorgvragen de dupe zijn en er van de 4 miljard jeugdzorgkosten minstens 1 miljard opgaat aan 'coördinatie' (en ander woord voor bureaucratie).  
  • Natuur. Als je wel/geen visie hebt benoem je in navolging van Europese afspraken in een dicht bevolkt land met veel intensieve landbouw 167 Natura 2000-gebieden waarvoor strenge milieu-eisen gelden. Om er vervolgens achter te komen dat je per direct 18.000 bouwprojecten moet stilleggen omdat je met het 'Programma Aanpak Stikstof (PAS)' niet aan die strenge milieu-eisen voldoet en door de rechter wordt teruggefloten. 
  • Kernenergie. Als je wel/geen visie hebt sluit je als Angela Merkel, na een ramp met een kerncentrale in Japan, van de ene op de andere dag alle kerncentrales in Duitsland. Om er vervolgens achter te komen dat de energievoorziening te weinig capaciteit heeft, dat je het met wind en zon alleen niet redt en dat je (onnodig) tientallen miljarden moet gaan investeren in sterk vervuilende fossiele energie.  
  • Schiphol. Als je wel/geen visie hebt dan blijf je inzetten op ongebreidelde groei van Schiphol. Om er vervolgens achter te komen dat de halve Randstad grote nadelige  gevolgen ervaart, dat de economische bijdrage van Schiphol inmiddels (veel) kleiner is dan altijd beweerd wordt, dat milieuverbeteringen niet snel haalbaar zijn en dat afspraken met burgervertegenwoordigers niet, of alleen met creatief boekhouden, nagekomen (kunnen) worden.  
  • PFAS. Als je wel/geen visie hebt dan voer je landelijk de scherpste PFAS-norm in terwijl je weet dat PFAS overal in Nederland al decennialang in de grond zit en dat die scherpste PFAS-norm overal wordt overschreden. Om er vervolgens achter te komen dat heel bouwend, grondverzettend en tuinierend Nederland tot stilstand komt omdat iedere schep grond apart gekeurd en afgevoerd moet worden.  
  • Retail. Als je wel/geen visie hebt geef je de failliet gegane boekhandelketen Selexyz een andere naam en blijf je hetzelfde doen. Om er vervolgens achter te komen dat Albert Einstein gelijk had ('als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg'), dat dit niet de juiste oplossing is, dat de problemen toenemen en dat een faillissement van het nieuwe Polare onvermijdelijk is.
  • Beeldzorg. Als je wel/geen visie hebt dan promoot je jarenlang de digitalisering van zorg via beeldbellen terwijl je de financiering daarvan niet regelt. Om er vervolgens achter te komen dat de invoering van beeldbellen niet opschiet omdat ziekenhuizen voor het face tot face-consult blijven kiezen, want dat wordt betaald en beeldbellen niet (en pas sinds eind 2019). 
  • Draaikont. Als je wel/geen visie hebt dan zoek je als lijsttrekker (Bos) naar dingen die kiezers graag horen. Om er vervolgens achter te komen dat je in de verkiezingsstrijd door je politieke tegenstander (Balkenende) wordt neergezet als 'draaikont' en je de verkiezingen verliest.
  • Loze beloftes. Als je wel/geen visie hebt dan zeg je als premier (Rutte) dingen als ''visie is als de olifant die het uitzicht belemmert" en ga je van deal naar deal en kom je regelmatig mooie beloftes niet na. Om er vervolgens achter te komen dat steeds minder mensen vertrouwen hebben in politici, de overheid en Tweede kamer en dat een democratie alleen functioneert wanneer mensen een minimum aan vertrouwen hebben in politiek, instituties en in elkaar.
  • Biodiversiteit. Als je wel/geen visie hebt dan wil je de biodiversiteit in recreatieplassen en baggergaten versterken door deze 'levensloze' wateren minder diep te maken met 'licht verontreinigde grond, slib en  afval'. Om er vervolgens achter te komen dat handige ondernemers, zonder enige vorm van controle, veel geld verdienen door miljoenen tonnen zwaar vervuilde grond, slib en afval uit binnen- en buitenland te halen om in onze schone wateren te dumpen. Om er daarna achter te komen dat de toegenomen biodiversiteit tegenvalt, recreatieplassen zwaar vervuild zijn met troep waarvan niemand precies weet wat er in zit en burgers niet in schone meer vervuilde wateren zwemmen.
  • Referendum. Als je wel/geen visie hebt dan pleit je als politieke partij 50 jaar lang voor het gebruik van referenda in de politiek om het raadgevend referendum, na een voor jouzelf tegenvallend resultaat, direct weer af te schaffen. Om er vervolgens achter te komen dat de meeste burgers meer prijs stellen op betrouwbare politici en regeringsleiders dan dat men zelf wil meebeslissen.
  • Brexit. Als je wel/geen visie hebt schrijf je een Brexit-referendum uit. Om er vervolgens achter te komen dat die gekaapt wordt door fake-news verspreidende Europa-tegenstanders en machtsbeluste politici en dat het voor veel teleurgestelde burgers een mooie gelegenheid is om een proteststem uit te brengen en af te rekenen met de 'elite'.  
  • IS en Irak. Als je wel/geen visie hebt als politieke partij dan wil je dat Irak alle (tien)duizenden IS-strijders die in Syrië (door de verraden c.q. weggejaagde koerden) gevangen gehouden worden, waaronder enkele tientallen Nederlandse IS-reizigers, door Irak berecht gaan worden voor hun individueel te bewijzen wandaden. Om er na jaren over debatteren er achter te komen dat het door het Westen kapot geschoten Irak helemaal niet in staat is en helemaal geen zin heeft om dit klusje voor het Westen op te knappen. 
  • Leenstelsel. Als je wel/geen visie hebt ruil je de basisbeurs in voor een leenstelsel. Om er vervolgens achter te komen dat jongeren te maken krijgen met torenhoge schulden en dat dit tot tweedeling in de maatschappij leidt omdat dit schuldenvooruitzicht veel jongeren - uit vaak lagere sociaal economische klasse - bij voorbaat afschrikt om aan een studie te beginnen. 
  • Hudson Bay. Als je wel/geen visie hebt dan kopieer je met veel tamtam een Canadees warenhuisconcept naar Nederland (op veel plekken in plaats van het ter ziele gegane V/D) en ben je verrast dat de Nederlandse consument het laat afweten en je met de staart tussen de benen het land weer moet verlaten, tientallen miljoenen euro's armer.
  • Landschap verrommeling. Als je wel/geen visie hebt dan decentraliseer je het nationaal landschapsbeleid, grotendeels naar provincies en lokale overheden. Om er vervolgens achter te komen dat het landschap in Nederland volgens het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) in Nederland 'verrommelt door de komst van honderden regieloze projecten windmolens, zonneparken, datacenters, distributieparken én door veranderingen in de landbouw.' 
  • Melkprijs. Als je wel/geen visie hebt ben je voorstander van het vrijgeven van de melkprijs en koop je flink wat melkkoeien bij. Om er vervolgens achter te komen dat heel veel anderen dat ook doen, dat er overaanbod is, de prijs daalt, de financiële problemen toenemen, de veestapel is gegroeid, de nadelen voor het milieu toenemen en zuivelcoöperaties een melkstop invoeren. 
  • eHealth. Als je wel/geen visie hebt dan ben je in de zorgsector op eHealth-gebied vooral druk met congressen, seminars, prijsvragen, subsidies, hackatons, living lab's en apps met en door enthousiaste, maar vaak onervaren innovatiemanagers zonder mandaat en budget. Om er vervolgens achter te komen dat het niet echt opschiet met de digitalisering van de zorg omdat je vergeet te innoveren in het primaire zorgproces.    
  • 130 km. Als je wel/geen visie hebt dan beweeg je hemel en aarde om op snelwegen 130 km te mogen rijden terwijl je weet dat benzine- en dieselauto's vervuilend zijn, de stikstofuitstoot een groot probleem is en klimaatverandering vraagt om maatregelen die het beter maken en niet slechter. Om er vervolgens een paar jaar later achter te komen dat het stikstofprobleem ons land boven de pet groeit, dat alleen het direct verlagen van de snelheid van 130 km naar 100 km (tussen 06.00 en 09.00 uur) als noodmaatregel mogelijk is en dat de zeer marginale stikstofreductie die dit oplevert volgens overheidsrekenaars net voldoende is om weer bouwvergunningen te kunnen verstrekken. 
  • Als je wel/geen visie hebt....[vul de lijst gerust aan…]

Je ziet het pas als je het doorhebt

Bestaat er zoiets als geen visie of een slechte visie? En wie bepaalt of iets een goede of slechte visie is? Een 'kijk' op iets of iemand heeft iedereen wel en iedereen heeft zo zijn eigen opvattingen en voorkeuren.

Denk aan premier Mark Rutte die liever geen visie heeft en/of uitdraagt. Ook dat is in zichzelf al een visie. Zo probeerde Rutte in 2017 de anti-Europese lachers op zijn hand te krijgen door naar aanleiding van een speech van Europees Commissievoorzitter Jean-Claude Juncker te zeggen: "Als je visie zoekt moet je naar de oogarts", hetgeen hij daarna ook herhaalde in een uitzending van TV-programma Buitenhof.

Of denk aan Donald Trump met zijn 'America First'-visie waar veel Amerikanen enthousiast over zijn. Een duidelijke kijk op de wereld en de rol van de VS daarin. Is dat een slechte visie? Of vind je het een slechte visie omdat je het er niet mee eens bent? Je zou in ieder geval wel kunnen concluderen dat Trump zijn visie met veel, soms onbegrijpelijke en tegenstrijdige, ad-hoc besluiten, acties en gedoe probeert te realiseren.  

Ik begrijp dat we in een geweldig en hoog welvarend 'polderland' leven waarin mensen verschillende visies, ideeën en belangen kunnen hebben, maar toch.....

Visie is noodzakelijk voor verandering

Organisatieadviseurs van Ten Have change management onderzochten in hoeverre achttien veel gehoorde managementideeën en -opvattingen juist zijn, dat wil zeggen wetenschappelijk bewezen. De opzet en resultaten van dit onderzoek zijn, voorzien van de nodige  mitsen en maren, vastgelegd in het boek Verandermanagement Veranderd.

Ten aanzien van de aanname 'Een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering." Een verandervisie geeft mensen richting en perspectief in onzekere veeleisende omstandigheden. Wanneer met een duidelijke visie wordt gerefereerd aan een visie met doelstellingen, waardoor een verandervisie ook dwingender is, dan draagt de visie in positieve zin bij aan realisatie van de organisatieverandering.

Kortom, een visie kan een erg sterk wapen zijn, en daar begint het volgens mij altijd mee. Zeker in een turbulente wereld waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen is een goed doordachte en breed gedragen visie een 'must'. Maar het is zoals Johan Cruijff ooit zei: 'Je ziet het pas als je door het doorhebt.'

Dat betekent ook dat een visie moet 'meebewegen' met die veranderende wereld. Een visie is niet iets 'statisch'. Een visie is per definitie een wendbare visie (lees meer over een wendbare strategie). 

En natuurlijk kun je met een goed doordachte, inspirerende en breed gedragen visie ook de mist ingaan. Garanties op alwetendheid heeft helaas niemand. Daarover zei Cruyff ook iets interessants: 'Je kunt beter ten onder gaan met je eigen visie dan met de visie van een ander.'

Erger is natuurlijk dat je helemaal geen visie hebt. Helen Keller, Amerikaans schrijfster (1880-1968) was daar duidelijk over: 'Het enige wat erger is dan blind zijn is, dat je wel zicht hebt, maar geen visie.'

Realisme en moed

Naast visie heb je als politicus, beleidsmaker, bestuurder of manager ook realisme en moed nodig zoals verandergoeroe Ben Tiggelaar schrijft in zijn column op NRC.nl.

'Want of je nu leiding geeft aan een team, een bedrijf of een land, het is belangrijk om je plannen zo helder mogelijk te formuleren. Dit klinkt simpel, maar is niet eenvoudig. Op dit moment dreigt voor elke provincie een eigen stikstofbeleid te worden bepaald, en voor elk stukje autoweg een eigen maximumsnelheid. En het is al zeker dat ook dit jaar weer elke gemeente zijn eigen vuurwerkregels mag stellen. Per wijk zelfs.

Gek eigenlijk. We wonen in een piepklein land, met één taal, één politie, één parlement. En toch zijn we niet in staat om op serieuze dossiers tot één beleid te komen. Ik maak me hier een beetje druk om. Want wanneer overheidsbeleid niet eenduidig is, leidt dit tot vervelende problemen. Zoals hoge kosten om het beleid uit te leggen, gebrekkige naleving van regels, en geen serieuze mogelijkheden voor handhaving.

Daarnaast creëer je met lappendekens van maatregelen en complex beleid al snel ongelijkheid. Denk aan ingewikkelde fiscale wetgeving of gecompliceerde subsidieregels, waar handige burgers, al dan niet bijgestaan door dure adviseurs, in het voordeel zijn ten opzichte van hun minder handige of minder rijke landgenoten. Gedragsonderzoek op tal van terreinen laat zien dat helderheid essentieel is.'

Rest de vraag: hoe staat het met de visie van jouw land, bedrijf, organisatie of vereniging?

PS: je leest op de website van Indora meer over het ontwikkelen van een visie, missie en strategie.

zaterdag 12 oktober 2019

Wat bedoelen wij met wendbaar zijn?

We moeten wendbaar zijn! Een veel gehoorde kreet in de directiekamer. Je leest het in vrijwel ieder strategie- of beleidsplan. Maar 'wendbaar' is een containerbegrip, net als klantgericht, duurzaam en innovatie. Wat bedoelen we precies met 'wendbaar', wat betekent het voor wie en wanneer zijn we wendbaar genoeg? Veel organisaties vergeten deze vragen als eerste te beantwoorden en krijgen te maken met Babylonische spraakverwarring en springen van de 'agile' hak op de tak.

Over welk soort wendbaarheid praten we? 

Als je serieus met 'wendbaar ondernemen' aan de slag gaat komt al snel de vraag aan de orde: wat betekent wendbaarheid voor onze organisatie? Waar valt daar precies onder en wat is de reikwijdte? Voor een goede start moet je deze basale vragen als eerste beantwoorden voor jouw organisatie rekening houdend met jouw organisatiecontext. We hebben het dan over de 'scope' van het wendbaarheidsvraagstuk. Dit is een van de bouwstenen van het Wendbaarheidscanvas.

Dat gezegd hebbende: organisaties kunnen grofweg op drie niveaus wendbaarder worden. Op het niveau van de organisatie (organizational agility), op businessportfolio-niveau (portfolio agility) en op operationeel niveau (operational agility). Het gekozen niveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Om te kunnen slagen moeten directeuren en managers het eens zijn over het gekozen wendbaarheidsniveau en de gevolgen en toegevoegde waarde daarvan voor de organisatie. Het creëren van een wendbare cultuur is daarbij een belangrijke succesfactor.

Strategische wendbaarheid omvat idealiter deze drie niveaus, maar je kunt ook al wendbaarder worden door verbeteringen op bijvoorbeeld operationeel niveau. Sta dus als eerste stil bij het gewenste wendbaarheidsniveau en wat dat in hooflijnen betekent voor de overgang naar een meer wendbare organisatie.

Wendbaarheid op organisatieniveau (organizational agility)

Op organisatieniveau gaat wendbaarheid primair om het herkennen en benutten van strategische kansen, bedreigingen en game-changing opportunities. Denk aan bedrijven als Philips, Fujifilm en DSM die zichzelf (regelmatig) opnieuw uitvinden en voortdurend met nieuwe innovatieve producten en diensten de markt op gaan. Zo transformeerde Philips zich de afgelopen twintig jaar van een concern dat op meerdere markten actief was in consumentenelektronica, lichtsystemen en semi-conducters naar een sterk gefocussed medisch-technologisch bedrijf.

Wendbaarheid op organisatieniveau werkt door in alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas. Met extra aandacht voor het kompas van de organisatie en onderwerpen als verbindend leiderschap, externe gerichtheid en rolling strategy.

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau (portfolio agility)

Op businessportfolio-niveau bestaat wendbaarheid uit het snel en efficiënt herverdelen van mensen, middelen en geld van minder presterende gebieden naar product/marktcombinaties die aantrekkelijker zijn en meer kansen bieden. Dit doen bedrijven als KPN, Randstad, hotelketens en recreatie- en toerismebedrijven. In de retailsector zijn het de modemerken H/M, Zara en The Sting die hun businessportfolio voortdurend aanpassen met nieuwe winkelformules. Daarmee willen ze sneller kunnen inspelen op nieuwe modetrends en de slag om de wispelturige klant winnen (zie kader).

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau gaat om veranderingen van markt, doelgroep, aanbod en merk-klantrelatie. Dat werkt o.a. door in de bouwstenen rolling strategy, innovatie, merk en klant.

Wendbaarheid op operationeel niveau (operational agility)

Operationele wendbaarheid bestaat uit het efficiënter en flexibeler inrichten van bedrijfsprocessen en  werkorganisatie. Van oudsher het terrein van operational excellence-bedrijven als Ryanair, PostNL, supermarktketens, financiële instellingen, zorgaanbieders en overheden. Organisaties kunnen op operationeel gebied wendbaarder worden door een breed scala aan maatregelen zoals de invoering van agile werken, lean processen, flexibele schillen met flexwerkers en zelforganiserende teams.

Wendbaarheid op operationeel-niveau werkt vooral door in de bouwstenen businessmodel, werkorganisatie en technologie.

Verschillende niveaus, verschillende impact

Het wendbaarheidsniveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Daarbij is wendbaarheid op operationeel niveau de eenvoudigste stap en is wendbaarheid op organisatieniveau het meest omvattend. Afhankelijk van het gekozen wendbaarheidsniveau ligt het accent op andere bouwstenen uit de wendbaarheidscanvas.

Je bent vrij om het gewenste niveau van wendbaarheid te kiezen. Dat zal in de praktijk vooral afhangen van de ambities van de organisatie. De ene organisatie wil het roer volledig omgooien en een honderd procent ‘agile company’ worden, terwijl anderen er voor kiezen om slechts op een paar onderdelen wendbaarder te worden. De grenzen tussen de diverse wendbaarheidsniveaus zijn niet altijd scherp te trekken. Vaak ben je op meerdere niveaus actief. Het gaat er om dat je je bewust bent van het gekozen niveau en de impact daarvan op de organisatie.

Breedte, diepte en toegevoegde waarde

Bij het kiezen van het wendbaarheidsniveau liggen drie grote gevaren op de loer.

  • De eerste is onduidelijkheid onder directeuren en managers over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van meer wendbaarheid. Wendbaarheid wordt vaak geassocieerd met ‘agile werken’ en als een manier om met ‘scrum’ projecten sneller uit te voeren, maar het is veel meer. Het risico is dat de transformatie blijft steken in pilots en niet iedereen in het bedrijf meedoet of wil meedoen. 
  • Het tweede gevaar is dat bestaande managementprocessen onvoldoende worden aangepast op de nieuwe situatie. Denk aan zaken als plannen, begroten, beslissen en budgetteren inclusief bijbehorende procedures, systemen en KPI-rapportages . Of men past de rol van bestaande (staf)afdelingen onvoldoende aan waardoor je bij de verdere invoering van agile werken tegen oude ‘koninkrijkjes’ aanloopt. 
  • Een derde gevaar is dat je qua wendbaarheid blijft steken op operationeel niveau (denk aan agile werken op afdelingen) of soms op portfolio-niveau (bijvoorbeeld met portfoliomanagement). In een stabiele markt is dat geen probleem, maar in steeds sneller veranderende omgevingen loop je al snel het gevaar dat de corebusiness ineens minder aantrekkelijk wordt, met alle gevolgen van dien. Denk aan het Nederlandse Blokker-imperium met winkelformules als Blokker, Leen Bakker, Xenos, Big Bazar en Intertoys. Het ooit zo trotse familiebedrijf was veel te laat met het verzetten van zijn strategische bakens, kampte op alle fronten met fors achterstallig onderhoud en moest volledig ontmanteld worden om in sterk afgeslankte vorm (voorlopig) te kunnen blijven bestaan. 

Cultuur wint het van structuur

De overgang van een traditionele organisatie naar een moderne wendbare organisatie is eerder een cultuur- dan een structuurverandering. Dat speelt op elk wendbaarheidsniveau. Het creëren van de juiste cultuur is misschien wel de belangrijkste succesfactor als we kijken naar de ervaringen uit de veranderpraktijk. Eerlijkheid van het management en betrokkenheid van medewerkers zijn nodig om die cultuurverandering tot een succes te maken.

Wil je serieus met strategische wendbaarheid aan de slag dan moet je dit zien als een strategische prioriteit, dat verder gaat dan een pilot op een enkele afdeling. Je kunt natuurlijk starten met pilots, maar dan vanuit een totaalvisie waarbij je vooraf hebt nagedacht hoe je het gewenste wendbaarheidsniveau stapsgewijs en wendbaar gaat realiseren, inclusief de benodigde wendbare cultuur. Dat begint bij leiderschap want goed voorbeeld doet volgen.

Canvasvragen om mee te nemen voor DT/MT

Vragen om als directie- of managementteam mee te nemen als het over meer wendbaarheid gaat:
  • Welk niveau van wendbaarheid streven we na, nu en in de nabije toekomst? Is dit op organisatieniveau, businessportfolio-niveau of operationeel niveau?
  • Welke consequenties heeft het gekozen wendbaarheidsniveau voor onze organisatie? Kijkend naar alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas?  
  • Zijn we het eens over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van het gekozen wendbaarheidsniveau? 
  • Hoe schatten we de complexiteit, omvang en duur van de transformatie in, rekening houdend met het gewenste wendbaarheidsniveau?
  • Hebben wij een cultuur die past bij een wendbare organisatie? Hoe creëren we een wendbare cultuur? 
  • Welke wendbaarheidsinitiatieven hebben we al genomen? Welke verandertrajecten lopen al? Hoe passen die in de keuze die we willen maken?
  • Welke andere organisatie kan op het gebied van wendbaarheid als voorbeeld dienen gezien de transformatie waar we voor staan? 

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Wil je met jouw managementteam of afdeling ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


Succes met je wendbaarheidsuitdaging!

zondag 6 oktober 2019

China zet de toon - China’s New Normal

Het duurt nog even en dan heeft China het wereldleiderschap van de USA definitief overgenomen en laat het Europa ver achter zich. In 2030 wil China wereldleider in innovatie zijn en koploper in acht industrieën. Pascal Coppens beschrijft in China’s New Normal hoe China dit gaat lukken.


Als het om technologie en innovatie gaat kijken we vooral naar Amerikaanse bedrijven als Google, Apple, Tesla of Amazon. Die associatie zorgt voor een enorme blinde vlek, zo schrijft de Belg Pascal Coppens in zijn boek China’s New Normal. Coppens is technologie-ondernemer, sinoloog (China kenner) en al meer dan 20 jaar woonachtig en werkzaam in China en Sillicon Valley. Hij ziet dat het Westen links en rechts ingehaald wordt door bedrijven als Alibaba, Tencent en Baidu met in hun slipstream duizenden en duizenden slimme Chinezen, bedrijven en startups.

Het boek China’s New Normal – Hoe China de standaard zet voor innovatie, bestaat in de kern uit 8 hoofdstukken waarin de auteur je meeneemt langs 8 industrieën. Allemaal industrieën waarin China in 2030 wereldleider wil zijn. Volgens de Chinese roergangers noodzakelijk om de groeiende (lagere) middenklasse in China een betere toekomst te kunnen bieden met meer welvaart en welzijn.

Met het plan ‘Made in China’ wil China de transformatie maken naar een innovatieve en slimme samenleving en minder afhankelijk zijn van het Westen. Centraal in deze ontwikkelingsspurt staat de toepassing van Artificiële Intelligentie (AI). Dat is de troefkaart die China maximaal gaat uitspelen.

Het gaat om de volgende industrieën, met tussen haakjes het jaartal waarin China wereldleider wordt in die sector als het meerjarenplan van de Chinese overheid loopt zoals gepland: smart security (2013), smart media and entertainment (2015), smart retail (2017), smart finance and insurance (2019), smart mobility (2021), smart manufacturing (2023), smart health (2025) en smart education (2030).

Dit alles zal niet zonder slag of stoot gaan, denk aan de discussie rondom de introductie van Huawei 5G in het Westen. In ieder hoofdstuk passeren een groot aantal praktijkvoorbeelden, cijfers en inzichten de revue en worden het Westen en Oosten regelmatig langs de innovatiemeetlat gelegd. Ieder hoofdstuk sluit af met een lijstje met de belangrijkste punten om te onthouden. Knip ze uit en hang ze aan de muur, zou ik haast zeggen.

Zoals je ziet is China in een aantal industrieën de westerse wereld al voorbij gestreefd. Snelheid is dan ook de nieuwe innovatie, zo concludeert de auteur. Hij heeft de sectoren ook in chronologische volgorde gezet en ziet dat China zijn hele maatschappij slimmer maakt in zes logische stappen van universele sociale ontwikkeling en materiele behoeftes tot welzijn en intellectuele verrijking:

1. Een veilig en fier land – Smart Security (inclusief sociale kredietsysteem).
2. Een blij en betrokken land – Smart Media and Entertainment.
3. Een aangename consumentenervaring – Smart Retail and Finance.
4. Een efficiëntere industrie – Smart Manufacturing.
5. Een beter en gezond stadsleven – Smart Mobility and Health.
6. Een slimmere Chinees – Smart Education.

De auteur beschrijft uitgebreid hoe China sinds 2013 in sneltreinvaart de omslag maakt van ‘Made in China’ naar ‘Create in China’. Waarbij in alle sectoren AI de dominante factor is en waarin slimme algoritmes, robotica en personalisatie steeds meer de rol van boekhouders, dokters, fabriekswerkers, chauffeurs en leraren zullen overnemen. Zo verwacht men in China dit jaar al 100 miljoen AI-educatieve robots te verkopen. Dit soort ontwikkelingen vindt men in China minder snel een probleem want in veel beroepen is er een groot te kort op de arbeidsmarkt.

Het succes van China is gestoeld op aantallen waarvan je al snel gaat duizelen. Om maar iets te noemen: 221 steden met meer dan 500.000 inwoners, 100 steden met meer dan 1 miljoen inwoners en binnenkort 15 mega-steden met meer dan 15 miljoen inwoners. Meer dan 500.000 scholen, 4000 hogesnelheidstreinen. 1,1 miljard gebruikers van WeChat, 800 miljoen mobiele internetgebruikers (waarvan 85% met zijn mobiel betaalt) en 658 USD-miljardairs, precies 74 meer dan in Amerika.

Een andere succesfactor is dat China werkt vanuit een lange termijnvisie met een duidelijk plan. Zo lanceerde de Chinese overheid in 2008 het ‘Duizend talentenplan’ waarbij de meest toonaangevende wetenschappers gelokt werden om terug te komen naar China. Inmiddels zijn er 7000 experts teruggekeerd op het oude nest. Een andere succesfactor is de Chinese socialistische staats-gedreven economie, zo schrijft de auteur. Dat maakt dat de Chinese overheid in nauwe samenwerking met grote (tech)bedrijven grote maatschappelijke veranderingen snel kan doorvoeren.

Daarnaast investeren de Chinese overheid en het bedrijfsleven vele miljarden dollars in talloze innovatieprogramma’s, veel meer dan in het Westen gebeurt. Maar de belangrijkste reden is misschien wel, zo schrijft de auteur, dat Chinezen veel minder in angst leven dan wij in het Westen.

China’s New Normal is een fascinerend boek om te lezen. Enerzijds is de transformatie die China doormaakt ongekend, anderzijds drukt het jouw als lezer nog eens met de neus op de feiten. Want we kijken als het om innovatie gaat toch vooral naar het Westen, maar de wijzen komen dit keer (opnieuw) uit het Oosten.

Ook kijken we te veel met een westerse bril op naar China waardoor we een verwrongen beeld hebben van hoe het er werkelijk aan toegaat en wat de Chinese man en vrouw in de straat er zelf van vindt. En die ligt veel minder wakker van zaken als het delen van data, privacy en het sociale kredietsysteem zo ervaart de auteur. Chinese consumenten kiezen en betalen graag voor extra luxe, status, gemak en veiligheid.

Het boek is ook interessant omdat het een uitgebreid kijkje geeft in de Chinese cultuurkeuken. De auteur laat zien waarin Chinezen verschillen van Westerlingen, wat er bij komt kijken als je succesvol wilt ondernemen in China en waarom Chinezen veel sneller kunnen innoveren (N-curve) dan wij in het Westen gewend zijn (S-curve). Simpel gesteld gaan Chinezen op zoek naar klanten om daarna samen fasegewijs  te innoveren terwijl westerse bedrijven investeren in innovaties om daarna op zoek te gaan naar klanten.

Als je na het lezen van dit boek nog niet overtuigd bent van het toekomstig wereldleiderschap van China, dan kan ik je ook het boek De nieuwe zijderoutes van Peter Frankopan aanraden. Want China investeert niet alleen in een digitale wereld, maar via het project ‘One Belt One Road’ ook in een wereldwijd netwerk met nieuwe wegen, bruggen, tunnels, treinverbindingen, luchthavens, zeehavens, energiecentrales en mijnbouw, met wereldwijd meer politieke en militaire invloed.

China’s New Normal is aanrader voor iedereen die zich bezig houdt met de toekomst. Voor innovators,  ondernemers, bestuurders, politici, beleidsmakers, managers, strategen en marketeers. De auteur sluit het boek af met een belangrijke tip: de grootste uitdaging om van China te leren is eerst af te leren wat we tot nu toe dachten over China te weten.   


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek China's New Normal is te koop op Managementboek.nl.

Andere interessante boeken over China, de beschreven transformatie en de toestand in de wereld:
De nieuwe zijderoutes van Peter Frankopan.
Feitenkennis - Een betere kijk op de wereld van Hans Rosling.
21 lessen voor de 21e eeuw van Yuval Noah.
De data-economie: waarom data geld gaat vervangen vanViktor Mayer-Schönberger.
De kracht van het Paradijs van Jonathan Holslag.

De Chinese Droom

De in 2013 aangetreden Chinese president en partijvoorzitter Xi Jinping wil dat China een welvarend en invloedrijk land wordt. Een land dat niet afhankelijk is van het Westen of van wie of wat dan ook. Sinds 2013 voert Xi Jinping beleid dat in het teken staat van wat ‘de Chinese Droom’ wordt genoemd. De Chinese droom draait om het revitaliseren, verbeteren en versterken van de Chinese samenleving. Waarin harmonie en groei hand in hand gaan. Dit willen de Chinezen bereiken door middel van zowel buitenlands als binnenlands beleid. In het buitenlandse beleid willen de Chinezen laten zien dat China een sterke en betrouwbare partner is in de wereldpolitiek die niet moet worden onderschat. Het binnenlands beleid moet de samenleving verbeteren en versterken. Door meer (binnenlandse) economische en sociale groei, minder corruptie, een schoner milieu en een betere leefwereld voor iedere Chinees. In de Chinese droom staat de natie centraal. Het gaat het om collectief geluk waarin burgers vroom, spaarzaam en gelukkig samenleven. De ambitie van Xi is om van China een welvarend land te maken waar iedere Chinees de vruchten van plukt. Voor het realiseren van de Chinese Droom zijn tal van plannen ontwikkeld die in rap tempo worden uitgevoerd zoals het Belt and Road Initiative (de nieuwe zijderoute) en het plan ‘Made in China’. Criticasters van Xi en zijn partij spreken niet van een droom maar van een door de staat gecreëerde nachtmerrie, een luchtkasteel. Want zo zeggen ze: het is slecht gesteld met de mensenrechten, er is veel censuur en nauwelijks vrijheid van meningsuiting.