vrijdag 9 september 2016

Strategic foresight: creëer je eigen toekomst

Regeren is vooruitzien. Die eeuwenoude wijsheid is belangrijker dan ooit in een wereld die voortdurend verandert en in een tijd vol met onzekerheid. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.
Organisaties moeten hun blik sterker naar buiten én naar voren te richten. Ze moeten strategisch alerter worden om tijdig toekomstige ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien, te begrijpen en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Strategic foresight is een manier waarop je de toekomst kan doorgronden én creëren.

Externe gerichtheid vormt de basis

Externe gerichtheid vormt een cruciale succesfactor als het gaat om de wendbaarheid en het toekomstig succes van een organisatie. Hoe groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen. Dat betekent continu zoeken naar sterke en zwakke signalen waar je misschien op moet anticiperen of reageren. Maar ook het vinden van antwoorden op vragen als: wat gebeurt er om ons heen? Hoe ontwikkelt de toekomst zich?

Welke maatschappelijke, politieke, economische, technologische en consumentontwikkelingen en trends zijn er? Welke nieuwe markten, doelgroepen en concurrenten dienen zich aan? Globaal, nationaal en lokaal? Binnen en buiten onze branche? Welke krachtenvelden verschuiven en welke disruptieve technologieën zijn in opkomst? Welke trendbreuken en keer- of kantelpunten dienen zich aan en wat zijn belangrijke ‘drivers of change’?

Ontdekken en begrijpen van de toekomst

Het zien en begrijpen van de toekomst kan met behulp van ‘strategic foresight’. Dit is het bestuderen van de toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools. Strategic foresight draait om het vermogen van een organisatie om een helder toekomstbeeld te creëren en de inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in het strategieproces.

Strategic foresight gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het structureel en planmatig nadenken over die toekomst en het opbouwen van bruikbare inzichten. Deze inzichten vormen een belangrijke input voor het opstellen van strategieën, plannen en acties. Belangrijk hierbij zijn de reactietijd én actietijd. De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te signaleren en te beslissen dat je hierop moet reageren. De actietijd is de tijd die nodig is om een beslissing te nemen en deze in actie om te zetten.

Uit onderzoek komt naar voren dat bedrijven strategic foresight vooral inzetten voor (1) het verminderen van onzekerheid, (2) het versterken van het vermogen om snel te reageren op kansen of bedreigingen en/of (3) om zelf de toekomst te kunnen vormgeven.

Essentie van strategic foresight (Wikipedia.org)
"Strategic foresight is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management".

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst

Het bestuderen van de toekomst is lastig volgens de Australische Maree Conway van ThinkingFutures want zo zegt ze: “All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future” en “future strategy is developed in the present”. De uitdaging ligt dan ook in het integreren van onze kennis over het verleden, heden en de toekomst in een goede strategie die vandaag de dag wordt opgesteld. Kijken we naar een breder plaatje dan is strategic foresight een van de activiteiten in het ‘rolling strategy’ proces.

Essentie van rolling strategy (Wendbare strategie op 1 A4) 
De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden.

Tools voor strategic foresight

Het bestuderen van de toekomst kan op verschillende manieren en met verschillende methodieken en tools. Denk aan trendwatching, environmental scanning, futurescanning, toekomstverkenningen met optie- en simulatiemodellen (alternative futures, probable futures), future games, voorspellingen en interactive forecasting (bijvoorbeeld via de Delphi-methode), toetsen van hypothesen, scenarioplanning, marktonderzoek, open innovatie en big data-analyses.

Bedrijven die strategic foresight serieus nemen maken structureel gebruik van een samenhangende set aan visies, werkwijzen, methodieken en tools. Volgens onderzoekers zijn er nog maar weinig succesvoorbeelden (best-practices), goede hulpmiddelen (zoals strategic foresights-frameworks) en gespecialiseerde adviesbureaus.

In de boeken Wijzer in de toekomst en Toekomst verkennen vind je een uitgebreide beschrijving van het verkennen van de toekomst en het gebruik daarbij van tools en scenario's.

Scenarioplanning bij Shell
Het gebruik van scenarioplanning om de toekomst te verkennen kwam op na de Tweede Wereldoorlog bij de RAND Corporation en het leger. Oliebedrijf Shell ontwikkelde het verder. Daar begreep directeur Pierre Wack hoe gevaarlijk het was als voorspellingen in de plaats kwamen van zelf nadenken. Modellen en de werkelijkheid moest je niet door elkaar halen. Dus begon hij met zijn team te werken aan wat een van de bekendste voorbeelden van scenarioplanning zou worden. Ze schreven een aantal verhalen over hoe de wereld zou kunnen gaan veranderen. Met de nadruk op verhalen, want kwalitatieve gegevens zijn in zulke scenario’s net zo belangrijk als kwantitatieve data.De gedachte was indertijd dat de prijs van olie zou blijven stijgen, omdat de bronnen nou eenmaal eindig waren. Maar in een van de scenario’s stapten ze daarvan af en werkten ze verder uit wat de gevolgen zouden zijn van een olieprijsdaling. Toen in 1973 de olieprijs inderdaad daalde, begreep niemand wat er gebeurde. Behalve Shell, daar waren ze voorbereid (bron: decorrespondent.nl).

