maandag 7 mei 2018

Goede managers maken het verschil voor de klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers!


Waarom zijn er zoveel slechte managers?

Er wordt veel geklaagd en geschreven over nut en noodzaak van management en managers. In de slipstream van de hype rond zelfsturing lijkt het alsof we zonder die twee kunnen. Niets is minder waar wat mij betreft. Het probleem is niet het vak ‘management’ of de functie van ‘manager’. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn en dat we daar blijkbaar geen oplossing voor hebben.

Ik heb nu zo'n 30 jaar werkervaring, in verschillende branches en sectoren en gewerkt voor meer dan 100 bedrijven en instellingen. Wat me opvalt is dat er - in mijn ogen - best veel slecht functionerende leidinggevenden zijn. Van bestuurders en directeuren tot managers en teamleiders. Ooit vroeg ik aan de bestuurder waaraan ik rapporteerde waarom directeuren en bestuurders niet meedraaiden in het functionering- en beoordelingscircus. Het antwoord van de bestuurder was veelzeggend: "tsja, vanaf een bepaald niveau in de organisatie gebeurt dat niet meer". Waarom dat zo is weet ik niet. Wie het weet mag het zeggen!

Slecht management kom ik tegen in allerlei varianten. Denk in willekeurige volgorde aan: onvoldoende capaciteiten (denk aan Peter Principle). Weinig visie en doelgerichtheid, veel details en bureaucratie. Veel met de eigen carrière bezig en weinig bezig met het belang en de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers. Druk bezig met politieke machtsspelletjes en weinig aandacht voor het uitzetten van een heldere en breed gedragen koers. Vooral optreden als ‘boekhouder’ ('denk aan je tijdregistratie') en weinig als initiator en inspirator. Sterk gericht op het plezieren van bovengeschikten in plaats van opkomen voor ondergeschikten. Gericht op scoren op korte termijn met weinig oog voor de toekomst. Vooral gericht op het bestaande en weinig innovatief en ondernemend. Weinig daadkracht met veel getreuzel. Problemen en probleemmedewerkers niet durven of willen aanpakken, liever de ‘handen niet branden’ en laten doorsudderen. Ga zo maar door, je herkent het ongetwijfeld, waarbij ik uiteraard veel waardering heb voor de goede managers die er ook zijn.

Soort zoekt soort dus de ene slechte manager omringt zich met andere slechte managers, medewerkers groeien door naar posities waarvoor ze niet geschikt zijn (Peter Principle), functioneringsgesprekken vinden niet of nauwelijks plaats en 'dossiers' worden niet opgebouwd. Voor je het weet zit de hele organisatie, net als collega-organisaties, met slecht management en ontevreden en/of slecht presterende medewerkers en weet niemand waar te beginnen. Dus grijpen we naar het reorganisatiewapen om de boel eens flink op te schudden en van slecht functionerende medewerkers af te komen of we zoeken de oplossing in hypes zoals zelfsturing dat vaak wat al te overhaast de organisatie wordt ingeduwd.

Of zou het zo zijn dat kwaliteit nu eenmaal dun gezaaid is? Ook op managementgebied? Of wordt management te weinig als een echt 'vak' gezien waarvoor talent, kennis, opleiding en ervaring nodig zijn en denken we al snel dat iedereen het kan, ook een goede dokter, techneut of adviseur? Of zijn er simpelweg niet zoveel mensen die de persoonlijkheidskenmerken hebben die bij een goede manager horen? Zo blijkt uit onderzoek dat slechts 16 procent van de mensen qua persoonlijkheidskenmerken als 'ondernemer' getypeerd kunnen worden. Misschien geldt dat ook voor 'manager' en zijn er gewoon niet zoveel beschikbaar. Of zijn logisch, redelijk en betrouwbaar werkende leidinggevenden maar een zeldzaam verschijnsel zoals leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries al jaren betoogt, onder andere in zijn boek 'Op leven en dood in de directiekamer' uit 1997? Ik hoor het graag.

De gevolgen van slechte managers

De gevolgen van slechte managers zijn enorm en kunnen desastreus zijn. Hoewel vaak wat minder zichtbaar met het blote oog. Bedrijven kunnen er aan onderdoor gaan en juist in deze tijd van ‘war on talent’ vertrekken de betere medewerkers als eerste het zinkende schip.

Volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is leiderschap dé cruciale factor waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet. Het is volgens Stoker ook een van de belangrijkste redenen waarom mensen weggaan bij hun organisatie, dat ze een slechte leidinggevende hebben.

Dat blijkt ook uit het Nationaal Onderzoek ter Verbetering van Organisatie Resultaten (NOVOR) van dr. Alex Klein (naar eigen zeggen de duidelijkste ‘Jip en Janneke econoom’ van ons land). In zijn onderzoek waarover online verder weinig te vinden is, komt naar voren waarom personeel vertrekt: slecht leiderschap.

De top drie redenen waarom medewerkers ontevreden zijn en organisaties verlaten:
  • medewerkers worden niet betrokken door de leidinggevende(n).
  • de leidinggevende communiceert niet op persoonlijke basis met de medewerkers.
  • de directie heeft geen duidelijk beeld bij de behoeften van de individuele medewerker.

Dit sluit aan op onderzoek van LinkedIn onder tienduizend mensen die recent van baan zijn veranderd. 41 procent van de mensen geeft aan dat men zijn oude baan heeft ingeruild voor een nieuwe omdat ze ontevreden waren over het leiderschap van senior management. 45 procent geeft als reden aan dat men bezorgd was over het gebrek aan mogelijkheden voor verbetering. 36 procent van de mensen geeft als reden voor de baanverandering dat men ontevreden was over de werkomgeving en de cultuur.

CBS en TNO houden jaarlijks een enquête over arbeidsomstandigheden onder 46.000 werknemers. Daaruit bleek in 2017 dat 17,9 procent van de Nederlanders ‘zeer tevreden’ is met zijn werk, dat 58,5 procent ‘tevreden’ en dat 23,6 procent 'ontevreden'is met zijn werk. Het percentage werknemers dat echt enthousiast is over zijn werk is dus niet zo groot.

Bijna 1 op de 5 werknemers geeft in een onderzoek van ADP (The Workforce View In Europe 2017) aan dat slecht management de voornaamste reden is dat men niet zo productief is als men zou kunnen zijn. Er valt op dit gebied nog veel te winnen, zo blijkt ook uit het Integron-rapport 'Werkbeleving in Nederland 2017'. Zo geeft 40 procent van de medewerkers aan dat organisaties hun potentieel niet optimaal weet te benutten. Slechts 12 procent van de werkende Nederlanders bevestigt dat hun organisatie ervoor zorgt dat ze het beste uit zichzelf halen.

Onderzoeksbureau Gallup geeft aan dat één op de twee medewerkers openstaat voor een nieuwe uitdaging. Dus je bent gewaarschuwd. Als het management niet deugt, zijn het de beste mensen die als eerste gaan vertrekken. Maar het andere is ook waar: als je goede managers hebt, vertrekken de slechtste medewerkers als eerste. Het mes snijdt daarmee aan twee kanten. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: "Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good."

Medewerkers willen goede managers

Elke twee jaar voert onderzoeksbureau Effectory een grootschalig internationaal medewerkersonderzoek uit in 54 landen wereldwijd. Een van de hoofddoelen van dit onderzoek is om helder in kaart te brengen wat medewerkers zoeken in een baan. Hieruit blijkt dat vier pijlers voor medewerkers wereldwijd belangrijk zijn in hun baan:

  1. Een aansprekende organisatiecultuur. Waardoor medewerkers het gevoel hebben dat ze erbij horen, gewaardeerd worden en trots kunnen zijn op waar de organisatie voor staat.
  2. Een prettige werkomgeving. Waarin medewerkers de vrijheid hebben om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren, te doen waar ze goed in zijn, zich te ontwikkelen en lekker te kunnen presteren.
  3. Sterk leiderschap. Medewerkers over de hele wereld hebben baat bij leiders die inspireren, vertrouwen geven en helder communiceren.
  4. Inspirerend lijnmanagement. Een directe manager die motiveert, de input van medewerkers gebruikt en persoonlijke interesse toont, wordt wereldwijd gewaardeerd.

Ook uit andere onderzoeken blijkt dat medewerkers het belangrijk vinden om invloed te hebben op de invulling van hun werk, zodat dit aansluit op hun kennis, kunde en interesses. Ook zijn mensen gemotiveerder wanneer werk interessant blijft en uitdagend is. Medewerkers willen ook graag er toe doen, bewondering krijgen van collega’s en naasten, via het werk contacten kunnen leggen en werk doen dat in lijn ligt met de eigen normen en waarden. En niet in de laatste plaats hebben werknemers behoefte aan sterk leiderschap en inspirerend management voor duidelijkheid, kaders en richtinggevende doelen.

Opvallende resultaten in deze tijden waarin we graag spreken van verplatten, ont-managen en zelfsturing? Niet voor mij.

Wat is een goede manager?

Over leiderschap en management zijn inmiddels boekenkasten vol geschreven. Niet vreemd, want volgens hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering Janka Stoker (rijksuniversiteit Groningen) is dat een lastige vraag. Want iedere andere situatie of functie vraagt weer om een ander soort leiderschap. Het belang van goede leiders staat volgens Stoker echter buiten elke discussie.

Ik sluit me daar graag bij aan. Waarbij ik zelf niet zoveel heb met het vaak kunstmatig gecreëerde verschil tussen leiders (visie, inspireren, motiveren, de goede dingen doen) en managers (doelen, organiseren en de dingen goed doen). Dit verschil was vooral van toepassing in de afgelopen honderd jaar waarin er sprake was van grote bureaucratische en hiërarchische organisaties met medewerkers als 'domme werkkrachten aan de lopende band'. In de huidige digitale kenniseconomie speelt dit in de meeste sectoren niet meer.

Ik spreek liever over ’verbindend leiderschap’. Sterk leiderschap dat op ieder niveau in de organisatie aanwezig hoort te zijn. Van CEO tot manager tot teamleider tot medewerker. Een verbindend leider toont voorbeeldgedrag en draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Luistert actief naar de mensen om zich heen. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling. Verbindend leiderschap moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die via robuustheid en veerkracht (resiliency) bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie. Meer hierover in het boek Hoe agile is jouw strategie?

We zien wel een trend. Leiders die passen bij deze tijd zijn goed in persoonlijk leiderschap en geven leiding vanuit kracht in plaats van macht. Leiderschap met 'hoofd en hart': behalve hard skills en IQ worden soft skills en emotionele intelligentie steeds belangrijker.

De Google-oprichters Larry Page and Sergey Brin dachten in 2002 dat ze wel zonder managers konden. Het werd een chaos. Een paar maanden later waren de managers weer terug. Google ging vervolgens op zoek naar de kenmerken van 'strong leadership'. Volgens uitgebreid onderzoek van Google blijken effectieve managers en teamleiders:
  • een heldere visie en strategie te hebben.
  • een goede coach te zijn.
  • vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen.
  • interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
  • goed te luisteren en informatie te delen.
  • behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
  • over cruciale bedrijfsspecifieke vaardigheden te beschikken.
  • resultaatgericht te zijn.

Nog een interessante bevinding: de Corporate Leadership Council trekt op basis van onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie: een focus van leidinggevenden op de sterke punten van medewerkers vertoonde een sterk positieve invloed op de prestaties (36 procent toename). Wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten, namen de prestaties significant af (27 procent afname).

Leiderschapsparadox: leiden en managen

Zie hier een van de leiderschapsparadoxen van de 21e eeuw. Leiders moeten ook kunnen managen en managers moeten ook kunnen leiden. Waarbij de balans al naar gelang de situatie en het moment de ene keer meer overhelt naar leiderschap en de andere keer meer overhelt naar management.

De opbrengst van goede manager

Goede managers zorgen voor meer betrokken medewerkers en beter functionerende teams. Door het versterken van 'self-leadership' en 'team-leadership'. Zo simpel is dat.

Die hogere medewerkerbetrokkenheid (employee engagement) en beter functionerende teams (team engagement) leiden tot betere bedrijfsprestaties. Dat weten we al langer want in 1994 schreven Heskett, Sasser en Schlessinger bijvoorbeeld al de bestseller The Service Profit Chain. Daarin tonen ze aan dat meer tevreden medewerkers leidt tot meer tevreden klanten en betere financiële resultaten. Je vindt op dit weblog meer artikelen over de positieve impact van medewerkertevredenheid.

De onderzoekers Gallup onderzochten in 2016 via een meta-analyse de relatie tussen ‘employee engagement’ en de prestaties van een organisatie. In dit onderzoek keek men naar 82.000 teams (1,8 miljoen werknemers) in 73 verschillende landen, verdeeld over 49 verschillende industrieën. Het resultaat van de analyse laat zien dat de 25 procent best scorende businessteams op employee engagement beter presteren dan de laagste 25 procent op de volgende onderdelen:
- 10 procent in loyaliteit van klanten.
- 21 procent in winstgevendheid.
- 20 procent in productiviteit.

Ander onderzoek van Aon Hewitt uit 2016 laat zien dat een stijging van 5 procent in ‘employee engagement’ kan leiden tot een stijging van 3 procent in omzetgroei in het daaropvolgende jaar.

De ultieme vraag is vervolgens; hoe creëer je meer betrokken en gemotiveerde werknemers? Simpel, dat is het geheim een goede manager! Leiderschapsgoeroe Ben Tiggelaar heeft hierover een interessante stelling die ik op meerdere plaatsen tegenkwam: "Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het team (qua productiviteit, werkplezier, en betrokkenheid). De manier waarop prestaties variëren binnen een team wordt voor 70 procent verklaard door wat de leidinggevende doet." De overige 30 procent wordt verklaard door de medewerker zelf, zijn gedrag, zijn persoonlijkheid, zijn instelling.

Naast meer betrokken medewerkers en meer tevreden klanten kan goed management nog tal van andere voordelen opleveren. Bijvoorbeeld op het gebied van 'operational excellence'. Zo concluderen de onderzoekers Bloom, Lemos, Sadun, Scur en van Reenen n.a.v. hun langjarig onderzoek 'The New Empirical Economics of Management' o.a. het volgende: 'The patterns we find lead us to believe that an important explanation for the substantial differences in productivity among firms and countries are variations in management practices.' Simpel gesteld: bedrijven met beter management presteren operationeel beter.

Zelfsturing bestaat niet

Waarschijnlijk mede ingegeven door het feit dat er zoveel slechte managers zijn, grijpen we massaal naar het wapen van zelforganisatie en zelfsturing. Maar dat wil niet zeggen dat je dan geen management nodig hebt.

Hoogleraar Stoker, die promoveerde op zelfsturing, is er van overtuigd dat leiders nodig zijn. En dat geldt volgens haar ook voor managers. "Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat het heel veel uitmaakt hoe bedrijven zijn georganiseerd. Dat is dus management. Daarnaast heb je mensen nodig die inspireren, leiders.” Volgens Stoker is zelfsturing niet helemaal een illusie “want je kunt wel proberen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen.”

Ik sluit me daar grotendeels bij aan hoewel ik zelf altijd praat over 'zelforganisatie' en niet over 'zelfsturing' want dat bestaat mijn inziens niet echt. In de media lees je altijd over het succes van Buurtzorg en andere trendsetters. Het bekende topje van de ijsberg. Frederick Laloux kon in zijn bestseller Reinventing Organzations ook maar een handvol succesvolle 'zelfsturende' bedrijven opnoemen. Over de vele mislukkingen van zelfsturing lees je weinig en die organisaties kom ik vaker tegen dan de organisaties die het naar eigen zeggen succesvol hebben ingevoerd. Verschillende onderzoeken laten zien dat het geen uitgemaakte zaak is dat zelfsturing tot betere teamprestaties leidt. In tegendeel, wetenschappelijk bewijs dat zelfsturing (beter) werkt ontbreekt. Of een 'zelfsturend' team/bedrijf beter kan presteren verschilt van situatie tot situatie en is van veel factoren en randvoorwaarden afhankelijk.

Ook Buurtzorg-oprichter Jos de Blok was op een bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform in 2009 duidelijk n.a.v. een vraag wat hij doet als een zelfsturend team niet goed functioneert? Zijn antwoord kwam in het kort neer op het volgende: dan maak ik een afspraak met het team om samen te kijken hoe we het kunnen verbeteren en als het daarna nog steeds niet loopt grijpen we in, er worden ook wel teams ontbonden of gestopt, aldus de bevlogen topman. Om teams goed te laten werken werkt Buurtzorg met duidelijke werkkaders, -afspraken en coaches. Dat de veel bejubelde zelfsturing niet vanzelf werkt, ondervond bijvoorbeeld ook het eerder genoemde onderzoeksbureau Effectory, waar de teams in het begin stuurloos ronddobberden. Pas nadat de directie de koers duidelijk maakte en concrete prestatie-indicatoren had vastgesteld, ging het lopen.

Verder moet er op strategisch niveau frequent prioriteiten vastgesteld worden en moeten er resources en budgetten worden ge(her)alloceerd. Als het kan via een 'rolling strategy'-proces om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Dit kun je niet overlaten aan talloze 'zelfsturende' teams die allemaal hun eigen teamdoelen nastreven en die strategische helicopterview missen.

Of zoals Mark Idzinga in zijn artikel 'Waarom zelfsturende teams een hoog ziekteverzuim hebben' zegt: “Zelfsturende teams. Een schip zonder kapitein, zeg maar. Dat kan natuurlijk een hartstikke leuk experiment zijn. Maar niet mijn keuze als ik de oceaan over moet."


