vrijdag 30 november 2018

Dansen met dilemma’s - Van of-of naar win-win

De 21e eeuw kun je gerust de eeuw van dilemma’s noemen. Concurreren of samenwerken, winst of duurzaamheid, vrijheid of veiligheid, soevereiniteit of een sterker Europa, lagere zorgkosten of een betere kwaliteit van zorg, werken of doorstuderen, kinderen of carrière? Waar ga je voor? In Dansen met dilemma’s lees je dat je niet altijd hoeft te kiezen tussen dit óf dat. Je kunt ook kiezen voor wederzijdse winst, voor win-win.


Als je het boek Dansen met dilemma’s leest dan kun je gerust stellen dat de 21e eeuw óók de eeuw is van dilemma's (elkaar schijnbaar uitsluitende proposities), paradoxen (schijnbare tegenstrijdigheden) en polariteiten (uit elkaar groeiende delen van een eenheid).

Ontelbare dilemma’s komen op ons pad, zowel in ons persoonlijke leven als in ons werk. Veel dilemma’s hebben Steven Olthof (ingenieur en organisatieadviseur) en Allard Everts (ingenieur en organisatieadviseur) verwerkt in hun boek Dansen met dilemma’s – Op weg naar wederzijds winst. Daarin beschrijven ze niet alleen de vele dilemma’s waar we dagelijks mee te maken hebben, ze bieden ook een aanpak om niet te hoeven kiezen tussen dit óf dat, maar te profiteren van win-win.

Dansen met dilemma’s bestaat uit 4 delen. Het eerste deel gaat over het ‘fundament’. De auteurs beschrijven uitgebreid het verschijnsel ‘dilemma’ waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen een dilemma (elkaar schijnbaar uitsluitende proposities), paradox (schijnbare tegenstrijdigheid) en polariteit (uit elkaar groeiende delen van een eenheid).

De auteurs maken een korte reis door de geschiedenis om te kijken hoe in het verleden omgegaan werd met dilemma’s: situaties waarin er sprake is van sterk botsende waarden, belangen en behoeften. Ook wordt er al langer onderzoek gedaan naar het fenomeen dilemma. Diverse dilemmadenkers en –doeners, theorieën en modellen passeren de revue zoals Hampden, Turner, Trompenaars en Wooliams (Dilemma Theory), Johnson (Polarity Thinking), Fisher, Ury en Patton (Harvard Principled Negotiation Method) en Lewis en Smith (A Theory of Paradox: Dynamic Eguilibrium Model of Organizing).

Deze theorieën en modellen vormen samen met de ervaring van de auteurs de basis voor deel 2. Hierin beschrijven de auteurs hun eigen proces 'Dilemma to Dialogue (D2D)'. Een cyclisch proces voor het signaleren, aanpakken en oplossen van dilemma's. Dit model werkt volgens de auteurs voor alle soorten dilemma’s en legt het initiatief bij de dilemmahouder (de 'probleemeigenaar'). Het helpt een dialoog met stakeholders (voor- en tegenstanders van beide proposities) op te zetten en probeert iedereen tot begrip en respect voor elkaars standpunt te brengen.

Op basis daarvan helpt het model om, kijkend vanuit verschillende en soms minder voor de hand liggende invalshoeken en gebaseerd op de menselijke behoefte tot wederkerigheid, een win-winsituatie (‘reconciliatie’) voor beide zijden tot stand te brengen. Om zo’n proces tot een goed einde te kunnen brengen moeten de dilemmahouder en zijn secondanten wel over een aantal vaardigheden beschikken. Variërend van echt kunnen luisteren, zelfkennis en empathisch vermogen tot nieuwsgierig zijn, creatief kunnen denken en een constructieve dialoog kunnen voeren. Snel scoren is er niet bij. Om het D2D-proces te verduidelijken werken de auteurs een aantal persoonlijke en organisatiedilemma’s concreet uit.

Deel 3 is volledig gewijd aan een beschrijving van een groot aantal actuele dilemma’s. Onderverdeeld in levensdilemma’s (zoals jij en ik, leven en dood, vrijheid en zelfsturing), organisatiedilemma’s (over o.a. leiderschap, strategie, samenwerken en innovatie) en beroepsdilemma’s (van o.a. rechter, politicus, zorgverlener en docent). Met telkens voorbeelden van hoe je dilemma’s kunt ombuigen (‘reconciliëren’) maar win-winsituaties. De auteurs beschrijven deze dilemma’s aan de hand van inzichten en publicaties van een groot aantal bekende en minder bekende auteurs, filosofen, wetenschappers, politici en managementdenkers. Om er een paar te noemen: Paul Verhaeghe, Luc Hoebeke, Manfred van Doorn, Frans Trompenaars, Joep Dohmen, René Gudde, Marinus Knoope, Ron Meyer, Wilfred Opheij, Léon de Caluwé, Jan Jonker en Hans Vermaak.

Daarna volgen een aantal ‘win-win-snapshots’ waarbij de auteurs een dilemma uit een mediabericht of boek oppakken, analyseren en vertalen naar een win-winsituatie. Dit derde deel sluit af met een epiloog waarin de auteurs een blik in de toekomst werpen. Daarin komen ze tot de conclusie ‘dat de confrontatie met dilemma’s alleen maar frequenter en heftiger zal worden’. Het vierde en laatste deel gaat over ‘de wortels van dit boek’ waarin de auteurs schrijven over hun interesse in het onderwerp en de beweegredenen om dit boek te schrijven. Verder vind je hier een groot aantal bijlagen van verschillend pluimage met definities, voorbeelden, modellen en schema’s.

De auteurs hebben een stevig onderbouwd en goed leesbaar boek geschreven van dik 400 pagina’s. Ook een interessant boek want het beschrijft het fenomeen ‘dilemma’ van vele kanten en het biedt een concrete aanpak om niet weg te hoeven lopen voor een dilemma, maar het op te lossen.

Keerzijde van deze grondige aanpak is wel dat het boek enig doorzettingsvermogen vraagt. Naast veel pagina’s bevat het boek veel invalshoeken, opvattingen, theorieën, modellen, schema’s en een ‘encyclopedisch overzicht van veel voorkomende dilemma’s’. Het boek is dan ook zeker geschikt als naslagwerk. Veel informatie is ook beschikbare op de gelijknamige website. Denkend aan de paradox ‘less is more’ zou een compacte, handzame uitvoering van dit boek voor drukbezette managers wel eens het Ei van Columbus kunnen zijn.

Dansen met dilemma’s is een aanrader voor leiders en managers. De 21e eeuw is namelijk óók de eeuw van dilemma’s, paradoxen en polariteiten. We hebben er dagelijks mee te maken. Je kunt dan maar beter weten hoe je daar het beste mee kunt omgaan.

Of zoals de auteurs schrijven ‘leren omgaan met dilemma’s is een vaardigheid essentieel in de 21e eeuw.’ Niet denken in beperkingen, dus of-of, maar denken in mogelijkheden, dus win-win. Als bron van creativiteit en onderscheidend vermogen in de markt. Want zeg nou zelf, wie wil niet de goedkoopste-en-beste, grootste-en-snelste en meest winstgevende-en-meest duurzame organisatie zijn?


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Dansen met dilemma's is te koop op Managementboek.nl.

dinsdag 27 november 2018

Wendbare strategie op een A4 begint bij Triggre

Het boek Wendbare strategie op één A4 is niet mijn eerste boek over strategische wendbaarheid. Het begint in 2013 bij Triggre. Een nieuwe generatie slimme software waarmee organisaties direct hun slagkracht kunnen vergroten én strategisch wendbaarder worden.


Van Triggre naar Wendbare strategie op één A4

Het begint in de zomer van 2013 als ik door Mark Hulshof en Jesse Meijers van het bedrijf Nubiko gevraagd word om een position paper te schrijven over 'strategic agility'. Ter ondersteuning van de lancering van hun nieuwe product 'Triggre'. De jonge ondernemers waren zo enthousiast over het eindresultaat dat ze het als boek(je) uitgaven met de titel: 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'.

De afgelopen jaren heb ik honderden boeken, artikelen, seminars, interviews en video's gelezen, gehoord en gezien over wendbare, flexibele, adaptieve en innovatie organisaties. Van een breed scala aan denkers, zieners en doeners. Want het is natuurlijk zoals de Engelse dichter Samual Johnson (1709-1784) ooit zei: “The greatest part of a writer's time is spent in reading, in order to write: a man will turn over half a library to make one book.” Uiteraard in combinatie met de praktijkinzichten die ik de afgelopen dertig jaar in het bedrijfsleven en de publieke sector heb opgedaan.

In eerste instantie keek ik vooral naar Engelstalige literatuur over 'strategic agility', of in goed Nederlands 'strategische wendbaarheid'. Een onderwerp dat in Amerika en Engeland al volop in de belangstelling stond, maar waarover in Nederland tot voor kort niet of nauwelijks werd geschreven. Bij ons bleef het toch vooral steken bij onderwerpen als het nieuwe werken, agile, zelfsturing, lean, scrum en disruptieve innovaties.

Begrippen als aanpassingsvermogen, verandervermogen en wendbaarheid passeren al wat langer de revue, maar de laatste jaren kwamen daar trendy begrippen bij als adaptable organization, responsive enterprise, future proof enterprise, connected company, fast company, startup company, beta company, network company, exponentiële organisaties, teal organisatie, organization agility, business agility en competitive agility. Allemaal termen om aan te geven dat wendbaarheid cruciaal wordt voor organisaties om te kunnen blijven bestaan.

In 2016 legde ik mijn bevindingen en visie op strategische wendbaarheid vast in het boek Hoe agile is jouw strategie? Het eerste Nederlandse boek over strategische wendbaarheid.

De aandacht voor wendbaar ondernemen is daarna verder toegenomen. Lees wat bestuurders en topmanagers zeggen over wendbaarheid. Vaak gepaard met Babylonische spraakverwarring. Want wat verstaan we nu precies onder wendbaarheid, hoe word je wendbaarder als organisatie en wat zijn daarbij de valkuilen en succesfactoren?

Mijn bevindingen en visie op strategische wendbaarheid zijn nog verder aangescherpt en heb ik vastgelegd in het boek Wendbare strategie op één A4, inclusief wendbaarheidscanvas. Een compact, vlot leesbaar boek dat een totaaloverzicht biedt. Dit boek komt mooi op tijd want 'wendbaarheid' is een van de topprioriteiten in de Nederlandse directiekamers.

Visual software builder - Strategic Agility System

Terug naar Triggre waarmee het begon. Dat is een 'visual software builder' waarmee je snel, 'on-the-fly' en relatief goedkoop nieuwe applicaties, websites, portals en platformen kunt ontwerpen, genereren en in gebruik nemen. Niet voor niets is het motto: 'If you can draw it, you can build it'. Meer informatie vind je op de website Triggre.com.


Geen langdurige softwareontwikkeltrajecten of ingewikkelde programmeerklussen, maar een slim design tool waarmee kenniswerkers snel uit de voeten kunnen. Kortom, een 'strategic agility system'. Een nieuwe generatie slimme software waarmee organisaties direct hun slagkracht kunnen vergroten en strategisch wendbaarder worden.

Voor de lancering van Triggre werd onderstaande energierijke video gemaakt.



Maar let op. Hoewel belangrijk, is 'technologie' slechts een van de 11 bouwstenen van een wendbare organisatie. Wil je echt wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zondag 25 november 2018

Goede leiders zweven niet

Goede leiders zweven niet. Ze lopen niet achter managementhypes aan maar maken het verschil. Of het nu in het bedrijfsleven, publieke sector of politiek is. Leiderschap is een cruciale factor in het succes van organisaties. Dat lezen we in het boek Goede leiders zweven niet.


Goede leiders zweven niet is geschreven door de hoogleraren en onderzoekers Janka Stoker (hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen) en Harry Garretsen (hoogleraar international economics and business in Groningen). De auteurs gaan in het boek in op de vraag hoe effectief leiderschap er uit ziet?

Daarbij kijken ze naar leiderschap in het bedrijfsleven, publieke sector en politieke arena. Waarbij ze pragmatisch omgaan met het onderscheid tussen leiderschap en management, want in de praktijk moeten leiders ook managen en moeten managers ook leiden. Men spreekt daarom over 'leiders', die goed of slecht in leiderschap en/of management kunnen zijn.

Om maar met de deur in huis te vallen, de belangrijkste conclusie van de auteurs in een notendop: "Leiderschap is een cruciale factor waardoor sommige organisaties, politieke partijen en zelfs landen het beter doen dan andere. En het mooie is: ‘we’ weten daar uit onderzoek echt heel veel van." Want de bewijslast aan wetenschappelijk onderzoek stapelt zich op, aldus de auteurs. Zo blijkt uit onderzoek dat 'management' invloed heeft op de productiviteit, marktwaarde en groei van een bedrijf.

Des te beter het management, des te beter de prestaties op dit gebied. Dit geldt niet alleen voor het topmanagement, maar juist ook voor het (overgebleven) middenkader. Bovendien zijn bedrijven die goed worden gemanaged, beter in staat om te overleven in (snel) veranderende omstandigheden. Goed management zorgt er ook voor dat de goede medewerkers blijven en slecht presterende medewerkers vertrekken en niet andersom. De auteurs zijn dan ook stellig: management is geen kostenpost zoals vaak wordt gesteld, maar een kritieke succesfactor! Ik roep dat mijn hele werkbare leven al, gelukkig kan ik dat nu ook onderbouwd doen.

Het boek bestaat uit drie delen en opent met een proloog. Daarin laten de auteurs (wetenschappers) allereerst weten dat ze niet veel op hebben met al die tegeltjeswijsheden (‘communication is key’), wijsheden achteraf, trendy jeukwoorden (agile leiderschap) of leiderschapstesten die erg populair, maar onbewezen zijn (Myers-Briggs). Daarom beginnen de auteurs in deel 1 met effectief leiderschap en management, waarom het belangrijk is en wat het oplevert. De individuele leider en het ‘CEO-effect’ staan hierin centraal.

Het meest effectief zijn leiders die zowel proces (resultaat) als inhoud (vakkennis) combineren. In deel 2 nemen de auteurs de relatie tussen de leider en hun omgeving, en dan met name het type organisatie, onder de loep. Want effectief leiderschap is per definitie context-specifiek. Leiders die altijd en overal een ‘garantie voor succes zijn’ bestaan niet. Ook bepaalt de (complexiteit van de) organisatiecontext sterk de kans van slagen van zelfsturende teams. Des te kleiner de organisatie en eenvoudiger het businessmodel, des te groter de kans van slagen. Leiders zijn ook niet overbodig bij zelfsturing, in tegendeel, maar ze krijgen wel een andere rol. Deel 3 gaat in op leiderschap in een wereld die sterk aan het veranderen is en hoe het denken over leiderschap in de loop der tijd verandert.

De auteurs koppelen in het boek wetenschappelijke inzichten aan de praktijk van alle dag. Met een aantrekkelijke combinatie van onderzoek en actualiteit. Zo lezen we waarom het transactioneel leiderschap van politici als Mark Rutte in een sterk veranderende wereld minder effectief is, zeker op de langere termijn, dan het transformationeel leiderschap van politici als Barack Obama die (a) een visie hebben en (b) als ‘change agent’ fungeren. Ook begrijp je als lezer waarom de overstap van Camiel Eurlings van de politiek naar een directiefunctie bij de KLM wel moest mislukken.

Ook lezen we waarom familiebedrijven er bij de troonopvolging qua prestaties vaak op achteruit gaan. Simpelweg omdat de binnen de familiekring geselecteerde opvolgers minder kwaliteit hebben. Verder vraagt deze tijd van burgemeesters dat ze a la Ahmed Aboutaleb (burgemeester Rotterdam) meer de regie gaan nemen, persoonlijk leiderschap versterken en sterker op de voorgrond treden. Wat betreft de toekomst van leiderschap zien de auteurs twee belangrijke ontwikkelingen: robotisering en het verdwijnende midden.

Grappig om te lezen is dat onderzoek aantoont dat veel medewerkers een robot als baas wel zien zitten. Een robot wordt namelijk geacht objectievere beslissingen te nemen en niet het eigenbelang voorop te stellen. Er ligt voor robots zeer waarschijnlijk wel een toekomst als baas en dan met name in situaties waarin taken, beoordelingen en monitoring gestandaardiseerd kunnen worden, zeg maar de traditionele middenmanagementomgeving.

Voor transformationele leiders, met een aantrekkelijk en duidelijk beeld van toekomst en die medewerkers kunnen inspireren en motiveren, blijft er altijd werk. Het verdwijnen van het middenkader zorgt er ook voor dat leiders zowel strategische als operationele kwaliteiten moeten hebben, met verstand van het proces en de inhoud. Organisaties en leiders moeten daarbij tijdig op nieuwe trends inhaken om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn.

De auteurs hebben op dit punt ook nog wel een tip. Goede voorspellers onderscheiden zich door uitvoerig gebruik te maken van historische data. Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, maar helpen volgens de auteurs wel om meer grip te krijgen op die toekomst. Waarbij het mij slim lijkt om niet alleen naar het verleden te kijken bij het in kaart brengen en begrijpen van die mogelijke toekomst.

En last but not least draait het bij leiderschap om vertrouwen bij volgers. En dat vertrouwen is op alle gebieden tanende. Dat betekent het herwinnen van vertrouwen, hoe lastig dat ook is. Uit onderzoek blijkt dat dit kan door voorbeeldgedrag en consistentie (voorspelbaarheid) in woord en daad. Waarbij de voortdenderende globalisering vraagt om politiek leiderschap vanuit het politieke midden. Zo maar wat wetenswaardigheden die je al lezende in het boek aantreft.

De auteurs besluiten het boek met hun eigen ‘tegeltje’ met de 10 wetten van goed leiderschap:
1. Leiderschap en management zijn cruciaal voor het presteren van organisaties.
2. Leiders zijn meestal effectiever dan managers.
3. Goede leiders gebruiken feiten en gevoel.
4. Goed leiderschap vraagt om tegenmacht.
5. Goede leiders combineren proces en inhoud.
6. De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.
7. Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden.
8. In een wereld van oprukkende robots en Chinezen blijft leiderschap cruciaal.
9. Het stereotype van de ‘sterke’ leider is achterhaald maar hardnekkig.
10. Verandering is van alle tijden – goede leiders kijken voorbij de waan van de dag.

De auteurs hebben er bewust voor gekozen om niet het hele leiderschapspeelveld te behandelen maar zich te beperken tot enkele specifieke onderwerpen ‘die bruikbaar zijn voor leiders en volgers in alle soorten en maten – in private en publieke organisaties, en in de politiek’. Een keuze die wat mij betreft goed uitgepakt.

Goede leiders zweven niet is een goed boek. Praktisch, onderbouwd, niet te dik, nuchter geschreven en vlot te lezen. Het boek laat duidelijk zien dat goed leiderschap – in welke vorm dan ook – meer dan ooit nodig is in wereld die continu verandert en onzeker is.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Goede leiders zweven niet is te koop op Managementboek.nl.

PS: mijn blog over Verbindend leiderschap van Barack Obama sluit hier mooi op aan, net als mijn blog over Goede managers maken het verschil.

woensdag 21 november 2018

Wendbaarheid prioriteit van bestuurders en directeuren

Wendbaarder worden staat bij veel organisaties, bestuurders en directeuren hoog op de prioriteitenlijst. Om dat te illustreren vind je in dit artikel enkele treffende quotes van ondernemers,  bestuurders en praktijkkenners.


"Voor KLM is meer snelheid één van de topprioriteiten. Sneller meegaan met alle veranderingen en inspelen op de voordelen van technologische ontwikkelingen. Terwijl eerst schaalgrootte de belangrijkste kostendrijver was, beweegt KLM nu naar een nieuw tijdperk waarin wendbaarheid de belangrijkste drijver is."
Pieter Elbers, topman KLM.

"A Day 1 Company makes the decision that every day will be a new day where experimenting, inventing, and innovating is the norm.... Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why Amazon is always Day 1."
Jeff Bezos, CEO Amazon.

"Wendbaarheid, slagvaardigheid en veerkracht zijn essentieel om relevant te blijven voor de klant én om in te kunnen spelen op de snel veranderende omstandigheden in de markt en maatschappij. Maar ook om een bedrijf te zijn waar mensen graag voor willen werken."
Directie KPN.

"Onze grootste uitdaging is het zijn van een wendbare organisatie, om steeds in te kunnen spelen op veranderingen. Lef hebben, samenwerken en vanuit verschillende perspectieven kunnen kijken."
Annelies Versteegden, Raad van Bestuur kennisinstituut Vilans.

"In our record companies, when the business got slightly too big, I would get the deputy managing director and the deputy sales manager and the deputy marketing manager and say, 'You are now the managing director, sales manager and marketing manager of a new company.' We'd split the company in two, and then when that company got to a certain size, I'd do the same thing again. That is something that can be done within an airline--you can break departments in two, and that may be a way for Virgin America to go in the future."
Richard Branson, oprichter en CEO Virgin.

"Ik zeg: strategie, strategie, strategie. Altijd blijven focussen, laat je niet afleiden door de waan van de dag. Niet zwabberen. En zorg steeds voor voldoende reserves om je groei te kunnen financieren. Hierdoor blijf je wendbaar en kun je nieuwe dingen oppakken."
Marcel Boekhoorn, ondernemer en investeerder.

"We willen snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen die zich dan voordoen. Ook daarom mikken we met de invoering van agile aan extra wendbaarheid en slagkracht. We weten niet precies hoe de hervorming gestalte gaat krijgen. Daarom maken we ook gebruik van een scenariostrategie, waarin we anticiperen op meerdere mogelijke uitkomsten. Agile vormt geen doel op zich, het ondersteunt de corporate strategie.”
Cor Broekhuizen, Interim Directeur IT bij APG.

"Een hogere mate van flexibiliteit en wendbaarheid is nodig om ons steeds succesvol aan te kunnen passen aan de externe omstandigheden...een organisatie die marktgericht is, en waar de klant en de klantbeleving centraal staat."
Jos Buijs, voorzitter Raad van Bestuur revalidatiecentrum Reade.

"De advocatuur is een hele traditionele wereld waar alles draait om de omzet en de geschreven uren. Wij wilden alles anders doen. We wilden de zaken eenvoudig organiseren en de piramide vlak trekken. Uitgangspunt werd dat iedereen zeggenschap kreeg over alle onderdelen van de organisatie. Als iedereen de cijfers kent en meebeslist ben je wendbaarder en heb je ook meer draagvlak als er een moeilijke beslissing moet worden genomen."
Sjoerd van der Velden, mede-oprichter advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden.

“The difference between average and outstanding firms is an ‘AND’ mentality’. We must find and create tensions – force people into different space for thinking…This is not just a performance issue but a survival issue, because managing paradox helps foster creativity and high performance.”
Paul Polman, CEO Unilever.

"Strategisch wendbaar zijn vraagt om een flexibel en continu strategieproces. Dit noemen wij de rolling strategy.... Ons strategieproces hebben we zo ingericht dat we kort-cyclisch kunnen sturen en wendbaar kunnen zijn als het nodig is."
Holdingdirectie HR-directie bouwbedrijf Heembouw.

"We praten hier veel over Darwin. We beseffen heel goed: het is niet altijd de grootste of sterkste die overleeft, dus je moet jezelf blijven aanpassen. Blijven vernieuwen. Het grootste gevaar van succes is succes. Zeker in dit retaillandschap, waarin zo veel verandert en zo veel nieuwe spelers opstaan. In het hoofdkantoor in Spanje, waar ik lang heb gewerkt, zat Amazon letterlijk in het gebouw naast ons. Als zij straks echt de Nederlandse markt betreden, moeten wij daartegen bestand zijn. Anders verdienen we over vier of vijf jaar geen geld meer."
Arnold Sporrel, CEO MediaMarkt NL.

"Belangrijkste uitdaging voor supermarkten? Wendbaar zijn, want nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller."
Joris Beckers, CEO online supermarkt Picnic.

"Het verandervermogen is nog steeds te laag en moet – zeker gezien de hoge druk om de kosten in de zorg binnen de perken te houden – verder omhoog. Natuurlijk is elke organisatie anders. En dus kunnen ook de verbeterstappen verschillen. Dat weet je pas als je eigen specifieke situatie in kaart hebt gebracht."
Stephan Valk, voorzitter Raad van Bestuur Parnassia Groep.

"​Wij realiseren ons dat in een veranderend pensioenlandschap het van groot belang is dat wij kostenbewust en wendbaar zijn. Daarom streven wij naar het realiseren van een wendbare organisatie tegen structureel lagere kosten, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit die wij leveren."
Directie PGGM.

"We weren’t going to win if it was an ‘or,’ Everybody can do ‘or.’ That’s the way the world works. You trade things off. But you’re not going to be the best in your industry. You are not going to win if you are in a trade-off game.”
Allen George Lafley, oud-CEO Proctor-Gamble.

"Het vraagt lef om te experimenteren, om te ontdekken hoe je je aan kunt passen aan snel veranderende omstandigheden. Niet door diepgaande analyses en hoogdravende new business plannen, maar door de handdoek op te pakken. De tijd van meerjaren marketingplannen en lange innovatiefunnels ligt ver achter ons. We bewegen van een ‘plan-do-check-adjust’ naar een ‘design and deliver’ mentaliteit. Het vermogen om razendsnel te experimenteren, evalueren en op te schalen waar nodig, onderscheidt de winnaars van de verliezers."
Marketing Troonrede 2018.

“Wij hebben veel kortere doorlooptijden dan andere bedrijven. Dat doen wij niet, dat doen de jongens. Zet de jongens van de werkvloer eerst samen aan tafel en ga daarna praten over de manier waarop je de dingen gaat inrichten. Denk niet in goedkoop, maar in efficiënt. Je kunt proberen de goedkoopste te zijn door anderen uit te knijpen, maar je kunt veel beter praten met de werkvloer over de beste manier om samen te werken.”
René Kesselaar, directeur bouwbedrijf Kesselaar en Zn.

"Inspelen op de huidige ontwikkelingen in conflicten en technologie vereist een wendbare defensie- organisatie en nieuwe capaciteiten."
The Hague Centre for Strategic Studies (HCSS).

"Het mbo moet wendbaarder worden vormgegeven, om zo beter in te kunnen spelen op veranderingen die zich voordoen op de arbeidsmarkt. Actualiteit en innovatie worden nog niet overal even goed in het onderwijs georganiseerd."
Sociaal Cultureel Planbureau (SCP).

"Om aansluiting te houden bij de technologische ontwikkelingen zal de Volksbank zich blijven ontwikkelen tot een wendbare organisatie die als slimme toepasser innoveert. We volgen de innovaties op het gebied van de kernbankfuncties op de voet. De Volksbank wil snel en gericht innoveren om klanten steeds beter te bedienen op een manier die past bij hun verwachtingen en behoeften. We streven naar een open innovatieproces met multidisciplinaire externe samenwerking en partnering."
Directie de Volksbank.

"Agility is een modewoord, iedereen doet er ‘iets’ mee en het is beslist geen differentiator meer. Het komt allemaal neer op het vermogen te reageren op verandering. De meeste grote organisaties zijn ontworpen in termen van silo’s, afdelingen, functies en functiebeschrijvingen. Dat is goed, maar ook genoeg geweest: het heeft zijn functie gehad. Wat vandaag de dag nodig is, is het vermogen over grenzen heen te kijken. De kracht van organisaties zit niet meer in omvangrijke afdelingen of budgetten, maar in kleine teams die elkaar vertrouwen, die samenwerken, die een duidelijk doel hebben en daarvoor de volle verantwoordelijkheid nemen."
Amir Arooni, CIO van Nationale Nederlanden Group.

"Succes today requires the AGILITY and drive to constantly rethink, reinvigorate, react and reinvent."
Bill Gates, oprichter Microsoft.

“Zorgorganisaties moeten voldoende flexibiliteit creëren in hun organisatie. Traditionele verdienmodellen in de zorg staan onder druk, wat ruimte geeft aan nieuwe, innovatieve businessmodellen.”
Economisch bureau ING.

"Het proces verloopt nog steeds exponentieel, en we hebben geen enkel zicht op waar het uiteindelijk toe zal leiden....De digitale revolutie biedt enorme kansen voor organisaties die voor de troepen uit durven lopen, al is daar meestal wel een denkslag voor nodig.....Dat lukt bovendien alleen als je het aanpassingsvermogen van je organisatie drastisch weet te verbeteren."
Erik Brynjolfsson,  hoogleraar MIT.

"Elke organisatie heeft natuurlijk in de vorm waarin ze zich bevindt een soort eindigheid. Wanneer ze zich niet aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden, dan zijn het een soort dinosaurussen die langzamerhand uitsterven. Dat je permanent moet veranderen, is denk ik ook de grootste uitdaging voor een organisatie. Je bewust te zijn van wat zich in de buitenwereld afspeelt, welke eisen daaruit voortkomen en wat die betekenen voor je strategie. En wanneer je het over strategie hebt, dan moet je het ook hebben over structuur, systemen, mensen en aanpak. Dan kom je over alles te praten. Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen."
Peter Elverding, voormalig CEO DSM.

"Vanzelfsprekend moeten we ons aanpassen aan de snel veranderende maatschappelijke verhoudingen en gezien de dynamische tijd waarin we leven, zal ook in de toekomst een groot aanpassingsvermogen vereist zijn."
Wim Breukink, directeur Gazelle Rijwielfabriek, 1962.

Ken je nog meer uitspraken of quotes, laat het horen!

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

maandag 19 november 2018

Managen moet ook in wendbare tijden

De manager ligt al heel wat jaren onder vuur. ‘We hebben minder managers nodig’ is een veelgehoorde kreet. Hele managementlagen worden weggesneden want zelfsturende teams kunnen wel zonder is het idee.


Vreemd genoeg hebben veel organisaties geen helder beeld van wat een manager doet en wat zijn toegevoegde waarde is. Onbekend maakt ook hier onbemind. Martijn Jansen geeft duidelijkheid in zijn boek Managen moet en laat zien hoe je beter kunt presteren door slim te managen.

Martijn Jansen is adviseur bij Twijnstra Gudde. Hij deed onderzoek naar wat managers nu precies doen en wat directeuren, medewerkers en klanten van een manager verwachten. Volgens de auteur is er binnen de meeste organisaties geen helder beeld van wat managen nu precies inhoudt en waar al die managers zo druk mee zijn. Vreemd dat we blijkbaar zo weinig weten over een onderwerp waar zoveel (onzin) over gezegd en geschreven wordt. Toch willen we graag van al die managers en dat managen af als we kijken naar de berichten in de media en de populariteit van zelfsturing. Niet handig zo lezen we, want uit onderzoek blijkt dat het management een van de belangrijkste faalfactoren is bij de ontwikkeling van succesvolle zelfsturende teams. En uit tal van andere onderzoeken weten we dat leiderschap dé cruciale factor is waarom bepaalde organisaties het goed doen en andere niet.

De auteur deed vijf jaar wetenschappelijk onderzoek in de verzekeringswereld naar het wel en wee van managers. Wat doen ze nu precies en wat is hun toegevoegde waarde volgens directeuren (de leidinggevenden van managers) de middenmanagers zelf en hun medewerkers en de klanten waarvoor men werkt. De auteur wilde niet zozeer de manager zelf beschrijven als wel het ‘werk dat gedaan wordt door mensen die managen’. Dat kunnen volgens de auteur individuele personen zijn of teams die met elkaar managementtaken verdelen. De auteur maakt daarbij geen onderscheid tussen leiders en managers 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen', aldus de in het boek geciteerde managementgoeroe Henry Mintzberg. Het onderzoek en de ruime praktijkervaring van de auteur vormen de basis voor dit boek.

Managen moet beslaat 190 pagina’s en bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk gaat de auteur dieper in op het vak van manager en de betekenis van managen. De verschillende leiderschapsstromingen passeren kort de revue evenals de omslag die we maken van functies naar rollen en taken. Zowel in de bekende traditionele setting als binnen zelfsturende teams waarbij de fasen van teamontwikkeling, regelruimte en regelmogelijkheid belangrijke onderwerpen zijn.

Hoofdstuk 2 vormt met 75 pagina’s de kern van het boek. Het bevat in totaal 30 activiteiten die je kunt doen als je gaat managen. Niet in de trant van werkoverleg voeren, weekplanning maken of functioneringsgesprekken voeren, maar in de trant van adviseren, coachen, informeren, besluiten, rapporteren, regie voeren, samenwerken, signaleren, steunen, feedback geven, belonen, bestraffen, etc. De 30 activiteiten zijn in vier groepen ingedeeld. In actie-, macht-, inhoudelijk of interactie-georiënteerde activiteiten. Iedere activiteit wordt op twee pagina’s in een vast format beschreven aan de hand van de volgende vijf aspecten: definitie activiteit, voorbeeld sleutelmoment (critical incident) en de waarde van de activiteit voor de klant, voor de medewerker en voor de manager zelf. Iedere activiteitbeschrijving wordt afgesloten met een handige rij tips en praktijklessen.

Managen is geen doel op zich, maar vooral bedoeld om de dienstverlening door medewerkers naar klanten op een goede manier te laten verlopen. Daarom betrekt de auteur in hoofdstuk 3 managers, medewerkers én klanten bij de vraag: wat doen managers, wat is hun invloed en hoe kan managen bijdragen een betere dienstverlening? Goed punt van de auteur om ook het klantperspectief mee te nemen, want dat wordt vaak vergeten. Zo vinden klanten het bij de activiteit ‘informeren’ belangrijk dat de manager niet alleen zijn medewerkers goed informeert, maar ook de klant en dat de manager bij het informeren van zijn medewerkers ook de stem van de klant meeneemt. Ook hier zien we dat de meeste klanten een bedrijf trouw blijven uit routine en gemak en alleen om zich heen gaan kijken als daar serieus aanleiding voor is. Goede of slechte ervaringen met medewerkers spelen daarbij een cruciale rol. Medewerkers maken het verschil en ‘goed management’ kan daarbij een hefboom zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over wat mensen beweegt om te gaan managen. Wat zijn de drijfveren, wat maakt het leuk en wat juist niet? Zoveel mensen, zoveel managers, zoveel meningen. De belangrijkste drijfveer die naar voren komt is de behoefte van managers om iets te presteren, om een resultaat neer te zetten. Daarbij komen er twee soorten managers bovendrijven. De manager die ‘de beste van de klas’ wilt zijn en de ‘verbetermanager’ die voor verbetering, groei en ontwikkeling gaat. Grootste obstakel? Managers zijn (te) druk. Met verantwoordingsdruk, werkdruk en richtingdruk, maar vooral met de waan van de dag.

In hoofdstuk 5 vertaalt de auteur de opgedane kennis en inzichten naar de praktijk, en dat doet hij onder de noemer ‘managen met talent‘. Met tips, handreikingen en bijsluiters voor performanceverbetering, structurering van activiteiten, verdeling van taken, leiderschapsontwikkeling en het succesvol invoeren van zelfsturende teams die (zich)zelf in meer of mindere mate ‘managen’.

Het boek sluit af met vijf bijlagen. Met een checklist voor mensen die managen, een logboekformat voor het bijhouden van sleutelmomenten, een overzicht met de 30 belangrijkste managementactiviteiten en een zelftest waarmee je kunt nagaan hoe(veel) je zelf aan het managen bent en welk profiel je hebt. Ben je vooral een doener, stuurman, specialist, leermeester of bijvoorbeeld een voorzitter? Allemaal handvatten om het managen slimmer in te richten.

Zelf ben ik van mening dat management of een teveel aan managers niet zozeer het probleem is. Het echte probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Met alle nadelige gevolgen van dien. Zo is de belangrijkste reden van medewerkers om bij een bedrijf te vertrekken, dat ze ontevreden zijn over hun leidinggevenden en het senior management. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker zegt: ‘Good employees quit when management is bad. Bad employees quit when management is good.’ Jammer genoeg lost de auteur dit probleem niet voor ons op. Wel hebben we door zijn boek een beter beeld van de activiteiten en competenties die belangrijk zijn als het om managen gaat. Of dat nu door een manager of een team van mensen gebeurt. Die kennis vormt ‘een hulpmiddel voor mensen die gaan managen’, zoals de auteur schrijft, maar kan ook helpen bij het selecteren van de juiste persoon voor de juiste managementjob.

Managen moet laat prima zien wat middenmanagers in de praktijk doen, wat de dagelijkse worstelingen zijn, in welke spagaat men zich vaak bevindt en met welke paradoxen men te maken heeft. Het boek geeft concrete handvatten om het managen beter te organiseren. Ik sluit me graag aan bij de auteur als hij zegt: ‘De vraag is niet of we gaan managen, maar wie dat het best kan doen.’ Managen moet kan daarbij helpen.


Deze recensie is ook verschenen op Managementboek.nl. Het boek Managen moet is te koop op Managementboek.nl.

PS: Lees hier meer over nut en noodzaak van vooral goede managers.

Wendbaar ondernemen door wendbaar managen

Managen moet, ook in de snel veranderende wereld. Over snel en wendbaar ondernemen en managen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

zondag 18 november 2018

De wendbare supermarkt heeft de toekomst

Volgens Picnic-topman Joris Beckers verandert de supermarktwereld voorgoed. 'De transitie gaat als een raket'. Belangrijkste uitdaging voor supermarkten? Wendbaar zijn, want nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller. Lees meer over het geheim van de baanbrekende Picnic-aanpak.


Disruptie in supermarktland

De populaire online supermarkt Picnic levert boodschappen tegen concurrerende prijzen, gratis thuisbezorgd, op het moment dat jij wilt. Zie daar het unieke voordeel (goedkoop, gemak, rust) voor de klant en mensen staan dan ook in de rij om klant te mogen worden bij Picnic.

Picnic is een hippe en razendsnel groeiende startup. Het bedrijf zette vorig jaar 100 miljoen euro om – een verdrievoudiging ten opzichte van 2016. Voor 150.000 vaste klanten – er is ook een wachtlijst van 50.000 mensen – verwerkt Picnic wekelijks 50.000 orders. Picnic verwacht dit jaar 200 miljoen euro om te zetten.

Het bedrijf wil het distributiemodel van onze voedselvoorziening veranderen: vanuit vier landelijke distributiecentra van 15.000 vierkante meter – drie à vier keer zo klein als die van de supermarktgiganten – verspreidt Picnic de bestellingen naar tientallen lokale hubs. Vandaaruit bezorgen zogeheten runners bestellingen aan huis. Dat scheelt de consument een rit naar de supermarkt. Bezorgen doet het bedrijf gratis, terwijl het claimt dat de boodschappen net zo duur zijn als in de schappen van de concurrentie.

Hoe dat kan? Door niet gehinderd te worden door de erfenis van vijf decennia aan supermarktconventies. Geen vastgoedportefeuille met langlopende huurcontracten, geen loonbestand van duizenden bestellers, geen afname-afspraken met producenten. ‘Wij begonnen met een blanco A4’tje', aldus topman Joris Beckers.

Picnic groeit snel en is druk bezig om met een nieuw disruptief businessmodel de supermarktwereld open te breken. Oprichter Joris Beckers : 'Misschien kunnen we wel naar 50 procent marktaandeel groeien.’

Lees op Managementscope.nl het interview met topman Joris Becker van Picnic. Een klein element heb ik er uitgelicht, namelijk de volgende vraag aan Joris Becker:

Wat is dé uitdaging voor supermarkten? 

‘Nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller. Om daar adequaat op in te kunnen spelen, moet je wendbaar zijn. Lange huurcontracten zijn dus een risico. Supermarkten hebben bij vastgoedinvesteerders lage huurprijzen kunnen bedingen, maar de consequentie is dat ze tien jaar of langer aan een locatie vastzitten. Daarmee nemen ze in de huidige markt enorme risico’s – want het uitgangspunt dat aan zo’n contract ten grondslag ligt, is dat de wereld tien jaar lang niet verandert. Ik zou als supermarktondernemer kortere huurcontracten willen afsluiten. Dat is voor supermarktconcerns een monsteroperatie, die een decennium kost om uit te voeren.

Maar de detailhandel zal zich wel moeten aanpassen, of het nu om pompstations gaat, om supermarkten, warenhuizen, boekwinkels of kledingzaken. Kijk maar naar warenhuisketen V/D, die vanwege huurcontracten niet goed met webgigant Bol.com kon concurreren. Als ik discounter Action zou aansturen, zou ik me ook een beetje zorgen gaan maken. Want waarom zou die winkel immuun zijn? De transitie gaat als een raket – kijk maar naar Wish, een Chinese website waar je ook stuiterballen kunt bestellen, net als andere spullen die Action verkoopt. Ik denk dat te veel mensen in slaap zijn gesust door het idee dat de wereld er altijd zo blijft uitzien.’

Kortom, ook in supermarktland en detailhandel geldt: de wendbare organisatie heeft de toekomst.

Lees hier het hele interview met Picnic-baas Joris Beckers op Managementscope.nl.

Nog een wereld te winnen

Een kleine aanvulling mijnerzijds o.b.v. Gfk-cijfers. Het marktaandeel van Picnic in de supermarktomzet bedroeg in juni 2018 nog 0,4%. Het marktaandeel van alle onlinesupermarkten, inclusief Picnic, bedraagt 3,3 procent van de totale supermarktomzet. Er is dus nog een wereld te winnen voor Picnic.

Daarnaast zal de Nederlandse consument de komende 5 jaar alleen maar meer online gaan besteden en ook de dagelijkse boodschappen worden steeds vaker via internet besteld. Dit blijkt uit het ShoppingTomorrow Consumentenonderzoek. Volgens de ruim duizend ondervraagde consumenten wordt zo'n 22% van de supermarktartikelen in 2023 bij webwinkels gekocht. Daarnaast blijven consumenten de komende jaren ook in fysieke winkels komen en groeit de populariteit van marktplaatsen en buitenlandse webshops.

Op dit moment geven Nederlanders 25% van hun totale bestedingen aan producten en diensten uit via webshops. De Nederlandse consument verwacht dat dit over vijf jaar is opgelopen tot 37%. De experts van ShoppingTomorrow verwachten dat in 2023 44% van de consumentenbestedingen via internet gaat.

Tegengeluid

Of zijn deze voorspellingen veel te optimistisch? Ja, want als je de cijfers echt goed bekijkt is het online-aandeel in retail veel kleiner. Dat schrijft de ervaren retailonderzoeker Hans van Tellingen in zijn goed onderbouwde boek Waarom Stenen Winkels Winnen - en webwinkels verliezen.

Zo bedraagt in 2017 het percentage dat besteed wordt aan online supermarkten slechts 1,3%. Dat cijfer groeit op dit moment nauwelijks. In geen enkel land vertegenwoordigen de webaankopen meer dan 10% (in Nederland hoogstens zo’n 9%). Google verwacht dat dit percentage de komende jaren niet heel veel zal stijgen. Niet voor niets dat partijen als Amazon, Coolblue en Fietsenwinkel.nl fysieke winkels openen. Want in fysieke winkels verblijven consumenten langer, staan ze meer open voor ‘prikkels’ en zorgen ze voor een ‘langere kassabon’. Dus meer winkelomzet.

Kortom, online (supermarkten) gaan groeien, maar waarschijnlijk niet zo hard als alle online-adepten ons willen doen geloven. Of Picnic daarmee op enig moment een winstgevende business weet te genereren (zo worden door investeerders op de been gehouden) is nog maar de vraag, want volgens diezelfde van Tellingen heeft Picnic een 'gammel verdienmodel.'Niet voor niets dat Pieter Zwart, CEO van de succesvolle webwinkel Coolblue roept: ‘e-commerce is het domste businessmodel dat er is’. Dat zien we ook terug bij de winkel van ons allemaal, Bol.com. Die maakt nog steeds zo’n 100 miljoen euro verlies per jaar. Om over het piramidespel van Zalando maar niet te spreken. Aldus van Tellingen in zijn jongste boek.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Meer disruptie, innovatie en nieuwe businessmodellen

Lees hier meer artikelen over disruptie, innovatie en nieuwe businessmodellen.

PS: Online supermarkt Picnic neemt sinds kort kosteloos de retourzendingen van alle webwinkels mee voor zijn klanten. Na een succesvolle pilot met pakketjes van Wehkamp in Amersfoort, start Picnic in samenwerking met bezorgbedrijf Sandd deze uitgebreidere service in Utrecht, waarna andere steden snel volgen. De elektrische bezorgwagentjes van Picnic nemen de pakketjes mee als zij de boodschappen bezorgen bij klanten en leveren deze af bij de lokale distributiepunten, de zogenaamde Picnic hubs. Sandd haalt de pakketjes daar dagelijks op en zorgt dat ze teruggebracht worden naar de verschillende webwinkels.

vrijdag 16 november 2018

21 lessen voor de 21e eeuw

In het boek Sapiens beschreef Yuval Noah Harara het verleden. In Homo Deus wierp hij een blik op de toekomst. In 21 lessen voor de 21e eeuw laat hij zijn licht schijnen over de uitdagingen van deze tijd. Opnieuw een boek dat je aan het denken zet.


Yuval Noah Harara, hoogleraar geschiedenis aan de Universiteit van Jeruzalem, heeft het weer geflikt. Na zijn bestsellers Sapiens (over het verleden) en Homo Deus (over de toekomst) zet ook het derde boek over de 21 lessen voor de 21e eeuw (de uitdagingen van nu) de lezer aan het denken. Met verrassende inzichten, prikkelende stellingen en logisch klinkende redeneringen.

Uitdagingen van nu

Hoe beschermen we onszelf tegen een nucleaire oorlog, ecologische rampen en technologische bedreigingen? Wat is de oorzaak van de opkomst van populisten als Donald Trump? Waarom verkeren liberale democratieën in een crisis en waarom worden we overspoeld door een stortvloed aan fakenews? Hoe moeten we terrorisme aanpakken en neemt de kans op een kernoorlog toe? Is het een goed idee dat maar een paar grote commerciële bedrijven de beschikking hebben over al onze data of moeten we dat reguleren? Kunnen het opkomend nationalisme en de vele religies een antwoord bieden of vragen de vele mondiale problemen een ander politiek systeem? En wat wordt de nieuwe wereldmacht, Amerika, Europa of China? Zo maar wat vragen en uitdagingen die auteur Yuval Noah Harara de revue laat passeren. Waarbij hij geen blad voor de mond neemt en met vlotte pen en veel kennis van zaken vertelt.

21 lessen voor de 21e eeuw bevat 5 delen over technologie, politiek, hoop en wanhoop, waarheid en veerkracht. Met in totaal 21 hoofdstukken die elk een actuele uitdaging beschrijven.

1. Technologische uitdagingen

In het eerste deel passeren de belangrijkste technologische uitdagingen de revue. Het gaat dan met name om de impact van kunstmatige intelligentie, machine leren en big data. Volgens de auteur is de combinatie van biotech en infotech de grootste uitdaging van onze tijd. De dubbele revolutie in biotech en infotech verandert niet alleen de economie en samenleving, maar ook ons lichaam en onze geest. Hoe blijven we als mensheid in control en wat doen we met al die mensen waarvoor geen werk meer is als robots dat op grote schaal overnemen? Toch een universeel basisinkomen? Vrijheid en gelijkheid komen sterk onder druk te staan, en wie de data heeft, heeft het voor het zeggen. De auteur ziet een gevaarlijke ontwikkeling, namelijk dat de mensheid zich opsplitst in een kleine klasse van supermensen en een massale onderklasse van totaal overbodige homo sapiens. Nu al bezit de rijkste één procent de helft van alle rijkdommen ter wereld. En bezitten de rijkste honderd mensen meer dan de armste vier miljard. Deze verschillen tussen rijk en arm wordt alleen maar groter als we niet oppassen, want het zullen vooral de rijken zijn die van al die nieuwe technologische mogelijkheden zullen profiteren. De elite zal zijn kans willen grijpen om de laatste resten van de verzorgingsstaat af te breken.

2. Politieke uitdagingen

In deel 2 pakt de auteur een vijftal politieke uitdagingen bij de kop: broederschap, beschaving,
nationalisme, religie en immigratie. Volgens de auteur krijgt de politiek in de eenentwintigste eeuw te maken met drie existentiële dreigingen: technologische ontwrichting, een nucleaire dreiging en de dreiging van wereldwijde klimaatramp. Het is daarbij goed om je te beseffen dat de theorie van de 'botsende beschavingen' niet klopt, aldus de auteur. Biowetenschappers, met name genetici, hebben aangetoond dat er geen noemenswaardige biologische verschillen zijn tussen Europeanen, Afrikanen, Chinezen en Amerikaanse indianen. Ook zijn er volgens de auteur verrassend weinig verschillen tussen het sjiitische Iran, het soennitische Saoedi-Arabië en het joodse Israël. Het zijn allemaal bureaucratische natiestaten, zo voeren allemaal min of meer kapitalistisch beleid, vaccineren allemaal hun kinderen tegen polio en ze laten hun bommen allemaal maken door scheikundigen en natuurkundigen. Op cultureel gebied zitten de grootste verschillen volgens de auteur in hoe de politiek in die landen omgaat met zaken als nationalisme, religie en immigratie. De auteur beschrijft overtuigend waarom nationalisme geen antwoord is op mondiale problemen zoals een wereldwijde milieuramp, technologische ontwrichting en de toenemende kans op een kernoorlog. Helaas bieden religies ook geen oplossing want religieus leiders verpakken hun menselijk gedreven besluiten in religieus getinte smoezen die er bij veel volgers ingaan als zoete koek. Waarbij de joodse auteur het joodse geloof zeker niet spaart. Ieder voor zich en God voor ons allen is een slechte strategie voor de komende eeuw is mijn conclusie.

3. Hoop en wanhoop

Hoop en wanhoop is het onderwerp van deel 3. Met onderwerpen als terrorisme, oorlog, god en secularisme. Daarin schrift de auteur onder andere dat elke religie, ideologie en geloofsovertuiging zijn schaduwkanten heeft. De seculiere wetenschap heeft volgens de auteur minstens één groot voordeel boven de meeste traditionele religies, namelijk dat ze niet bang is voor haar eigen schaduw en in principe bereid is om haar fouten en blinde vlekken te erkennen. De auteur heeft ook nog wel een belangrijke waarschuwing, namelijk onderschat nooit de menselijke stupiditeit, want waarom beginnen we oorlogen terwijl we weten dat niemand er beter van wordt?

4. Waarheid

Deel 4 gaat over de waarheid. Met als eerste les ‘je weet minder dan je denkt’. Hoe meer mensen weten, hoe meer we ook weten wat we niet weten. Verder gaat het in dit deel over rechtvaardigheid. Wat kunnen mensen nog weten, en waarvoor kunnen mensen nog verantwoordelijk worden gesteld, in een globaliserende wereld die drijft op kunstmatige intelligentie en waarbij de waarheid en fakenews steeds moeilijker van elkaar te onderscheiden zijn? De laatste les in dit deel gaat over sciencefiction en dat de toekomst er in het echt heel anders zal uitzien dan in de film.

5. Veerkracht

De auteur sluit het boek af met het vijfde deel over veerkracht. Met lessen over onderwijs, zingeving en meditatie. Verandering is de enige constante dus de belangrijkste vaardigheden worden volgens de auteur aanpassingsvermogen, het vermogen om nieuwe dingen te leren en het vermogen je niet uit het lood te laten slaan door onbekende situaties. Om mee te kunnen komen in de wereld van 2050 moet je niet alleen in staat zijn om nieuwe ideeën en producten te bedenken, je zult vooral jezelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden. En niet onbelangrijk? Wat wordt het nieuwe verbindende verhaal? Want het liberalisme is flink terrein aan het verliezen, zo schrijft de auteur. Sinds de wereldwijde crisis van 2008 zijn mensen overal ter wereld steeds meer teleurgesteld geraakt in het liberale verhaal. Het communisme had al afgedaan en nationalisme en religieuze tradities zijn volgens de auteur niet de oplossing, ze veroorzaken meer problemen dan ze oplossen. Zingeving en het geven van betekenis aan het leven wordt daarom voor elk individu belangrijker dan ooit. Meditatie kan daarbij helpen, de auteur heeft er in ieder geval zelf veel baat bij.

21 lessen voor de 21e eeuw is een interessant boek. Het zet je aan het denken, biedt verrassende inzichten en leerzame doorkijkjes naar het heden, verleden en de toekomst.

Een geglobaliseerde wereld legt meer druk dan ooit op ons persoonlijk handelen en onze moraal, zo schrijft de auteur in het voorwoord. Als we kijken naar de huidige ontwikkelingen en leiders in politiek, economie en religie dan stemt dat niet direct vrolijk.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl Het boek 21 lessen voor de 21e eeuw is te koop op Managementboek.nl.

Wendbaar ondernemen in de 21e eeuw

21 uitdagingen die meer wendbaarheid van bedrijven en organisaties vragen. Daarover lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 14 november 2018

Er is behoefte aan een helikopterview op wendbaarheid

Het toonaangevende boekenplatform Managementboek ging met Sjors van Leeuwen in gesprek over zijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Belangrijkste conclusie uit het interview met Managementboek Magazine: ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’


Lees het interview van Managementboek met Sjors van Leeuwen op Managementboek.nl. Het interview staat hieronder weergegeven.

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Als je de boektitels van de afgelopen jaren op een rijtje legt, dan is er geen organisatie die niet agile zou moeten werken. Maar hoe verhoudt agile leiderschap zich tot wendbaar teamwerk? In Wendbare strategie op één A4 biedt Sjors van Leeuwen een totaaloverzicht op wendbaarheid. ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’

Hoe kan dit boek helpen bij wendbaarheid?

Ik zie dat er veel boeken zijn over wendbaarheid, maar dat die vaak maar één thema beschrijven. Agile werken, teamwork, leiderschap agility, technologie, noem maar op. Ook is er binnen organisaties vaak spraakverwarring, want wat verstaan we onder wendbaarheid, hoe wendbaar moet je zijn en wat betekent dat voor de organisatie? Er was nog geen boek dat een totaaloverzicht biedt. Daarvoor heb ik een canvas ontwikkeld, dat niet alleen overzicht biedt met de meest belangrijke elementen van wendbaarheid, maar ook een mooie discussieplaat is voor organisaties. Bovendien laat het beter de samenhang zien tussen alle onderdelen. Je kunt namelijk wel agile werken in teams of zelforganisatie invoeren, maar als je je strategieproces niet versnelt, je managementstijl niet aanpast, het businessmodel niet flexibiliseert of niks aan je ondersteunende ICT doet, dan schiet het weinig op. Aan des te meer ‘knoppen’ je op een goede manier weet te draaien, des te wendbaarder de organisatie. Als adviseur merk ik dat juist die helikopterview vaak ontbreekt. Vandaar dat ik in mijn boek elf bouwstenen beschrijf met 43 ‘wendbaarheidsknoppen’ om aan te draaien.

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen wat betreft wendbaarheid?

Agile is een hype die wel weer overwaait, maar wat blijft is wendbaarheid. Hetzelfde gebeurde eind jaren negentig met de CRM-hype. De hype verdween na een tijdje, ook omdat het in de praktijk best een lastig onderwerp was. Maar wat overbleef was de aandacht voor klantgericht ondernemen, want de klant centraal stellen is iets dat eeuwig blijft. Zie het succes van Coolblue. Hetzelfde geldt voor wendbaarheid. Sinds de industriële revolutie hebben we ondernemingen en instellingen op een bepaalde manier georganiseerd en daar hebben we de afgelopen jaren pleisters op geplakt met reorganisaties en verandertrajecten. Daar is de rek nu uit, daarvoor gaan in veel sectoren de ontwikkelingen te snel en zijn ze te onvoorspelbaar. Denk aan wat er nog gaat komen aan digitalisering, duurzaamheid, kunstmatige intelligentie, nieuwe businessmodellen en robotisering. Wendbaar ondernemen zal nooit ophouden, omdat vrijwel iedere organisatie te maken heeft met een omgeving die continue verandert. Daar moet je snel en goed op kunnen inspelen wil je blijven bestaan en dat vraagt een hele andere manier van kijken, denken en doen.

U schrijft dat je de toekomst niet kan voorspellen, maar dat het handig is om toekomstscenario’s te ontwikkelen.

De belangrijkste boodschap is dat organisaties niet vanuit het verleden naar de toekomst moeten kijken, maar andersom. Dat je naar de toekomst kijkt en van daaruit terug redeneert naar nu, naar welke stappen als eerste gezet moeten worden. En dit proces herhaal je regelmatig, ik noem dat ‘rolling strategy’. Omdat je de toekomst niet kunt voorspellen, hou je rekening met verschillende toekomstscenario’s. Je bent dan beter voorbereid als een bepaald scenario zich gaat manifesteren. Microsoft heeft dat gedaan met de overgang van MS-Dos naar Windows, omdat ze niet wisten wat er zou gebeuren. Ze zijn toen gaan samenwerken met IBM en Apple, die eigen software ontwikkelden, ze ontwikkelden zelf Windows en ondertussen hielden ze MS-Dos in de lucht. Ik zie maar weinig organisaties die gestructureerd aan de hand van een aantal thema’s mensen aan het werk zetten om scenario’s uit te werken en te zorgen dat nieuwe informatie en early warnings worden opgehaald. In de meeste organisaties is men gewend om vanuit het verleden vooruit te denken met de bekende langetermijnplannen en jaarplannen. Die aanpak werkt steeds minder, want de inkt van al die plannen is nog niet opgedroogd of je bent al aan het improviseren. Daarbij moet je verder kijken dan vandaag, maar ik zie die discussie nauwelijks terug in organisaties. Nadenken over strategie mag door de waan van de dag vaak niet langer duren dan een middag op de hei, zonder dat er echt op ontwikkelingen en cijfers wordt gekauwd.

Buurtzorg geldt als hét voorbeeld van hoe stoppen met sturing van bovenaf kan leiden tot een wendbare organisatie.

Klopt, heel veel verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd naar de teams. Tegelijk zijn er ook duidelijke kaders waarbinnen teams moeten werken, anders werkt het ook niet. Denk aan regels voor vergaderen, besluiten nemen en productiviteit. Als teams tegen problemen aanlopen komt er een regiocoach invliegen om ze te helpen. Natuurlijk geef je als leider of manager sturing en richting. Maar wel op een andere manier, het draait meer het om duidelijk maken van het waarom en wat, de teams gaan met het hoe aan de slag. In het faciliteren van het proces heb je inbreng en uiteindelijk besluit jij waar het naartoe moet. Hoe je daar komt, dat is de vraag. En daar zie je de mix van top-down en bottom-up.


Wendbaarheid begint dus toch bij de leiding?

Als je naar een wendbare organisatie wilt, moet je dat vanuit de top aanvliegen. Alleen niet op de traditionele manier van: ‘Gij zult nu dit en dan dat.’ Een mooi voorbeeld van wat ik verbindend leiderschap noem, is Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen, weet ik niet,’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.



PS: Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

woensdag 7 november 2018

Verbindend leiderschap van Barack Obama

Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? In dit blog lees je daar meer over.


Leiderschap is een van 11 bouwstenen van een wendbare organisatie die in mijn boek Wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas aan bod komen. In dit artikel passeren een aantal inzichten en ontwikkelingen op leiderschapsgebied de revue.

Leiderschapslessen van Obama

Op 28 september 2018 was Barack Obama, oud VS-president, in Nederland voor het congres Forward Thinking Leadership. Voor de komst van Barack Obama schreef leiderschapsexpert Ben Tiggelaar als 'opwarmertje' al in verschillende media over de leiderschapslessen van Barack Obama. Zoals onderstaande zes leiderschapslessen op MT.nl

Les 1: Obama maakt gebruik van transformationeel leiderschap.
Les 2. Obama vindt dat leiderschap juist voor íedereen is.
Les 3: Geef de energie om te veranderen.
Les 4: Leiderschap komt van binnenuit.
Les 5: Het gaat om dienend leiderschap.
Les 6: Wees authentiek en persoonlijk.

Ben Tiggelaar mocht Barack Obama op 28 september een uur interviewen voor een zaal van 3.500 mensen in het Afas Live theater. Tiggelaar haalde daar na afloop de volgende tien leiderschapslessen uit. Een uitgebreide beschrijving vind je op zijn website tiggelaar.nl.

Les 1: Leiderschap begint met luisteren.
Les 2: De waan van de dag de baas.
Les 3: Zorg dat je personeel niet in de gevangenis belandt.
Les 4: Goed communiceren begint met eerlijkheid.
Les 5: De kracht van verhalen.
Les 6: Snelle veranderingen leiden soms tot een terugval.
Les 7: Wanhoop niet.
Les 8: Normaal blijven gaat niet vanzelf.
Les 9: De serieuze rol van humor.
Les 10: Vraag je af: wat telt in mijn leven? En investeer je tijd op basis van je antwoord.

Net als Ben Tiggelaar hebben zeer veel aanwezigen hun eigen leiderschapslessen uit het interview opgepikt en gedeeld op sociale media. Zoals Netteke Koster in het lezenswaardige artikel '7 Lessen in Leiderschap uit 70 minuten met President Obama'. In het kort de 7 leiderschapslessen die zij beschrijft:

Les 1: Blijf authentiek (wees je zelf).
Les 2: Maak verbinding (ontbubbel).
Les 3: Wees nederig (het draait niet om jou).
Les 4: Heb vertrouwen in anderen (je kunt niet alles zelf doen).
Les 5: Deel je positieve invloed (delen is vermenigvuldigen).
Les 6: Aarzel niet uit angst voor falen (maar leer daarvan).
Les 7: Investeer in jezelf als mens en je geliefden (blijf in balans).

Tot zover de leiderschapslessen van/over Barack Obama. Geen hogere wiskunde, vaak open deuren, maar voor veel 'leiders' moeilijk om in de praktijk te brengen. Over de effectiviteit van deze lessen, lezen we jammer genoeg niet zoveel. Ze zijn aansprekend, maar is het ook (altijd) de beste aanpak om het 'hogere doel' een organisatie te realiseren? Misschien is in sommige gevallen een aanpak a la Donald Trump wel effectiever, hoewel zo'n aanpak niet mijn voorkeur heeft.

Goede leiders zweven niet

Er wordt volgens Janka Stoker en Harry Garretsen veel onzin geroepen over leiderschap. Daarom schreven ze het boek 'Goede leiders zweven niet'. Om de vele recente wetenschappelijke bevindingen te delen. Waarbij ze pragmatisch omgaan met het onderscheid tussen leiderschap en management, want in de praktijk moeten leiders ook managen en moeten managers ook leiden. Men spreekt daarom over 'leiders', die goed of slecht in leiderschap en/of management kunnen zijn.

Janka Stoker is hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Harry Garretsen is hoogleraar international economics and business in Groningen. Hij is samen met Janka Stoker directeur van In the LEAD, het onderzoekscentrum over leiderschap, economie en management aan dezelfde universiteit.

In het boek laten de auteurs (wetenschappers) allereerst weten dat ze niet veel op hebben met al die tegeltjeswijsheden en open deuren (‘communication is key’), wijsheden achteraf, trendy jeukwoorden (agile leiderschap) of leiderschapstesten die erg populair, maar onbewezen zijn (zoals Myers-Briggs). Zelf moest ik denken aan de vele 'agile leiderschapsstijlen' waarover je vaak leest. Zo kent het bekende opleidingsinstituut De Baak de wendbare leiderschapsstijlen Stimulator, Mentor, Innovator, Bemiddelaar, Producent, Bestuurder, Coördinator en Controller. Het schaap met de vijf poten bestaat al niet, laat staan dat je een stuk of tien leiderschapsstijlen moet combineren. Je vindt hier mijn recensie van het boek Goede leiders zweven niet.  

Leiderschap en management zijn cruciaal

In een interview met Managementboek.nl zegt Janka Stoker o.a. het volgende: "Leiderschap is een cruciale factor waardoor sommige organisaties, politieke partijen en zelfs landen het beter doen dan andere. En het mooie is: ‘we’ weten daar uit onderzoek echt heel veel van."

Allereerst is daar het 'CEO-effect'. Dat is het deel van de bedrijfsprestaties dat je kunt toeschrijven aan de CEO. Volgens onderzoek is dit in de VS de afgelopen jaren gestegen van nog geen tien procent naar ruim twintig procent in 2009. Een goede CEO kan dus het verschil maken.

Verder blijkt uit onderzoek dat 'management' invloed heeft op de productiviteit, marktwaarde en groei van een bedrijf. Des te beter het management, des te beter de prestaties op dit gebied. Dit geldt niet alleen voor het topmanagement, maar juist ook voor het (overgebleven) middenkader. Bovendien zijn bedrijven die goed worden gemanaged, beter in staat om te overleven in (snel) veranderende omstandigheden. Management is geen kostenpost zoals vaak wordt gesteld, maar een kritieke succesfactor! Goed om te lezen, want dat roep ik mijn hele werkbare leven al.

Ik schreef eerder al een blog over het belang van goede managers.

De auteurs hebben zelf ook twee leiderschapslessen. In het kort en in eigen woorden:
Les 1: Loop niet achter hypes en 'zweverige' leiderschaps-/managementconcepten aan.
Les 2: Effectief leiderschap is context-specifiek.

10 wetten van goed leiderschap

De auteurs noemen in het boek ook hun eigen 'tegeltje' met de 10 wetten van goed leiderschap, gebaseerd op een wereld aan onderzoek en bewijslast:

1. Leiderschap en management zijn cruciaal voor het presteren van organisaties.
2. Leiders (transformationeel) zijn meestal effectiever dan managers (transactioneel).
3. Goede leiders gebruiken feiten en gevoel.
4. Goed leiderschap vraagt om tegenmacht.
5. Goede leiders combineren proces (resultaat) en inhoud (vakkennis).
6. De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.
7. Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden.
8. In een wereld van oprukkende robots en Chinezen blijft leiderschap cruciaal.
9. Het stereotype van de ‘sterke’ leider is achterhaald maar hardnekkig.
10.Verandering is van alle tijden – goede leiders kijken voorbij de waan van de dag.

Wendbaarheid is cruciaal 

Wat betreft punt 10. De auteurs schrijven dat wendbaarheid cruciaal is voor organisaties, nog meer dan vroeger, ook al zijn volgens de auteurs de veranderingen soms minder groot en spectaculair dan goeroes, trendwatchers en consultants ons willen doen geloven. Dit vraagt om veranderkundige kwaliteiten, zowel van de top als het (overgebleven) middenkader. In algemene zin is in de huidige snel veranderende tijd, transformationeel leiderschap (Barack Obama, Angela Merkel) op de langere termijn effectiever dan transactioneel leiderschap (Donald Trump, Mark Rutte), aldus de auteurs.

Sterk leiderschap in de praktijk

Tot zover de wetenschap, nu de praktijk. De Google-oprichters Larry Page and Sergey Brin dachten in 2002 dat ze wel zonder managers konden. Het werd een chaos. Een paar maanden later waren de managers weer terug. Google ging op zoek naar de kenmerken van 'strong leadership'.

Na jarenlang onderzoek blijken effectieve leidinggevenden volgens dit technologiebedrijf:
1. Een heldere visie en strategie te hebben.
2. Een goede coach te zijn.
3. Vertrouwen te geven en niet op microniveau te managen.
4. Interesse en aandacht te hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
5. Goed te luisteren en informatie te delen.
6. Behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
7. Over cruciale bedrijfsspecifieke vaardigheden te beschikken;
8. Resultaatgericht te zijn.

Leiden en Managen

Zie hier een van de leiderschapsuitdagingen van de 21e eeuw. Leiders moeten ook kunnen managen en managers moeten ook kunnen leiden. Waarbij de balans al naar gelang de situatie en het moment de ene keer meer overhelt naar leiderschap en de andere keer meer overhelt naar management. De beroemende managementwetenschapper Henry Mintzberg moet ook niets van dat onderscheid tussen leiden en managen weten, want zo zegt hij 'simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen'.

En wat betreft dat leiden en managen.Volgens Mintzberg zijn organisaties in werkelijkheid nauwelijks gestructureerd en hebben veel besluiten eerder een politiek dan een rationeel karakter. Management, is volgens Mintzberg geen koel proces van taakverdeling binnen een organisatie. Het idee dat je het kunt leren door bijvoorbeeld een dure MBA te volgen, is een illusie. Management is geen rationele activiteit. Het is life, leven, en het leven is aanmodderen, en leren van de alledaagse praktijk. Volgens deze bekende managementgoeroe zijn er geen magische formules.

Toch kunnen goede leiders, mede en/of vaak, het verschil maken in de praktijk. Daar zijn veel denkers en doeners het wel over eens.

Nieuw, transformationeel, dienend en agile leiderschap

Als het gaat om 'leiderschap' vraagt de huidige tijd, maar zeker ook de toekomst, om een ander soort leiderschap dan we de afgelopen honderd jaar hebben gehad. Zoveel is wel duidelijk. Het vertrouwde hiërarchisch en directief leiderschap past in veel gevallen niet meer. Maar wat dan wel?

We komen in de literatuur en media diverse nieuwe namen en containerbegrippen tegen zoals nieuw leiderschap, transformationeel leiderschap, dienend leiderschap en natuurlijk agile leiderschap. Hoewel nieuw? Stogdill en Goode schreven al in 1962 over 'new leadership behaviour' en managementgoeroe Robert Greenleaf kreeg in de jaren zeventig veel aanhangers met zijn boek over 'servant leadership' (door CEO Howard Schultz in de jaren negentig bij Starbucks geïntroduceerd). Hersey en Blanchard schreven vervolgens in 1981 over 'situational leadership'. En Daniel Goleman sprak in 2000 over leiderschapsstijlen als visionary ('come with me'), affiliative ('people come first'), democratic ('what do you think'), pacesetting ('do as i do now') en coaching ('try this').

Klinkt mooi allemaal, maar betekenen ze eigenlijk? Ik heb er een paar uitgepikt.

Over 'nieuw leiderschap' wordt veel gezegd en geschreven. In de meeste omschrijvingen komen woorden als flexibiliteit, transparantie, openheid, inspireren, motiveren en autonomie terug. De omgeving waarin organisaties opereren verandert steeds sneller, en organisaties moeten in staat zijn flexibel op nieuwe uitdagingen te reageren. Dat gaat lastig in de klassieke command-and-control-omgeving, waarin de baas het het allemaal voor het zeggen heeft. Opleidingsinstituut De Baak definieert het begrip ook niet echt, maar heeft het over kenmerken als rustig, slim, alert, wijs en creatief, met aandacht voor een open cultuur, loslaten, waarden, menskant, leren en sturen op relaties.

Over 'transformationeel leiderschap' schrijft Tiggelaar: Geef als leider het goede voorbeeld. In meer traditionele vormen van leiderschap gaat het vaak om het belonen van goed gedrag (ook wel transactioneel leiderschap genoemd). Bij transformationeel leiderschap gaat het juist om het zorgen voor een motiverend proces dat automatisch tot goed gedrag leidt. Er zijn drie belangrijke manieren om transformationeel leiderschap toe te passen (1) Geef inspiratie en ontwikkel een duidelijke visie ('yes we can'), (2) Geef individuele aandacht aan medewerkers en (3) Bied genoeg intellectuele uitdagingen aan medewerkers.

Over 'dienend leiderschap' schrijft Tiggelaar: Een dienstbare leider houdt te allen tijde het hogere doel voor ogen en zorgt ook dat hij iedereen hierin meeneemt. Hij kijkt vooruit en heeft het vermogen om het grote verhaal te zien en hierop te anticiperen. Als dienend leider zul je de mensen waarmee je samenwerkt moeten blijven meenemen in jouw verhaal – naar dat hogere doel – en je zult ze dus consequent moeten blijven inspireren en motiveren. Je moet daarvoor echt luisteren naar de mensen waarmee je samenwerkt. Een dienend leider begrijpt dat hij de verantwoordelijkheid krijgt om te zorgen voor de mensen en de omgeving en zal zich tot het uiterste inspannen om hier een positieve invloed op uit te oefenen.

Op internet lees ik over 'agile leiderschap'het volgende: Agile leiderschap richt zich op het vermogen om situaties vanuit verschillende perspectieven te zien en hier flexibel op te reageren. Binnen Agile leiderschap staat de groei en samenwerking van teams centraal. Het verschilt hiermee van traditioneel leiderschap. Niet alleen de leiderschapsstijl is van Agile anders, ook de bereidheid om de capaciteit uit te breiden is er onderdeel van. De richtlijnen mogen hier en daar worden losgelaten, wanneer dat tot een mooi en acceptabel resultaat leidt.

Paradoxaal leiderschap: van of-of naar en-en

De huidige tijd vraagt van leiders en managers dat ze goed kunnen omgaan met paradoxen: paradoxaal leiderschap. Je moet als leider en manager continu kunnen dealen met schijnbare tegenstellingen zoals prijs versus kwaliteit, centraal versus decentraal, flexibiliteit versus stabiliteit, individu versus team, winstgevendheid en duurzaamheid, klantgerichtheid versus efficiency, etc.  Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan dit soort organisatieparadoxen. Traditionele bedrijven vragen: ‘Gaan we A of B doorvoeren?’, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we A én B doorvoeren om nieuwe kansen te benutten?’

Of zoals Unilever's CEO Paul Polman zegt in het onderzoeksartikel 'Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility': “The difference between average and outstanding firms is an ‘AND’ mentality’. We must find and create tensions – force people into different space for thinking…This is not just a performance issue but a survival issue, because managing paradox helps foster creativity and high performance.”

Het draait om verbindend leiderschap

Zelf spreek ik liever over 'verbindend leiderschap' omdat dit woord volgens mij de lading het beste dekt. Op de website van Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) vond ik enkele jaren geleden de volgende definitie: "Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden."

Ook beschreef men de volgende gedragsindicatoren van verbindend leiderschap:
- Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
- Inspireert medewerkers.
- Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
- Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
- Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij obstakels tussen personen.
- Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren.
- Zorgt dat er een goed draagvlak ontstaat.

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Leiderschapsexpert Dr. Marshall Goldsmith heeft daarbij op LinkedIn nog wel een dringend advies over wat goede leiders zeker niet doen: "One thing great leaders don’t do is pretend to be an expert! This can lead to disaster in so many ways.... When someone comes to you with an idea, and rather than say good idea, you say, “why don’t you add this?” or “why don’t you do that?” you take ownership of the idea. Your input makes it your idea and it is no longer their idea."

Leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries zegt het zo:


Wendbare strategie begint met verbindend leiderschap

In mijn boek Wendbare strategie op één A4 beschrijf ik dat er nieuwe manier van leiding geven nodig is om snel en goed op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Ik noem het 'verbindend leiderschap'.

Belangrijkste kenmerken van verbindend leiderschap zoals ik in het boek beschrijf:
  • Is sterk leiderschap én situationeel leiderschap. Het hoort op ieder niveau in de organisatie aanwezig te zijn, afgestemd op de specifieke context van dat moment. 
  • Het moet de omgeving van het bedrijf verbinden met de eigen organisatie en medewerkers. Het moet zorgen dat intern silo’s doorbroken worden en dat ‘alle neuzen dezelfde kant op wijzen’. 
  • Het moet zorgen voor slagvaardige besluitvorming waarbij gestuurd wordt op hoofdlijnen en gezamenlijke belangen en strategische doelen.
  • Het betrekt een brede groep managers en externe partijen bij strategievorming. Dat vergroot het draagvlak en de legitimiteit van de strategie. Je hebt meer kans op succes en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisie, persoonlijke stokpaardjes en groepsdenken.
  • Het moet ook zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden, want dat zijn ingrediënten die de robuustheid en veerkracht van de organisatie versterken. 

Kenmerken van een verbindend leider zijn dan:
  • Toont voorbeeldgedrag.
  • Draagt de doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit.
  • Is geloofwaardig.
  • Luistert actief naar de mensen om zich heen. 
  • Beloont goede ideeën en signaleert succes.
  • Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. 
  • Komt op voor de belangen van de organisatie en het team. 
  • Geeft duidelijk aan wat hij/zij van de organisatie en het team verwacht.
  • Zorgt voor een goede taakverdeling. 
  • Geeft leiding vanuit kracht in plaats van macht. 
  • Heeft hard skills en IQ maar vooral ook soft skills en EQ. 
  • Heeft inlevingsvermogen, zelfreflectie en durft zich kwetsbaar op te stellen.
  • Weet goed om te gaan met de vele organisatie- en leiderschapsparadoxen

Inderdaad, Barack Obama komt een heel eind als het om verbindend leiderschap gaat. Ik moet eerlijk zeggen, bij de bedrijven waar ik zelf in dienst ben geweest was dit verbindend leiderschap niet of nauwelijks aanwezig.

Verbindend leiderschap in de praktijk

Een mooi voorbeeld van wat ik verbindend leiderschap noem is Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond  dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen weet ik niet’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Op het platform Lerende Leiders vind je meer inspirerende verhalen over verbindend leiderschap in de praktijk zoals interviews met diverse bestuurders, topmanagers en professionals.

Gemakkelijker gezegd dan gedaan

Op een andere manier leiding geven en managen is gemakkelijker gezegd dan gedaan als we de berichten in de media mogen geloven. Grofweg de helft van de managers en medewerkers heeft moeite met die nieuwe manier van werken en hun rol daarin. Managers vinden het moeilijk om de touwtjes uit handen te geven en zich meer als coach op te stellen. Ook willen directies, managers en (staf)afdelingen hun huidige rol en toegevoegde waarde niet ter discussie stellen, terwijl zij juist de aanzet moeten geven tot de gewenste veranderingen.

Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit onderzoek van de eerder genoemde Janka Stoker waarover MT.nl schreef. Wat blijkt? Hoe meer managers het gevoel hebben dat hun macht (status, positie, controle, invloed, macht en autoriteit) in de organisatie bedreigd wordt, en hoe meer wantrouwen men heeft jegens de mensen en de organisatie, hoe minder zij bereid zijn de macht te delen met hun werknemers. Ze zijn bijvoorbeeld minder bereid werknemers te betrekken bij belangrijke beslissingen of de strategie van de organisatie. Zie hier de 'zelfsturingsparadox': des te meer macht een leider moet delen, des te harder houdt hij of zij er aan vast. Het begint zoals altijd aan de top, indachtig het eeuwenoude gezegde 'goed voorbeeld doet volgen'.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

PS1: De adviseurs van McKinsey schrijven dat leiders zichzelf opnieuw moeten uitvinden om leiding te kunnen geven aan de 'agile transformation' van hun organisatie. Leiders hebben een nieuwe mindset nodig ('creative, or self-authoring, mindset') en moeten zich op drie soorten mindshifts richten: (1) 'from certainty to discovery: fostering innovation', (2) 'from authority to partnerships: fostering collaboration' en (3) 'from scarcity to abundance: fostering value creation'. Lees meer over 'Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations'.

PS2: Naast verbindend leiders blijven ook resultaatgerichte managers belangrijk. Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Vroeger zei ik zelf altijd gekscherend tegen mijn collega's: "de medewerkers die niet geschikt zijn hebben ze manager of directeur gemaakt, de rest is gewoon aan het werk." Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers!

PS3: Empowerment van medewerkers op zichzelf is niet genoeg voor resultaat, want je moet er als leider wel voor zorgen dat je mensen ook over de vereiste bekwaamheid en helderheid beschikken om succesvolle beslissingen te nemen. Een organisatie zal dan ook meer technische training moeten geven en meer duidelijk moeten maken wat nu precies de doelstellingen zijn dan een organisatie die een top-down model hanteert. Werknemers die zijn empowered, maar niet beschikken over voldoende technische competenties en organisatorisch overzicht veroorzaken alleen maar chaos. Dat schrijft David Marquet, auteur van de bestseller 'Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders'.