Sterke en zwakke signalen

Bedrijven moeten zich in het strategic foresight-proces niet alleen richten op de sterke en duidelijke signalen, maar vooral ook op de aanwezigheid van mogelijke zwakke signalen (weak signals). Zwakke signalen zijn stukjes informatie die op zichzelf misschien nog weinig zeggen, maar in samenhang met andere signalen een grote verandering kunnen aankondigen. Bedrijven zien deze zwakke signalen vaak over het hoofd door slechte informatieverwerking, mentale valkuilen en groepsdynamische processen resulterend in zaken als selectieve perceptie, informatieoverload, -tekort of -filtering, tunnelvisie, wishful thinking, groupthink en jump to conclusion.

Dit soort processen kunnen gemakkelijk tot kleine én grote rampen leiden. Ondanks honderden signalen dat er iets mis was of gaande was, gingen heel wat organisaties door alsof er niets aan de hand was. Met alle gevolgen van dien. Denk aan Nasa (mislukte lancering van de spaceshuttle Challenger in 1986), Amerikaanse veiligheidsdiensten (11 september 2001), e-commerce bedrijven en investeerders (internetzeepbel in 2002), de financiële wereld (Amerikaanse hypotheekzeepbel in 2008), Kodak (failliet in 2012) en V/D (failliet in 2015).

Valkuilen vermijden

Je kunt dit soort 'strategievalkuilen' vermijden door vanuit een zo breed mogelijke scope, verschillende perspectieven in het strategic foresight-proces te betrekken. Dat kan met behulp van multidisciplinaire en crossfunctionele strategieteams en door het betrekken van klanten, leveranciers, businesspartners,  kennisinstituten, vakexperts, trendwatchers en de ‘wisdom of the crowd’. En door de zwakke signalen die je oppikt te toetsen bij klanten, leveranciers, concurrenten en in de praktijk. Verder is het belangrijk dat het proces niet alleen top-down wordt aangepakt, maar ook bottom-up want medewerkers zien veranderingen in de markt en bij klanten vaak als eerste.

Wat leren we van de Coronacrisis?

Hadden we de wereldwijde Coronacrisis, de pandemie, kunnen voorzien? Die vraag zal ongetwijfeld worden beantwoord in de vele evaluaties, onderzoeken en parlementaire enquêtes die na de crisis gaan volgen. Het antwoord lijkt met de kennis van nu 'JA' te zijn. Immers, experts van vele soorten en maten waarschuwen er al jaren voor. En waren HIV, Sars, Mers, Ebola en/of Q-koorts al geen 'early warnings'? Dat zoiets vroeg of laat stond te gebeuren?

Interessant in dit verband is de voorspellende TED-speech uit 2015 van Bill Gates, oprichter van Microsoft, met de alles zeggende titel The next outbreak? We're not ready. Maar huisarts Olde Loohuis zag op basis van zijn Q-koorts ervaringen in Nederland, al eerder het gevaar van een pandemie zoals de huidige Corona-uitbraak. Hij ontwikkelde een pandemiespel en trainde jarenlang huisartsen hoe om te gaan met een grote virus-uitbraak. Signalen voldoende?

Bij strategic foresight gaat het niet alleen om het verkennen van mogelijke toekomstbeelden en het zien van signalen, maar ook over het nadenken over hoe snel je kunt anticiperen en wendbaar kunt omgaan met die signalen en de daarbij behorende risico's en onzekerheden. Hoe snel kun je in actie komen als een bepaald toekomstbeeld of toekomstscenario zich aandient. Dat is allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan zo leert de praktijk.

Strategic foresight is een nieuwe discipline

Hoewel het nadenken over de toekomst al veel langer gebeurt en methodieken als trendwatching, scenario-planning en open innovatie al decennialang worden toegepast (denk aan bedrijven als Shell, Toyota en Proctor/Gamble), staat ‘strategic foresight’ als strategische managementdiscipline nog in de kinderschoenen. Het aantal bedrijven dat structureel en professioneel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten vertaalt naar strategieën en beslissingen, is nog maar klein.

De succesvolle managementauteurs Gary Hamel and C.K. Prahalad schreven in 1994 dat “on average senior management only devotes 3% of their time to building a corporate perspective on the future”. Dat is de afgelopen 25 jaar maar mondjesmaat beter geworden, zo lijkt het.

Veel bedrijven ondernemen op gevoel

Zo blijkt uit onderzoek van de Technische Universiteit Berlijn (2009) onder 83 multinationals dat bijna driekwart van de bedrijven zijn strategische aannames en veronderstellingen nauwelijks ter discussie stelt naar aanleiding van veranderingen in de bedrijfsomgeving.

De onderzochte bedrijven verzamelden veel informatie, maar keken vooral naar technologische en economische ontwikkelingen terwijl met de opgedane inzichten weinig werd gedaan in het strategieproces. Naar veranderingen in consumentenbehoeften en wet- en regelgeving keken de onderzochte bedrijven veel minder. Ook gebruikte de meeste bedrijven vrij toegankelijke openbare bronnen zoals websites, vaktijdschriften en onderzoeksrapporten. Slechts de tien procent ‘topperformers’ beschikten over eigen gegevens die niet beschikbaar waren voor concurrenten.

Dit beeld komt ook naar voren bij onderzoek van Schoenmaker en Day (2009) van de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania. Zij constateren dat minder dan twintig procent van de ‘global companies’ voldoende vaardigheden heeft om zwakke signalen van aankomende kansen en bedreigingen te zien, te interpreteren en om te zetten naar actie.

Uit onderzoek van de Weense Universiteit (2014) onder bijna 500 Oostenrijkse industriële bedrijven blijkt dat slechts 2,4 procent van de bedrijven gebruik maakt van een geïntegreerd strategic foresight-systeem. Bijna de helft van de bedrijven doet helemaal niets aan strategic foresight en een derde van de bedrijven doet dat alleen op basis van extrapolaties vanuit het verleden. En het meest opvallende cijfer: maar 18 procent van de bedrijven denkt dat het ontbreken van strategic foresight-vaardigheden grote risico’s met zich meebrengt. 82 procent van de bedrijven denkt dat ze het zonder strategic-foresight ook wel kunnen redden.

Uit grootschalig onderzoek van SBI, een Amerikaans consultancybedrijf in B2B marketing en sales, blijkt dat het in 2016 nog niet veel anders is. Slechts 9 procent van de B2B-bedrijven is volgens de onderzoekers ‘strategic aligned’. Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities. Ze voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Het gaat om inzichten in markten, concurrenten, klanten, kopers en gebruikers van producten en diensten. Met als doel te komen tot de juiste strategische keuzes, een onderscheidende marktpositionering en effectieve marketing-, product- en verkoopstrategieën. Feitelijk onderneemt 91 procent van de bedrijven met de blinddoek om!

Tenslotte blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 van KPMG onder ruim 1.500 bedrijven in zestien landen dat bijna de helft van de bedrijven vindt dat zij niet in staat is om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën.

'Hebben we niet nodig'

Verder zijn er ook bedrijven die naar eigen zeggen strategic foresight niet nodig hebben omdat ze een fast second- of imitatiestrategie hanteren. Dus meeliften op de inspanningen van first movers. Veel bedrijven weten echter niet hoe ze het strategic foresight-vraagstuk moeten aanpakken en integreren in het bestaande strategieproces.

Praktijkcase Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat is een van de organisaties die 'strategic foresight' al wat langer hoog op de agenda heeft staan. Niet vreemd, want investeringen in de waterinfrastructuur vergt ver vooruit kijken. In 2018 verscheen de publicatie Permanent alert (pdf). Dit document bevat een beschrijving van de early warning-werkwijze van Rijkswaterstaat en geeft een goed beeld van hoe andere organisaties met dit onderwerp aan de slag kunnen.

Strategic foresight leidt tot betere prestaties

Het systematisch denken over de toekomst levert niet alleen betere overlevingskansen op, maar ook hogere winstcijfers. Dat blijkt niet alleen uit talrijke artikelen, CEO-studies en voorbeeldcases die in de media verschijnen, maar ook uit langdurig wetenschappelijk onderzoek van strategieprofessor René Rohrbeck van Aarhus University. Het onderzoek Corporate forsesight and its impact on firm performance laat zien dat bedrijven die aan ‘strategic foresight’ doen op de langere termijn winstgevender zijn en een hogere beurswaarde hebben dan bedrijven die minder toekomstgericht bezig zijn.

Creëer je eigen toekomst

Des te turbulenter de marktomgeving en des te meer onzekerheid over wat de toekomst brengt, des te belangrijker het is om te investeren in strategic foresight als strategische managementdiscipline. Want daarmee bestudeer je niet alleen de toekomst, je bent ook beter in staat om die toekomst zelf te creëren. Strategisch wendbare bedrijven zijn met name succesvol doordat ze uitblinken in externe gerichtheid en strategic foresight. Het zal duidelijk zijn dat het daarbij niet alleen gaat om het verkennen van de toekomst, maar ook om iets met de signalen daaruit te doen!

Edward Cornish, president van de World Future Society zegt het zo: “The future does not just happen to us; we ourselves create it by what we do and what we fail to do.  It is we who are making tomorrow what tomorrow will be. For that reason, futurists think not so much in terms of predicting the future, as in terms of trying to decide more wisely what we want the future to be.”

Topondernemer Richard Branson van Virgin sluit zich hier graag bij aan getuige een van zijn vele uitspraken: “Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.” Tot welke groep behoort jouw organisatie?

Geen Quick Win

Strategisch wendbare bedrijven regeren door vooruit te zien, daar hoort strategic foresight bij. Bedenk wel dat dit geen 'quick win' is en dat het vraagt om serieuze investeringen in kennis, tijd, geld, mensen en commitment van de top. Succes met jouw toekomstverkenningen en als je aansprekende praktijkvoorbeelden weet, dan hoor ik ze graag.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten