zondag 1 november 2020

Wendbaar omgaan met dynamische onbalans

We zijn graag in balans. Als mens, team en bedrijf. Vaak wordt verwezen naar de natuur, want die zou altijd in evenwicht zijn. Dat beeld klopt niet. De natuur is een dynamisch geheel en per definitie in onbalans. Dat geldt ook voor mensen en organisaties. Wij zijn die natuur. De uitdaging ligt niet in het streven naar balans, maar wendbaar omgaan met die dynamische onbalans. Dat kan door ons meer te gedragen als wendbare, levende en lerende systemen. 


De natuur als spiegel van de organisatie

Eric de Blok is een veelgevraagd spreker, gids en trainer die 'de natuur als spiegel van uw organisatie' gebruikt. Hij schrijft daar veel over, vaak kleine prikkelende blogs, onder andere op zijn website Natuurvisie.nu en op LinkedIn. 

Eric gebruik graag de natuur als spiegel, want zo schrijft hij op zijn website: 'Bijna alle belangrijke vraagstukken binnen organisaties spelen namelijk ook een rol in de natuur. Echter, in tegenstelling tot een organisatie, heeft de natuur al 3,95 miljard jaar de tijd gehad om hiervoor passende/ werkende oplossingen te vinden. Deze oplossingen wijken soms verrassend af van datgene wat in organisaties gangbaar is.' 

Een van zijn bijdragen gaat over het streven naar balans door mensen en organisaties. Maar is dat wel een realistisch streven, als je kijkt naar hoe het er in de natuur aan toe gaat?  

De wereld is in dynamisch onbalans

Dit zegt Eric de Blok daarover... 

"Van de Griekse filosofen tot Disney ’s Leeuwenkoning wordt 'The balance of nature' gepredikt. Dat de natuur in evenwicht is, of er naar streeft. Dit idee heeft een enorme impact binnen onze maatschappij en binnen onze organisaties. Het suggereert enerzijds dat alles wel op zijn pootjes terecht komt of anderzijds dat wij als mens en organisatie ook zouden moeten streven naar balans.

'The balance of nature' bestaat niet! Het leven streeft niet naar evenwicht. Het is zelfs geen dynamisch evenwicht. Het leven is een dynamische onbalans. Een dynamische onbalans ontstaat als er onbalans is op twee of meer vlakken. Bijv. als bij een ronddraaiend voorwerp (bijv. de Aarde) de as zelf ook beweegt (met 2.200.000 km/h. door de ruimte). Het leven past zich aan aan deze dynamische onbalans en is daardoor in een permanente staat van dynamische onbalans.

Vanuit de wetenschap is er steeds meer bewijs dat er geen evenwicht in de natuur is. Hoe zouden onze organisaties er uitzien als we leren omgaan met onbalans i.p.v. streven naar balans?"

Organiseren is balanceren

Deze laatste vraag hebben al veel denkers en doeners proberen te beantwoorden. Een korte rondgang langs enkele belangrijke inzichten uit de de laatste vijftig jaar met in de hoofdrollen:

  1. Anthony Stafford Beer met het Viable System Model.
  2. James Miller met zijn Living Systems Theory.
  3. Greth Morgan met het boek Images of Organizations.
  4. Arie de Geus met zijn visie op De levende onderneming.
  5. Frederick Laloux met zijn boek Reinventing Organizations.
  6. Wetenschap van biomimetica (of biomimicry) en epigenitica.  

1. Viable System Model

De Britse psycholoog Anthony Stafford Beer was begin jaren 70 van de vorige eeuw grondlegger van het Viable System Model (VSM). Dit model beschouwt organisaties als een 'systeem' die in balans moeten zijn met hun omgeving. Het bewaken van die balans is de essentie voor elke levensvatbare organisatie. Wanneer er sprake is van disbalans, dan kan de organisatie onmogelijk nog succesvol zijn.

Anthony Stafford Beer gebruikte voor zijn model ook de natuur als inspiratiebron, waaronder het menselijk brein en het zenuwstelsel. Het wilde weten wat een (menselijk) systeem minimaal nodig heeft om zelfstandig te kunnen functioneren én om te kunnen overleven. Dat koppelde hij aan elk willekeurig ander systeem, zoals een organisme, een stad of een organisatie.

Volgens het Viable System Model moet er sprake zijn van een zelforganiserende structuur die ervoor zorgt dat er snel en gemakkelijk kan worden ingespeeld op veranderingen. Onderlinge communicatie is nodig voor samenwerking, synergie en flexibiliteit. 

Volgens het Viable System Model is één van de belangrijkste kenmerken van organisaties die overleven, dat zij zich kunnen aanpassen aan hun veranderende omgeving. Of zoals Beer schreef: 'Een levensvatbaar systeem is elk systeem dat zo is georganiseerd dat het voldoet aan de eisen van overleven in de veranderende omgeving.' 

2. Living Systems Theory

Een paar jaar later schreef James Miller in 1978 zijn magnum opus Living Systems Theory. Zijn doel was om het concept van het leven te formaliseren.  

Millar geeft in zijn boek een gedetailleerd overzicht van een aantal systemen in volgorde van toenemende omvang, ieder met zijn eigen subsystemen. Van eenvoudige cellen tot organismen, landen en samenlevingen. Ieder 'levend systeem' bevat twintig 'kritische subsystemen' die in alle soorten levende systemen zichtbaar zijn. 

De Living Systems Theory is een algemene theorie over het bestaan ​​van alle levende systemen, hun structuur, interactie, gedrag en ontwikkeling. Deze systemen worden in stand gehouden door stromen van informatie, energie en materie. Levende systemen vormen een subset van alle systemen. Levende systemen zijn in Miller's visie open, zelforganiserende levensvormen die in wisselwerking staan ​​met hun omgeving. 

3. Images of Organizations

Greth Morgan beschreef in 1992 in zijn boek 'Images of Organizations' verschillende manieren om naar organisaties te kijken. Zo kun je organisaties zien als een machine of een politiek systeem, maar je kunt ze ook zien als organismen; levende systemen, bestaand in een groter milieu en waarin het voortbestaan afhangt van de bevrediging van verschillende behoeften. 

Sommige organisaties werken alleen in een bepaald milieu, net zoals bepaalde dieren alleen kunnen overleven in bepaalde klimaten. Organisaties bestaan net als organismen nu uit moleculen, cellen, complexe organismen en verschillende soorten. Overlevingsproblemen en andere 'biologische' zorgen zijn dan belangrijker dan doelen, structuren en effectiviteit. 

Organisaties zijn 'open' naar hun milieu, net als organismen, en ze moeten een toepasselijke relatie met dat milieu bereiken om te kunnen overleven. Organisaties zijn dus open systemen, die voorzichtig management vereisen om de interne belangen te bevredigen en te balanceren en om zich aan te passen aan de omgeving. 

4. De levende onderneming

Oud-Shell strateeg Arie de Geus scheef in 1997 zijn boek 'De levende onderneming' over leven, leren en overleven in een voortdurend veranderende omgeving. Leren is volgens de Geus de sleutel tot succes in de kennismaatschappij van nu. Dat is de kern van zijn boodschap. En alleen levende wezens leren. Om die reden moeten we volgens de Geus fundamenteel anders naar organisaties kijken. Niet als een economische machine, maar als een levend wezen. 

Volgens de Geus zijn er vier sleutels voor een lang en gezond leven als organisatie: (1) Gevoeligheid voor de omgeving en het vermogen zich aan te passen. (2) Het vermogen een eigen identiteit op te bouwen en medewerkers hieraan te verbinden. (3) Tolerantie en decentralisatie; het besef dat de omgeving zich op langere termijn niet laat beheersen en dat experimenten en activiteiten in de marge nuttig zijn om inzichten te vergroten. (4) Behoudend financieel beleid, waarin winst wordt gezien als zuurstof, maar niet als doel. En waarbij men altijd geld achter de hand houdt voor de toekomst. 

Levende ondernemingen zijn volgens de Geus gevoelig voor hun omgeving. Ze zijn goed in staat om te leren en zich aan te passen aan veranderingen en daarop vaak te anticiperen. Levende ondernemingen weten daardoor lang(er) te overleven.

5. Reiventing Organizations

In 2015 verschijnt de wereldwijde bestseller Reinventing Organizations van de hand van consultant Frederick Laloux. Moderne organisaties lijken vast te zitten in verouderde stelsels en opvattingen, aldus Laloux. Er is een nieuwe werkelijkheid waarin we op een hele andere manier naar de wereld moeten kijken, dus ook naar de manier waarop we samenwerken in organisaties.

We zijn volgens Laloux op een punt aanbeland waarin er sprake is van een volgend stadium in de ontwikkelingsfase van de mensheid en waarbij dus ook een nieuw paradigma en organisatiemodel hoort. We gaan van ego, voorspellen en beheersen naar innerlijk, aanvoelen en inspelen. Deze volgende fase in de menselijke evolutie komt volgens Laloux overeen met Maslows niveau van ‘zelfontplooiing’ met etiketten als authentiek, integraal of cyaan. De auteur noemt dit stadium ‘evolutionair-cyaan’, met cyane organisaties (‘teal organizations’) die werken als een ‘levend systeem’ gebaseerd op zelforganisatie (‘self management’).

In zo’n cyane organisatie kan iedereen mede-ondernemer zijn. Top-down management, gebaseerd op angst en controle, wordt ingeruild voor zelfmanagement, gebaseerd op vertrouwen en zingeving. Extrinsieke motivaties zoals geld en status verdwijnen en daar komen intrinsieke motivaties zoals zelfontplooiing en trots voor in de plaats. Medewerkers kunnen doen waarvan ze voelen dat het goed is voor het bedrijf, de klanten en de maatschappij. Zo’n organisatie kun je vergelijken met een voetbalteam. De spelers voelen aan wat er nodig is, bepalen samen in het veld de tactiek en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het team in de juiste richting. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie dat organisaties vanzelf winstgevend worden.