De essentie van zelforganisatie: doel-resultaat-werkwijze

Vandaar dat ik altijd zeg dat 'zelfsturing' niet bestaat, wel in meer of mindere mate 'zelforganisatie'. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen (doel) en wat ze moeten doen (op te leveren resultaat). Vervolgens bepaalt het team zelf hoe het dat het beste kan doen (werkwijze) rekening houdend met de geldende sociale en professionele werkafspraken (kaders). Dit heeft alles met 'management' te maken.

Ik ben zeker geen tegenstander van zelforganisatie, in tegendeel. Laat de medewerkers het vooral zelf doen. Dat kan in veel gevallen prima. Maar dat wil niet zeggen dat 'goed management' niet meer nodig is en dat (volledige) zelforganisatie voor alles de beste oplossing is.

Je kunt het ook anders zeggen: goede managers zorgen voor goed werkende zelforganiserende teams. En daar wil ik ook nog wel aan toevoegen: goede managers hebben dat, voor zover mijn ervaring, herinnering en blik reikt, altijd al in meer of mindere mate gedaan.

Leiderschap- en innovatie-auteur Menno Lanting zegt het in een artikel over de zin en onzin van zelfsturing in de zorg zo: "Wanneer professionals grotendeels zelf hun werk inrichten, is er minder behoefte aan management, althans: in de traditionele zin, waarbij het management vanuit macht bepaalt wat er gebeurt. Het overgebleven leiderschap zal zich vooral bezighouden met de strategie van de organisatie. Het is echter belangrijk dat de zelfsturende organisatie de taken die het management tot dan toe voor haar rekening nam overneemt. Het gaat om zaken als feedback geven, doelen stellen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Als dit niet opgepakt wordt, ontstaat er een groot risico op verwijdering tussen de medewerkers en de overgebleven leiders. Het klinkt paradoxaal, maar juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om een stevig management. Wanneer managers zich niet of veel minder op de hiërarchie kunnen beroepen, komt het aan op individuele eigenschappen, zoals coachend vermogen, empathie, strategisch inzicht, verbindend vermogen etc."

Van managementfunctie naar managementrol  

Bij de roep om minder managers maken we wat mij betreft een denkfout. Het gaat niet zozeer om 'hoeveel managers minder' maar meer om de vraag 'hoeveel beter het management'? In veel gevallen is een normale goede manager dan het juiste antwoord. En soms zijn andere oplossingen beter.

Volgens Jesse Segers, leiderschapsexpert en rector van Sioo (Nederlandse interuniversitaire organisatie) is ‘de middlemanager geen permafrost of kleilaag waarin nieuwe ideeën stranden’. Als het tenminste goede middlemanagers zijn, daar gaan we even van uit. De rol van de middlemanager is volgens Segers fundamenteel in de onderneming. De middlemanager is zelfs de echte CEO. De middlemanager vervult volgens hem een cruciale rol tussen het hoger management en de werkvloer. Hij bepaalt wat het bedrijf écht doet en vertaalt de ondernemingsstrategie naar concrete acties. Ook houden managers zich vaak bezig met vernieuwing en innovatie, iets waar teams op de werkvloer vaak niet aan toekomen of niet capabel voor zijn.

Er is echter een belangrijk verschil tussen de functie van manager en de rol van manager, zo zegt Segers. Vroeger werd de functie en rol van de middlemanager uitgevoerd door één persoon. Vandaag kan die functie/rol op verschillende manieren, op verschillende momenten en door verschillende mensen ingevuld worden.

Zo hebben we tegenwoordig te maken met hippe namen als productowner, teamcoach, projectmanager, agile-coach, chapter-lead, tribe-lead, holacracy-coach en scrum-masters die zich allemaal op een of andere manier met managementtaken bezig houden die voorheen bij een of meer managers lagen. Dat dit geen eenvoudige opgave is bewijzen de vele opleidingen en trainingen die er zijn voor dit soort 'management 4.0' functies/rollen. Het schaap met de vijf-poten bestaat ook in hype-land niet. Soms lijkt het of organisaties wat al te graag in de zelfsturingshype mee willen gaan ('onze concurrenten doen het ook' of vanuit bezuinigingsoptiek), in plaats van nuchter de zaak te bekijken en bijvoorbeeld gewoon een paar goede managers aan te stellen. Op zich misschien ook wel weer een teken van slecht management?

Volgens Segers mag de middlemanagementrol nooit ontbreken. Integendeel: die is nog kritischer geworden. Bij een reorganisatie wordt de functie van de middlemanager vaak geschrapt, maar zijn rol blijft noodzakelijk. Ook in nieuwe organisatievormen met zelfsturende teams, zoals start-ups, is er geen formele managementfunctie, maar de managementrol blijft wel nodig, aldus Segers.

Ik sluit me hier graag bij aan. Wetende dat een one size fits all-aanpak niet bestaat. De mate waarin zelforganisatie de beste oplossing vormt, zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. Je zult in de praktijk dan ook mengvormen zien van meer flexibele en meer stabiele organisatievormen. In een enkel geval is de oude vertrouwde hiërarchische organisatiestructuur met de good old middlemanager als spin in het web nog steeds het meest effectief.

Goede managers maken het verschil  

Kortom, goede managers – in functie of in rol - maken het verschil. Ze zorgen voor visie, richting en meer betrokken medewerkers. Ze leiden en managen net zoals het uitkomt. Met als resultaat meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid.

En niet onbelangrijk is deze tijd van arbeidsmarktschaarste: goede managers zorgen voor behoud van de betere medewerkers en zorgen voor een grotere aantrekkingskracht op potentiële medewerkers door de positieve mond-tot-mondreclame.

Goede managers maken het verschil voor medewerkers en klanten. Wat wil je nog meer?

PS-1: Het Peter Principle is een wet op het gebied van de organisatiekunde, in 1969 geformuleerd door dr. Laurence J. Peter, die beoogt een verklaring te geven voor het slechte functioneren van veel organisaties. Hoewel de "wet" met een korrel zout genomen dient te worden, is ze niet van alle realiteit ontbloot. Deze wet is in dit opzicht verwant aan de Wet van Parkinson.Het Peterprincipe is als volgt geformuleerd: “In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.”. In het oorspronkelijke Engels: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence." Bron: Wikipedia.org.

PS-2: Anders dan doorgaans wordt aangenomen, verschillen ondernemers niet wezenlijk van managers op persoonlijkheidskenmerken als optimisme en risicogedrag. Dat stelt econoom Martin Koudstaal op basis van zijn promotieonderzoek in 2016 onder duizenden ondernemers (eigen bedrijf) en managers en werknemers (in loondienst). De enige aspecten waarop ondernemers afwijken zijn hun intuïtievere besluitvorming en hun bereidheid om risico’s te lopen met mogelijke persoonlijke verliezen tot gevolg. Op de overige criteria verschilden ondernemers niet wezenlijk van managers. De Europese commissie hanteert een definitie voor ondernemerschap die vooral draait om een bepaald type gedrag: 'Ondernemerschap is een attitude die leidt tot het identificeren en exploiteren van tot dusverre onbenutte kansen.'

PS-3: Op MT.nl lezen we dat de aan (succesvolle) ondernemers toegeschreven persoonlijkheidskenmerken net als IQ en schoenmaat normaal verdeeld zijn onder mensen. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16 procent van de mensen ondergemiddeld scoort op deze kenmerken, 68 procent scoort gemiddeld en 16 procent scoort bovengemiddeld. Dit zou betekenen dat in ieder bedrijf minstens 16 procent van het personeelsbestand te typeren is als ‘ondernemer’.

Nu we weten dat er qua persoonlijkheidskenmerken weinig verschil bestaat tussen de 'ondernemer' en 'manager' (zie PS-2) kunnen we wellicht concluderen dat ook maar zo'n 16 procent van de mensen bovengemiddeld scoort op de benodigde persoonlijkheidskenmerken voor een (succesvolle) manager? Misschien zit hier ook wel de crux. Hoewel niet al te groot, is het potentieel vaak wel aanwezig, maar komt het niet altijd aan het licht.

PS-4: In het onderzoeksrapport 'Self-Leadership: A Multilevel Review' van de Amerikaanse onderzoekers Stewart, Manz en Courtright lezen we o.a. het volgende: "Over the past 30 years substantial research has focused on the concept of self-leadership. At the individual level, studies consistently show that increased self-leadership corresponds with better affective responses and improved work performance. Findings are not as consistent at the team level. Relationships between team-level self-leadership and both affective and performance outcomes appear to be moderated by contextual factors. Among these forces, external leadership is particularly important, as self-leadership is not a complete substitute for external leadership. Specifically, external leadership in the forms of empowering leadership and shared leadership facilitate self-leadership of individuals and teams.

PS-5: De invloed van CEO's en managers moeten we misschien ook wel niet overdrijven. Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar economie in 2002, onderzocht in hoeverre het werk van leiders en managers (in feite ieder individu) de prestaties van een organisatie beïnvloedt. In zijn boek 'Thinking fast and slow’ schrijft hij o.a. "CEOs do influence performance, but the effects are much smaller than a reading of the business press suggests ...". De relatie tussen de prestaties van een organisatie en de kwaliteit van CEO's en managers is moeilijk vast te stellen en op langere termijn vaak beperkter dan we denken. Externe invloeden en geluk spelen een grotere rol bij goede prestaties dan de vermeende kwaliteit van het management, aldus Kahneman.

PS-6: HRD Manager Esther Burger van T-Mobile zegt over de invoering van zelforganisatie op HRpraktijk.nl: “Het gaat niet alleen om het bedenken van een nieuwe structuur, maar veel meer over het ontwikkelen van een nieuwe mindset bij de medewerkers.” Hoe ga je in een grote organisatie aan de slag met zelfsturing? T-Mobile besloot in 2016 om te starten met zeven teams, vertelt HRD Manager Esther Burger: “We spreken overigens liever van zelforganisatie dan van zelfsturing. Bij zelfsturing denk je al snel aan een omgeving waar de mensen zelf de horizon en de KPI’s bepalen. Bij onze zelforganiserende teams worden de doelen waarnaar ze streven en de KPI’s waarop wordt gestuurd nog bepaald door de leiding, maar hoe die doelen worden behaald en wat daarvoor nodig is bepalen de medewerkers zelf. We hebben vanaf het begin gezegd: zelforganisatie is niet de Holy Grail. Het is geen doel op zich, maar een middel om onze doelen te behalen.”

PS-7: Toevallig schrijft op 8 mei 2018 André de Waal, Academic director HPO Center, op LinkedIn het volgende artikel met de titel 'We don’t need fewer managers … we need more good managers!'.

PS-8. Voor het eerst is de kwaliteit van managementpraktijken in het Nederlandse bedrijfsleven grootschalig en internationaal vergelijkbaar onderzocht. Door de Rabobank en Rijksuniversiteit Groningen. Hoe staat het Nederlandse management ervoor, wat voor invloed heeft dit op de bedrijfsprestaties en wat betekent het belang van managementpraktijken voor beleid?

Conclusie van de onderzoekers: De kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsmanagement staat op de zesde plaats achter de VS, Zweden en Duitsland. Optrekken van de managementkwaliteit naar het niveau in Zweden of Duitsland gaat samen met een vier procent hogere omzet en een zeven procent hogere winst per werknemer. In de discussie over Nederlandse productiviteitsgroei is er meer aandacht nodig voor managementpraktijken.

Wat opvalt is dat Nederlandse bedrijven vooral goed scoren op het gebied van operaties, oftewel lean-managementpraktijken. Sterker nog, op deze specifieke dimensie voeren Nederlandse industrieën de internationale ranglijst aan (1e). Minder goed scoren Nederlandse industrieën op de dimensies monitoring (7e), doelen (9e) en personeelsmanagement (8e). Met name op de twee laatste dimensies is ook het verschil aanzienlijk tussen Nederland en de respectievelijke koplopers Zweden, Japan en de Verenigde Staten.

Vooral bij de onderdelen doelen en personeelsmanagement kunnen de Nederlandse bedrijven nog een slag maken. Bij doelen gaat het erom dat er een balans bestaat tussen financiële en niet-financiële doelen, dat de belangen van de verschillende partijen tot uitdrukking komen in die doelen, dat doelen ambitieus zijn maar tegelijkertijd wel haalbaar, en dat ze gedragen worden binnen alle geledingen van het bedrijf. Bij personeelsmanagement gaat het om het aantrekken, vasthouden en ontwikkelen van talent in de organisatie.

Bij het onderzoeken van de managementpraktijken (aanpak en werkwijze) is gekeken naar vier dimensies. Allereerst gaat het om de wijze waarop bedrijven hun werkzaamheden of operaties inrichten. De lean-werkwijze vormt hierbij het uitgangspunt en kenmerkt zich door het inrichten van werkprocessen met zo min mogelijk verspilling. De tweede dimensie richt zich op de gestelde doelen van bedrijven: zijn deze gericht op de lange termijn en gekoppeld aan ambitieuze maar haalbare kortetermijnprestatiematen, of zijn ze vooral gericht op de korte termijn en is de haalbaarheid bovendien onrealistisch? De derde dimensie richt zich op monitoring en gaat over de mate waarin bedrijven op systematische wijze prestatiedata verzamelen en analyseren om daarmee actief verbeterslagen in gang te zetten. En tot slot is er nog een vierde dimensie die aandacht besteedt aan personeelsmanagement. Let wel, het gaat altijd om managementpraktijken: niet de individuele manager staat centraal, maar de managementwerkwijze binnen bedrijven, los van specifieke individuen.

2 opmerkingen:

  1. Wat een mooie column. Een van de mooiste bijdragen aan “NIEUW Leiderschap”. CHAPEAU et MERCI!

    Ik bedacht het volgende:

    1: Niet alleen goede managers maken het verschil voor de klant, maar zeker de medewerkers;

    2: Niet iedere managers zal blij zijn met deze confronterende column. Die zouden het boek “tegenspraak” van Peter van Lonkhuijzen eens moeten lezen;

    3: Ik herken veel en moest even denken aan dit stukje uit ons boek “Authentieke leiders, ECHTE leiders:

    Ik zeg wel eens ”bestuurders zijn net mensen” en illustreer dit met een onderzoek dat is gedaan door Frank Brummelhuis (Verbinding door leiderschap, 2009). Hierbij werden een groot aantal bestuurders van woningbouwcoöperaties bevraagd over hun eigen oordeel over de volgende zaken: visies verwoorden, empowerment, activeren, ontwerpen en beheren, belonen en feedback geven, teambuilding, externe oriëntatie, vasthoudendheid, emotionele intelligentie, uitgebalanceerd leven en stressbestendigheid. Ze scoorden allemaal hoog tot uitmuntend. Daarna werden aan de OR en de voorzitter van de Raad van Toezicht gevraagd wat zij er van vonden. U begrijpt het al: op twee items na (vasthoudendheid en stressbestendigheid) was het oordeel ‘voor verbetering vatbaar’…



    360 graden feedback kan overigens erg confronterend zijn, vooral omdat betrokkenen nooit eerder uitgebreid op de hoogte zijn gebracht van verbeterpunten. Ik spreek wel eens over SSC, want bijna iedereen (her)kent dat als Shared Service Center, maar ik gebruik de letters dan als Stop, Start en Continue. Stop met niet-acceptabel gedrag, Start met gewenst gedrag en Continueer gedrag waar niemand moeite mee heeft.

    Als ik het heb over 360 graden feedback, denk ik overigens direct aan het boek van Marshall Goldsmith “Tot hier en nu verder”. Daarin beschrijft hij 20 gedragskenmerken die je als leider beter af kunt leren. Hij gebruikt dit ook bij zijn CEO-coaching. Marshall Goldsmith heeft het liever over ‘Feed Forward’. Hieraan ligt ten grondslag, dat een terugblik weinig effectief is. Je kunt hooguit je excuus aanbieden voor je gedrag. Het is effectiever en positiever als je met elkaar afspreekt welk gedrag de bestuurder moet vertonen en daarop sturen. Mijn advies: DOEN en er serieus mee aan de slag. Het is zaak om voortdurend terug te koppelen.

    4: Wie het weet mag jet zeggen is een uitspraak van Jaap Peters. Die mag het nu ook zeggen;

    5: Vakman-of vrouw is geen garantie dat je een goede leider bent;

    6: Slechte managers omringen zich met slechte managers. Narcistische bestuurders omringen zich met ja-knikkers

    7: Wat een mooie quote van Peter Drucker over dit thema “Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good”!

    8: Mooie onderbouwing

    9: In het boek “de kleine Semler”van Peter Runhaar staat een mooi stukje over Effectory

    10: Tot slot: Er zijn meer bedrijven die bezig zijn met zelfsturing dan we denken. De klant centraal stellen begint met het centraal stellen van je medewerker. Daar begint het nemelijk. Verder vraag ik mij af of het citaat van en over Jos de Blok echt uit 2010 komt.

    Voor de rest niets dan lof!

    Koos Groenewoud

    BeantwoordenVerwijderen
  2. Bedankt Koos voor je uitgebreide reactie met mooie aanvullingen. De opmerking van Jos de Blok kwam inderdaad niet uit 2010 (is gecorrigeerd), maar is opgetekend tijdens een bijeenkomst van het Zorgmarketingplatform op 26 november 2009 in Arnhem waar Jos de Blok als een van de sprekers aanwezig was.

    BeantwoordenVerwijderen