dinsdag 15 september 2020

Iedereen risicoleider in turbulente tijden

Risicoleiderschap gaat niet om het vermijden of beheersen van risico’s maar om het realiseren van doelen. Door het doelgericht omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen. Hard nodig in een VUCA-wereld, zo lezen we in het boek Iedereen risicoleider.


Traditioneel risicomanagement

Traditioneel risicomanagement is prima in een wereld die stabiel en voorspelbaar is. Maar het is niet voldoende om te kunnen overleven in een hectische, snel veranderende wereld. 

In het boek Iedereen risicoleider introduceert adviseur, docent en risico-expert Martin van Staveren een andere aanpak met de naam risicoleiderschap. Dit risicoleiderschap moet op ieder niveau in de organisatie aanwezig zijn vandaar de titel van het boek: Iedereen risicoleider. Van Staveren schreef eerder Risicogestuurd werken in de praktijk en Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden. Iedereen risicoleider bouwt op deze twee eerdere boeken voort.

Context en doel bepalen de weg

Het boek Iedereen risicoleider is volgens de auteur nodig omdat veel bedrijven weinig effectief en kostenefficiënt omgaan met onzekerheden. Risico’s worden simpelweg gebagatelliseerd of genegeerd of men probeert krampachtig zoveel mogelijk risico’s te vermijden en te beheersen. De auteur kiest in zijn boek voor de middenweg. Die ligt niet vast want vanuit de context en doelen is steeds weer een andere route nodig om richting die doelen optimaal met onzekerheden en risico’s om te gaan. Dat doelgericht omgaan met risico’s noemt de auteur risicoleiderschap. 

Je zou ook kunnen zeggen: wendbaar omgaan om met onzekerheden, risico’s én kansen in een snel veranderende wereld. Dat omgaan met risico's en onzekerheden wordt steeds belangrijker want zoals de bekende psychiater Damiaan Denys zegt: "We leven in een samenleving waarin het tolereren van onzekerheid een van de grootste uitdagingen is en dat is voor ons mentaal heel ingewikkeld." 

De wereld van risicoleiderschap

In twee delen neemt de auteur ons mee in de wereld van risicoleiderschap. In het eerste deel lezen we over waarom risicoleiderschap nodig is, wat risicoleiderschap inhoudt, hoe risicoleiderschap werkt in de praktijk en waarin het anders is als het traditionele risicomanagement. We lezen over de VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) waarin we leven, dat we te maken hebben met tamme en wilde vraagstukken en dat risicogestuurd werken hét uitgangspunt is. 

Risico's en kansen

Daar waar de traditionele risicomanager een staffunctie is en zicht richt op het objectiveren, kwantificeren, voorkomen en beheersen van risico’s in een stabiele omgeving met behulp van statische modellen, regels en protocollen (‘tamme vraagstukken’), heeft een risicoleider vanuit de lijn en dagelijkse praktijk de te behalen organisatie-, afdelings- of teamdoelen als focus, waarbij die zorgt voor een dynamisch proces voor het signaleren, subjectiveren en kwalificeren van risico’s én kansen in een VUCA-omgeving (‘wilde vraagstukken’). 

Daar waar risicomanager een functie is, is risicoleider een rolmodel. Om dit rolmodel handen en voeten te geven beschrijft de auteur een aanpak met zes risicostappen, drie samenvattende vragen en twintig basisvaardigheden. 

Persoonlijk risicoleiderschap

In deel twee gaat de auteur als eerste in op het onderwerp risicoleiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Een interessant onderwerp. Want de manier hoe je in het leven staat, de psychologische basisbehoeften die ieder mens heeft, hoe jouw brein omgaat met onzekerheid en angst en jouw vaardigheden om doelgericht met risico’s en kansen om te kunnen gaan, zijn sterk bepalend voor de invulling door bestuurders, managers en medewerkers van het begrip risicoleiderschap. 

Je zou ook kunnen zeggen, dat maakt het verschil tussen bangerik en durfal, tussen reageren en bevriezen, tussen actief en passief, tussen realist en optimist. Belangrijk hierbij is het hebben van de juiste mindset, want zo lezen we in het boek ‘Having a growth mindset is essential for succes’.       

Risicosturing in de organisatie

Daarna volgen in het tweede deel de onderwerpen risicoleiderschap en organisatieontwikkeling gevolgd door voorbeelden van risicoleiderschap in de praktijk. Want hoe voer je risicoleiderschap nu in? Waar begin je, welke stappen neem je, welke fasering is handig en hoe zorg je voor een lerende organisatie? 

Belangrijk hierbij is de psychologische veiligheid die mensen op de werkvloer ervaren. Want als dat er niet is durven mensen zich ook niet uit te spreken als er zaken verkeerd dreigen te gaan. Of zoals de auteur schrijft: ‘ban de angst uit je organisatie.’ Voor het organiseren van risicoleiderschap geeft de auteur verschillende stappen mee zoals: bepaal het doel, formuleer het gedrag, regel de ondersteuning en creëer en benut de voorwaarden met betrekking tot de organisatiestructuur en –cultuur. 

[De aanpak van risicosturing kan geïntegreerd worden in de 'rolling strategy'-aanpak zoals ik die beschrijf in mijn boek Wendbare strategie op 1 A4.]

Met aansluitend enkele voorbeelden uit de praktijk en een bijlage met de 20 basisvaardigheden voor risicoleiderschap en 100 aandachtspunten.

Doelgericht en wendbaar en omgaan met risico's

De auteur beschrijft in Iedereen risicoleider goed waarom traditioneel risicomanagement in veel gevallen onvoldoende is en hoe je dat met risicoleiderschap anders, beter en wendbaarder kan aanpakken. 

Gezien de achtergrond van de auteur is het niet vreemd dat het boek leest als een goed voorbereid college. Het is eerder een degelijk en praktijkgericht kennis- en leerboek dan een inspiratieboek. Zo worden alle begrippen die we in het boek tegenkomen duidelijk gedefinieerd en wordt de relatie gelegd met bekende raamwerken, standaarden en modellen zoals ISO en Lean Six Sigma.

Iedereen risicoleider gaat over waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld. Dat vraagt soms om het nemen van (gecalculeerde) risico’s, want zoals een oud gezegde luidt: het grootste risico is dat je geen enkel risico durft te nemen. Daar is Barack Obama het mee eens want zo zei hij ooit: ‘Als je ergens voor gaat, loop je het risico te verliezen. Als je niet gaat heb je al verloren.’ Iedereen risicoleider zorgt er voor dat je niet verliest. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Iedereen risicoleider is te koop op Managementboek.nl

PS:

Meer horen, zien en lezen?

Op YouTube vind je een goed interview met schrijver Martin van Staveren. In een notendop: een VUCA-wereld vraagt om wendbare organisaties waarin 'iedereen risicoleider' is. Mooie uitspraak: de coronacrisis is klein bier als je het vergelijkt met de klimaatcrisis die op ons afkomt. Dus niet alleen signaleren en beheersen van risico's, wat in een VUCA-wereld steeds moeilijker wordt, maar vooral leren omgaan met onzekerheden en werken aan veerkracht (resiliency) en flexibiliteit (agility). [De twee pijlers van strategische wendbaarheid (strategic agility).] Mooie conclusie: meer systemen en protocollen gaan niet helpen. We hebben een nieuwe mindset nodig en moeten leren accepteren dat we niet alles kunnen en willen controleren. 

Lees dan mijn blog over wendbaar omgaan met risico's en onzekerheden. Want risico en onzekerheid zijn volgens onderzoekers verschillende grootheden en moeten verschillend gemanaged worden. Omgaan met risico en onzekerheid heeft ook alles te maken met het omgaan met dilemma's en paradoxen. Een aanrader op dat gebied is het boek Dansen met dilemma's.

zaterdag 12 september 2020

Organisaties luisteren niet naar de wensen van klanten

Bijna tweederde van de medewerkers vindt dat de eigen organisatie niet goed luistert naar de wensen van klanten en de verbeterideeën van eigen medewerkers. Volgens de helft van de medewerkers geeft het eigen management niet het goede voorbeeld in het centraal stellen van de klant. Kortom, anno 2020 is er nog steeds veel werk aan de klantenwinkel. Er zijn zeven succesfactoren voor meer klant-energie.


Klant, klant...welke klant?

In het kader van het boek De klant-energieke organisatie onderzocht marktonderzoeksbureau MSI-ACI Europe de klant-energie binnen Nederlandse organisaties. Aan het onderzoek namen meer dan duizend medewerkers deel van een groot aantal organisaties.

Enkele opvallende bevindingen uit dit onderzoek op een rij:

  • 63 procent van de medewerkers vindt dat de organisatie niet goed luistert naar de wensen van de klanten;
  • 65 procent van de medewerkers vindt dat de eigen organisatie niet goed inspeelt op de verbeterideeën van medewerkers;
  • 51 procent van de medewerkers ervaart onvoldoende ruimte om zelf een probleem voor een klant op te lossen als de situatie daarom vraagt;
  • 47 procent van de verbeterplannen van de klantgerichtheid wordt niet daadwerkelijk gerealiseerd, dat is bijna de helft van alle plannen!;
  • 50 procent van de medewerkers vindt dat het management niet het goede voorbeeld geeft in het centraal zetten van de klanten.

Pfff, geen beste rapportcijfers. Dit gebrek aan 'klant-energie' levert niet alleen meer ontevreden klanten op en een slechtere concurrentiepositie, het geeft de eigen medewerkers ook weinig energie. Aan het eind van een werkdag geeft 33 procent van de werknemers zijn energieniveau een dikke onvoldoende of een mager zesje. 

Gelukkig kan het ook anders. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat medewerkers die wel met veel energie naar huis gaan (19 procent) significant meer betrokken zijn bij de klant en een proactieve rol vervullen in het realiseren van verbeteringen voor de klant. Medewerkers krijgen energie als ze klanten écht kunnen helpen en de ruimte krijgen zelf oplossingen voor hun problemen te bedenken. Je leest hier meer over werkgeluk en stofjes in je hoofd. 

Maar hoe krijg je een 'klant-energieke' organisatie? 

Zeven succesfactoren voor meer klant-energie

Marketingstrateeg en -docent Sonja Stalfoort geeft het antwoord op deze vraag in haar boek De klant-energieke organisatie. Je krijgt een klant-energieke organisatie door goed te leren kijken en luisteren naar je klanten en deze inzichten op een juiste wijze te vertalen in verbeteringen binnen de organisatie. Verbeteringen waar klanten echt wat aan hebben.

Stalfoort introduceert hiervoor het klant-energiemodel. Dat is een model waarmee je de feedback en energie van een klant kunt vangen, structureren, transformeren en gebruiken. Aan de hand van diverse voorbeelden krijg je inzicht in de werking van deze energiestromen.

Een klant-energieke organisatie kent volgens de auteur zeven succesfactoren:

  1. Het is voor iedereen helder waarop de organisatie onderscheidend voor klanten wil zijn.
  2. Het management geeft het goede voorbeeld bij het centraal stellen van de klant.
  3. Medewerkers hebben voldoende ruimte om oplossingen voor klanten te realiseren.
  4. Informatie over feedback van klanten wordt regelmatig in de hele organisatie gedeeld.
  5. Feedback van klanten wordt serieus opgepakt.
  6. In de organisatie wordt snel ingespeeld op de ideeën van medewerkers.
  7. Verbeteringen voor klanten worden succesvol gerealiseerd.

Samenhang door stroomschema met vier schakels

Het verbeteren van de klant-energie lukt niet met een wirwar aan losse projecten. Samenhang in de organisatie en de verbeteraanpak is noodzakelijk. Het boek laat op praktische wijze zien hoe die samenhang eruitziet. De auteur vergelijkt daarbij de organisatie met een stroomschema met vier schakels:

  • Kompas.
  • Klantcultuur en leiderschap.
  • Kennis en feedback.
  • Klantervaring.

Alle schakels in het klant-energieke stroomschema moeten soepel werken. Op het moment dat er één schakel niet of onvoldoende werkt, heeft de hele organisatie daar last van. 

Wanneer er bijvoorbeeld geen heldere strategie ligt, wanneer het kompas niet helder is, weten de medewerkers niet welke signalen van de klanten relevant zijn. En als bijvoorbeeld de ideeën van de medewerkers eerst in talloze overleggen moeten worden besproken, lekt de energie weg om met een concept aan de slag te gaan. Dan schort het aan klantcultuur en leiderschap. 

Ook vind je in het boek een stappenplan hoe je feedback en informatie van klanten kunt integreren in de gehele organisatie. Voor het verbeteren van de klantervaring passeren onderwerpen de revue als waardepropositie, waardecreatie, energieke klantbeleving en duurzame werking.

Het stroomschema maakt direct duidelijk waar de knelpunten zitten en aan welke knoppen je moet draaien om de klant-energie te verbeteren. De vier schakels uit het stroomschema worden aangevuld met voorbeelden, inzichten, checklists en toepassingen. 

Organisaties die dit 'stroomschema' met zijn 'schakels' goed beheersen draaien volgens de auteur op positieve ‘klant-energie’: een duurzame energiebron die goed is voor medewerkers, de organisatie en uiteraard ook de klanten. De schrijfster introduceert daarom ook een nieuwe KPI op organisatieniveau, namelijk de ‘Medewerkers Energie Score’. Zodat je niet alleen de klantervaring maar ook de medewerkerenergie kunt monitoren. 

Kortom, een boek voor meer klant-energie in jouw organisatie. 



Van klant-energie naar klantgedreven ondernemen

Naast klant-energieke managers, medewerkers en verbeterideeën spelen meer factoren een rol als het gaat om organisatiebrede klantgerichtheid, ofwel klantgedreven ondernemen. 

Denk aan het sturen op klantwaarde en klantloyaliteit, het gericht vergroten van retentie, loyaliteit, tevredenheid en binding, het realiseren van een optimale klantreis, personalisatie van producten en diensten, social crm en het realiseren van klantgerichte bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en ICT-ondersteuning. We praten dan over klantgerichtheid als bedrijfsstrategie. 


Enfin, het hele plaatje komt terug in de klassieker CRM in de praktijk - Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie of in verkorte vorm in dit blog over de 8 stappen van klantgericht ondernemen. 

Veel leesplezier!    

dinsdag 8 september 2020

Managementboek bestaat 25 jaar met 178 bijdragen

Managementboek bestaat 25 jaar. Van harte gefeliciteerd! De afgelopen twintig jaar heb ik daar een klein steentje aan bijgedragen. Met meer dan 178 bijdragen in de vorm van 13 boeken, 169 boekrecensies en diverse long reads, opiniestukken en interviews. Een kleine impressie van mijn bijdragen aan deze bijzondere mijlpaal.  

 

Week van het Managementboek

Managementboek bestaat 25 jaar. Van harte gefeliciteerd! Daarom organiseert men de Week van het Managementboek (7 t/m 13 september 2020) en kan elke klant GRATIS het jubileumboek Hoop in bange dagen van Joep Schrijvers aanvragen. Een verzameling korte verhalen met actuele thema's in historisch perfectief. Want zo zegt men: wie jarig is trakteert! Vraag het gratis boek snel aan!

Kleine bijdrage

25 jaar is een mooie mijlpaal, net iets langer dan mijn eigen Indora-jubileum van twintig jaar. Terugkijkend bedenk ik mij ineens dat ik aan dit feestelijk gebeuren een klein steentje heb bijgedragen. Met meer dan 178 bijdragen in de vorm van 13 boeken, 169 boekrecensies en diverse long reads, opiniestukken en interviews. En natuurlijk vanaf het eerste begin als koper van tientallen, zo niet honderden managementboeken. Een kort overzichtje, zoals altijd ter lering en vermaak. 

13 boeken

De afgelopen twintig jaar heb ik dertien managementboeken geschreven waarvan enkele als co-auteur. Vrijwel al mijn boeken worden verkocht via de 'online boekwinkel' van Managementboek.nl en via alle andere bekende (online) boekenwinkels. 

Mijn eerste boek CRM in de praktijk heeft op Managementboek.nl inmiddels de status van 'evergreen'. En hier vind je enkele uitspraken en recensies van lezers over mijn laatste boek Wendbare strategie op 1 A4. Een compleet overzicht van al mijn schrijverij vind je op mijn website

169 boekrecensies

Lezen is leren, daarover gaat dit interview met Managementboek.nl. Vandaar dat ik inmiddels meer dan 169 managementboeken heb gelezen en gerecenseerd (met dank aan Justin van Lopik van Managementboek.nl.) De meeste boekrecensies staan op Managementboek.nl

Een compleet overzicht van al mijn boekrecensies vind je op dit blog

Longreads

Soms schrijf ik ook uitgebreide blogs die door Managementboek.nl als 'long read' gepubliceerd worden. Zoals Succesvol ondernemen met Steven Covey en Strategieles van Meester Porter. Sommige recensies zijn nogal uitgebreid, vaak in de vorm van een praktische samenvatting (want dan snap ik het zelf ook), dus die kregen ook het stempel van 'long read' zoals die van het boek Reinventing Organizations van Frederick Laloux.

Interviews en opinies

Door de jaren heen interviewde Managementboek.nl mij een aantal keer, meestal rond de uitgave van een nieuw boek. Hier vind je een aantal interviews (en hier ook nog), waaronder een interview over Samen met de consument waarde creëren. Een enkele keer verscheen er ook een opiniestuk van mijn hand zoals deze over Wendbaarheid is de hype voorbij.

Management maakt het verschil!

Over management kan niet genoeg gezegd en geschreven worden. De Week van het Managementboek is dan ook een lovenswaardig initiatief. Want goed leiderschap en goed management maken het verschil. 

De Gallup-experts Jim Clifton en Jim Harter zijn er duidelijk over in hun boek It's the Manager: “Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.” 

Het probleem is volgens mij dan ook niet zozeer het management of de manager ansich, maar dat er zoveel old-skool leiders, slecht management en zoveel slechte managers zijn! Wie doet daar iets aan?

Wie schrijft die blijft

Tot zover een impressie van mijn bijdragen aan het fenomeen Managementboek. Ter afsluiting en ter lering en vermaak vind je hier nog een blog met 10 redenen waarom jij een boek moet schrijven. Want dat is natuurlijk de eerste vraag die ik krijg als iemand dit allemaal leest of hoort, waarom schrijf jij zoveel? 

Het antwoord is geniaal in al zijn eenvoud: het is leuk, leerzaam en wie schrijft die blijft ;-)

maandag 24 augustus 2020

Wie verlost de zorg van het M&M-complex?

De zorg lijkt last te hebben van een M-en-M-complex. Nee, niet die leuke chocoladesnoepjes. Ik bedoel de onderwaardering van de vakgebieden Management en Marketing. Ondanks de stapels bewijzen dat investeren in management en marketing loont, lijken veel zorgorganisaties daar juist op te beknibbelen. Het doet me denken aan het Britse gezegde ‘penny wise, pound foolish’. 


Management en Marketing maken het verschil

Als het om management en marketing gaat worden we al decennialang overstelpt met honderden, zo niet duizenden wetenschappelijke en minder wetenschappelijke publicaties, onderzoeken en ervaringen. Die wijzen allemaal dezelfde richting uit: investeren in management en marketing loont. Zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. Als je het goed doet leidt dit tot betere bedrijfsprestaties in de meest brede zin van het woord. Waarbij de kosten uitgaan voor de baat en het primair draait om kwaliteit boven kwantiteit. 

Management zorgt voor betere bedrijfsprestaties

Zo blijkt uit jarenlang onderzoek in tal van sectoren dat er een duidelijk positief verband is tussen enerzijds de kwaliteit van het management en het gebruik van bewezen managementpraktijken (best practices) en anderzijds de prestaties van organisaties op tal van terreinen zoals financiën, kwaliteit van dienstverlening en medewerker- en klanttevredenheid. 

Vertaald naar de gezondheidszorg concluderen onderzoekers bijvoorbeeld: hoe beter de kwaliteit van het management in een ziekenhuis, hoe lager de sterftecijfers, hoe meer tevreden de patiënten, en hoe sterker de neiging van personeel om bij dat ziekenhuis te blijven werken. 

In een peiling onder bijna 1200 zorgprofessionals geeft echter 67 procent van de zorgprofessionals aan dat het in de zorg (vaak) ontbreekt aan goede bestuurders en managers. Dit percentage loopt bij de groep oudere en meer ervaren zorgprofessionals op naar 75 procent! En maar 1 op de 5 medewerkers in de zorg heeft vertrouwen in het verandervermogen van de eigen organisatie. 

De experts Jim Clifton en Jim Harter zijn er duidelijk over in hun boek It's the Manager. Op basis van wereldwijd onderzoek van het toonaangevende onderzoek- en adviesbureau Gallup concluderen ze: ‘the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.’ 

Net als de bekende managementwetenschapper Henry Mintzberg heb ik niet zoveel met het vaak kunstmatig gecreëerde verschil tussen leiders (visie, inspireren, motiveren, de goede dingen doen) en managers (doelen, organiseren en de dingen goed doen). In de 21e eeuw moeten leiders ook kunnen managen en moeten managers ook kunnen leiden. Met management bedoelen we dan niet het ouwerwetse command-and-control bazengedrag, maar modern verbindend leiderschap dat op alle niveaus in de organisatie aanwezig is.

Des te beter het management, des te beter de bedrijfsprestaties. Zo eenvoudig is het. Toch lijkt deze boodschap niet of nauwelijks te landen in de zorg. In plaats van dat er geïnvesteerd wordt in (de kwaliteit van) management lijkt er vooral op management bezuinigd te worden. 

Marketing zorgt voor meer tevreden cliënten en medewerkers 

Wat geldt voor management, geldt ook voor het vakgebied marketing. Investeren in marketing, dus in meer markt- en klantgerichtheid, loont. Dat is al vaak onderzocht en aangetoond. Bedrijven die markt- en klantgerichter zijn halen betere prestaties. Ze hebben in de regel een hogere omzetgroei, hogere winstpercentages, hogere productiviteit, hogere klanttevredenheid, meer succes met nieuwe producten en een betere return on investment (ROI) dan minder marktgerichte organisaties. 

In de zorg (waar we vaak spreken over ‘gereguleerde marktwerking’) gaat het dan om betere bedrijfsprestaties in termen van meer tevreden cliënten en medewerkers, meer patiënten en verwijzingen, minder kosten en foutherstel door efficiëntere processen en meer positieve gedragsbeïnvloeding met alle gezondheidswinst die daarbij hoort. Denk aan verbeteringen in zelfredzaamheid, leefstijl, therapietrouw, medicijngebruik en gebruik van eHealth. 

Marketing heeft ook een positieve invloed op het bedrijfsresultaat door het verbeteren van de processen van staf- en lijnafdelingen. Door een betere ‘marktoriëntatie’ worden de bedrijfsprocessen als vanzelf beter afgestemd op de wensen van de omgeving zoals cliënten en verwanten, verwijzers, ketenpartners, zorginkopers en (potentiële) medewerkers. Die betere afstemming van processen op de wensen en behoeften van dit soort doelgroepen heeft positief effect op het bedrijfsresultaat. 

Marketing kan hierbij als ‘hefboom’ fungeren om die markt- en klantgerichtheid op alle niveaus in de organisatie te vergroten. De organisatie moet marketing dan wel zien als een strategische bedrijfsdiscipline én een vak apart en niet alleen als een operationele (neven)activiteit dat zich vooral bezig houdt met communicatie, folders en PR. Wat zien we echter in de praktijk? In plaats van dat er geïnvesteerd wordt in marketing lijken veel zorgorganisaties daar juist op te bezuinigen. 

Onbekend maakt onbemind en verkeerde zuinigheid

Je zou kunnen zeggen, hier is sprake van een combinatie van onbekend maakt onbemind en verkeerde zuinigheid. Ook weten we al langer dat mensen geen rationeel denkende wezens zijn, maar vooral gestuurd worden vanuit het onbewuste, gebaseerd op instincten, routines en vooroordelen. 

Wellicht zit daar ook een deel van de verklaring. Want hoe logisch het ook is om in een hectische, complexe en snel veranderende zorgwereld te investeren in de kwaliteit van management en marketing, in de praktijk wordt daar in veel gevallen juist met grove pen op bezuinigd. 

Het idee dat management- en marketingexpertise niet nodig is omdat zorgprofessionals, van directeur tot verzorgende, dat zelf wel (erbij) willen én kunnen doen, is een sympathieke gedachte, maar gezien de ervaringen in de praktijk een verkeerde veronderstelling, met wellicht de bekende uitzondering op de regel. Het schaap met de vijf poten bestaat ook in de zorg niet en management en marketing zijn een vak apart. Net als (medische) zorg, HR, financiën, ICT, vastgoed, facilitair, enzovoort. 

En dan gaat het natuurlijk niet primair om het instellen van aparte afdelingen, functionarissen en functies maar allereerst om het benoemen van specifieke activiteiten, rollen en taken die met voldoende kennis en kunde worden uitgevoerd.  

Je ziet het pas als je het doorhebt

Het gebrek aan voldoende (aandacht voor) management- en marketingkwaliteit kan wel eens één van de belangrijkste redenen zijn waarom zoveel zorgorganisaties de afgelopen jaren in de problemen zijn gekomen, en dat er zoveel ontevredenheid heerst onder zorgmedewerkers.

Lees bijvoorbeeld mijn blog over de weeffouten in de jeugdzorg. Regeren is vooruitzien en in een snel veranderende wereld lukt dat simpelweg beter met goed management en goede marketing. Je ziet het pas als je het door hebt, zou de legendarische Johan Cruijff zeggen.

Rest de vraag: hoe helpen we de zorg van het M-en-M-complex af? Het verstrekken van informatie, ervaringen, voorbeelden, workshops, trainingen, opleidingen en tal van wetenschappelijke publicaties en inzichten lijkt voor veel zorgorganisaties niet voldoende te zijn. 

Wie de oplossing weet mag het zeggen. Cliënten, patiënten, zorgmedewerkers en zorgfinanciers zullen er blij mee zijn. 

Meer lezen:

Goede managers maken het verschil voor klant en medewerker.
Verbindend leiderschap van Barack Obama.
Managers maken in de (ziekenhuis)zorg het verschil.
Heeft de zorg een managementprobleem?
Wat is marketing? Klantgericht ondernemen!
De ROI van marketing (deel 2 en deel 1). 
Een betere klantbeleving betaalt zich uit. 
Zorgmarketing is als vakgebied relevanter dan ooit. 
Samen met de patient op reis voor de beste zorg.  
Bouwen van een sterk merk in de zorg (boek). 
Of bekijk de website van het Zorgmarketingplatform.

Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op Nationale Zorggids.nl.

donderdag 20 augustus 2020

Meeste organisaties zijn slecht in veranderen

Verandering is tegenwoordig de enige constante. Toch kan 75 procent van de organisaties naar eigen zeggen niet goed omgaan met veranderingen. Bij een kwart van de organisaties gaat het doorvoeren van veranderingen goed, de rest ploetert voort. Het wordt tijd dat organisaties serieus gaan werken aan strategische wendbaarheid; wendbaar zijn van top tot teen.

Hoe snel ben jij in veranderen?

Softwareleverancier OutSystems deed onder de noemer The Speed Of Change - How Fast Are You? wereldwijd onderzoek (self-assesment) onder 2.200 IT-professionals en senior IT-leiders. Over het verandervermogen van de organisatie en of organisaties snel genoeg zijn in het doorvoeren van veranderingen, vooral op het gebied van IT en applicatieontwikkeling. 

Enkele bevindingen uit het onderzoek:  

  • 1 op de 4 respondenten (24%) geeft aan dat zijn organisatie goed kan omgaan met veranderingen. Driekwart (76%) van de organisaties kan dat niet of slechts in beperkte mate.
  • Iets meer dan een kwart (27%) van de respondenten geeft aan dat geplande veranderingen goed worden uitgevoerd. Bij bijna driekwart (73%) van de organisaties is dat in meer of mindere mate niet het geval.
  • Bij een derde (32%) van de respondenten wordt structureel en systematisch omgegaan met het onderzoeken en anticiperen op (mogelijke) veranderingen. Ruim tweederde (68%) van de organisaties heeft geen structurele aanpak voor het signaleren en opvolgen van signalen uit de omgeving/markt.
  • Slechts 1 op de 5 (21%) respondenten gelooft dat hun verandervermogen beter is dan die van de  concurrentie. Bij 79% van de respondenten is dat niet het geval. 
  • Bij grofweg 1 op de 3 (35%) organisaties zit 'verandering' in het organisatie-DNA. Bij tweederde (65%) van de organisaties is dat niet of maar beperkt het geval.
  • Als het om de IT-organisatie gaat, geeft de helft (50%) van de respondenten aan dat ze 'just started' zijn als het gaat om het gebruik van agile-processen en -principes binnen de IT-afdeling.
  • Binnen de Benelux is de angst voor een disruptie door een recessie (55%) het grootste. Op de tweede plek staat het veranderen van consumentenvoorkeuren en -gedrag (27%) en als derde worden eventuele bezuinigingen van de overheid genoemd (18%). Opvallend is dat er weinig angst is voor disruptie veroorzaakt door concurrenten (9%) en nieuwe toetreders (9%). 

De gemeenschappelijke conclusie van de onderzoekers luidt: verbeteringen in de wendbaarheid en het innovatievermogen van bedrijven zijn de sleutelfactoren voor leiderschap in onzekere tijden. 

Daar kan ik het alleen maar mee eens zijn. Want de wereld verandert sneller en wordt complexer. Maar....

Van praten naar doen

Als het gaat om termen als veranderen, verandervermogen of (strategische) wendbaarheid lijkt het of we er vooral over praten en schrijven, dan dat veel organisaties het structureel en succesvol aanpakken.  

Opvallende conclusie als je bijvoorbeeld kijkt naar de uitkomsten van Berenschot's Strategy Trends 2020 onderzoek. De meeste CEO's en topmanagers geven daarin aan dat de onderwerpen digitalisering en wendbaarheid intern de hoogste prioriteit hebben. 

Van praten naar doen is blijkbaar nog niet zo gemakkelijk. Uit de Nationale Benchmark Organisatie Verandervermogen 2018 blijkt dat de Nederlandse werknemer maar weinig vertrouwen heeft in het verandervermogen van zijn organisatie. Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’. Zo vindt bijna de helft van de werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen. En bijna de helft van de werknemers is van mening dat er veel te weinig beroep wordt gedaan op de kennis, inzichten en vaardigheden van de eigen medewerkers. Maar het zijn de mensen die het (moeten) doen, toch? 

Als organisaties willen overleven zullen ze serieus moeten gaan werken aan strategische wendbaarheid, wendbaar zijn van top tot teen, tot in de haarvaten van de organisatie. Dat gaat verder dan alleen een flexibele werkorganisatie.

Het begint aan de top

Het is zoals de levende basketballegende Le Bron James zegt: 'Verandering draait om leiderschap, en leiderschap begint aan de top.' Goed voorbeeld doet immers volgen. In deze tijd gaat het dan vooral om 'verbindend leiderschap' op alle niveaus binnen de organisatie.

Wendbare strategie op een A4

Meer lezen over wendbaarheid? In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarder maken van jouw organisatie. 

Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Dit boek is t/m 31 augustus 2020 te koop voor een mooie actieprijs! 


zaterdag 15 augustus 2020

Met Six Star Service maak je het verschil

Veel organisaties willen hun klanten omtoveren in fans. Slechts weinigen lukt dat. Klanten worden niet zomaar fan, daar moet je wel wat voor doen. Bijvoorbeeld het leveren van een geweldige service waar klanten écht blij van worden. Sydney Brouwer schrijft in zijn boek Six Star Service hoe je dat voor elkaar krijgt en hoe je van klanten fans voor het leven maakt.


Onvergetelijke indruk

In het boek Six Star Service laat klantgerichtheidsexpert en spreker Sydney Brouwer zien hoe je van klanten fans maakt. Zijn strategie zit in de subtitel van het boek verwerkt: maak een onvergetelijke indruk op je klanten.

Sydney Brouwer heeft goed gekeken naar bestsellerauteur Jos Burgers. Die weet al langer dat dunne marketingboekjes met een eenvoudige boodschap beter verkopen dan dikke degelijke marketingboeken. Six Star Service voldoet aan deze succesfactoren. Het is een dun boekje van 140 pagina’s met een heldere boodschap. Vlot en enthousiast geschreven. Je leest het in een paar uurtjes uit. Bij het boek hoort ook een digitale bijlage met video’s, gif-jes en geluidsbestanden.

Oog voor de mens achter de klant

Six Star Service bestaat uit twee delen met in totaal negen hoofdstukken. In het eerste deel lezen we over de essentie van six star service. Dat is de extra service bovenop de gebruikelijke dienstverlening die al excellent hoort te zijn en daarmee vijf sterren scoort. Het gaat dus om extra service die zo goed is dat het een extra ster verdient, een zesde ster. Dat lukt alleen als je de klant het gevoel geeft dat hij of zij écht gezien en gehoord wordt.

Je moet dus oog hebben voor de mens achter de klant zodat je kunt anticiperen op zijn wensen of problemen. Het gaat om échte aandacht en dat kun je volgens de auteur niet uitbesteden aan technologie.

Creëer onuitwisbare herinneringen 

Echte aandacht, dus ook six star service, is mensenwerk. Waarbij het goed is om te weten dat herinneringen voor mensen veel waardevoller zijn dan de ervaring op zich.

Of zoals we in het boek lezen: ‘klanten kiezen niet op basis van ervaringen, maar op basis van de herinnering aan hun ervaringen.’ Daarbij zijn er twee cruciale momenten in de beleving van de klant die bepalen of en hoe iemand zich iets herinnert: de sterkste emotie (peak) en de laatste emotie (end) tijdens een ervaring. Six star service versterkt op een positieve manier die peak-end emotie en creëert daarmee een onvergetelijke herinnering.

5 principes van Six Star Service

Deel twee bestaat uit de vijf principes van een six star service. Als eerste komen de nadelen van een gestandaardiseerde serviceverlening aan bod. Die standaardisatie is vaak nodig voor een goede efficiënte basisdienstverlening, maar daarmee krijg je geen six star service want je creëert er geen memorabele herinneringen mee.

Standaard service gaat vaak op de automatische piloot, is gemakkelijk te kopiëren, is niet persoonlijk en het beperkt de handelingsvrijheid van medewerkers, aldus de auteur,

Six star service is anders, die is niet standaard maar uniek. Het is aangepast aan de individuele klant. Maar zoals de auteur schrijft, je moet hiervoor op een andere manier gaan denken. De vraag is namelijk niet meer ‘hoe gaan we de klant helpen?’ maar ‘hoe gaan we deze klant beter helpen?’.

Om kansen voor het bieden van six star service te kunnen zien (de auteur noemt het ‘sammy-stuaties’) moet je oog hebben voor de klant (wat maakt deze klant anders?), de situatie (wat maakt de huidige situatie ongewoon?) en het probleem (waar zit de klant mee?). Daarna volgen de vijf principes (vijf sterren) om daadwerkelijk jouw six star service (zesde ster) te kunnen leveren: jij bent de ster, wees een gever, stap over de streep, ga voor de ja en voed het vuur.

Six Star Service draait om een stapje extra zetten. Door de verwachtingen van de klant te overtreffen met een service die persoonlijk én op maat is. Denk aan die keren dat je in een restaurant of winkel komt en je persoonlijk en op maat herkend en bediend wordt. Die personal touch is nodig om er voor te zorgen dat klanten emotioneel geraakt worden, super enthousiast zijn over jouw organisatie en hun ervaringen graag doorvertellen aan anderen. Vandaar die extra zesde ster, dat is voor topservice die een onvergetelijke indruk bij klanten achterlaat.

Klein gebaar, grote indruk

Vaak is een klein menselijk gebaar al voldoende, dat maken de vele voorbeelden en anekdotes in het boek wel duidelijk. Zoals de auteur meemaakte op zijn vakantie op Sardinië: ‘De derde ochtend van ons verblijf zag de ontbijtdame ons waarschijnlijk al van een afstandje aankomen. Toen we binnenkwamen, we opnieuw werden begroet met een luide 'Buongiorno Signore e Signora Avena!' en terwijl ze dat deed, wees ze met een grote glimlach op een tafel. Daar stond mijn cappuccino havermelk en de rooibos thee van mijn vriendin al op ons te wachten.’

Six star service valt of staat met enthousiaste medewerkers maar dat gaat volgens de auteur eigenlijk vanzelf, want six star service is niet alleen leuk om te krijgen, maar ook leuk om te geven. Dit komt door het principe van ‘Helpers’s High’.         

Het zijn de mensen die het doen

Sydney Brouwer slaat met zijn korte krachtige boodschap de spijker op zijn kop. Het zijn de mensen die het verschil maken. Six Star Service bevat inspirerende inzichten, voorbeelden en praktische tips om van een slechte of hoogstens gemiddelde klantervaring een geweldige klantbeleving te maken. Hard nodig als je van klanten fans wilt maken. Belangrijk is dat je als organisaties de basisdienstverlening op orde hebt anders zal ook een six star service-ervaring niet snel lukken.

Six star service moet je willen. Dat begint met echte aandacht voor de klant en het zeggen van JA tegen een vraag, opmerking of probleem, ook als die afwijkt van de normale manier van werken. Kan niet bestaat niet. Of zoals restauranteigenaar Cameron Mitchell zegt in het boek: Yes is the answer. What is the question? 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Six Start Service is te koop op Managementboek.nl.

PS: Lees hier mijn blog over het 'Belang van goede service (ook of juist in Coronatijd)',  'Customer experience draait om positieve herinneringen' en mijn blog over 'Emotie is sterkste driver voor klantloyaliteit.'

dinsdag 11 augustus 2020

Wendbare bedrijven overwinnen de coronacrisis

Nederlandse bedrijven zijn zeer wendbaar in crisistijd. Dat concludeert werkgeversvereniging AWVN na ledenonderzoek in maart. Na de eerste fase van 'damage control' is het de hoogste tijd voor bedrijven om hun ambities en strategie af te stemmen op de nieuwe werkelijkheid. Vier stappen kunnen daarbij helpen.


Eind maart: effecten van de coronacrisis

De Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) concludeert na ledenonderzoek eind maart 2020 onder 113 bedrijven naar de effecten van de coronacrisis op bedrijven, het volgende:

'Wendbaarheid van het bedrijfsleven is nodig om de (internationale) concurrentie blijvend het hoofd te kunnen bieden – en daarmee ook om te kunnen gaan met een onverwachte crisis als de huidige.'

Eind maart verwachtte driekwart van de geënquêteerde bedrijven een lagere omzet in maart (de eerste crisismaand) en verwachtte het merendeel een gematigde terugval (tot 25 procent minder omzet). Bijna 10 procent verwachtte juist een hogere omzet. Voor april waren de omzetverwachtingen aanmerkelijk pessimistischer. Vier van de tien bedrijven hield eind maart rekening met crisismaatregelen die 4 of meer maanden duren, een kwart had eind maart geen idee over de duur.

Enfin, inmiddels is duidelijk dat we wereldwijd te maken hebben met een enorme recessie waarbij je met enig geluk net in die sectoren actief bent die niet lijden, maar juist profiteren van deze crisis. Het zijn een beetje dagkoersen maar volgens bericht op Nu.nl op 31 juli bedraagt de economische krimp in geheel Europa zo'n -12%. Ook is inmiddels duidelijk dat wij wel klaar zijn met het virus, maar dat het virus nog lang niet klaar is met ons, zoals minister-president Rutte in zijn persconferenties benadrukt.

Dat betekent voor veel bedrijven als eerste de schade zoveel mogelijk zien te beperken en meteen als de wiedeweerga een nieuw 'plan de campagne' maken dat afgestemd is op de nieuwe werkelijkheid.

Eerste fase: damage control en overleven

De wendbaarheid van bedrijven kwam in die eerste fase van de coronacrisis tot uiting in een mix van crisismaatregelen zoals we lezen in het AWVN-onderzoek:

  • Zoveel mogelijk thuiswerken (90%).
  • Strakker op kosten sturen of van plan dat te doen (45%).
  • Dienstroosters wijzigen of wisseldiensten inzetten (40%).
  • Gebruik maken van vormen van overheidssteun, krediet e.d. (40%). 
  • Sluiten van een (dochter-)bedrijf of een vestiging of van plan dat te doen (16%).
  • Extra verlof toekennen (14%).
  • Inhuren zzp-ers stoppen (12%).
  • Niet meer van flexibel personeel gebruik maken (10%).
  • Extra personeel inzetten (5%).
  • Uitvoeren van reorganisaties op korte termijn (1%-5%).

'Werkgevers voerden snel verschillende maatregelen door om hun wendbaarheid te vergroten. Het is mede dankzij deze maatregelen dat bedrijven hun activiteiten weten voort te zetten.', aldus AWVN. Hier vind je meer oplossingen en tips voor een flexibele werkorganisatie.

In deze eerste fase blijkt duidelijk dat als de 'sense of urgency' maar groot genoeg is, er heel veel dingen ineens heel snel kunnen. Zoals massaal thuiswerken, het gebruik van digitale zorg en het snel inspelen op nieuwe marktkansen, van kuchschermen tot mondkapjes en afhaal- en bezorgdiensten.

Meteen na deze eerste schrikperiode van 'damage control' is het de hoogste tijd voor bedrijven om hun ambities en strategie structureel aan te passen aan de nieuwe post-corona-werkelijkheid. Hard nodig om als organisatie toekomstbestendig te worden en te blijven. 

Tweede fase: aanpassen en heruitvinden

Wetenschappers zijn het er nog niet over eens op welke manier en in welke mate de coronacrisis het gedrag van bedrijven, consumenten en burgers structureel zal veranderen. Maar dat de komende jaren veel zaken een andere loop krijgen, is wel duidelijk. Bekijk bijvoorbeeld deze interessante webpagina van de Universiteit van Amsterdam (UvA) over de brede impact van corona op onze maatschappij en ons gedrag. Resultaten uit het verleden bieden nog minder dan voorheen een garantie voor de toekomst.    

Veel bedrijven en instellingen moeten zich in meer of mindere mate opnieuw zien uit te vinden. De volgende vier stappen kunnen je daarbij helpen.  

1. Veranderende wereld. De coronacrisis heeft voor vrijwel iedere sector en ieder bedrijf grote veranderingen tot gevolg. Lees bijvoorbeeld dit blog over De Wereld na Corona. Wees voorbereid! over 29 grote trends. Wat verandert er in jouw sector? Voor jouw bedrijf? Op korte en langere termijn? Bedrijven moeten zich aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid, dus breng die eerst goed in beeld. Via bijvoorbeeld een trend- en omgevingsanalyse en organisatie- en impactanalyse.

2. Heldere toekomstvisie. De coronacrisis luidt een nieuwe werkelijkheid in. Dat vraagt van bedrijven een kritische blik op hun visie, ambities en strategie. Business as usual bestaat niet meer, dus wat ga je doen? Wat is jouw visie op die nieuwe, onzekere toekomst? Voor jouw sector, jouw bedrijf? Wat wil je daarin bereiken en wat betekent dit voor de organisatie, medewerkers en klanten? Breng dat in kaart en maak zo goed en kwaad als het kan heldere keuzes. Lees daarover meer in het blog Succesvol ondernemen in het nieuwe normaal begint met visie en een goed verhaal.

3. Gecombineerde strategie. Met alleen kostenbesparende maatregelen voor de korte termijn ben je er niet. Wat moet je doen om overeind te blijven in de huidige recessietijd die nog wel even duurt? Welke strategie kies je? Op korte en langere termijn? Wat betekent dit voor jouw waardeproposities, producten en diensten, samenwerkingsverbanden, business- en verdienmodel? Het antwoord ligt in een slimme combinatie van een defensieve en offensieve aanpak met heldere doelstellingen, prioriteiten en voorwaarden voor uitvoering. Lees daarover het blog De beste bedrijfsstrategie tijdens een recessie.

4. Wendbaar organiseren. De coronacrisis maakt nog eens duidelijk hoe belangrijk het is dat je als organisatie wendbaar bent. In de 21e eeuw blijft verandering de enig constante. Wendbaar zijn is meer dan stoppen met activiteiten, snijden in personeel en sturen op kosten. In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het bouwen van een wendbare organisatie. Met behulp van het wendbaarheidscanvas, met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen, krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. 
 

Nieuw toekomstperspectief

Blijf niet te lang in de crisismodus hangen, maar speel gericht in op de nieuwe wereld die ontstaan is en nog steeds ontstaat. Voorkom dat je teveel bezig bent met de waan van de dag en adhoc-acties. Creëer rust en ruimte om alles rustig op een rij te zetten en een nieuw toekomstperspectief met een nieuwe wendbare koers uit te stippelen. Als de contouren van de nieuwe koers helder zijn kun je gericht in beweging te komen. Op een slimme manier het initiatief nemen om nieuwe marktkansen te creëren en te benutten. 

Zorg dat het gebeurt!

Richard Branson, oprichter en CEO Virgin Group, zei daarover ooit: 'Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.' 

Succes in de nieuwe werkelijkheid!

zaterdag 8 augustus 2020

Platformrevolutie biedt risico's en kansen voor iedereen

De wereld wordt de laatste jaren flink opgeschud door succesvolle platformbedrijven als Amazon, Airbnb, Uber en Booking.com. Gevolgd door een grote stroom van bekende en minder bekende platforminitiatieven in bedrijfsleven en publieke sector.


Wat betekent deze platformisering voor de samenleving? Welke risico's en kansen biedt dit voor consumenten, bedrijven, burgers en overheden? Deze vragen en de antwoorden daarop staan centraal in het boek Platformrevolutie.

Op platformexpeditie

Martijn Arets is ondernemer en internationaal platformexpert. Hij trok eerder in een oud Volkswagenbusje langs de twintig meest inspirerende merken en bundelde zijn bevindingen in het boek Brand Expedition. Nu is er het boek Platformrevolutie. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van onlineplatformen en gedreven door nieuwsgierigheid onderzocht hij acht jaar lang de opkomst van de platformeconomie. Hiervoor reisde hij de wereld rond en ging in gesprek met vijfhonderd deelnemers in zestien landen uit allerlei geledingen. De resultaten van deze expeditie beschrijft hij in dit boek Platformrevolutie. Dit avontuur alleen al is voldoende reden om het boek te lezen.

Platformen versus pijplijn-organisaties

De auteur gaat in Platformrevolutie in op vragen als: wat doen platformen anders dan traditionele pijplijn-bedrijven? Wat kunnen bestaande organisaties daarvan leren? Hoe kun je platformen met succes toepassen? Welke rol is er voor de overheid weggelegd in de platformeconomie? Hoe benutten we de kansen en voorkomen we de negatieve effecten van platformen, zoals de macht van de Big Five-techbedrijven, het gerommel met persoonlijke data, de Airbnb-overlast in grote steden of de uitbuiting en manipulatie van chauffeurs, magazijnwerkers en bezorgers?

Impact van platformen

In 368 pagina's laat de auteur zien hoe groot de impact van platformen is op hoe wij werken en leven. Want platformen zijn inmiddels overal te vinden en ‘here to stay'. Zowel in consumentenmarkten (B2C), bedrijfsmarkten (B2B), peer-to-peer omgevingen (C2C) als bij overheden en binnen organisaties voor stroomlijning van werkprocessen. 

Dat er kansen voor bestaande organisaties zijn in de platformeconomie staat buiten kijf, zo lezen we. Platformen verlagen en verleggen transactiekosten waardoor markten kunnen groeien, verminderen informatieasymmetrie en zoekkosten, verlagen bedrijfskosten en organisaties kunnen hun dienstenaanbod verbreden en crosselling tussen verschillende diensten toepassen. Daarbij is de kern van een platform altijd: gemak, eenvoud, snelheid, kwaliteit en continuïteit. 

Dat laten de 135 bekende en minder bekende platformvoorbeelden in het boek treffend zien. Ooit wel eens van Amazon Mechanical Turk, BKSY, Brenger, CoopCycle, DoorDash, Fietskoerier, Fivver, Flexport, GearBooker, Goboony, Jellow, Roamler, Stocksy, TopShoe, Transferwise, Werkspot en Part-Up gehoord?


Tekening uit het boek Platformrevolutie

Toepasbaar in iedere sector

Het is inspirerend om te lezen dat platformen in vrijwel iedere sector en voor ieder matchingsvraagstuk een rol kunnen spelen. En dat zelfs een land als Estland met veel visie en koersvastheid zich heeft ontwikkeld tot een platformland. Duidelijk wordt wel dat platformen grote impact hebben op organisaties en samenleving en dat een platform veel meer is dan een technisch ding dat ergens in de cloud draait. 

Want zo schrijft de auteur: ‘Een platform, een tweezijdige marktplaats, succesvol in de markt zetten en houden is een grote kunst. Het vergt de juiste ideeën, de juiste skills, timing, geld en uithoudingsvermogen. En dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.' Ook concludeert de auteur: ‘Het gaat om mensenwerk, strategie en individuele professionals en teams die het aandurven om te experimenteren en te leren. Dit vereist leidinggevenden die deze ruimte, bewust of onbewust, geven.'

Must-red voor iedere professional

Platformrevolutie leest vlot weg. Geen uitgebreide theorieën, wetenschappelijke analyses, modellen of schema's. Wel een nuchtere en veelomvattende kijk vanuit de praktijk. Met een heldere rode draad en een stortvloed aan voorbeelden, ervaringen, inzichten, tips en aandachtspunten uit de praktijk. Het boek helpt je zeker om met meer succes je eigen platform te ontwikkelen.

Platformrevolutie is een must-read voor iedereen die zich bezig houdt met ondernemen, strategie, marketing en innovatie. Het is uiterst actueel en de auteur beschrijft met veel kennis van zaken de opkomst van platformbedrijven, de impact die platformen hebben op de maatschappij en de risico's en kansen die platformoplossingen bieden voor consumenten, bedrijven, burgers en overheden. 

Want voor wie het nog niet door heeft, en vrij naar de oud-Amerikaanse president Bill Clinton: It's The Platform Economy Stupid!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Platformrevolutie is te koop op Managementboek.nl.

PS:
Het boek Platformrevolutie vind ik tot op heden het beste en meest toegankelijke Nederlandse boek over platformen dat ik gelezen en gerecenseerd heb. 

Andere Nederlandse boeken over platformen zijn:

Eerder schreef ik ook een blog over het platform businessmodel (2016). Hier vind je een overzicht van meer dan 150 'deelplatformen' op het gebied van zorg-welzijn-helpen-buurt. 

woensdag 29 juli 2020

Samen met de patiënt op reis voor de beste zorg

Onlangs las ik een kritische column over een cursus voor het verbeteren van de patiëntgerichtheid met als invalshoeken 'klantbeleving', 'klantreis' en 'onderscheidend vermogen'. Volgens de columnist heeft dit niets met de essentie van zorg te maken, want 'klanten vind je in een supermarkt, niet in een zorginstelling.' Hier lijkt sprake van het 'onbekend maakt onbemind'-syndroom. Hoogste tijd om daar wat aan te doen: samen op reis voor de beste zorg.


Onbekend maakt onbemind

De columnist stelde in haar bijdrage ook: 'Wie zorgvragers klanten noemt, laat zien niet over de juiste attitude te beschikken. Klanten vind je in de supermarkt, niet in een zorginstelling.' 

Volgens het artikel geven invalshoeken als ‘klantbeleving’, ‘klantreis’ en ‘onderscheidend vermogen’ precies aan waar het in de sector al jaren de mist in gaat, 'want dit heeft niets te maken met de essentie van zorg.' Want zo lezen we in de column 'Wat je wilt is de juiste vorm van aandacht. Van iedereen waar je als patiënt mee te maken krijgt.' Met dit laatste kun je het niet oneens zijn.

De column lezende vroeg ik mij af of de schrijver - evenals vele anderen in de zorg - wel weet wat begrippen als klantbeleving en klantreis inhouden en waarom je deze invalshoeken zou willen en kunnen gebruiken voor het verbeteren van de patiëntgerichtheid?

Het verbeteren van de ‘klantbeleving’ door het verbeteren van de ‘klantreis’ betekent namelijk niets anders dan het per patiënt zorgen voor de juiste aandacht, op het juiste moment, op de juiste plaats, door de juiste zorgverlener, met de juiste middelen. Wie wil dat niet?

Het is m.i. een spel van woorden of je iemand patiënt, cliënt, bewoner, zorgvrager, zorgconsument, zorggebruiker of klant noemt. Het gaat, naast duidelijke definities om spraakverwarring te voorkomen, om de intentie die daar achter schuilgaat. 

Juiste vorm van aandacht

Het bieden aan patiënten (of cliënten, bewoners, zorgvragers, klanten of wat dan ook) van de juiste vorm van aandacht lukt alleen als je je uitgebreid verplaatst in de belevingswereld van de mens achter die patiënt. Dat gaat verder dan de belangrijke basisbehoefte ‘aandacht’ in het directe contact tussen zorgverlener en patiënt. Dat is voor patiënten een ‘hygiënefactor’, dat moet gewoon op orde zijn, hoe moeilijk dat in de praktijk vaak blijkt te zijn.

De juiste vorm van aandacht behelst ook meer dan alleen de medische kant van de zaak, de diagnose of de directe zorgverlening. Daarover schreef Fred Lee eerder al eens de klassieker 'If Disney Ran Your Hospital'. De juiste vorm van aandacht is nodig vanaf het allereerste moment dat iemand (of zijn verwanten) met de organisatie in aanraking komt tot het allerlaatste moment.

Het voordeel van zorg is dat we allemaal ervaringsdeskundigen zijn, dus we kunnen allemaal verbeterpunten noemen als het gaat om die aandacht/beleving. Ter illustratie een kleine bloemlezing van wat patiënten zoal tegenkomen in de dagelijkse praktijk tijdens hun 'klantreis' in de zorg.

Van een te moeilijke of onduidelijke brief (met alle onrust die dat veroorzaakt), slordige ontvangst bij de receptie (die niet vindbaar is, want wegbezuinigd), verdwalen in het zorggebouw door een wirwar aan bordjes, wachten in de wachtkamer (alleen de naam al), op stoelen die voor rugpatiënten niet geschikt zijn terwijl de patiënt juist voor zijn rugprobleem de zorginstelling bezoekt, spreekuren die maar uitlopen, de (te) moeilijke tekst en uitleg van de dokter (met alle angst en stress die dat tot gevolg heeft voor de patiënt), de onvolledige informatie die je mee naar huis krijgt, de website waarop je geen extra informatie kan vinden, de huisarts die niet de laatste informatie heeft, de dure parkeertarieven op weg naar huis tot het terugbeltelefoontje dat maar niet komt, enzovoort, enzovoort.

Dat alles heeft, vanuit het oogpunt van de mens achter de patiënt, allemaal met goede zorg te maken. De meeste mensen zijn ook leken en kunnen de zorg inhoudelijk niet beoordelen. Ze doen dat dus andere factoren die voor hen meer zichtbaar en tastbaar zijn. Uiteraard met de nodige verschillen tussen Cure en Care.

Niet voor de patiënt denken

De aanname dat bestuurders, managers en zorgverleners wel weten waar de patiënt behoefte aan heeft, is een belangrijke valkuil. Dat is namelijk in veel situaties niet het geval. Dat heeft onderzoek en de weerbarstige zorgpraktijk van alle dag de afgelopen decennia wel uitgewezen. Er blijkt vaak een grote ‘gap’ te zijn tussen wat professionals denken en dat wat patiënten willen, kunnen, ervaren en herinneren. 

Of zoals ik op NurseStation.nl las: 'Ik betrap mezelf of mijn collega’s er soms op dat we (te) snel in de actie-modus belanden. Met goede bedoelingen, dat wel. Vanuit ons zorghart willen we dingen maar al te graag oplossen voor een ander. Maar daardoor vergeten we soms om gewoon even te luisteren.'

Verpleegkundig specialist huisartsenzorg Nienke Ipenburg is het daar mee eens. Zij zegt op ArtsenAuto: 'We denken te weten wat de patiënt nodig heeft zonder dat we ons voldoende verdiepen in de zorgvraag en verlangens van de patiënt zelf.'

Het samen doorlopen van de 'klantreis', van zorgprofessionals met patiënten, brengt dit soort ‘gaps’ in de beleving van patiënten naadloos aan het licht. Met een uitstekende ‘klantbeleving’, door een soepel lopende ‘klantreis’, kan een zorginstelling zich in positieve zin onderscheiden van andere zorginstellingen die dat minder goed doen. Zo eenvoudig is het. Het sluit ook aan op de benadering van 'positieve gezondheid' die niet de ziekte, maar een betekenisvol leven van mensen centraal stelt.

Denk bijvoorbeeld aan ouderen die in verzorgings- of verpleeghuizen wonen en steeds vaker moeten verhuizen, al dan niet vrijwillig. Volgens de Universiteit Maastricht komt dit vaak doordat gebouwen verouderd zijn en niet meer aan de eisen voldoen, maar waarin veel ouderen het nog prima naar hun zin hebben. Voor deze kwetsbare bewoners zijn de gedwongen verhuizingen “enorm ingrijpend”, stelt de universiteit. Elke verhuizing is ingrijpend voor verpleeghuisbewoners en hun naasten. “Een verhuizing naar een andere omgeving is stressvol, met name wanneer familie en bewoners weinig controle ervaren over de situatie en wanneer bewoners in een ander gebied komen te wonen, verwijderd van hun vertrouwde sociale netwerk.” De wetenschappers zijn een onderzoek begonnen naar de problemen waar deze groep bij hun 'verhuisreis' mee te maken krijgt.

Eigen patiëntervaring dokter is goud waard

Dat brengt me bij een interessant artikel in de Volkskrant. Je wenst het niemand toe, maar artsen die zelf ziek zijn geweest - dus zelf de klantreis of  'patiënt journey' hebben ondergaan - worden milder en empathischer en ze communiceren beter met hun patiënten. 

De grootste eye-opener volgens een van de artsen: ‘De volstrekte hulpeloosheid, de afhankelijkheid van anderen, dat gevoel was zoveel erger dan ik ooit had gedacht. Ik dacht dat ik een dokter was die goed luisterde, maar ik realiseer me nu dat ik heel snel in de doktermodus schoot. Ik weet wat u heeft, zei ik dan, dat is bekend uit de literatuur, en dan kwam ik met symptomen en behandelopties. Met de beste bedoelingen, ik wilde patiënten het idee geven dat ik wist waarover ik sprak. Nu zou ik vragen: wat betekent het voor u? Hoe voelt u zich eronder?’ 

Een andere arts vult aan: ‘Ik weet nu bijvoorbeeld hoe belangrijk het nakomen van een afspraak is. Als de zaalarts zegt: ik kom om 12 uur, dan duren de minuten van 12 tot 5 over 12 ongelooflijk lang.' 

Het kan leerzaam zijn om studenten en jonge artsen in enige mate te laten voelen waar patiënten doorheen gaan, zodat ze meer begrip krijgen, aldus een van de conclusies in het artikel.

Samen op reis voor de beste zorg

Begrippen als klantbeleving en klantreis komen uit de marketing. De zorg kan daar nuttige dingen uit oppikken, zoals ongetwijfeld ook uit andere wetenschappen en sectoren. Het zou zonde zijn als de zorg die verbeterkansen laat liggen. Het benutten van die kansen begint bij voorkeur in de bestuurskamer.

Wat dit betreft lijkt de zorg anno 2020 nog steeds te leiden aan het 'not invented here'-syndroom. Het gaat niet om de naam, om het etiket, het labeltje. Dat verblindt alleen maar. Door te stellen dat 'patiënten (of wat dan ook) geen klanten zijn' ben je snel klaar en blijf je in je eigen 'zorgbubbel'. Je laat kansen liggen om te leren van andere expertisegebieden en sectoren en om vanuit een bredere invalshoek te kijken naar de kwaliteit van zorg in de beleving van de .... 

De kunst is juist om alle kennis en kunde over disciplines en sectoren heen met elkaar te verbinden, met maar één doel: samen de beste zorg voor iedere patiënt. Marketing kan daarin de aanjager zijn met de zorgmarketeer in de rol van 'klantreisleider'. 

Klantreis in de praktijk

In 2016 gaf zorgmarketeer Melanie Peters een presentatie bij het Zorgmarketingplatform over het klantreisproject van Canisius Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ). Een verslag van dit project vind je ook op YouTube.


PS:
Als het om de ‘klantreis’ in zorg gaat moet ik altijd denken aan die paar keer dat ik in het ziekenhuis gelegen heb en ’s ochtends om zes uur werd gewekt. Ik dacht altijd dat dit om medische redenen was, later hoorde ik dat dit door de nachtploeg werd gedaan zodat de ochtendploeg gemakkelijker kon beginnen. Ook moet ik dan denken aan een onderzoek van jaren geleden waarin naar voren kwam dat een meerderheid van de verpleeghuisbewoners niet zelf kon beslissen wanneer men wilde opstaan, eten of douchen. Dit was voor het personeel het meest efficiënt. Dat is tegenwoordig gelukkig anders, of niet?

Je leest hier meer over de patiënt die niet als nummer gezien wilt worden. Lees hier meer over de ultieme klantreis in 5 stappen en het vinden, verleiden, veroveren en verbinden van klanten met het 4V-model.

Dit blog is in verkorte vorm ook gepubliceerd op NationaleZorggids.nl.

maandag 27 juli 2020

Zo word je Meesteradviseur met de M-factor

Als adviseur red je het niet meer alleen met kennis en kunde. De wereld verandert snel en adviseurs en professionals moeten daarin mee om relevant te kunnen blijven. Om toekomstbestendig te worden moeten zij zich ontwikkelen tot Meesteradviseur. In het gelijknamige boek lees je hoe je dat doet.


Meesteradviseur beschikt over de M-factor

Een meesteradviseur beschikt over de M-factor, zo schrijven de organisatieadviseurs, docenten en trainers Rob Bertels en Gerlof Schutte in hun jongste boek. Die M-factor bestaat uit zeven bouwstenen die aangeven met welk gedrag en met welke mindset en vaardigheden je je als adviseur kunt onderscheiden in het contact met jouw klant. Die zeven bouwstenen zijn geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, autonomie, dichtbijzijn, verandervermogen, samenwerking en zelfbewustzijn.

Zelfbewustzijn vormt de basis

De centrale bouwsteen is zelfbewustzijn waarin het draait om zelfkennis, zelfreflectie en authenticiteit. Want om anderen goed te kunnen helpen moet je eerst jezelf kennen. Meesterschap gaat namelijk over ‘emotionele nabijheid’, de beleving van jouw klant dat je emotioneel dicht bij hem of haar staat.

Het is volgens de auteurs essentieel om je als adviseur kwetsbaar op te stellen en jouw sensitiviteit en empathisch vermogen te tonen. Dat lukt alleen als je jouw belemmerende overtuigingen kent en weet te overwinnen, zoals de ‘beliefs’ dat je perfect of aardig moet zijn of het idee dat je altijd in control moet zijn of het altijd zelf moet doen.

Waarom doen we wat we doen? Waar komt ons gedrag vandaan en hoe nemen wij onze besluiten? Deze zoektocht naar het niet-zichtbare deel van de bekende ijsberg, de onderstroom, speelt een belangrijke rol in het boek. 

Traditionele adviseur heeft langste tijd gehad

De auteurs beschrijven in het eerste hoofdstuk van Meesteradviseur uitgebreid alle ontwikkelingen en trends die aangeven waarom de traditionele adviseur zijn langste tijd heeft gehad en aan de slag moet met de ontwikkeling naar meesterschap. Denk bijvoorbeeld aan technologie waarmee eenvoudig advieswerk in rap tempo geautomatiseerd wordt, de steeds beter geïnformeerde klant en de toenemende impact van de publieke opinie. Ook zoomen de auteurs in op de trends in specifieke adviessectoren zoals bancair, accountancy, techniek, management, zorg, sales, ICT en HR.

Op weg naar meesterschap

De conclusie van de auteurs na deze rondgang is helder. De gemiddelde adviseur/professional scoort niet best op de zeven bouwstenen van meesterschap. Men moet flinke stappen zetten om relevant te kunnen blijven in een wereld die voortdurend verandert. Dat betekent in het kort:
  • Van reactief naar proactief gedrag.
  • Van kennis/inhoud naar vooral ook de relatie.
  • Van basiskennis naar gerichte specialistische kennis.
  • Van niet alleen denken en doen, maar vooral ook inleven en reflecteren.
  • Van rationele competenties naar vooral ook sociale/relationele vaardigheden.
  • Van professioneel acteren naar authentiek zijn en als mens het verschil maken.
  • Van vakmanschap naar meesterschap!

M-factor met 7 bouwstenen

Het draait volgens de auteurs om het verkrijgen van de M-factor. Daarover gaat hoofdstuk twee. De auteurs introduceren hun wagenwiel met de zeven bouwstenen van meesterschap: geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, autonomie, dichtbijzijn, verandervermogen, samenwerking en zelfbewustzijn. De auteurs borduren hierbij voort op het traditionele concept van de ‘trusted advisor’ van David Maister en anderen.

Persoonlijke Meesterschapstest (PMT)

In hoofdstuk 3 ga je als lezer zelf aan de slag met jouw meesterschap. Als eerste door je huidige M-factor te meten aan de hand van de Persoonlijke Meesterschapstest (PMT). Je ziet hoe je scoort op de zeven bouwstenen van meesterschap, leuk en leerzaam om te doen. Daarna volgen belangrijke onderwerpen voor iedere interne en externe adviseur zoals geloofwaardigheid, uitstraling, persoonlijk leiderschap, stijlflexibiliteit, reguleren van emoties, zelfmotivatie , empathisch vermogen, acceptatievermogen, samenwerking en verandervermogen.

Inzicht in je eigen kracht

De bouwsteen ‘zelfbewustzijn’ staat in hoofdstuk vier centraal. Je krijgt inzicht in jouw eigen ijsberg,  kracht, kernkwaliteiten, beliefs (drijfveren, normen en waarden) en jouw eigen oerstijl en aangeleerde stijlen. Daarna volgt in hoofdstuk vijf het gesprek met de klant waarbij je oog moet hebben voor de inhoud, structuur en wijze van interactie. Je krijgt handvatten aangereikt voor het voeren van cliëntgesprekken, strategische dialogen, het stellen van de juiste vragen en het online en offline profileren van je meesterschap.

Organiseren van meesterschap

Het laatste en zevende hoofdstuk gaat over de ontwikkeling van meesterschap in de organisatie. Dit hoofdstuk is bestemd voor HR-managers en HR-afdelingen die moeten zorgen voor de juiste werk-, leer- en ontwikkelomgeving waarin meesteradviseurs maximaal tot bloei komen. Zelforganisatie speelt daarin een belangrijke rol.

Testen, technieken en tools

Na het slotwoord vind je achterin het boek diverse testen zoals de Persoonlijke Meesterschapstest (PMT), Emotionele Intelligentietest (EQ), Organisatie Diagnose Meesterschap (ODM) en Praktijk Test Sturing (zelforganisatie). In het boek passeren verder bekende en minder bekende theorieën en modellen de revue zoals de kernkwadranten van Daniel Offman, de oerstijlen van Bertels (tijger, schaap en antiloop), de cirkel van invloed van Covey, de teamrollen van Belbin, de ‘why’ van Sinek, het ijsbergmodel van McClelland, de theorie van Daniel Goleman over emotionele intelligentie en de cyane organisatie van Frederick Laloux.

He, dat is verrassend!

Tot mijn verrassing zie ik mijn naam ineens staan op pagina 237. Niet omdat ik meesteradviseur ben, wel omdat ik een uitgebreide recensie en samenvatting heb geschreven van het inspirerende boek Reinventing Organizations van Frederick Laloux.

Prima boek

Meesteradviseur is een prima boek voor al die interne en externe adviseurs en professionals die zich verder willen ontwikkelen tot ‘meesteradviseur’. Het boek bevat een groot aantal inzichten, theorieën en voorbeelden met een breed scala aan reflectievragen, technieken, testen en opdrachten om zelf aan de slag te gaan.

Doorspekt met na- en doordenkertjes zoals: het is de mens achter de professional die straks het verschil maakt, betrouwbaarheid is ook ‘de kunst van de kleine gebaren’ en authenticiteit is dé verbindende factor tussen consequent, voorspelbaar en flexibel zijn.

Zelfkennis is daarbij de sleutel tot succes. Of zoals Franciscus van Assisi (1181-1226) in het boek geciteerd wordt: ‘Geef me de moed om te veranderen wat ik kan veranderen. Geef me de wijsheid om te accepteren wat ik niet kan veranderen. En geef me het inzicht om het verschil tussen beide te zien.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Meesteradviseur is te koop op Managementboek.nl.

zaterdag 18 juli 2020

20 jaar Indora Managementadvies in 2020

20 jaar geleden startte ik als zzp-er met Indora Managementadvies. Een nieuw avontuur. Geen idee wat het zou worden. Het motto was 'leuke dingen doen voor leuke mensen’. Dat is aardig gelukt. Hoewel dit Coronajaar een vreemd jubileumjaar is. Een terugblik op twintig jaar zzp-en.


Leuke dingen voor leuke mensen

Wat gaan we doen? Leuke dingen voor leuke mensen! Daar kwam ons ‘businessplan’ op neer toen ik samen met Bert Kok in 2000 in de kantine van mijn voetbalclub VDZ zat te mijmeren over ‘voor onszelf beginnen’. We waren allebei een beetje klaar met het werken voor een baas. Ik als project- en informatiemanager, Bert als register-accountant en EDP-auditor.

Geen idee wat het zou worden, maar we begonnen voor de verandering in het MKB. Een sector waar we allebei vanuit ons werk weinig ervaring mee hadden. Nu eens niet werken voor grote logge bedrijven en overheidsinstanties, zo dachten we, maar voor echte ondernemers van vlees en bloed.

Wat betekent Indora?

Wat betekent ‘Indora’ eigenlijk? Die vraag is mij de afgelopen twintig jaar vaak gesteld. Wat mij betreft niets. Na wat brainstormen, woordfreubelen (ik had eerder 'Endora' op het oog, maar dat was destijds ook een Amerikaanse sexsite) en zoeken op internet bleek 'Indora' nog vrij.

Een korte, krachtige en duidelijke naam die je door de telefoon niet vijf keer hoeft te herhalen. En het gaf de vrijheid om er van alles achter te ‘plakken’, want het zou nog alle kanten kunnen opgaan.

Na enkele jaren kreeg ik ineens allemaal email met vragen uit India. Wat bleek, internet brak daar op grote schaal door en de naam 'Indora' komt in India net zo vaak voor als bij ons de naam 'Jansen'.

Indora Informatisering is een feit

Zo begon twintig jaar geleden ‘Indora Informatisering’. De toevoeging 'informatisering' vanwege onze gezamenlijke ICT- en informatiemanagement-achtergrond. Hoewel mijn interesse vooral uitging naar strategie, marketing en CRM en Bert's interesse vooral lag bij financiën en strategische ICT-vraagstukken.

Op 1 juni 2000 werd Indora Informatisering ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. De eerste simpele website knutselde Bert zelf in elkaar. Later gevolgd door nieuwere versies gemaakt door de voetbalvrienden Sjors (Agitma) en Pieter (Buro Middeldorp). 

Hieronder een reclame-artikel uit 2001 in een regionaal ondernemersblad. Mijn kapper had het gelezen, ze sprak me er op aan en toen kreeg ik al een ietwat vreemd voorgevoel.


FF bijsturen

Het MKB is groot en breed en met enthousiaste ondernemers, maar dat was niet iets voor ons. Daar kwamen we snel achter na de eerste serie try-out opdrachten op het gebied van e-commerce en ICT. Via Syntens, het toenmalige innovatienetwerk voor het MKB.

De ondernemers die wij spraken waren niet zo gewend aan strategisch advies en waren ook niet gewend om voor advies een aardig uurtarief te betalen. Die zaten meer te wachten op snelle,  praktische en goedkope(re) oplossingen voor alledaagse problemen.

Of zoals een van de eerste MKB-klanten zei: 'nou, we hebben twee keer met elkaar gesproken, ik heb eigenlijk verder geen tijd, ik heb zo een dringende afspraak, je weet het nu wel hé, en trouwens, heb je ook verstand van printers?'

Het MKB was niet helemaal ons ding zullen we maar zeggen. Dat kunnen anderen beter was al snel de conclusie. 

Van duo naar solo

Na het eerste experimentele VOF-jaar ging ik alleen verder met Indora. Bert zag als financieel specialist het brede zzp-advieswerk toch niet zo heel erg zitten: 'Jij zegt overal 'ja' op maar ik weet niet of ik daar wel blij van wordt.' Bert bleef bij zijn toenmalige baas - en fungeert sindsdien gelukkig als mijn privé-accountant - om vervolgens jaren later alsnog als zzp-er en interim-financieel manager aan de slag te gaan.

Tegelijkertijd verliet ik het MKB. De nieuwe doelgroep bestond uit grote dienstverlenende bedrijven en semi-overheidsinstanties waarmee ik meer ervaring had. Organisaties die wel wat advies konden gebruiken op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. In het begin vaak met projecten op het snijvlak van 'business en IT' zoals dat werd genoemd.

De eerste opdrachtgevers kwamen via mijn laatste werkgever (KNVB) zoals TicketBox, Staatsloterij en KNVB. Met dank aan Henk, Peter en Wilfred (zie foto, genomen bij de KNVB door broer Hans voor destijds zijn recreatievakblad). Van daaruit ging het balletje rollen.


Van Informatisering naar Managementadvies

Na een paar jaar veranderde ik de naam in 'Indora Managementadvies'. Adviesbureau voor klantgericht ondernemen en actief op het snijvlak van CRM, strategie en marketing. Ook veranderde ik de kleur van het logo van groen naar blauw, met dank aan Rene van PD-Reclame.

Op ICT-gebied deed ik steeds minder, dat had ook niet mijn echte interesse. Het vage begrip 'managementadvies’ dekte de lading beter. Het is toch wel een beetje de grote gemene deler in wat ik al die jaren heb gedaan: advies over van alles en nog wat, op het snijvlak van organisatie, strategie, ontwikkeling, innovatie en marketing.

Wel stoorde ik mij vaak aan het gebrek aan klantgerichtheid bij veel organisaties. Vandaar de focus op klantgericht ondernemen. Klantgerichtheid is al eeuwen een hot item, zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. Een veelkoppig monster waar je alle kanten mee op kunt en waar vreemd genoeg maar weinig organisaties goed in zijn. Ook in 2020 is er nog genoeg te doen op dit gebied.

Vooral in de beginjaren werd mij regelmatig de vraag gesteld: 'Waarin onderscheid je je nu van al die andere bureaus?' Daarop volgde steevast deze Leeuweriaanse wijsheid: 'Dat onderscheid is er niet. Maar als er plek is voor 1000, dan is er ook plek voor 1001. Je moet alleen iets beter je best doen dan de rest, iets actiever, slimmer, sneller en beter zijn.' Ingewikkelder is het niet. En als je niet veel uitgeeft, heb je niet veel nodig. Ik zie maar al te vaak ondernemers en zzp-ers die lijden aan het 'Keeping up with the Joneses'-syndroom.

By the way: volgens de oorspronkelijke ontwerper symboliseert de uil in het logo de wijsheid van ons als adviseur en symboliseert de 'grove kam' het op elkaar ingrijpen van advies en uitvoering, organisatie en informatisering.

 

Wat er aan vooraf ging: de aanloop

Tussen 1986 en 2000 heb ik achtereenvolgens gewerkt voor CTB, BSO/Origin, De Amersfoortse Verzekeringen en KNVB Betaald Voetbal. In verschillende functies en rollen die ik zelf altijd indik tot systeemontwikkelaar, informatiemanager en projectmanager. Over mijn schoolloopbaan zal ik het maar niet hebben want dat zou ik, met de kennis van nu, de volgende keer toch anders aanpakken.

Het begon in 1986 bij Computer Toepassing Bouwwezen (CTB) als systeemontwikkelaar. Onder andere gewerkt aan een Verkoop Informatie Systeem (VIS), iets dat ze nu CRM zouden noemen. Daarna heb ik bij BSO/Origin in zeven jaar tijd bij zo'n tien grote dienstverlenende bedrijven en instellingen aan diverse projecten gewerkt. Bij de Amersfoortse Verzekeringen was ik als informatiemanager verantwoordelijk voor een team van businessanalisten en functioneel beheerders en het informatiebeleid. Met allerlei soorten projecten zoals offertesystemen voor nieuwe zorg-, pensioen- en werknemersverzekeringen, de eerste 'flash'-website, vernieuwing van het backofficesysteem, plannen voor de zorgpas en een CRM-systeem voor tussenpersonen.

Bij de KNVB was ik als Projectleider Cotass samen met mijn team operationeel verantwoordelijk voor de invoering van de 'Persoonsgebonden Club Card (PCC)' - met pasfoto - in het betaald voetbal. Wat een project was dat! Daar kan ik wel een boek overschrijven. Van een kort geding ('mag ik ook wat zeggen in de rechtbank?'), gedoe met de registratiekamer over privacy, protesterende supportersverenigingen, grote koppen in de media, 36 profclubs die er allemaal geen zin in hadden, de leverancier van het Cotass-systeem die gefrustreerd op zijn boot zat er er niet vanaf wilde komen, de overheid die er bovenop zat, een bobo-bestuur met de voorzitters van Ajax, PSV en Feijenoord onder voorzitterschap van oud-minister Hermans, de spoedselectie van het Wembley Ticketing System (WTS) tot en met het eindadvies van de Commissie Stekelenburg waarvoor ik zelf het eindrapport schreef. 'Heel goed', zei mijn baas naar aanleiding van mijn eerste conceptversies, 'maar het moet nog dunner, veel dunner'. Zo werkt dat dus met al die 'onafhankelijke' commissies, dacht ik bij mezelf. Mooie, leerzame tijd bij een geweldige KNVB-organisatie met geweldige collega's. 


Ik ga ook een boek schrijven!

Bij de start van Indora dacht ik net zoals veel andere mensen 'ik ga ook een boek schrijven'. Omdat zoveel projecten mislukken wilde ik in eerste instantie daarover een boek schrijven. Maar ik kwam er al snel achter dat er al veel goede boeken over projectmanagement geschreven waren. Dan maar een boek over CRM. In die jaren een aardige hype en een goed Nederlands boek was er nog niet. 

In juli 2002 begon ik met schrijven en na de eerste 200 uur noeste arbeid dacht ik bij mezelf: 'Als het zo veel tijd kost, wil ik ook dat mijn boek in de winkel komt te liggen.' Ik stuurde op goed geluk wat email naar verschillende uitgevers en de eerste die reageerde was Ina van toen Academic Service. Na het opsturen van mijn eerste schrijfsels kreeg ik de volgende dag al antwoord: 'We hebben zeker interesse, dus we maken graag een afspraak en blijf vooral zo doorschrijven.' 

De rest is geschiedenis zoals dat zo mooi heet. CRM in de praktijk kwam uit in het voorjaar van 2003. De eerste recensie was spannend, maar gelukkig was daarvan de conclusie: 'Dit boek mag niet ontbreken in uw boekenkast.' Het boek kwam in de voorselectie van Managementboek van het Jaar en is inmiddels een 'evergreen'. 

Inmiddels is CRM in de praktijk toe aan zijn 3e editie en zijn er tot op heden een kleine 20.000 exemplaren van verkocht. Het boek was en is een goed visitekaartje en de opmaat naar vele mooie opdrachten. Want als je een heus boek geschreven hebt, dan 'heb je er verstand van'. Zoals in het geval van een groep Rabobank-kantoren die me belde met 'Mijnheer Van Leeuwen, we hebben uw boek hier liggen, we hebben een groot probleem, de klantloyaliteit loopt terug'. De oorzaak was snel gevonden, de oplossing was iets lastiger. 

  
Leuk detail: ik had een paar meelezers geregeld waaronder mijn schoonzus die toen als consultant-onderzoeker (nu als directeur) werkte bij Forrester Research. Haar reactie liet aan duidelijkheid niet te wensen over: 'wat een slecht boek, wil je echt dat ik dat allemaal ga lezen?' Nee, hoor niet nodig, zei ik maar snel, ik heb voldoende meelezers. Niet in de war raken, stug doorschrijven, dacht ik bij mezelf, want het boek was niet bedoeld voor échte CRM-specialisten, die weten het natuurlijk allemaal al. 

Ina gaf in de jaren daarna als uitgever bij Van Duuren Management ook mijn boeken Klant in de driver's seat (2012), Innovatieblunders (2013), Hoe agile is jouw strategie? (2016) en Wendbare strategie op 1 A4 (2018) uit. Meestal beginnend met een email van mij met: 'Dag Ina, ik heb weer een geniaal idee.' 

De zorg, een verhaal apart

Hoe ben je in de zorg terecht gekomen? Ook zo'n vraag die me de afgelopen jaren regelmatig is gesteld. Begrijpelijk want ik heb geen zorgopleiding gevolgd, had niet in de zorg gewerkt en kende eigenlijk niemand in de zorg met een management- of marketingfunctie. Maar ondernemen is vooral ook toevalsvoetbal, zo blijkt ook in mijn geval.

Het eerste toeval was dat vriend Thijs in 2001 gevraagd werd voor een commerciële functie bij een grote thuiszorgorganisatie in het westen van het land. De invoering van 'gereguleerde marktwerking' in de zorg was immers een feit. Onderdeel van zijn sollicitatieprocedure was de vraag om een visie op papier te zetten over marktwerking en marketing in de thuiszorg.

Thijs vroeg 'kun jij helpen?' Waarom ook niet, dus ik dook in het onderwerp 'marktwerking in de zorg' en zette een visie op papier. Dat werd goed ontvangen waarna Thijs aan de slag ging als manager woonzorgtechnologie. Thijs heeft mij een paar keer ingehuurd. Zoals voor het schrijven van een rapport over 'professionele alarmopvolging'. Een onderwerp dat nog steeds actueel is.

Door deze eerste klusjes had ik al snel door dat de zorgsector een interessante sector voor mij zou zijn. Want ga maar na, markt- en klantgericht denken in de zorg was nieuw, ondernemen in de zorg was nog onontgonnen terrein, marketingfuncties in de zorg waren er niet en adviesbureaus op het gebied van zorgmarketing moesten nog uitgevonden worden. Over kansen gesproken. En nog belangrijker: in de zorg kun je door mark- en klantgericht denken voor mensen écht het verschil maken, heel wat anders dan potten-pindakaas-marketing of financiële-producten-met-hele-kleine-lettertjes-marketing om maar eens wat te noemen. Op naar het tweede toeval. 

Het tweede toeval was mijn kennismaking met Jordi op een marketingcongres ergens in 2003. Jordi was net afgestudeerd en had de ManagementKennisbank (MK) bedacht. Een online platform dat vraag (van directeuren en managers) en aanbod (van adviseurs, leveranciers) bij elkaar bracht en inmiddels een slapend bestaan leidt. De online kennisbank fungeerde als leadgenerator voor aangesloten bedrijven die artikelen over hun expertise op deze online kennisbank plaatsten. Bezoekers van de website konden na achterlating van naam, functie en email-adres gratis deze kennisartikelen downloaden. Pull-marketing werd dat genoemd

Van Jordi mocht ik gratis aanhaken. Dus schreef ik mijn eerste artikelen over marketing in de zorg en die werden al snel gretig gedownload. Ik bood alle downloaders een gratis klankbordgesprek aan. Na  twee jaar kriskras rondrijden door Nederland, langs ziekenhuizen, woonzorgcentra, thuiszorginstellingen en gehandicaptenzorglocaties, had ik de eerste contacten gelegd en wist ik hoe de zorg in elkaar stak.

Hieruit volgden de eerste zorgopdrachten zoals bij Gerry van Thuiszorg Zuidwest Friesland en bij het Arnhemse Pleyade. Zo had ik ineens mijn tweede 'nichemarkt' te pakken. Dat vertelde een van mijn netwerkcollega's mij. Klantgericht ondernemen (CRM) en Zorgmarketing, een mooie combinatie.


De geboorte van het Zorgmarketingplatform

In 2004 kreeg ik een vraag van de marketingmanager van thuiszorgorganisatie Sensire: 'Weet jij hoe andere zorgorganisaties omgaan met marketing?'. Goede vraag en voor mij aanleiding om te beginnen met het Zorgmarketingplatform. Hét kennisnetwerk voor marketing- en communicatieprofessionals in de zorg. De eerste jaren samen met Jordi. Ik als aanspreekpunt, organisator en coördinator en Jordi op de achtergrond voor de website en mailings.

Ik zal de eerste bijeenkomst nooit vergeten. Met 4 deelnemers uit de zorg aan de Amsterdamse keukentafel van Jordi op een zonovergoten meidag in 2004. Er waren zelfs twee deelnemers van Carint met de trein uit Almelo gekomen. Nu 16 jaar later zijn er meer dan 100 bijeenkomsten (zie foto) geweest waaraan meer dan 1000 zorgmarketeers hebben deelgenomen. Jordi heeft zijn ManagementKennisbank de afgelopen vijftien jaar uitgebouwd tot het succesvolle online marketingbureau Leadrs. Een aanrader als je online marktleider wil worden in jouw branche.

Ik kan het iedereen aanraden: begin je eigen 'platform', dan heb je de regie in handen, inclusief een mooie leadgenerator. Toch zie ik het maar weinig ondernemers en zzp-ers doen, behalve mijn broer Hans, die al 18 jaar succesvol aan de weg timmert in recreatie en toerisme met Pleisureworld.

De reeks zorgmarketingartikelen die ik voor de ManagementKennisbank had geschreven, heb ik in de jaren daarna verfijnd en doorgeplaatst in diverse vakbladen en websites zoals Zorgspecial, Zorgmanagement, Zorginstellingen, Zorgmarkt en Zorg en Ondernemen. Ook kwamen ze terug in mijn boeken Zorgmarketing in de praktijk Deel 1 (2007) en Deel 2 (2010). Het gezegde 'wie schrijft die blijft', gaat blijkbaar nog steeds op.


Veel meevallers, weinig tegenvallers

Terugkijkend zijn de afgelopen 20 jaar razendsnel verlopen. Met vooral veel meevallers en met veel leuke en leerzame contacten. Te veel om op te noemen, dus daar begin ik dan ook maar niet aan. 

Naast veel meevallers een enkele tegenvaller. Je hebt altijd wel een keer te maken met mensen die hun beloften en afspraken niet nakomen. Zo werd ik in 2001 voor een flink bedrag benadeeld door een snel ter ziele gegane consultancybedrijfje waar ik een blauwe maandag voor gewerkt heb. In 2017 ging ik voor het Zorgmarketingplatform samenwerken met een marketingbureau in het noorden van het land. Dat werd geen succes om het zachtjes uit te drukken. Pfff, snel weer mee gestopt.

Gelukkig waren dat de twee uitzonderingen op de regel. Want het is zoals de bekende schrijver Rutger Bregman zegt: 'De meeste mensen deugen.'


Waar je allemaal wel niet druk mee kan zijn...

Tsja, wat doe je zoal in 20 jaar zzp-en? Te veel om op te noemen, maar voor het beeld een kleine bloemlezing:
  • Gewerkt voor en met zo’n 150 klanten/opdrachtgevers in zorg, financiële dienstverlening, zakelijke dienstverlening, overheid, onderwijs, sport, recreatie en toerisme. Van Den Helder tot Maastricht en van Leeuwarden tot Zeeuws-Vlaanderen. Van groot tot klein, nieuw of terugkerend, vaak kort en soms over langere tijd zoals in het geval van Pluryn, met dank aan Marketing Director Marian Draaisma. 
  • Verder een paar honderd workshops, presentaties en lezingen gegeven voor klanten, opleidingsinstituten, brancheverenigingen en congresorganisatoren. Voor gezelschappen van 5 tot 500 deelnemers. Van achteraf zaaltjes en bekende beurspaleizen tot in kastelen aan toe. En niet te vergeten, tientallen zo niet honderden studenten te woord gestaan in het kader van hun schoolproject of afstudeerscriptie. 
    • Wie schrijft die blijft, dus heb ik 13 managementboeken en 11 e-books en quick scan’s geschreven over CRM, marketing en wendbaarheid en dit weblog volgepend met meer dan 800 artikelen. Ik deel het graag onder mijn 6000 connecties en volgers op LinkedIn en Twitter en 2000 abonnees op mijn Indora-nieuwsbrief. Of zoals ik iemand op LinkedIn een webinar zag aanprijzen: 'hoe bouw je een online netwerk door middel van interactieve personal branding?'
    • Bij een paar boeken was ik co-auteur. Bijvoorbeeld samen met Pieter de Rooij bij het boek Get connected - CRM voor de podiumkunsten, samen met Marian Draaisma bij de drie Power to the people-boeken over marketing in de zorg, inclusief leuke boekpresentatie. Samen met diverse andere auteurs een bijdrage geleverd aan het Groot Innovatie Modellenboek en het Basisboek Online Marketing. (Hier lees je waarom jij een boek zou moeten schrijven.)
    • Tientallen, zo niet honderden artikelen, interviews en columns geschreven voor websites en magazines als Holland Management Review, Slow, Managementsite, ManagementImpact, ManagementCareer, ManagementTeam, Frankwatching, CustomerTalk, CustomerFirst, Salesgids, MarketingTribune, Nationale Zorggids, Zorgmanagement, Zorgspecial, Zorgmarkt en vele anderen.
    • Sinds 2004 bezig met het Zorgmarketingplatform. Hét kennisnetwerk voor marketing- en communicatieprofessionals in de zorg. Als initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform op tientallen zorgcongressen en -bijeenkomsten als spreker, panellid, workshopleider of bezoeker aanwezig geweest.
    • Ook leuk...In 2006 zat ik bij BNR nieuwsradio klaar voor een radio-interview over marktwerking in de zorg. Dat ging op het allerlaatste moment niet door vanwege het omvallen van Talpa TV, die kregen a la minuut voorrang. Media/journalistiek is nu zo'n sector waar men altijd door de waan van de dag wordt geleefd en in veel gevallen vooral aan zichzelf denkt.  
    • In 2007 was ik ook nog eens dagvoorzitter bij een congres over zorghotels, leuk om een keer te doen, maar dagvoorzitter spelen is niet helemaal mijn ding. Ik ben toch meer van de inhoud.   
    • Marketing in de zorg werd ook een item in buurland België. Dat resulteerde vanaf 2009 in enkele presentaties voor Belgische ziekenhuizen en de Vlerick Management School. Daarna gevolgd door presentaties op congressen voor Belgische ouderen- en gehandicapten-zorgorganisaties en workshops voor Belgische zorgmarketeers. 
    • In 2011 mijn 10-jarig Indora-jubileum gevierd. Samen met Erik Bekkering, KlantfoQus-collega van het eerste uur, voor zijn eigen zzp-jubileum. Met een selecte groep aan opdrachtgevers, vrienden en netwerkcollega's. In Rotterdam met een rondleiding door Diergaarde Blijdorp gevolgd door een heerlijke etentje met een live optreden van singersongwriter Eefje de Visser.
    • Van je familie moet je het hebben, dus samen met broer Hans en Rob mooie plannen gemaakt voor bedrijven als Mega Sport, Werk Uit Handen, Midgetgolf Totaal en Pleisureworld. Met het verzorgen van broederdiensten zoals het geven van presentaties en CRM-workshops voor handjesvol mensen op recreatiebeurzen. Met op de achtergrond desgewenst de altijd positief kritische kanttekeningen van broer Pieter.   
    • Bij mijn voetbalclub VDZ natuurlijk ook mijn kennis en kunde ingezet. Als bestuurslid tussen 2005 en 2011. De afgelopen twee jaar druk bezig geweest met een ambitieus toekomstplan (VDZ op weg naar 2026), inclusief een nieuwe verenigingsstructuur, de vorming van een breed bestuursteam en de uitvoering van een haalbaarheidsonderzoek naar nieuwbouw clubhuis. 
    • Erg leuk is mijn vakantieprojectje als 'international advicer' in Gambia. Waar we sinds 2011 Omar en Lamin helpen om te overleven, langs crisissen als Ebola, presidentswissel en Corona. Lamin met zijn eigen souvenirschop en taxibedrijf en Omar met Gagabonga Tours and Adventures. Als je in Gambia rondloopt besef je maar weer eens hoe goed we het in Nederland hebben.

    De volgende 20 jaar?

    Dat was het wel zo'n beetje. Iedereen die ik heb genoemd, maar zeker ook die ik niet genoemd heb, bedankt voor deze mooie twintig jaar!

    Wat het de komende 20 jaar wordt? Geen idee. Dat staat in de sterren geschreven, maar het motto 'leuke dingen voor leuke mensen' lijkt me wel een aardig streven om nog even vast te houden.

    PS
    In al die jaren vielen mij in algemene zin twee dingen op die er toch wel uitsprongen: (1) kwaliteit van bestuurders, directeuren, managers is vaak matig tot slecht en daar wordt maar weinig aan gedaan; zie ook dit artikel en (2) veel projecten worden slecht geleid en 'mislukken' in meer of mindere mate en daar leren we maar niet van; zie ook dit artikel