Laloux stelt dat onderzoek laat zien dat slechts vijf procent van de mensen op dit moment door een evolutionair-cyane bril naar de wereld kijkt. De meeste mensen zitten nog gevangen in met name het prestatiegerichte oranje paradigma. 

De boodschap van het boek is duidelijk, namelijk dat we aan de vooravond staan van een nieuw tijdperk van organiseren op basis van zelfsturing, heelheid en een evolutief doel. Een vorm van organiseren die volgens Laloux toepasbaar is binnen alle sectoren en in alle soorten organisaties, van klein tot groot. 

6. Wetenschap van biomimetica (biomimicry) en epigenitica

Voor het het aangaan van de grote uitdagingen van de 21e eeuw kijken we steeds vaker naar de natuur. Biomimetica (of biomimicry) wordt als wetenschap dan ook steeds populairder. Het is de wetenschap en de kunst van het imiteren van de beste biologische ideeën in de natuur om menselijke toepassingen uit te vinden, te verbeteren en duurzamer te maken. 

Het woord biomimetica is samengesteld uit de Griekse woorden 'βίον', uitgesproken als 'bion', en mimetica en betekent samen 'nabootsen van het leven'. Het is gebaseerd op 3,8 miljard jaar evolutie, waarbij de beste ideeën en aanpassingen het overleven. Opvallend daarbij is dat een organisme bijna nooit zijn eigen leefomgeving vervuilt, vergiftigt of onleefbaar maakt.

Er zijn drie grote takken binnen deze discipline: vormen, materialen en ecosystemen. Nabootsen van vormen kan bijvoorbeeld resulteren in wendbare organisaties met meer zelfsturing (geïnspireerd door vogelzwermen en mierenlegers) en energie-efficiëntere oplossingen (geïnspireerd door termietenheuvels). Onderzoek naar materialen en productieprocessen uit de natuur kan veel toxische (neven-)producten uit de huidige industriële processen bannen. Bijvoorbeeld door gebruik van zelfreinigende materialen zoals bij de lotusplant. En door het bestuderen van ecosystemen kan onze vervuilende wegwerp-economie omgezet worden in een gesloten systeem van recyclage. Meer opvallende voorbeelden vind je op de website Asknature.org

Volgens de eerder genoemde Eric de Blok laat recente kennis over de epigenetica zien dat de afhankelijkheid van de context, en daarmee de afhankelijkheid tussen organismen onderling, veel groter is dan gedacht. De 'web of life' en het circulaire denken in netwerken blijken een betere representatie van de werkelijkheid. Ook voor onze organisaties bleken netwerken en het denken in (eco)systemen zeer bruikbaar als organisatiemodel in een steeds sneller veranderende, complexe wereld. Eric de Blok noemt dit 'natuurlijk organiseren'. 

Paradoxen en dilemma's

De 'rode draad' uit voorgaande bespiegelingen is dat we organisaties, bedrijven en ondernemingen veel meer moeten zien als natuurlijke, levende en lerende 'systemen'. Die constant in beweging zijn om zich aan te (kunnen) passen aan de veranderende omgeving. Wendbare systemen die te maken hebben met een permanente dynamische onbalans.

Goed omgaan met die dynamische onbalans betekent ook dat we moeten kunnen dealen met paradoxen (schijnbare tegenstellingen) en dilemma's (elkaar schijnbaar uitsluitende opties). Denk aan de grote uitdagingen die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van gezondheid, klimaat en economie, globaal en lokaal, concurreren en samenwerken of winst en duurzaamheid. Hoe ga je daar mee om? Het vraagt om paradoxaal leiderschap waarbij je gaat voor en-en in plaats van of-of.

Wendbaar omgaan met dynamische onbalans

We kunnen inmiddels wel concluderen dat organisaties, net als alle andere systemen in de natuur, in een permanente staat van dynamische onbalans verkeren.  

Een traditioneel ingerichte en hiërarchisch geleide organisatie past daar allang niet meer bij. Dit soort organisaties gaat die dynamische onbalans nog maar al te vaak te lijf met een reeks aan reorganisaties die zich in een steeds sneller tempo opvolgen. In de stille hoop dat het dan weer een tijdje rustig, is, dat de organisatie weer 'in balans' is. Helaas, dat is steeds minder het geval. 

Het komt het er op neer dat organisaties moeten leren om te gaan met deze permanente, dynamische onbalans. Dat kan door te leren van de natuur en wat praktischer, door de 'strategische wendbaarheid' (strategic agility) van de organisatie te vergroten. In het kort gaat dat over het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. 

Strategisch wendbare bedrijven kunnen ook beter omgaan met het spanningsveld tussen verschillende, vaak conflicterende organisatiedoelen, prioriteiten en dilemma’s. Zijn dus beter in staat om soepel om te gaan met die dynamische onbalans die er nu eenmaal van nature is. Je weet wat je te doen staat.

Zo word je strategische wendbaar

Over strategische wendbaarheid lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en als je de wendbaarheid van de organisatie wilt vergroten, vanaf de top tot op de werkvloer. 


PS: Je vindt hier meer blogartikelen over 'agile' ondernemen. 

Geen opmerkingen:

Een reactie posten