maandag 17 februari 2020

Het grote gevecht van Unilever CEO Paul Polman

Het grote gevecht en het eenzame gelijk van Paul Polman. Een intrigerend boek over de kruistocht van CEO Paul Polman om zijn bedrijf Unilever, en het bedrijfsleven in het algemeen, te laten bijdragen aan een betere wereld. Want zo is de overtuiging van Polman, bedrijven en aandeelhouders moeten zich op het goede richten, de wereld beter maken, het geld komt dan vanzelf.


Jeroen Smit werd als onderzoeksjournalist bekend en beroemd met zijn boeken over Het Drama Ahold (2004) en De Prooi, blinde trots breekt ABN Amro (2008). Je zou kunnen zeggen dat Smit met Het grote gevecht zijn trilogie van ‘the good, the bad and the ugly’ op gepaste wijze afrond. Met topman Paul Polman (Unilever) als ‘the good’ en Cees Verhoeven (Ahold) en Rijkman Groenink (ABN AMRO) als ‘the bad and the ugly’.

Want zo schrijft Smit: ‘Onverbiddelijk en onvermoeibaar legt Paul Polman uit: multinationals als Unilever spelen een hoofdrol in het uitbannen van armoede en het aanpakken van het klimaatprobleem.’ Een hele andere boodschap dan het blind najagen van aandeelhouderswaarde dat Verhoeven en Groenink in hun tijd deden, en dat wat de meeste hun CEO-colleges vandaag de dag nog steeds doen.

Het grote gevecht is een heerlijk boek van 430 pagina’s dik waarin de opkomst, het succes en de aftocht van Paul Polman als hoogste baas van Unilever op boeiende wijze wordt geschetst. Smit reconstrueert nauwgezet de jaren van 2009 tot 2018. De periode waarin Paul Polman als visionair en wereldverbeteraar ver voor zijn troepen uitliep, Om als Unilever, samen met de rest van het bedrijfsleven, het voortouw moet nemen in het verbeteren van de duurzaamheid en de leefomstandigheden van mensen op aarde.

Met Polman had Unilever een topman die niet alleen voor de aandeelhouders wilde werken, maar die de wereld wilde verbeteren. Een man die ooit priester had willen worden, en die vond dat het bedrijfsleven het voortouw moest nemen in mondiale problemen als de opwarming van de aarde en armoedebestrijding, zo schrijft Smit. Wat een verschil met de CEO's van multinational Nestlé en de oud-topmannen van de 'AEGON liegfabriek' die alleen aan status, aandeelhouders en de eigen portemonnee denken en dachten.

Het grote gevecht gaat niet alleen over de persoon en CEO Paul Polman. Het boek schets een intrigerend beeld over het er aan toe gaat in het bedrijfsleven. In de boardroom. Hoe multinationals georganiseerd zijn en werken, de onhandige matrixorganisatie met  machtige en eigenzinnige landenorganisaties en wat de rol van stakeholders is zoals de vaak verguisde media en aandeelhouders en de nationale en internationale politiek.

Opvallend in het boek is dat het vooral de marketeers zijn die moeite hebben om de lange termijn duurzaamheidsdoelen te combineren met de groeidoelstellingen voor omzet en winst op korte termijn. Want zo bevlogen Polman naar buiten toe het duurzaamheidsideaal uitdroeg, zo hard hamerde hij intern op het belang van meer omzet en meer winst. Een opstelling die intern door diverse mensen als ‘schizofreen’ wordt ervaren.

Daarnaast geeft Smit je ook een mooi kijkje in de geschiedenis als hij schrijft over het ontstaan van Unilever zo’n honderd jaar gelden. Als fusie van het Nederlandse bedrijf Unie (groot in margarine) en het Engelse bedrijf Lever (groot in zeep).

De neergang van Paul Polman als CEO van Unilever werd ingezet in 2017 toen Kraft-Heinz een serieuze poging ondernam om Unilever over te nemen. Dat schudde de aandeelhouders van Unilever wakker. Misschien is een beetje minder duurzaamheid en wat meer focus op groei en winst voor het bedrijf en de aandeelhouders toch beter. Want als jouw CEO voortdurend roept ‘Unilever is een van de grootste ngo’s van de wereld’, ben je dan wel met de goede dingen bezig? Of zoals we in het boek lezen: Polman was vaak meer ‘priester’ dan CEO.

Op 1 januari 2019 neemt de Schotse pragmaticus Alan Jope het stokje over van Paul Polman. De focus ligt weer meer op de marketing van de consumentenproducten en veel minder op het verkopen van het bedrijfsmerk Unilever als wereldverbeteraar. Dit wil niet zeggen dat de opdracht die Paul Polman zichzelf gaf mislukt is, in tegendeel, aldus Smit. Op veel gebieden heeft Unilever progressie geboekt, alleen ging het allemaal niet zo snel als Polman gehoopt had.

Met Het grote gevecht, over de duurzaamheidsambities van Unilever CEO Paul Polman, heeft Jeroen Smit het weer geflikt. Een leerzaam, boeiend en goed leesbaar businessboek over een van de grote onderwerpen van deze tijd: duurzaam ondernemen.

Of zoals Polman in het boek zegt: ‘Het is niet meer genoeg om te zeggen dat je bijdraagt aan een betere wereld. Je moet onderdeel uitmaken van de oplossing en meehelpen het tij te keren. In plaats van te bedenken hoe je de samenleving kan gebruiken om succesvol te zijn, moet je gaan nadenken over de vraag hoe je kan bijdragen aan een succesvolle samenleving.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Het grote gevecht is te koop op Managementboek.nl.

donderdag 13 februari 2020

De 5 functies en 5 principes van modern leiderschap

De wereld van vandaag vraagt om verbindend leiderschap. Omdat het schaap met de 5 poten ook op leiderschapsgebied niet bestaat, betekent verbindend leiderschap per definitie gedeeld leiderschap. Modern leiderschap draait om uitblinken in 5 functies op basis van 5 principes.


De 5 functies van modern leiderschap 

Leiderschap vraagt anno 2020 om vijf verschillende functies die onderling op gespannen voet met elkaar staan. Of het nu gaat om het leiden van een voetbalploeg, directieteam, organisatie of netwerk.

Dat schrijft prof. dr. Jesse Segers in een interessant opiniestuk over de bestuurscrisis bij de Belgische voetbalclub Anderlecht. Segers is afgestudeerd bedrijfspsycholoog en econoom, rector van Sioo (Nederlands instituut voor organisatie- en veranderkunde in Utrecht) en Honoray Associate professor aan de universiteit van Exeter, UK.

De vijf functies van modern leiderschap volgens Jesse Segers in het kort op een rij:

1. Taakleiderschap

De eerste functie is die van taakleiderschap. Veel van wat onze leiders in organisaties in de begin decennia van de vorige eeuw deden, had met ‘de taak’ te maken. Het primaire proces. Je zou kunnen zeggen: het managen en runnen van een professionele sportorganisatie. Er worden doelen gesteld, plannen gemaakt, die worden toegelicht en de uitvoering ervan wordt opgevolgd. Eventuele problemen die zich voordoen, worden aangepakt.

2. Relatiegericht leiderschap

Vanaf de jaren 60 komt er een tweede functie bij: relatiegericht leiderschap. Je kan groepen niet betrekken in een veranderverhaal zonder dat er een relatie is. Voor deze functie moet je zorgen dat je fysiek en emotioneel beschikbaar bent en dat je aandacht hebt voor wat er emotioneel speelt in de verschillende groepen. Het gaat ook over vertrouwen geven, mensen helpen ontwikkelen, et cetera.

3. Veranderingsgericht leiderschap

Vanaf de jaren 80 en 90 dient leiderschap ook veranderingsgericht te zijn. De veranderingsgerichte leider vertelt wat de toekomstagenda moet zijn. De leider is niet langer de organisator, maar vooral de visionair die de orde komt verstoren, in plaats van ‘m te bewaken.

4. Extern of netwerkgericht leiderschap

Sinds de jaren 2000 wordt er van leiderschap verwacht dat ze nog een vierde functie in een systeem kan vervullen: extern of netwerkgericht leiderschap. Dit leiderschap richt zich op het creëren van verandering over organisaties heen: binnen een ecosysteem, een sector of een branche bijvoorbeeld.

5. Waardegericht leiderschap

De laatste 10 jaar wordt er van leiderschap nog meer verwacht: waardegericht leiderschap. Dit zijn de leiders die de ziel, de missie, de waarden bewaken van een organisatie.

De 5 principes van de High Performance Leiderschap

Bovenstaande vijf functies van modern leiderschap sluiten mooi aan op de 5 principes van 'High Performance Leiderschap' zoals onderzoeker, adviseur en bestsellerauteur Andre de Waal ze beschrijft in zijn gelijknamige boek.

Want om een High Performance Organisatie te creëren en te leiden, moet je méér dan goed zijn. Dan moet je excellent zijn, aldus de Waal. Excellente high performance managers zorgen voor uitstekende condities binnen de organisatie zodat hun werknemers kunnen excelleren en zo bijdragen aan de verbetering van de resultaten.

Volgens de Waal zijn er de vijf principes die van een gewoon goede manager een uitstekende High Performance Leider maken. De essentie daarvan is balans; hij of zij moet zowel managersgedrag als leiderschapsgedrag tonen, zowel visionair en inspirerend als ook praktijkgericht zijn.

Daarnaast moet de High Performance Leider:
1. zowel toekomstgericht als standvastig en gedisciplineerd zijn;
2. zowel informeren, communiceren en de dialoog aangaan als snel besluiten en actie ondernemen;
3. zowel continu zichzelf en de medewerkers verbeteren en dagelijks high performing zijn;
4. zowel extern als intern gericht zijn;
5. zowel een creatieve verbeteraar als altijd geïnteresseerd in de feiten zijn.

Wendbare strategie begint met verbindend leiderschap

In mijn boek Wendbare strategie op één A4 beschrijf ik dat er nieuwe manier van leiding geven nodig is om snel en goed op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Ik noem het 'verbindend leiderschap'.

Belangrijkste kenmerken van verbindend leiderschap zoals ik in het boek beschrijf:
  • Is sterk leiderschap én situationeel leiderschap. Het hoort op ieder niveau in de organisatie aanwezig te zijn, afgestemd op de specifieke context van dat moment. 
  • Het moet de omgeving van het bedrijf verbinden met de eigen organisatie en medewerkers. Het moet zorgen dat intern silo’s doorbroken worden en dat ‘alle neuzen dezelfde kant op wijzen’. 
  • Het moet zorgen voor slagvaardige besluitvorming waarbij gestuurd wordt op hoofdlijnen en gezamenlijke belangen en strategische doelen.
  • Het betrekt een brede groep managers en externe partijen bij strategievorming. Dat vergroot het draagvlak en de legitimiteit van de strategie. Je hebt meer kans op succes en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisie, persoonlijke stokpaardjes en groepsdenken.
  • Het moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die de robuustheid en veerkracht van de organisatie versterken. 

Kenmerken van een verbindend leider zijn dan:
  • Toont voorbeeldgedrag.
  • Draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit.
  • Is geloofwaardig.
  • Luistert actief naar de mensen om zich heen. 
  • Beloont goede ideeën en signaleert succes.
  • Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. 
  • Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. 
  • Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht.
  • Zorgt voor een goede taakverdeling. 
  • Geeft leiding vanuit kracht in plaats van macht. 
  • Heeft hard skills en IQ maar vooral ook soft skills en EQ. 
  • Heeft inlevingsvermogen, zelfreflectie en durft zich kwetsbaar op te stellen.
  • Weet goed om te gaan met de vele organisatie- en leiderschapsparadoxen

Het betoog van beide management- en leiderschapsgoeroes, Segers en de Waal, sluiten prima aan op mijn eerdere artikelen over het belang van verbindend leiderschap en goede managers.

Gedeeld leiderschap

Terug naar Segers. Hij schrijft in zijn artikel "U merkt het, al die functies die leiderschap tegenwoordig dient te vervullen in een systeem kunnen niet meer allemaal in één mens verenigd worden. Mensen nemen vaak meer dan één leiderschapsfunctie op, maar niet alle vijf. Het leiderschap dient dus gedeeld te worden. Om dit te laten slagen zijn er 16 hefbomen. Maar dat zou ons nu te ver leiden.

Een eerste, met wetenschap onderbouwde stap, zowel in sport- als directieteams, is de verschillende deelnemers elkaar laten beoordelen welke leiderschapsfunctie zij elkaar al zien opnemen. Hierdoor gebeuren er twee dingen: 1) mensen beginnen hun leiderschapsfunctie nog meer op te nemen omdat ze zich hierin gesterkt weten, 2) mensen ontwikkelen meer begrip en mildheid naar de leiderschapsfunctie die de andere spelers opnemen waardoor er minder verdeeldheid en meer gedeeldheid ontstaat."

Co-leiderschap

Adviesbureau Gartner spreekt in dit verband over 'co-leiderschap'. Uit hun onderzoek blijkt dat organisaties die ‘complementair leiderschap’ inzetten succesvoller zijn dan organisaties waar leiders alleen de verantwoordelijkheid op zich nemen. Bij het creëren van samenwerking tussen meerdere leiders om verantwoordelijkheden te delen op basis van eigen competenties, is er sprake van een toename van 60% in teamprestaties. Tel uit je winst.

Er is echter wel een groot probleem. Hoewel leiderschap hoog op de agenda staat bij de meeste organisaties lukt het 47% van de bedrijven niet om voldoende effectief leiderschap te ontwikkelen. Volgens de HR-respondenten veranderen de komende vijf jaar de benodigde leiderschapsrollen aanzienlijk. Dat bemoeilijkt het ontwikkelen, aantrekken en behouden van de juiste leiders.

Modern leiderschap is verbindend leiderschap is gedeeld leiderschap

Kortom, het schaap met de 5 poten bestaat ook in leiderschapsland niet. Modern leiderschap is verbindend leiderschap is gedeeld leiderschap.

Rest de vraag: hoe zijn deze 5 kernfuncties van modern leiderschap, deze 5 principes van High Performance Leiderschap, vertegenwoordigd in jouw bestuur, directieteam of managementteam?

dinsdag 11 februari 2020

Wie succesvol wil zijn moet vooral geluk hebben

Hoe krijg je meer grip op je leven en werk? Meer succes? Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het begint met een beetje geluk hebben. Maar dat geluk kun je vaak wel een handje helpen. Ben Tiggelaar geeft je daarom 52 prikkelende en praktische lessen mee in zijn boek Wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben.


52 kort hoofdstukken

Managementgoeroe Ben Tiggelaar schrijft wekelijks in NRC over werk en leven. Over leiderschap, geluk, menselijk gedrag, innovatie, veranderen, karakter, motivatie, ondernemen en succes. En vaak blijkt dat het nét iets anders werkt dan je dacht. 52 van zijn laatste columns zijn gebundeld in het boek Wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben.

In 52 korte hoofdstukken passeren evenzovele onderwerpen de revue. Vaak herkenbaar, soms verrassend, maar altijd interessant. Over wat je moet doen om je mentaal gezonder te voelen. Of waarom gewoontegedrag net iets anders werkt dan je denkt. Maar ook over waarom we het klimaat niet vrijwillig gaan redden, waarom de middenmanager altijd maar weer (en vaak geheel onterecht) de schuld krijgt, over hoe je cultuurverschillen op het werk overbrugt en waarom je meestal niet naar je intuïtie moet luisteren.

Ook lezen we dat goede leiders zorgen voor hoop (zie hieronder) en dat maar liefst driekwart van de werkenden geen enkele opleiding of cursus volgt. Opvallende cijfers in een tijd waarin we praten over lerende organisaties en een leven lang leren (zie hieronder).

Goede leiders zorgen voor hoop (want hoop doet leven)
Goede leiders zorgen voor hoop. Hoop is het geloof dat er ondanks tegenslag toch goede dingen kunnen gebeuren. Het geloof van mensen dat het wel mogelijk is om actie te ondernemen en een positief doel te bereiken. Veel psychologen geloven dat hoop een grote bijdrage levert aan ons welzijn. Mensen met hoop zijn gezonder, gelukkiger en presteren op tal van fronten beter dan mensen met minder of geen hoop. Hoop is dus waardevol. Het goede nieuws is dat je mensen kunt leren hopen. Op een betere toekomst, gelukkiger bestaan of een leefbare aarde voor de volgende generatie. 

Volgens psycholoog , wetenschapper en hoop-onderzoeker Shane Lopez zijn er drie dingen nodig voor hoop.   
1. Ontwikkel een toekomstvisie, een positief beeld waar je naar toe wilt werken. Dus geen vaag gevoel, maar gericht op een helder doel.
2. Vorm ideeën over de manier waarop je die visie kunt realiseren. Je moet de verschillende wegen naar die toekomst, die er ongetwijfeld zijn, voor je kunnen zien.
3. Bedenk welke tegenslagen je onderweg kunt tegenkomen en op welke manier je die gaat overwinnen. 

Een van de belangrijke taken van leiders is om een aantrekkelijk beeld van de toekomst te schetsen, om uit te leggen hoe we daar gaan komen en om iedereen die daarbij betrokken is te helpen doorzetten bij tegenslagen. Of dat nu in de politiek, het bedrijfsleven of verenigingsleven is. Goede leiders leren ons hopen. Niet voor niets dat good old Napoleon al zei dat een leider: ‘un marchand d’esperance’ is: een handelaar in hoop.

Leven lang leren en ontwikkelen 
Grofweg driekwart van de werkenden volgt geen enkele opleiding of cursus. Onderzoeksbureau NIDAP zet jaarlijks de cijfers en trends op het gebied van personeelsontwikkeling op en rij. Daaruit komt naar voren dat 27 procent van de medewerkers in bedrijven jaarlijks een opleiding volgt. Daarbij gaat het vooral om trainingen en korte cursussen. De overige 73 procent dus niet. Er zijn verschillende redenen waarom medewerkers geen opleidingen of cursussen volgen: onbekend, geen zin, te druk, onmisbaar, onvoldoende budget, etc. Conclusie van werkgevers in dit onderzoek: werknemers zijn onvoldoende bezig met hun ontwikkeling en hun loopbaan op de langere termijn.

Wetenswaardigheden

Door het boek heen kom je diverse wetenswaardigheden tegen zoals: er zijn maar vijf momenten waarop we echt graag iets willen leren, wie drie tot vijf keer per week 45 minuten sport, voelt zich het meest mentaal gezond, veel elementen in de succesformule van Ikea komen voort uit creatieve improvisatie en zoek niet naar de zwaktes in het verhaal van de ander, maar naar de sterke punten.

Wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben, is een handzaam boek. De auteur schrijft zoals we gewend zijn, boeiend en vlot. Altijd vanuit de inhoud. Met inzichten, conclusies en adviezen die gebaseerd zijn op een mix van ervaringen, dat wat er in de wereld gebeurt en het liefst deugdelijk onderzoek. Waarbij Tiggelaar als ervaringsdeskundige altijd genuanceerd uit de hoek komt en als het moet de nodigde slagen om de arm houdt.

Help het geluk een handje

Het boek maakt zijn belofte zeker waard. Het staat vol met prikkelende inzichten en praktische tips en na ieder hoofdstuk ben je nieuwsgierig naar wat het volgende brengt. Ik sluit mijn recensie af met de conclusie waarmee het boek begint: wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben. Deze 52 lessen voor werk en leven kunnen daar ongetwijfeld een handje bij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Wie succesvol wil zijn moet vooral een beetje geluk hebben is te koop op Managementboek.nl.



donderdag 6 februari 2020

Wendbaarheid vraagt meer dan agile werken

Bedrijven zien wereldwijd het belang van ‘agile werken'. Waardoor ze sneller en beter kunnen inspelen op veranderende omstandigheden en behoeften van klanten. Om echt wendbaar te kunnen worden moeten organisaties verder kijken dan 'agile' werken op de werkvloer.


Agile werken wint aan populariteit

Uit onderzoek van KPMG (Global Agile Survey 2019) onder honderdtwintig bedrijven in zeventien landen blijkt dat 63% agile werken als strategische prioriteit ziet voor zowel de IT- als businessafdeling van een organisatie. Op dit moment maakt een derde van de organisaties (32%) gebruik van agile werken buiten hun IT-afdeling, maar volgens de onderzoekers zal dit aandeel de komende jaren aanzienlijk groeien.

‪Meer dan 80% van de onderzochte bedrijven heeft de afgelopen drie jaar een 'agile-transformatie' ingezet of voltooid. Dan gaat het dus om sneller, flexibeler en efficiënter werken in teams en tussen afdelingen met behulp van agile-methodieken zoals Scrum, Kanban, SAFe en LeSS.

Voor de deelnemende bedrijven is het belangrijkste doel van agile werken het realiseren van een snellere levering van producten. Gevolgd door meer flexibiliteit binnen processen en governance en een betere afstemming tussen business en IT.  Organisaties willen de klanttevredenheid verbeteren en klantgerichtheid centraal te stellen binnen marketing, verkoop en operatie.

Obstakels bij organisatiebrede aanpak

Bedrijven worstelen echter met het consequent en succesvol inzetten van de agile-aanpak door de hele organisatie heen. Zo noemt 59% van de respondenten cultuur- en prestatiebeheer als belangrijkste uitdaging tijdens hun agile-transformatie, terwijl 39% de beschikbaarheid van voldoende middelen als grootste uitdaging noemt.

De onderzoekers weten waarom agile-transformaties vaak stroef verlopen: "Het implementeren van agile-waarden en -principes vereist binnen een organisatie een culturele verschuiving. Daarnaast moeten de juiste fundamenten ook aanwezig zijn, inclusief operaties en processen, technologische grondslagen en continue verbetering. Het management moet ook agile-leiderschap tonen en optreden als ambassadeurs van de transformatie."

Meer dan de helft van de ondervraagden zegt de ambitie te hebben hebben om haar agile-volwassenheid in de komende drie jaar te verbeteren, hetzij binnen bepaalde afdelingen of binnen de gehele onderneming.

Aandacht voor strategische wendbaarheid

Wendbaarheid staat al een tijdje hoog op de agenda van bestuurders en managers. De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaarder maken van de organisatie. Met een sterke focus op agile werken in het operationele werkproces zoals ook uit dit onderzoek blijkt.

Maar met alleen agile werken op een afdeling ben je er niet, zoals ook de onderzoekers aanstippen. Als bedrijven willen slagen in hun agile-transformatie, hun agile-volwassenheid willen opkrikken en hun wendbaarheid willen vergroten, dan komt er meer bij kijken dan alleen agile werken in het operationele proces. Dan is er aandacht nodig voor wat ik noem 'strategische wendbaarheid'.

Wendbare strategie op één A4

Daarom heb ik een praktisch wendbaarheidscanvas gemaakt dat de basis vormt het boek Wendbare strategie op één A4. Dit is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft op één A4 een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Het is een hulpmiddel om meer samenhang te creëren tussen de vele veranderacties. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Kortom, wendbaarheid vraagt meer dan alleen agile werken.

dinsdag 28 januari 2020

Ervaring klant bepaalt zijn loyaliteit aan het merk

Hoe zorg je voor trouwe loyale klanten? Simpel: zorg voor een uitstekende service en klantervaring. Snel, via meerdere contactkanalen en met vriendelijke medewerkers. De meeste klanten vinden dat belangrijker dan de prijs.


Dat beeld komt naar voren bij het ‘Customer Experience Trends Report 2020’ van softwarebedrijf Zendesk. Het bedrijf keek naar de gegevens van 45.000 bedrijven in 140 landen die gebruikmaken van de Zendesk-oplossing. Aangevuld met de resultaten uit focusgroepen en een wereldwijde enquête onder klantenservicemanagers, medewerkers en klanten in de Verenigde Staten van Amerika, Australië, Brazilië, Canada, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk.

Klantentrouw levert geld op

De onderzoekers concluderen dat klantentrouw kan bijdragen aan het vergroten van het succes van een bedrijf. En dat klantervaring de drijvende kracht is achter die klantentrouw. De gegevens spreken volgens de onderzoekers voor zich. Enkele opvallende resultaten uit het onderzoek.

  • 74% van de klanten wereldwijd voelt zich trouw aan een bepaald merk of bedrijf. In Nederland is dat met 76% iets hoger. Meer dan de helft (52%) van klanten wereldwijd zegt dat ze het liefst bij hun favoriete merken kopen.
  • Wereldwijd stapt gemiddeld de helft van de klanten over naar de concurrentie na slechts één slechte klantbeleving. 80 procent doet dit na meerdere slechte ervaringen. In Nederland ligt dat lager: daar  switcht maar 25 procent van leverancier na een slechte beleving. 
  • Veel kanalen die mensen willen gebruiken voor snelle en efficiënte hulp worden door organisaties niet aangeboden. Slechts een derde van organisaties biedt bijvoorbeeld mogelijkheden voor selfservice, zoals een kennisbank.  Bij nog minder dan een derde zijn opties voor chat, social messaging, in-app messaging, bots of communities beschikbaar. Toch zou het bekend moeten zijn: omni-channel service heeft de toekomst.
  • Meer dan een derde van de Hollandse respondenten vinden het prima om met een bot te communiceren wanneer hier snellere service tegenover staat. 43% kiest voor contact met een machine wanneer er sneller en beter wordt gereageerd dan door een menselijke medewerker. Selfservice is dan ook erg populair: 60% van de klanten wil zo veel mogelijk problemen zelf kunnen oplossen. We weten al langer: klantgemak bepaalt klantloyaliteit.
  • De belangrijkste service-aspecten zijn volgens Nederlandse respondenten als volgt. Bij 60% staat snelheid op nummer één, gevolgd door een ruim aanbod aan contactmogelijkheden (42%) en vriendelijkheid van de servicemedewerker (35%).
  • Gevestigde en iconische merken als Walt Disney (zie praktijkcase), Levi Strauss en de Four Seasons lopen voorop, omdat ze investeren in nieuwe technologie die bijdraagt aan het doel om een makkelijke en excellente klantervaring te bieden.

Kortom, de belangrijkste drijver voor de loyaliteit onder klanten is de service die een organisatie biedt aan haar klanten. Dit is na de prijs de belangrijkste factor voor klanten om trouw te zijn aan een merk.

Service wordt nog belangrijker

“We bevinden ons in een geheel nieuw tijdperk van klantverwachtingen waarbij service een organisatie kan maken of breken”, zegt Elisabeth Zornes, chief customer officer bij Zendesk. “Om te bouwen aan een portfolio met loyale klanten en zichzelf daadwerkelijk te onderscheiden, moeten organisaties – groot én klein, in alle branches en regio’s – een makkelijke en naadloze klantervaring bieden om bij iedere transactie de klandizie opnieuw te verdienen.”

De adviseurs van Gartner zijn het daar mee eens. Zij voorspellen in hun rapport ‘Delivering Relevant Content and Knowledge to Customers is Key to Great Customer Service’ dat slechte klantervaringen de grootste obstakels zijn voor bedrijven om succesvol te kunnen zijn en blijven.

Ook hier geld dat de kosten voor de baat uit gaan. Koplopers in customer experience nemen medewerkers aan die klanten begrijpen en voorop zetten. Uit het rapport ‘The Number Of CX Executives Grew More Than 1,000% Over Five Years’ van onderzoeksinstituut Forrester kun je opmaken dat in de afgelopen vijf jaar het aantal medewerkers customer experience met meer dan 1.000 procent is gestegen bij bedrijven in zowel business-to-business als business-to-consumer.

Of zoals ik al langer verkondig: 'It's The Service Economy Stupid!'.

PS: Apple scoort met inzetten op klantloyaliteit

Apple boekte de afgelopen periode recordresultaten. In totaal wist Apple afgelopen kwartaal een omzetstijging van 9% te realiseren ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. De waarschuwende geluiden over een ‘verzadigde smartphonemarkt’ blijken minder erg dan aanvankelijk gedacht. De focus van het Amerikaanse bedrijf in 2019 op klantloyaliteit werpt volgens topman Tim Cook zijn vruchten af. "We zien dit als een krachtig bewijs van de tevredenheid, betrokkenheid en loyaliteit van onze klanten, en als een grote aanjager van onze groei over de hele linie." De cijfers zijn o.a. het gevolg van een verkoopspurt van iPhones tijdens de feestdagen. Ook wist men meer Apple Watches, AirPods en abonnementen voor Apple TV aan de man te brengen. Het Amerikaanse bedrijf had vorig jaar te maken met kelderende cijfers door stagnerende groei in China. De remedie volgens topman Tim Cook: het aanwakkeren van klantenthousiasme. "Ik wil blije klanten. Als zij blij zijn, zullen ze uiteindelijk hun telefoon vervangen met een nieuw exemplaar. Alle services en het ecosysteem hieromheen zullen weer opbloeien."

PS: Smart magic bij Disney World

Als er één bedrijf customer-obsessed is, is het Disney wel. Ondanks de massaliteit van de parken is men steeds beter in staat om bezoekers ‘op maat’ te bedienen. Disney introduceerde hiervoor in 2012 MyMagic+. Gasten krijgen bij aankomst een elektronische armband om. Deze bevat de data van hun creditcard, het is hun sleutel van het hotel en ingangsticket voor de parken. Gasten kunnen hun favoriete attracties opgeven en worden op rustige tijdstippen uitgenodigd om dan naar de attractie te komen. Het doel is de ervaring van de klant verbeteren. Zo zal Assepoester kinderen met hun naam aanspreken, ze krijgt dit immers te zien als ze in de buurt komen. De magische armband geeft die informatie door. Als de bezoeker jarig is, weten de medewerkers in het park dit. Naast een betere service zijn er ook promoties gekoppeld aan de armband. Je kunt via de band snel en vlot producten kopen en die op de kamer laten bezorgen. De armband houdt al jouw interacties bij in het park.
Disney gebruikt de nieuwe technologie ook om de Disney-figuren nog meer tot leven te laten komen. Mickey kan plots spreken en vragen beantwoorden. De bijbehorende app geeft op basis van het klantprofiel automatisch tips voor andere shows die passen in jouw ‘rooster’ voor die dag. In de nieuwe interactieve attractie Testtrack kan iedereen zijn eigen digitale conceptcar ontwikkelen. Vervolgens kun je in een testvoertuig plaatsnemen, waarna jouw digitale ontwerp wordt geüpload. Via allerlei testen en snelheidsmetingen kun je het ontwerp testen en zien welk ontwerp die dag het beste scoort. Een autotest met de bezoeker erin, is die bestand tegen aanrijdingen met vrachtwagens? Ervaar het zelf. Het bieden van dit soort wow-ervaringen werpt zijn vruchten af, want 70 procent van de bezoekers komt na hun eerste bezoek terug. Het maakt allemaal deel uit van het project ‘Next Generation Experience’, dat in totaal 1 miljard dollar kost. Het succes van Disney berust niet op toeval. Legendarisch zijn de verhalen over de obsessie van grondlegger Walt Disney voor details en zijn aandacht voor het standaardiseren van processen en trainen van medewerkers om met voorspelbare kwaliteit iedere bezoeker die magical experience te kunnen bieden.
Bron: TheWaltDisneyCompany.com, 2015.

zaterdag 25 januari 2020

Help mijn manager is een dictator

Het is niet best gesteld met het werkplezier van de Nederlandse medewerkers. Bijna een kwart van de werknemers gaat dagelijks met tegenzin naar het werk. Bijna vier op de tien medewerkers zegt dat ze niet graag samenwerkt met hun leidinggevende. Meer dan zestig procent van de medewerkers gaat met de instelling naar het werk dat zij zich vooral niet druk wil maken. Dat blijkt uit grootschalig onderzoek onder 7500 mensen.


Slechte managers, weinig werkplezier?

Het Nederlandse trainings- en adviesbureau Per4mance onderzocht het werkplezier in Nederland onder 7500 mensen. Uit Het Grote Werkplezier Onderzoek Nederland 2019 komt het volgende beeld naar voren:

  • Bijna de helft (47%) van de medewerkers typeert zijn leidinggevende als dictator, softie, micromanager of (een ouderwets hiërarchische) baas.
  • Ruim een derde (35%) van de ondervraagden zegt dat ze niet graag samenwerken met hun leidinggevende. 
  • Meer dan vier op de tien medewerkers (42%) zegt niet of nauwelijks invloed te hebben op de ontwikkelingen binnen de organisatie.  
  • Bijna vier op tien medewerkers (38%) vindt dat zijn potentieel onvoldoende wordt ingezet.
  • Bijna een kwart (23%) geeft aan nooit een compliment te krijgen. 
  • Ruim een vijfde van de werknemers (22%) gaat dagelijks met tegenzin naar het werk.
  • Meer dan de helft (51%) verliest energie gedurende de dag. Slechts een kleine groep (15%) gaat met veel energie naar het werk en krijgt er ook nog energie van.
  • Bijna twee derde (62%) van de medewerkers gaat met de instelling naar het werk dat zij zich niet druk gaan maken.
  • Bijna twee derde (63%) van de medewerkers zou zijn organisatie niet aanbevelen aan anderen als er van een vacature is.

Medewerkers hebben weinig vertrouwen in managers

Medewerkers hebben in de regel weinig vertrouwen in hun manager. Dat blijkt ook uit dit Nationale Management Onderzoek. Het goede nieuws: 1 op de 4 ondervraagden betitelt zijn leidinggevende als leider, coach of inspirator en meer dan een derde (37%) zou zijn organisatie aanbevelen aan anderen als er een vacature is.

Geen beste cijfers als je bedenkt dat de meeste organisatie en bedrijven verwikkeld zijn in een 'war on talent' en naarstig op zoek zijn naar goede medewerkers. In welke branche dan ook. Hoe staat het met het werkplezier bij jou op het werk? Lees bijvoorbeeld ook dit artikel over werkgeluk.

Oorzaak van slechte managers? Gebrek aan competenties

Medewerkers hebben weinig vertrouwen in managers omdat ze hun manager maar een matige leider vinden. Dat blijkt uit de recente studie ‘How common are bad bosses’ (pdf) van Benjamin Artz, Amanda Goodall en Andrew Oswald in vijfendertig landen, waaronder Nederland. In deze studie is aan 27.000 medewerkers van bedrijven gevraagd om hun direct leidinggevende te beoordelen op zeven dimensies, zoals respect, erkenning, hulp om de klus te klaren, en ondersteuning voor individuele ontwikkeling.

Op basis van deze totaalscore blijkt dat 13% van de leiders is te kwalificeren als een ‘slechte baas’. Het blijkt namelijk dat het ondergeschikten niet zozeer uitmaakt of hun baas aardig is of respect voor ze heeft. Ze hebben vooral last van een leidinggevende met een gebrek aan competentie. De onderzoekers concluderen daarom dat organisaties bij de selectie van leiders op alle niveaus te veel gericht zijn op kandidaten die empathisch en aardig zijn, en te weinig kijken naar inhoudelijke kennis en expertise.

Die ondermaatse baas komt bovendien vaker voor in grote organisaties, en in organisaties waar medewerkers zelf weinig invloed en verantwoordelijkheid hebben. Ook laat het onderzoek zien dat medewerkers die een hogere score geven aan hun leidinggevende, meer tevreden zijn met hun werk. Dit laatste is in lijn met veel ander onderzoek waaruit blijkt dat goed leiderschap niet alleen belangrijk is voor de tevredenheid van medewerkers met hun werk, maar dat het ook significant positief bijdraagt aan hun productiviteit.

In ander onderzoek geven medewerkers aan dat de meerderheid van de managers een hork is in de ogen van zijn of haar medewerkers. Vooral door een gebrek aan empathisch vermogen. Medewerkers geven hun manager gemiddeld een onvoldoende met niet meer dan een 5,6.

Bij effectief leiderschap gaat het dus op alle niveaus om een balans.  Goede leiders hebben verstand van de inhoud én van het managementproces. Dat klinkt als vanzelfsprekend maar is het dus bepaald niet, zoals organisaties als de Belastingdienst tot Boeing ook hebben ontdekt. Juist daar lijkt het nu vooral te ontbreken aan leiders die medewerkers kunnen helpen de dagelijkse klus te klaren, aldus de hoogleraren Garretsen en Stoker in het FD.

Gelukkig, er zijn ook goede managers!

Zijn er mensen die dolgelukkig worden van hun baas? Dat wilde de bekende NRC-columniste Japke-d. Bouma graag weten voor een positief geluid. Zij vroeg op Twitter en LinkedIn of er ook mensen zijn die dolgelukkig worden van hun baas. Toen ze de antwoorden las, brak bij haar de zon weer door. Want ze bestaan natuurlijk gewoon, aldus Japke-d, goede bazen. Lees haar column op NRC.nl.

Goede managers, betere prestaties!

Bedrijven met goed management presteren ook (veel) beter dan bedrijven met minder goed management. Dat is al tientallen keren onderzocht en aangetoond. De kwaliteit van management is voor bedrijven een van belangrijkste succes- of faalfactoren. Lees bijvoorbeeld dit artikel over goede managers maken het verschil voor de medewerker en voor de klant.

Dat blijkt ook uit onderzoek van een onderzoeksteam van Harvard, Stanford en andere universiteiten. Dat team onderzocht wereldwijd de managementpraktijken van 11.000 bedrijven in 34 landen. De onderzoekers wilde graag weten of (de kwaliteit van) managementpraktijken invloed heeft op de prestaties en productiviteit van bedrijven.

De belangrijkste conclusies van de onderzoekers in het kort:
  1. Bedrijven met beter management presteren (veel) beter.
  2. Bedrijven in markten/sectoren met meer concurrentie hebben beter management. Zij hebben ook vaak een groter marktaandeel dan bedrijven die minder goed geleid worden. 
  3. Management heeft invloed op zo'n 30% van de totale productie van een bedrijf.
Meer lees je in dit onderzoeksrapport (pdf).

Werk aan de managementwinkel

Kortom, goede managers maken het verschil. In werkplezier en betere bedrijfsprestaties. Kijken we naar de praktijk van alle dag dan is wel duidelijk waar het aan schort. De kwaliteit van leidinggevenden ofwel 'managers' is onvoldoende. Werk aan de managementwinkel.

maandag 20 januari 2020

Businessmodellen in de culturele sector

Globalisering, digitalisering en bezuinigingen dwingen culturele organisaties om hun traditionele manier van werken te herzien. Bittere noodzaak want inkomsten en bestaansrecht staan onder druk. Maar hoe kom je tot een nieuwe succesvolle aanpak? In Businessmodellen in de culturele sector geven experts hun visie op het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen in de culturele sector. 


Als cultuurmanager moet je je publiek meer dan ooit betrekken bij je werving, potentiële partners anders benaderen en je financiële middelen meer differentiëren. Dat is de boodschap van Annick Schramme en Barabara Delft, beide verbonden aan de Universiteit van Antwerpen, in het boek Businessmodellen in de culturele sector.

Maar hoe begin je daaraan? In dit compact boek van 143 pagina’s delen Vlaamse en Nederlandse insiders hun visie en ervaringen met ‘businessmodelling’ in de culturele sector. Ingegeven vanuit de vraag en subtitel van het boek: hype, noodzaak of schrikbeeld? Het antwoord lezen we in het boek.

Het boek komt wat stroef op gang met enkele hoofdstukken waarin het theoretisch concept van businessmodelling en meerwaardecreatie wordt uitgediept. Daarin lezen we onder andere dat iedere organisatie, ook in de cultuursector, per definitie een ‘businessmodel’ heeft en dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen het actievere businessmodelling en het passief uitvoeren van een businessmodel.

Ook is het belangrijk om te erkennen dat ‘culturele instellingen het knooppunt vormen tussen culturele, sociale en economische waarden’. Verder speelt ook de digitalisering transformatie een rol en of je te maken hebt met een market, relationship of open source culture. Vanaf pagina 50 wordt het boeiender. In een kleine honderd pagina’s passeren diverse praktijkcases de revue met culturele instellingen die op zoek zijn gegaan naar nieuwe business- en verdienmodellen. Geschreven door insiders en ervaringsdeskundigen die met de voeten in de klei staan.

Variërend van kamerorkest Casco Phil en concertzaal Splendor, het Textiel Museum, openluchtmuseum Bokrijk, Bibliotheek Zwolle/Stadskamer, ontmoetingsplek en platform De Republiek, Kustencentrum Vooruit en ontwikkel- en productiebedrijf SPIN. Hierin delen de verschillende auteurs hun ervaringen: welke factoren leiden tot succes en welke knelpunten kwamen zij onderweg tegen? Hoe kunnen culturele organisaties transformeren naar duurzame creatieve knooppunten? De praktijkcases laten zien dat het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen lastig is en dat het vooral draait om samenwerking, meerwaardecreatie en het ontdekken en uitdragen van publieke waarde.

Om de lezer te helpen passeren in het laatste hoofdstuk tien strategieën voor het creëren van meer waarde: vlak je organogram af, ontwikkel een sterke innovatiecultuur, investeer in opleidingen voor je team, introduceer externe kennis en expertise, zoek naar gespecialiseerd talent buiten de sector, wees niet bang om te pleiten voor structuren uit de profit sector, communiceer met je publiek(en) over je waarden, betrek je doelgroep bij onderzoek, leerprocessen en productie, werk samen met bedrijven en je publiek en werk samen over sectoren heen.     

Terug naar de startvraag en subtitel van het boek. Is businessmodelling nu een hype, noodzaak of schrikbeeld voor de culturele sector? Noodzaak, zoveel maakt het boek wel duidelijk. De in het boek geciteerde Erik Schilp zegt het zo: ‘To your visitors you are a museum, but in every other aspect you should e a business’.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Businessmodellen in de culturele sector is te koop op Managementboek.nl.


vrijdag 17 januari 2020

Het Betere Werk vraagt om Beter Management

Een deel van de werkenden dreigt te verzuipen, waarschuwt de WRR. Zij hebben onzeker werk, weinig vrijheid of kampen met hoge werkdruk. De WRR geeft overheid, bedrijven en instellingen negen aanbevelingen voor meer grip op geld, werk en leven. De WRR vergeet vreemd genoeg misschien wel de belangrijkste succesfactor: kwaliteit van management. Want hoe ga je deze aanbevelingen tot een succes maken bij overheden, bedrijven en instellingen?

(impressie uit De Gelderlander van 16 januari 2020)

Grip op geld, werk en leven

De Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) adviseert overheid, bedrijven en instellingen in te zetten op beter werk voor iedereen die wil en kan werken. Goed werk is namelijk essentieel voor de welvaart, economie en sociale samenhang in ons land. Wie kan daar op tegen zijn zou je denken.

In het rapport ‘Het Betere Werk’ formuleert de WRR drie condities voor goed werk, die passen bij de wensen vanuit de Nederlandse samenleving en de aard van de economie: (1) grip op geld (gepast loon met zekerheden), (2) grip op het werk (autonomie en verbondenheid op het werk) en (3) grip op het leven (goede balans tussen werk en privé).

De WRR lijkt echter een cruciaal aspect te vergeten, namelijk grip op management, want 'Beter Management' moet dit gaan regelen.

Kwaliteit van werk staat onder druk

De WRR concludeert dat de kwaliteit van het werk in Nederland beter kan. Nederland scoort in Europees perspectief op veel onderwerpen gemiddeld of nog minder. Of zoals de WRR schrijft: 'De kwaliteit van arbeid staat over de hele linie – dus voor alle werkenden – onder druk. De onzekerheid neemt voor iedereen toe en burn-outklachten zijn wijdverspreid. In deze zin is er geen sprake van een eenduidige polarisatie tussen ‘good jobs’ en ‘bad jobs’, of tussen ‘MacJobs’ en ‘McJobs’.'

Negen aanbevelingen

De WRR doet negen aanbevelingen om de grip op geld, werk en leven te vergroten voor iedereen die werkt of wil werken. Bedrijven en instellingen zijn volgens de WRR primair verantwoordelijk voor de kwaliteit van werk, maar ook de overheid kan helpen met het realiseren van goed werk voor meer mensen door goede wet- en regelgeving, toezicht, subsidies, door eisen te stellen bij aanbestedingen en het goede voorbeeld te geven als werkgever.

De negen aanbevelingen op een rij.

 Grip op geld
1. Voorkom oneerlijke concurrentie tussen werkenden met verschillende contractvormen.
2. Ontwikkel een stelsel van contractneutrale basisverzekeringen en voorzieningen voor alle burgers, een stelsel dat past bij de nieuwe wereld van werk.
3. Vernieuw het actief arbeidsmarktbeleid, onder andere door meer aandacht voor persoonlijke begeleiding.
4. Geef mensen met een uitkering en weinig kans op de arbeidsmarkt een basisbaan.

Grip op het werk
5. Ontwikkel een programmatische aanpak voor goed werk binnen bedrijven en instellingen.
6. Versterk de positie van werkenden binnen arbeidsorganisaties.

Grip op het leven
7. Schep meer mogelijkheden om mensen de keuze te geven hoeveel uren ze willen werken, onder andere door goede kinderopvang en ouderenzorg te bieden en meer werken makkelijker afdwingbaar te maken.
8. Zorg voor langdurige, collectief betaalde verlofregelingen voor zorg en meer zeggenschap over arbeidstijden.
Goed werk
9. Maak de drie condities van goed werk en de verdeling hiervan over de bevolking tot basis van overheidsbeleid en volg deze in de Monitor Brede Welvaart.

Tiende aanbeveling: kwaliteit van management

De WRR vergeet vreemd genoeg de belangrijkste succesfactor: kwaliteit van management bij overheden, bedrijven en instellingen. Want hoe ga je deze aanbevelingen tot een succes maken binnen overheden, bedrijven en instellingen? Juist, met beter management.

Denk maar eens aan de grote problemen bij veel bedrijven (verloop, ziekteverzuim), zorginstellingen (failliete ziekenhuizen en jeugdzorginstellingen), belastingdienst (kindertoeslagendrama) en politie en justitie (gerechtelijke dwalingen zoals de Arnhemse villamoord), om maar een paar voorbeelden te noemen. Met goed management was dit te voorkomen geweest.

Veel managers weten niet wat ze moeten doen, veel werknemers hebben maar weinig vertrouwen in hun manager en goede managers hebben positieve invloed op het werkgeluk van medewerkers

Andries de Grip, hoogleraar en directeur van het Researchcentrum Onderwijs Markt (ROA) van de Universiteit Maastricht, zegt daarover in de Gelderlander van 16 januari 2020: "Een pasklare oplossing bestaat sowieso niet. Het zou al mooi zijn als bedrijven, werkenden en de overheid samen optrekken. Een bedrijf kan bijvoorbeeld zijn personeelsbeleid aanpassen, medewerkers minder regels opleggen of zorgen voor een goede opleiding en flexibelere tijden als medewerkers daar behoefte aan hebben. Wat je in elk geval niet moet doen is het probleem volledig op het bordje van de werkenden leggen en zeggen: los het zelf maar op."

Dus niet 'los het zelf maar op beste medewerker', vaak onder noemers als 'zelfsturing' of  'decentralisatie', maar wel 'wij gaan het samen oplossen'. En wie gaat dat dan doen? Dat aansturen, regelen, coördineren en stimuleren van al die medewerkers in al die overheden, bedrijven en instellingen?

In het onderzoeksrapport van de WRR komt het onderwerp 'management' regelmatig aan bod - en het woord 'management' precies 22 keer. Want de manier waarop overheden, bedrijven en instellingen nu georganiseerd zijn en 'gemanaged' worden, zijn (groten)deels oorzaak van de geschetste problematiek.

Verbindend leiderschap met goede managers

Management is paradoxaal genoeg ook grotendeels het antwoord op alle problematiek. Want beter management en betere managers zorgen nu eenmaal voor beter presterende organisaties en meer tevreden en meer betrokken werknemers en klanten. Lees deze artikelen maar eens over de opbrengst van verbindend leiderschap en de opbrengst van goede managers.

Of zoals onderzoekers van het toonaangevende onderzoeks- en adviesbureau Gallup zeggen: "Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.”

Meer grip op geld, werk en leven komen niet uit de lucht vallen. Daar moet je wel iets voor doen. Al deze aanbevelingen moeten op een slimme manier 'geïmplementeerd' en 'gemanaged' worden. Dat  gaat niet vanzelf. Daarvoor is beter 'management' nodig, met betere managers, hoeveel autonomie je werknemers ook wilt geven. Management kan dit streven naar het betere werk maken of breken. Vandaar dat ik 'kwaliteit van management' er graag als tiende aanbeveling aan toevoeg.

Succes met jouw plannen voor meer grip op werk (loon), werk (samen eigen baas), leven (werk-prive balans) en management ('get the things done'). Wie wil dat niet?

woensdag 15 januari 2020

Veel loyaliteitsprogramma's zijn achterhaald

De huidige loyaliteitsprogramma’s zijn in veel gevallen achterhaald. Bedrijven moeten hun loyaliteitsprogramma’s in een ander vat gieten en op zoek gaan naar andere manieren om de loyaliteit van klanten aan hun merk te belonen en te vergroten.


Veel loyaliteitsprogramma's zijn verouderd

Dat beeld komt naar voren uit het onderzoek ‘The truth about customer loyalty’ van KPMG. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 18.000 consumenten in twintig landen. Zo vindt 90% van de Millennials (consumenten tussen 17 en 36 jaar), de huidige loyaliteitsprogramma’s achterhaald. Veel merken gebruiken verouderde loyaliteitsprogramma’s die onvoldoende inspelen op persoonlijke voorkeuren en ‘shoppen’ niet tot een bijzondere ervaring maken, aldus de onderzoekers.

Enkele opvallende bevindingen uit dit onderzoek naar loyaliteitsprogramma’s:

  • Ruim 90% van de Millennials vindt de huidige loyaliteitsprogramma’s achterhaald. Vooral Millennials, vinden dat de bedrijven de loyaliteit van de klant op een andere wijze moeten belonen.
  • 60% van de consumenten geeft aan dat zij loyaal zijn aan een merk omdat zij een persoonlijke band ervaren met het bedrijf. De reden voor die merkentrouw is bij 75% vooral de kwaliteit van het product. Voor 66% is dit ‘value for money’ en voor 56% de service die de klant krijgt. Slechts voor 37% van de consumenten is dit het puntensystemen en de beloningen. Verder spelen ook zaken een rol als goed doel (purpose), transparantie, eerlijkheid en innovatieve karakter van een bedrijf. 
  • Meer 50% van de consumenten blijft het favoriete merk kopen, ook al is een rivaliserend merk goedkoper en eenvoudiger aan te schaffen. Dit laat zien dat loyaliteit nog steeds bestaat.
  • Bijna 90% van de consumenten, van de jongste tot de oudste generatie, geven aan dat zij een favoriet merk zouden aanbevelen aan hun naasten.
  • 75% van de consumenten zou van merk veranderen als in ruil hiervoor loyaal koopgedrag beter zou worden beloond. 
  • 60% van de consumenten geeft aan dat loyaliteitsprogramma’s te ingewikkeld zijn of dat het verzilveren van verdiende credits een uitdaging is.
  • Bijna 50% van de gebruikers van loyaliteitsprogramma’s vindt dat ze tot teveel programma's behoren. Ze ervaren te weinig onderscheid en relevantie. Te veel programma's staat gelijk aan te veel apps.

Prijs, Promotie, Gemak en Klantbeleving

Het succes van promoties als Black Friday, Cyber Monday en Alibaba’s Singles’ Day laat volgens de onderzoekers zien dat promotie én prijs nog steeds een belangrijke rol spelen in het koopgedrag van consumenten. Maar gemak en klantbeleving horen daar ook bij.

Maar de lat om de loyaliteit van klanten te krijgen ligt volgens de onderzoekers steeds hoger. Om concurrerend te kunnen blijven moeten bedrijven hun loyaliteitsprogramma’s heel anders gaan invullen. Innovatiever, persoonlijker  (laat zien dat je jouw klant écht kent) en met een geweldige koopervaring, zowel online als in de winkel.

Dus een op maat gemaakte beleving van het merk, een emotionele klik en doelgerichte acties in de richting van de klant. Ook adviseren de onderzoekers: “En regelmatige communicatie met consumenten via sociale kanalen, e-mail of advertenties kan ervoor zorgen dat programma's voor consumenten bij de consument blijven. Bekend maakt bemind. Communicatie helpt daarbij.”

Eigen ervaring geeft de doorslag?

Tijden veranderen. Marketing- en softwareleverancier Adobe heeft het over 'Reinventing Loyalty'. Want in de digitale wereld waarin we leven draait het om 'Omnichannel Customer Experience' en dat heeft invloed op de wijze waarop klantloyaliteit ontstaat.

Algemene conclusie van de Adobe-onderzoekers: bedrijven moeten hun loyaliteitsstrategie aanpassen omdat behoeften en gedrag van klanten sterk veranderd zijn. De kern hiervan is dat de consument met al zijn digitale mogelijkheden, zelfbewuster en mondiger is dan vroeger en sneller switcht van merk en bedrijf. Loyaliteit is niet langer alleen gebaseerd op affiniteit met het merk, maar op de klantervaringen die het merk levert, aldus de onderzoekers. Want zo leert ander onderzoek: klantrelaties zijn waardevoller dan het merk, aldus een artikel in Harvard Business Review.

Op basis van de resultaten komen de Adobe-onderzoekers tot een nieuwe aanpak voor klantloyaliteit in het digitale belevingstijdperk. Ze noemen het: The new 'ABCD' of Loyalty.

Zeggen en doen verschillen

Veel van bovenstaande onderzoeken zijn gebaseerd op wat klanten zeggen dat ze doen, maar doen ze het in de dagelijkse praktijk ook echt?

Klanten zeggen maar al te vaak niet wat ze doen en ze doen niet wat ze zeggen. Mensen zijn immers geen rationele denkers maar veel eerder impulsieve beslissers. Men zegt min of meer bewust op het ene moment A, om vervolgens veelal onbewust op een later tijdstip B te doen. Lees bijvoorbeeld mijn blog over de 22 breinwetten die iedere marketeer, CRM-manager en ondernemer zou moeten kennen.

Loyaliteitsprogramma kan effectief zijn

Maar toch, een loyaliteitsprogramma kan zijn nut hebben, mits je het doel- en klantgericht inzet. Zo blijkt uit The Loyalty Report 2017 van de Amerikaanse bedrijven Bond en Visa dat 8 op de 10 consumenten zegt dat een loyaliteitsprogramma zorgt voor meer merktrouw.

Dat zien we terug bij de Hema. Slechts drie jaar na de introductie ervan hebben zich al meer dan vier miljoen klanten aangemeld voor het loyaliteitsprogramma van Hema: ‘Meer Hema’. Het voordeelprogramma is daarmee uitgegroeid tot het derde loyaliteitsprogramma van Nederland. Volgens Bas Karsemeijer, Head of Data, is het spaarprogramma voor Hema een handige marketingtool: 'Het fijne daarvan is, dat wij een groot deel van de omzet kunnen alloceren aan specifieke klanten. We weten waar ze op klikken, als ze daar natuurlijk toestemming voor geven. Maar daardoor kun je ook aanbiedingen personaliseren. Het is dus een effectief marketingkanaal.’ Binnen enkele maanden na introductie zag Hema al resultaat voor zijn e-commerce omzet. Zo stuwde het programma de conversie en zorgde het voor meer klanten in de webshop.

Meer over loyaliteitsprogramma's

Hier lees je veel meer artikelen over zin en onzin van loyaliteitsprogramma's, klantloyaliteit en communities.

CRM in de praktijk

Wil je meer weten over 'klantrelatiemanagement' werven, binden en boeien van klanten in de praktijk, lees dan deze evergreen, verkrijgbaar op Managementboek.nl:


zaterdag 4 januari 2020

Alchemie mixt marketing en gedragswetenschap

Waarom is Red Bull zo populair, terwijl niemand – NIEMAND! – het lekker vindt? Simpel, mensen zijn nou eenmaal irrationeel; we doen niet wat we zeggen en zeggen niet wat we doen. Om succesvol te kunnen zijn in de wereld om ons heen draait het om de onweerstaanbare kracht van marketing: Alchemie.


Dat schrijft Rory Sutherland in zijn boek Alchemie – De onweerstaanbare kracht van marketing. Sutherland is vicevoorzitter van reclamebureau Ogilvy UK en met 35 jaar praktijkervaring gepokt en gemazeld in de reclamewereld. Daarnaast houdt Sutherland zich bezig met gedragswetenschappelijk onderzoek waarin hij psychologie en marketing op innovatieve wijze samenbrengt. Of zoals Sutherland het noemt: psycho-logica ofwel alchemie. En daar is het boek mee doordrenkt.

De auteur begint zijn 400 pagina’s dikke Alchemie met de vraag waarom Red Bull zo populair is, terwijl niemand – NIEMAND! – het lekker vindt? In het voorwoord beschrijft hij de onweerstaanbare kracht van marketing als volgt onder de noemer: uitdaging aan Coca Cola.

‘Stel dat je in de boardroom van een grote drankenfirma zit en belast bent met het ontwikkelen van een nieuw product dat het marktaandeel van Coca-Cola als de op één na populairste niet-alcoholische koude drank ter wereld naar de kroon moet steken. Wat zeg je dan? Hoe zou je reageren? Nou, het eerste wat ik zou zeggen, tenzij ik in een wel heel recalcitrante bui zou zijn, is ongeveer zoiets: “We moeten een drank produceren die lekkerder is dan Coke, die goedkoper is dan Coke en die in een hele grote fles zit zodat mensen waar voor hun geld krijgen.” 

Ik weet bijna zeker dat niemand zou zeggen: “Oké, laten we een heel duur drankje maken dat in een heel klein blikje zit (...) en een beetje walgelijk smaakt.” Maar dat is precies wat één bedrijf deed. En daarmee lanceerde het een frisdrank die inderdaad tot een waardig rivaal van Coca-Cola zou uitgroeien: dat drankje was Red Bull. Wanneer ik zeg dat Red Bull een beetje walgelijk smaakt, is dat niet mijn subjectieve mening. Nee, het was de mening van een groot deel van het publiek. Maar niemand zal ontkennen dat het drankje een ongelooflijk succes is geworden – per slot van rekening zijn de winsten uit de verkoop van zes miljard blikjes per jaar groot genoeg om er, onder meer, een Formule 1-stal op na te houden.’

Het voorwoord zet de toon voor het hele boek. De Red Bull-case is een van de honderden voorbeelden die de auteur de revue laat passeren. Niets is wat het lijkt, mensen zijn nou eenmaal irrationeel; we doen niet wat we zeggen en zeggen niet wat we doen.

Zo legt de auteur uit waarom de Engelsen bij het sluiten van een energiecontract liever voor pinguïn van 25 pond kiezen in plaats van een korting van 200 pond. Dat zeep pas een hit werd toen er een geurtje aan werd toegevoegd en waarom placebo’s zo’n krachtig medicijn zijn terwijl ze ‘niets’ doen. Of waarom een direct mailactie met luxe papier veel meer opleverde dan eenzelfde mailing op gewoon papier. En waarom de topman en bedenker van de Sony-walkman perse geen opnamefunctie in het apparaat wilde. Maar ook waarom restaurants juist wel of niet foto’s van het eten op de menukaart moeten zetten. En waarom mensen de boodschap ‘vlucht 10A is 30 minuten vertraagd’ fijner vinden dan de boodschap ‘vlucht 10A is vertraagd’ en het inzicht dat de manier waarop je vragen stelt, het antwoord beïnvloedt.

Het is allemaal minder logisch dan je vaak denkt. Vandaar dat de auteur liever spreekt over psycho-logica en ‘alchemie’. Een begrip dat verwijst naar het inzicht dat economen het vaak bij het verkeerde eind hebben. Want de reden voor ons vaak onverklaarbare gedrag ligt in het feit dat de mens nu eenmaal geen rationeel denkende homo economicus is, maar veel eerder een instinctief en impulsief groepsdier waarbij de context allesbepalend is voor het gedrag dat we laten zien. De auteur verwijst daarbij regelmatig naar het gedachtegoed van breindenkers als Daniel Kahneman (Ons feilbare denken), Roberto Cialdini (Invloed) en Nicholas Taleb (Black Swan).

Want zo stelt de auteur nadrukkelijk: je moet op zoek naar het ‘echte waarom’: onbewuste motivaties. Dus als je tandpasta verkoopt, de echte reden waarom we onze tanden poetsen (en die is anders dan we zeggen in marktonderzoek). Vandaar het advies van de auteur om bepaald gedrag niet zo snel  ‘irrationeel’ te noemen zo lang je niet echt weet waarna de persoon in kwestie streeft. Een andere valkuil die de auteur ziet is dat we vaak ‘brede’ problemen proberen op te lossen door er ‘smalle’ denkprocessen’ op los te laten. Maar zoals de beroemde Keynes in het boek zegt: ‘Het is beter om vaag gelijk te hebben dan exact ongelijk’. 

Sutherland heeft op basis al zijn bevindingen zijn eigen elf regels van de Alchemie opgesteld variërend van (1) ook het tegenovergestelde van een goed idee, kan een goed idee zijn tot (11) als er een logisch antwoord zou zijn zouden we het al gevonden hebben. Wat dat betreft is Alchemie zoals de auteur zelf schrijft ‘een pleidooi voor magie’ en voor de lezer een mooie cursus omdenken. Want dat loopt als een rode draad door het boek heen. Kijk verder dan je neus lang is, kies niet voor een doorsneebenadering, maar bekijk het eens op een hele andere manier! 

Alchemie bevat een bonte stoet aan smakelijke, leerzame verhalen uit de praktijk van marketing en wetenschap. Verplichte kost voor marketing- en communicatieprofessionals. Gelardeerd met prikkelende stellingen zoals ‘Om stomme fouten te voorkomen, moet je een beetje dom zijn.’ of ‘Als een bedrijf zich echt op de klant wil richten, moet het negeren wat mensen zeggen. In plaats daarvan moet het zich richten op wat mensen voelen.’

Alchemie staat boordevol adviezen en nadenkertjes zoals deze tweede vorm van Simons tevredenstelling: het is ongetwijfeld beter om bevredigende oplossingen te vinden voor de werkelijke wereld, dan perfecte oplossingen voor een onrealistische wereld. Het doel van het boek is om de lezer te overtuigen dat alchemie bestaat, of we dat nu leuk vinden of niet, en dat we er ons voordeel mee kunnen doen. Ik zou zeggen, laat je overtuigen!


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Alchemie is te koop op Managementboek.nl.

PS: Lees zeker ook dit artikel over de 22 breinwetten voor managers en marketeers.

woensdag 1 januari 2020

Meer hoop en optimisme in Nederland in 2020

Meer dan de helft van de Nederlandse burgers vindt dat het met Nederland de verkeerde kant opgaat. Iets meer dan een derde vindt dat het de goede kant opgaat. De rest bungelt daar tussen in. Dit beeld is over het afgelopen jaar vrij stabiel. Wat we voor 2020 nodig hebben is meer hoop en optimisme en dat begint met een visie en een goed verhaal.


Veel mensen maken zich zorgen om waar het heen gaat met Nederland. Dit blijkt uit het rapport Burgerperspectieven 2019/4 van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP).

Verkeerde kant

De mensen die het de verkeerde kant op vinden gaan (54%), maken zich volgens het SCP zorgen over de gemeenschap (toenemende onverdraagzaamheid; het verlies van identiteit), over de politiek (die is incompetent en laat gewone mensen in de kou staan) en over de rechtvaardige verdeling van baten en lasten (groeiend verschil tussen arm en rijk; zorgen over collectieve voorzieningen). Verder staan 'klimaat en milieu' met stip op tweede plaats in het nationale probleembesef.

Goed kant

Mensen die het de goede kant op vinden gaan (35%), wijzen op de goede economische situatie en de hoge welvaart.

Redenen voor pessimisme

De zorgen van mensen zijn volgens het SCP te onderscheiden in drie overlappende thema’s. Namelijk de gemeenschap, de politiek en de verdeling van baten en lasten tussen mensen en groepen. Verder maken een toenemend aantal mensen zich zorgen over klimaat en milieu.

Over de oorzaken van deze zorgen schrijft het SCP dat er onder burgers acht veel gehoorde argumenten zijn, waarvan de meest gehoorde is: 'Politiek is incompetent'.

1. Politiek is incompetent.
2. In de samenleving neemt de verdraagzaamheid af.
3. De immigrant als bedreiging voor de Nederlandse samenleving.
4. De gewone burger staat in de kou (en wordt niet gezien).
5. Collectieve voorzieningen, zoals de zorg, in verval.
6. Het verschil tussen rijk en arm neemt toe.
7. Gebrek aan handhaving en straf.
8. Klimaat en milieu: onzin of oplossingen gaan te ver.

Politiek is incompetent

Het SCP verwoord dit eerste argument voor zorgen en pessimisme als volgt:

'Een argument dat vaak terugkeert, is het verwijt dat de politiek en de overheid inadequaat optreden. Mensen verwijten politici dat ze beloftes niet nakomen en dat zij hun macht niet ten goede gebruiken. Deze ­zorgen gaan over de ervaring van een kloof tussen burger en politiek, en mensen distantiëren zich van het gedrag van politici.

Men vindt dat de politiek geen daadkracht toont of er ‘een zooitje’ van maakt. Ze vinden dat er een gebrek aan integriteit of visie is, en verwijten politici dat zij verdeeldheid zaaien. Politici zouden vooral bezig zijn met de korte termijn. Ook zijn er mensen die daarbij de intentie van politici niet vertrouwen. Zij wijzen op zelfverheerlijking en spelletjes waar de politici zich mee bezig zouden zijn in plaats van zich te richten op het algemene belang.

Deze groep mensen verwijt politici dat ze zich laten leiden door grote bedrijven of door de Europese Unie. Daarbij vinden ze dat de politiek te weinig begrijpt van wat er leeft onder burgers. Zij vinden dat politici in een bubbel leven en het contact met de samenleving verloren hebben.

Dit kwartaal wordt ook vaker dan in het vorige kwartaal de nadruk gelegd op ondoordacht beleid en gebrek aan besluitvaardigheid. Mogelijk is dit te wijten aan de protesten en de stikstofcrisis. Veel van de mensen vinden dat de protesten zoals die van de boeren en de bouwers te wijten zijn aan politici die het nalaten om duidelijkheid en zekerheid te bieden.'

Gemakkelijker gezegd dan gedaan

Om de gehele politiek incompetent te noemen gaat me te ver, hoewel er het afgelopen decennium heel wat bokken geschoten zijn en het links en rechts zeker beter kan.

We leven in een van de meest welvarende, meest democratische en meest egalitaire landen ter wereld dus zo slecht heeft 'de politiek' het de afgelopen honderd jaar niet gedaan. In de complexe democratische wereld waarin we leven - en waarin we met alles en iedereen rekening willen en moeten houden - is het werk van onze niet al te dik betaalde politici en volksvertegenwoordigers er niet gemakkelijker op geworden. In landen als China, Hongarije, Rusland, Saudi-Arabië en USA schijnt dat een stuk gemakkelijker te gaan, maar willen we zoiets?

En wat doen we er zelf aan, behalve mekkeren dat het nooit goed is? Om met John F. Kennedy te spreken: "Vraag niet wat je land voor jou kan doen, vraag wat jij voor je land kan doen."

De rauwe werkelijkheid van vandaag de dag is nu eenmaal niet zo eenvoudig als het misschien lijkt. Hulde voor alle politici en alle andere betrokken partijen die de afgelopen tientallen jaren aan onze welvaart hebben bijgedragen en zich niet gek laten maken door al te populistisch gebral van linker- of rechterzijde. Dat gezegd hebbende...

Tijd voor hoop en optimisme

We moeten niet teveel achteruit kijken, we moeten juist vooruit kijken. En dat vooruit kijken kan wel wat beter. Wat volgens mij ontbreekt vanuit de regering en de gehele politiek is een goed verhaal. Een verhaal dat mensen en bedrijven richting en houvast geeft, hoop biedt en waar (de meeste) mensen warm voor lopen. Je zou het ook een visie kunnen noemen.

Een van de belangrijke taken van leiders is namelijk om een aantrekkelijk beeld van de toekomst te schetsen, om uit te leggen hoe we daar gaan komen en om iedereen die daarbij betrokken is te helpen doorzetten bij tegenslagen. Of dat nu in de politiek, het bedrijfsleven of verenigingsleven is. Zoals ook managementgoeroe Ben Tiggelaar schrijft in een van zijn columns en boeken. Goede leiders leren ons ook hopen. Niet voor niets dat good old Napoleon al zei dat een leider: ‘un marchand d’esperance’ is: een handelaar in hoop

We kennen allemaal het gezegde 'hoop doet leven'. Hoop is het geloof dat er ondanks tegenslag toch goede dingen kunnen gebeuren. Het geloof van mensen dat het wel mogelijk is om actie te ondernemen en een positief doel te bereiken Veel psychologen geloven dat hoop een grote bijdrage levert aan ons welzijn. Mensen met hoop zijn gezonder, gelukkiger en presteren op tal van fronten beter dan mensen met minder of geen hoop.

Hoop is dus waardevol. Het goede nieuws is dat je mensen kunt leren hopen. Op een betere toekomst, gelukkiger bestaan of een leefbare aarde voor de volgende generatie. Volgens psycholoog , wetenschapper en hoop-onderzoeker Shane Lopez zijn er drie dingen nodig voor hoop. 

1. Ontwikkel een toekomstvisie, een positief beeld waar je naar toe wilt werken. Dus geen vaag gevoel, maar gericht op een helder doel.
2. Vorm ideeën over de manier waarop je die visie kunt realiseren. Je moet de verschillende wegen naar die toekomst, die er ongetwijfeld zijn, voor je kunnen zien.
3. Bedenk welke tegenslagen je onderweg kunt tegenkomen en op welke manier je die gaat overwinnen.

Visie en een goed verhaal

Nederland heeft te maken met een groot aantal uitdagingen (crisissen). Een inspirerende visie met een goed verhaal kunnen de broodnodige richting, houvast, hoop en optimisme bieden. Dat zal niet gemakkelijk zijn, maar Nederland heeft als een van de meest welvarende landen ter wereld een goede uitgangspositie om die uitdaging aan te gaan. Als de BV Nederland dit al niet kan, wie dan wel?

Politici, bestuurders, directeuren en managers moeten hiermee aan de slag, of dat nu in de politiek, het bedrijfsleven of verenigingsleven is. Meer hoop en optimisme in 2020. Dat begint met een visie en een goed verhaal. Waar willen we staan, laten we zeggen, in 2050, en hoe komen we daar?

Wat is jouw visie, jouw verhaal?

Om met hoop en optimisme af te sluiten, dan wel te beginnen een leestip: het boek Feitenkennis laat zien dat de resultaten de laatste 50 jaar wereldwijd spectaculair zijn verbeterd. Veel minder mensen in extreme armoede (de laatste twintig jaar is dit aantal wereldwijd gehalveerd!), veel minder kindersterfte door vaccinaties, veel meer kinderen en meisjes maken de basisschool af, minder kinderarbeid, meer beschermde natuur, veel meer midden-inkomenslanden, veel minder slachtoffers en schade bij natuurrampen, veel minder slachtoffers door oorlogen en geweld, veel meer mensen met toegang tot basisvoorzieningen zoals schoon water, elektriciteit, medische zorg en internet, en ga zo maar door. Het gaat op veel terreinen veel beter dan in het verleden, maar dat wil niet zeggen dat het op dit moment op alle vlakken goed (genoeg) gaat en dat we er al zijn. Maar dat is wel duidelijk volgens mij ;-)

Drieluik

Onbedoeld is dit het derde artikel uit een drieluik. De andere twee artikelen zijn: 10 jaar kabinet Rutte, 12 keer crisis en Actie zonder visie is een nachtmerrie.