woensdag 14 november 2018

Er is behoefte aan een helikopterview op wendbaarheid

Het toonaangevende boekenplatform Managementboek ging met Sjors van Leeuwen in gesprek over zijn nieuwe boek Wendbare strategie op één A4. Belangrijkste conclusie uit het interview met Managementboek Magazine: ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’


Lees het interview van Managementboek met Sjors van Leeuwen op Managementboek.nl. Het interview staat hieronder weergegeven.

Wendbare strategie op één A4 - Wendbaarheidscanvas

Als je de boektitels van de afgelopen jaren op een rijtje legt, dan is er geen organisatie die niet agile zou moeten werken. Maar hoe verhoudt agile leiderschap zich tot wendbaar teamwerk? In Wendbare strategie op één A4 biedt Sjors van Leeuwen een totaaloverzicht op wendbaarheid. ‘Agile is een hype die wel weer overwaait, wendbaarheid niet.’

Hoe kan dit boek helpen bij wendbaarheid?

Ik zie dat er veel boeken zijn over wendbaarheid, maar dat die vaak maar één thema beschrijven. Agile werken, teamwork, leiderschap agility, technologie, noem maar op. Ook is er binnen organisaties vaak spraakverwarring, want wat verstaan we onder wendbaarheid, hoe wendbaar moet je zijn en wat betekent dat voor de organisatie? Er was nog geen boek dat een totaaloverzicht biedt. Daarvoor heb ik een canvas ontwikkeld, dat niet alleen overzicht biedt met de meest belangrijke elementen van wendbaarheid, maar ook een mooie discussieplaat is voor organisaties. Bovendien laat het beter de samenhang zien tussen alle onderdelen. Je kunt namelijk wel agile werken in teams of zelforganisatie invoeren, maar als je je strategieproces niet versnelt, je managementstijl niet aanpast, het businessmodel niet flexibiliseert of niks aan je ondersteunende ICT doet, dan schiet het weinig op. Aan des te meer ‘knoppen’ je op een goede manier weet te draaien, des te wendbaarder de organisatie. Als adviseur merk ik dat juist die helikopterview vaak ontbreekt. Vandaar dat ik in mijn boek elf bouwstenen beschrijf met 43 ‘wendbaarheidsknoppen’ om aan te draaien.

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen wat betreft wendbaarheid?

Agile is een hype die wel weer overwaait, maar wat blijft is wendbaarheid. Hetzelfde gebeurde eind jaren negentig met de CRM-hype. De hype verdween na een tijdje, ook omdat het in de praktijk best een lastig onderwerp was. Maar wat overbleef was de aandacht voor klantgericht ondernemen, want de klant centraal stellen is iets dat eeuwig blijft. Zie het succes van Coolblue. Hetzelfde geldt voor wendbaarheid. Sinds de industriële revolutie hebben we ondernemingen en instellingen op een bepaalde manier georganiseerd en daar hebben we de afgelopen jaren pleisters op geplakt met reorganisaties en verandertrajecten. Daar is de rek nu uit, daarvoor gaan in veel sectoren de ontwikkelingen te snel en zijn ze te onvoorspelbaar. Denk aan wat er nog gaat komen aan digitalisering, duurzaamheid, kunstmatige intelligentie, nieuwe businessmodellen en robotisering. Wendbaar ondernemen zal nooit ophouden, omdat vrijwel iedere organisatie te maken heeft met een omgeving die continue verandert. Daar moet je snel en goed op kunnen inspelen wil je blijven bestaan en dat vraagt een hele andere manier van kijken, denken en doen.

U schrijft dat je de toekomst niet kan voorspellen, maar dat het handig is om toekomstscenario’s te ontwikkelen.

De belangrijkste boodschap is dat organisaties niet vanuit het verleden naar de toekomst moeten kijken, maar andersom. Dat je naar de toekomst kijkt en van daaruit terug redeneert naar nu, naar welke stappen als eerste gezet moeten worden. En dit proces herhaal je regelmatig, ik noem dat ‘rolling strategy’. Omdat je de toekomst niet kunt voorspellen, hou je rekening met verschillende toekomstscenario’s. Je bent dan beter voorbereid als een bepaald scenario zich gaat manifesteren. Microsoft heeft dat gedaan met de overgang van MS-Dos naar Windows, omdat ze niet wisten wat er zou gebeuren. Ze zijn toen gaan samenwerken met IBM en Apple, die eigen software ontwikkelden, ze ontwikkelden zelf Windows en ondertussen hielden ze MS-Dos in de lucht. Ik zie maar weinig organisaties die gestructureerd aan de hand van een aantal thema’s mensen aan het werk zetten om scenario’s uit te werken en te zorgen dat nieuwe informatie en early warnings worden opgehaald. In de meeste organisaties is men gewend om vanuit het verleden vooruit te denken met de bekende langetermijnplannen en jaarplannen. Die aanpak werkt steeds minder, want de inkt van al die plannen is nog niet opgedroogd of je bent al aan het improviseren. Daarbij moet je verder kijken dan vandaag, maar ik zie die discussie nauwelijks terug in organisaties. Nadenken over strategie mag door de waan van de dag vaak niet langer duren dan een middag op de hei, zonder dat er echt op ontwikkelingen en cijfers wordt gekauwd.

Buurtzorg geldt als hét voorbeeld van hoe stoppen met sturing van bovenaf kan leiden tot een wendbare organisatie.

Klopt, heel veel verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd naar de teams. Tegelijk zijn er ook duidelijke kaders waarbinnen teams moeten werken, anders werkt het ook niet. Denk aan regels voor vergaderen, besluiten nemen en productiviteit. Als teams tegen problemen aanlopen komt er een regiocoach invliegen om ze te helpen. Natuurlijk geef je als leider of manager sturing en richting. Maar wel op een andere manier, het draait meer het om duidelijk maken van het waarom en wat, de teams gaan met het hoe aan de slag. In het faciliteren van het proces heb je inbreng en uiteindelijk besluit jij waar het naartoe moet. Hoe je daar komt, dat is de vraag. En daar zie je de mix van top-down en bottom-up.


Wendbaarheid begint dus toch bij de leiding?

Als je naar een wendbare organisatie wilt, moet je dat vanuit de top aanvliegen. Alleen niet op de traditionele manier van: ‘Gij zult nu dit en dan dat.’ Een mooi voorbeeld van wat ik verbindend leiderschap noem, is Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen, weet ik niet,’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak. Wil je een wendbare organisatie worden, doe dit dan op een wendbare manier.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.



PS: Eerder schreef ik ook het boek Hoe agile is jouw strategie? – Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Als beste Nederlandse marketingboek over agile ondernemen genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten