donderdag 23 april 2020

Het nieuwe normaal begint met visie en een goed verhaal

De Coronacrisis luidt een nieuwe werkelijkheid in. Met een grote economische recessie en een 1,5 meter samenleving. Dat vraagt van bedrijven en instellingen een kritische blik op hun visie, ambitie en strategie. Business as usual bestaat immers niet meer. Hoe ziet die nieuwe werkelijkheid eruit? Wat betekent dat op korte en langere termijn voor jouw organisatie en wat wil je concreet bereiken? Hoe pak je het aan en wat betekent dat voor medewerkers en klanten? Kortom, succesvol ondernemen in het nieuwe normaal begint met visie en een goed verhaal.

Alice in wonderland

Je kent misschien wel het verhaal uit Alice in Wonderland, waarin Alice aan de grijnzende kat de weg vraagt. ‘Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?’ vraagt Alice. ‘Dat hangt er voor een groot deel van af waar je naartoe wilt,’ zegt de kat. ‘Het zal mij een zorg zijn,’ zegt Alice. ‘Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat,’ antwoordt de kat.

Zo is het in organisatieland ook. Visie, ambitie, waarden én een goed verhaal geven de organisatie richting en houvast. Het brengt focus aan en bindt medewerkers en klanten. Het zorgt het voor inspiratie, enthousiasme en doelgerichtheid. Bedrijven met een duidelijke visie en een goed verhaal presteren vaak ook beter dan organisaties die dat niet hebben. Het zijn noodzakelijke ingrediënten om te kunnen overleven in een tijd van het nieuwe normaal.

De wereld na Corona

Heeft jouw organisatie een duidelijk beeld van de nieuwe werkelijkheid, van de wereld na Corona? Met een heldere visie, uitdagende ambitie, sprekende waarden en een goed verhaal? Nog niet, dan snel aan de slag zoals Abraham Lincoln lang geleden al adviseerde: “The best way to predict the future is to to create it.”

Het begint met een visie 

Een visie is het beeld dat, of de verwachting die, een organisatie heeft van de toekomst. Visie komt van het Latijnse videre, dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij het formuleren van een visie om het gezamenlijk vaststellen van een toekomstbeeld: een gezamenlijk beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst. Het proces van visievorming levert niet alleen een breed gedragen beeld van de toekomst op, maar ook draagvlak voor het realiseren van die visie.

Visionair Elon Musk van Tesla en SpaceX heeft bijvoorbeeld een geheel eigen kijk op de toekomst als het gaat om de aanpak van het energievraagstuk. Zijn doel is het versnellen van de wereldwijde transitie naar duurzame energie. Tesla vindt zichzelf dan ook geen fabrikant van elektrische auto’s, maar een energy innovation company, die niet alleen elektrische (vracht)auto’s maakt, maar ook zonnepanelen en batterijpakketten voor thuis- en industrieel gebruik. Een spraakmakende kijk op de toekomst die inspirerend én richtinggevend is. 

Verschillende invalshoeken

Je kunt de visie aanscherpen door vanuit verschillende invalshoeken naar de toekomst te kijken. Denk aan een visie op de maatschappij, de markt, de klant of jouw eigen vakgebied. Wat betreft je kijk op de toekomst, ontwikkel zeker ook jouw visie op zaken als wendbaarheid, klantgerichtheid, innovatie en digitale transformatie. Deze deelvisies leveren nuttige inzichten op, die je nodig hebt bij het inrichten van een toekomstbestendige organisatie.

Zo heeft het Prinses Máxima Centrum een duidelijke visie op oncologische kinderzorg, namelijk dat bundeling van de beste zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding in één nationaal centrum nodig is om de overlevings- en genezingskansen én kwaliteit van leven van kinderen met kanker te verbeteren. Het resultaat na jaren voorbereiding is een spiksplinternieuw kankercentrum in Utrecht – kind- en gezinsvriendelijk, met de beste specialisten, een integrale aanpak en ontwikkelingsgerichte zorg voor het hele gezin. 

Meerdere toekomstscenario’s

Een belangrijke valkuil is denken dat er maar één soort toekomst mogelijk is, die zich ook nog eens nauwgezet laat voorspellen en een extrapolatie is van het verleden. Dat is het niet het geval. Er zijn vaak meerdere manieren waarop de toekomst zich zou kunnen ontwikkelen. Houd daarom rekening met verschillende toekomstscenario’s.

Dit soort scenario’s voorspellen niet zozeer de toekomst, maar leggen vanuit meerdere perspectieven de drijvende krachten en onzekerheden achter de veranderingen bloot. Dat vergroot je inzicht en je leert de toekomst beter begrijpen. Ook kun je sneller schakelen als een van die toekomstmogelijkheden manifest wordt, wat de kans op de juiste beslissing en strategie vergroot. Met scenarioplanning, simulatiemodellen en speciale denktechnieken zoals probabilistisch denken kun je grip proberen te krijgen op die toekomst door verschillende scenario’s uit te werken.

Een groep shopping-experts bracht vier toekomstscenario’s in beeld voor de mogelijke (her)inrichting van de Nederlandse binnensteden, rekening houdend met dominante ontwikkelingen als de groei van online winkelen en de behoefte aan funshoppen en beleving. De vier scenario’s kregen passende namen als Home as a Shop (volledig vanuit huis winkelen), Fast and Easy (efficiënt winkelen in de stad), Fun at Home (thuis funshoppen) en Experience City (de binnenstad als belevingscentrum). Interessant voor gemeenten, retailers, mobiliteitsbedrijven en projectontwikkelaars. 

Zichtbaar en tastbaar

Een visie gaat pas leven en werken als iedereen in de organisatie die visie begrijpt en ernaar handelt. Het gaat dus niet alleen om de visie zelf, maar ook om de kunst om die visie goed over de bühne te brengen. Managementgoeroe Simon Sinek zegt daarover: ‘Leadership requires two things: a vision of the world that does not yet exist and the ability to communicate it.’ Een beeld zegt meer dan duizend woorden, dus het helpt om jouw visie te visualiseren én tastbaar te maken.

Het Tergooi Ziekenhuis maakt zijn kijk op de toekomst ook tastbaar. In de hal van het ziekenhuis is op kleine schaal het ‘ziekenhuis van de toekomst’ nagebouwd. Patiënten, bezoekers en zorgverleners kunnen in een living lab op een laagdrempelige manier kennismaken met het ‘virtuele ziekenhuis’.

Uitdagende ambitie

Naast een gezamenlijk beeld van de toekomst is ook de ambitie van de organisatie van belang: ‘Wat willen we in die (verre) toekomst bereiken? Wat voor soort organisatie willen we zijn, wat is ons bestaansrecht en waarin maken we het verschil?’ Vaak wordt gesproken over een hoger doel, missie, ‘why’, ‘purpose’ of ‘Big Hairy Audacious Goal (BHAG)’.

Het gaat bij ambities niet om het formuleren van een ‘SMART’-doel voor omzet, winst of marktaandeel, maar om meerwaardecreatie. Dus niet alleen kijken naar het eigen belang, maar ook naar het algemeen belang. Denk aan het oplossen van vraagstukken op het gebied van milieu, gezondheidszorg, armoede en werkgelegenheid. Uitdagende ambities kunnen medewerkers inspireren, motiveren en mobiliseren. Een goede ambitie is uitdagend, passiegedreven, brengt mensen in beweging en is haalbaar op de lange termijn.

Een voorbeeld van een BHAG is de Mission to Mars van Elon Musk. Dit staat op de website van zijn ruimtebedrijf SpaceX: ‘Our aspirational goal is to send our first cargo mission to Mars in 2022’, met als einddoel een bloeiende en zelfvoorzienende stad op Mars. Op zijn beurt werkt Google al jaren onverstoord aan zijn grenzeloze ambitie ‘to organize the world’s information and make it universally accessible and useful’. De ambitie van Tony’s Chocolonely mag er ook zijn: 100% slaafvrije chocola. Wie wil dat niet? Philips wil het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties die de wereld om ons heen gezonder en duurzamer maken, met als doel om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd.

Sprekende waarden

Naast een heldere kijk op de toekomst, met uitdagende ambities, is een sterke en helder beschreven bedrijfscultuur onmisbaar voor een toekomstbestendige organisatie. Met de juiste cultuur kun je de juiste medewerkers aantrekken, binden, inspireren en motiveren, en het helpt bij het nemen van besluiten.

Waarden vormen de ‘kern’ van een cultuur. In plaats van (kern)waarden kom je soms begrippen tegen als values, beliefs en principles. Ze fungeren als ethisch kompas en bepalen de veerkracht van de organisatie in lastige tijden. Wat vinden wij waardevol, waarin geloven wij en wat zijn onze principes? En welk gedrag hoort daarbij?

De oprichters van de Zweedse muzieksite Spotify zeggen het zo: cultuur is de optelsom van de daden van medewerkers. Succesvolle e-commercebedrijven als Zappos, Netflix en Spotify hebben aansprekende culture decks opgesteld, waarmee ze hun eigen persoonlijkheid definiëren. Zij inspireren en motiveren medewerkers met kreten als ‘deliver wow through service’, ‘be optimistic’, ‘collaborate’, ‘talk less, do more’ en ‘we are here to help our customers kick ass’.

Cultuur is gedrag, dat wat je doet 

Organisaties omarmen maar al te graag waarden als klantgericht, ondernemend, menselijk, duurzaam, leergierig, samenwerken, innovatief en durf. Bij veel organisaties komen dit soort waarden niet verder dan het papier. De kunst is dus om de gezamenlijk vastgestelde waarden te vertalen naar het gewenste (wendbare) gedrag op de werkvloer. Daar kun je diverse instrumenten voor inzetten.

In de eerste plaats is dit voorbeeldgedrag door leidinggevenden. Dat is cruciaal, want goed voorbeeld doet goed volgen. Verder kun je denken aan werving van medewerkers met het juiste DNA (strenge selectie aan de poort), inwerkprogramma’s (on-boarding), inspirerende werkomgeving, opleiding, training on the job, coaching en ‘manifesten’ als de 7 zekerheden van Jumbo of het ‘doeboek’ van zelforganisatiepionier Finext. Dan weet iedereen wat de bedoeling is en welk gedrag daarbij hoort.

Coolblue wil het klantvriendelijkste voorbeeldbedrijf van Nederland zijn. Dat maakt Coolblue ook waar, gezien de onstuitbare groei en de verkiezing van de onderneming tot meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland in 2018 en nummer twee in 2019. Coolblue doet ‘alles voor een glimlach’ en wil met zijn Rotterdamse nuchterheid ‘gewoon verwonderen’. Dat betekent verwachtingen overtreffen. Iets anders doen dan een ander. Net dat stapje extra zetten. Op basis van de waarden eigenzinnig, vrienden, flexibel en gewoon, doen. De kracht van Coolblue is dat men de ambities en waarden perfect heeft vertaald naar gedrag op de werkvloer: obsessieve klantvriendelijkheid.

Wat is jouw verhaal?

De volgende stap is om jouw visie, ambitie en waarden samen te brengen in een pakkend verhaal. Juist in omgevingen met meer onzekerheid en minder vaste structuren en regels kan een pakkende corporate story mensen aanspreken, stimuleren en binden om samen, met alle neuzen in dezelfde richting, de ambities van de organisatie waar te maken.

Storytelling gaat over het vertellen van dat verhaal. Denk aan de inspirerende verhalen van betekenisvolle ondernemingen als Triodos Bank (duurzaam bankieren), Toms (one for one-programma ter ondersteuning van armen in de derde wereld), Dove (echte schoonheid zit vanbinnen), Thuisafgehaald.nl (sociaal ondernemen door delen) en Gulpener (duurzame bierbrouwer).

Overbodig om te zeggen dat jouw verhaal eerlijk, geloofwaardig en liefst ook betekenisvol moet zijn. Dat helpt ook in de war on talent, want de nieuwe generatie medewerkers  geeft in onderzoek aan dat ze het belangrijk vindt dat bedrijven en werkgevers van betekenis zijn voor de maatschappij.

Bierbouwer Gulpener koos als familiebedrijf in de jaren negentig al voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Men sloot een ‘verbond met de natuur’, dat door alle medewerkers werd ondertekend. De slogan van de brouwerij werd veranderd van ‘rijk aan smaak, rijk aan traditie’ in ‘drink op de toekomst’. Alle benodigdheden worden in de eigen regio ingekocht en de hop wordt zelf geteeld. Gulpener werd al gekozen tot het meest duurzame bedrijf en beste familiebedrijf van Nederland en wil in 2020 de succesvolste en meest duurzame bierbrouwer zijn. Daarom komt er een nieuwe brouwerij, waarin men nog duurzamer, sneller en flexibeler in kleine batches kan produceren. Een mooi verhaal, dat medewerkers en klanten enthousiast en overtuigend uitdragen.

Wendbare strategie wijst de weg

200 jaar na de slag om Waterloo is strategie belangrijker dan ooit. Niet om de strijd op het slagveld te winnen, maar wel om het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie zeker te stellen. Juist in tijden van het nieuwe normaal is het cruciaal om te bepalen wat de kritieke succesfactoren zijn om te kunnen overleven en wat de beste strategie is om jouw ambities te kunnen waarmaken.

In de kern gaat strategie om het beantwoorden van drie vragen:
  1. Hoe gaan wij onze ambitie en doelen realiseren?
  2. Hoe realiseren we een sterke marktpositie met (duurzaam) concurrentievoordeel en meerwaardecreatie?
  3. Hoe spelen we adequaat in op continue veranderende omstandigheden?
De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden. Daarover lees je meer in de artikelen het geheim van een goede strategie, en de beste bedrijfsstrategie in tijden van recessie.

Vaak hoor je geluiden dat een langetermijnstrategie steeds minder zin heeft. Omdat de wereld steeds turbulenter wordt en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald zijn. Toch kan volgens managementlegende Michael Porter een organisatie door de continuïteit van zijn strategie, zich beter aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid, vandaar dat ik spreek over 'rolling strategy'.

Aan de slag in het nieuwe normaal

Kort samengevat komt het neer op het volgende: toekomstbestendige organisaties hebben een breed gedragen kijk op de toekomst (visie) waarbij je rekening houdt met verschillende toekomstscenario’s. Met een waarde- en klantgedreven ambitie die uitdagend, aansprekend en passiegedreven is. Met sprekende waarden die tot uiting komen in het gedrag van medewerkers. Gebaseerd op een betekenisvol verhaal (corporate story) dat medewerkers en klanten enthousiast en overtuigend uitdragen. Met oog voor de korte en langere termijn. Met een strategie dat via een rolling strategy-proces frequent getoetst en aangepast wordt als de situatie daar om vraagt.

Kun je onderstaande stellingen met 'ja' beantwoorden, dan ben je goed op weg in het nieuwe normaal. Zo niet, dan is er werk aan de winkel.

Onze organisatie heeft een duidelijk, gezamenlijk en breed gedragen beeld van:
  1. De voor ons relevante toekomst (visie).
  2. Ons bestaansrecht en onze idealen en ambitie (missie).
  3. Onze normen, waarden en overtuigingen (kernwaarden).
  4. Een inspirerend, pakkend verhaal (corporate story).
  5. De benodigde succesformule (kritieke succesfactoren).
  6. Onze streefdoelen op korte en langere termijn (doelstellingen).
  7. De strategie om onze doelen te realiseren (rolling strategy).
  8. De noodzakelijke maatregelen en verbeteracties (planning en acties).
  9. De wendbare organisatie die daarvoor nodig is (uitvoering). 
Maar begin bij het begin, met een gedeelde kijk op de toekomst, indachtig een oud Japans gezegde: ‘Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’.

Goed om te weten: dit artikel is grotendeels afkomstig uit mijn boek Wendbare strategie op 1 A4.
Op de website van Indora Managementadvies vind je nog een ander artikel over het ontwikkelen van een inspirerende visie, missie en strategie.

Dit artikel is ook gepubliceerd op Frankwatching.com.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten