donderdag 13 december 2018

Van starre jaarplannen naar flexibele rolling strategy

De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Organisaties moeten wendbaarder worden om te kunnen overleven. Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Maar hoe pak je het aan? Hoe word je een wendbare organisatie tot in de haarvaten?


Wendbaarheid is meer dan agile of scrum

Als we het over ‘wendbaarheid' hebben, gaat het vaak over agile werken, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Dit zijn echter maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken.

Je moet dan ook kijken naar aspecten als het kompas van de organisatie, verbindend leiderschap, externe gerichtheid, rolling strategy, permanente innovatie, modulair businessmodel, flexibele werkorganisatie, digitale transformatie en een merk-klantrelatie die soepel meebeweegt met veranderingen in de koers van het bedrijf.

De praktijk leert dat dit gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Ook omdat de vele veranderingen vaak zonder totaalvisie en onderliggend strategisch plan worden uitgevoerd. Zo blijkt uit onderzoek dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de prioriteiten top-3 staat, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

Hoe flexibel is jouw strategieproces?

Eén van de bouwstenen van een wendbare organisatie is een flexibel  strategieproces. Waardoor je op ieder gewenst moment de inzet van mensen, middelen en geld snel en goed kunt aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Of dit nu een organisatie-, marketing- of innovatiestrategie is.

Probleem is dat veel organisaties werken met statische meerjarenbeleidsplannen en jaarplannen. Het jaarplan van afgelopen jaar vormt daarbij vaak de basis, dat is wel zo gemakkelijk. Hoewel we inmiddels weten dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst. Waarna we in veel gevallen weer over gaan tot de orde van de dag, jaarplan of geen jaarplan. Tijdens het jaar bijsturen is lastig want iedereen werkt als ‘resultaat verantwoordelijke manager’ met zijn ‘eigen’ plannen, doelen, budgetten en middelen. Achteraf zijn we druk bezig om de uitgevoerde werkzaamheden en resultaten naar het oorspronkelijke plan toe te schrijven.

Hoewel de beschrijving hiervoor ietwat gechargeerd is, kan iedereen zich er wel iets bij voorstellen. Het is een jaarlijks ritueel dat veel tijd kost. Wanneer de jaarplannen klaar zijn, zijn ze eigenlijk al weer achterhaald want de ontwikkelingen staan niet stil. Een belangrijke valkuil daarbij is om te denken dat de toekomst zich via een meerjarenbeleid laat voorspellen en een extrapolatie is van het verleden. Dat is niet het geval. Langetermijnplannen, jaarbudgetten en starre beslissingsstructuren werken contraproductief in een omgeving die voortdurend veranderd. Dat geldt ook voor organisaties die van evaluatie naar evaluatie hollen om 'er van te leren', maar dat eigenlijk niet doen.

Rolling Strategy als uitgangspunt: kijk vooruit en redeneer terug 

Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen én uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’.

De essentie van rolling strategy is als volgt:

Je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid).

Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, of desnoods iedere maand, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten.

De frequent vastgestelde strategische speerpunten worden door directeuren en managers opgepakt, doorvertaald naar het eigen aandachtsgebied en uitgevoerd. De consequentie van de nieuwe strategische agenda is dat je in meer of mindere mate resources gaat verschuiven (heralloceren) over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen.

Dat speelde altijd al, maar wendbare organisaties doen dat sneller, gemakkelijker en effectiever. Die zitten niet vast aan een jaarlijkse planning- en controlcyclus en goedgekeurde jaarplannen met ‘bevroren’ toewijzingen van mensen, middelen en budgetten. Zo’n rolling strategy-proces kun je op verschillende manieren inrichten. Ter inspiratie twee voorbeelden uit de praktijk, van Spotify en Heembouw.

Bets board bij Spotify
Vanaf het allereerste begin heeft Spotify een platte organisatiestructuur met zelfsturende teams die men squads, chapters en tribes noemt. Een van zijn grootste fouten noemt Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify, de ‘duizend bloemen bloeien’-aanpak. Met het werk werd in het begin namelijk ook de besluitvorming over projecten, resources en prioriteiten naar de vele zelfsturende teams gedecentraliseerd. Decentralisatie van besluitvorming, daar geloofde Daniel Ek heilig in. Er kwam alleen weinig van terecht. Er werden honderden projecten gestart, maar weinig projecten werden succesvol afgerond. Veel projecten bleken achteraf gezien wel een goed idee, alleen was de timing vaak niet juist. Ook klopte de volgorde van projecten vaak niet en had men voor al die projecten onvoldoende resources. Voor Daniel Ek genoeg reden om zijn aanpak te veranderen. Spotify werkt nu met een ‘bets board’ met precies tien strategische projecten, niet meer en niet minder. Ongeveer 40%-50% van de resources wordt ingezet op de strategische projecten. De overige resources werken aan ‘daily business’. Daniel Ek stuurt zelf deze tien strategische projecten aan die geleid worden door cross-functioneel werkende managers. Hoe de projecten precies worden uitgevoerd kunnen de teams zelf bepalen. Elke twee weken monitort Daniel Elk de prestaties van zijn ‘bets’ en overlegt hij met de verantwoordelijke managers. Daar waar nodig worden problemen opgelost of geschoven met resources van het ene naar het andere project. Want zo zegt Daniel Ek: “The most important thing I can do is direct those resources, push them in a direction.”

Strategische agenda bij Heembouw 
De bouw is een dynamische sector. Reden voor bouwbedrijf Heembouw om haar strategieproces 'adaptiever' en 'wendbaarder' te maken. Nodig om in een snel veranderende woning-, bedrijven- en kantorenmarkt onderscheidend te kunnen zijn en blijvend klantwaarde te kunnen realiseren, aldus het bouwbedrijf. Het strategieproces is zo ingericht dat men kortcyclisch kan sturen en wendbaar is als dat nodig is. Heembouw heeft de filosofie en principes van rolling strategy vertaald naar een concrete werkwijze. Het bouwbedrijf ruilde zijn A3-systematiek in voor een flexibelere aanpak. Het nieuwe strategieproces draait om een flexibele strategische agenda die op basis van alle ontwikkelingen periodiek opnieuw wordt vastgesteld (strategiebacklog met speerpunten). Met een doorvertaling naar focusdoelen per klantgroep (doelrealisatiekaarten), frequente bijeenkomsten waarin de onderlinge dialoog centraal staat in plaats van papieren plannen en werkelijkheden (show and tell-sessies) en een mooi vormgegeven online strategie-dashboard voor visualisatie en monitoring van voortgang en resultaten op vier missiegebieden: klanten, mensen, stakeholders en omgeving. Het nieuwe rolling strategy-proces heeft het bouwbedrijf kort beschreven in het gelijknamige boekje Rolling strategy. Met tekst en uitleg zodat intern iedereen weet waarover het gaat, hoe de aanpak er in de praktijk uitziet en alle neuzen dezelfde kant op staan.

Rolling Strategy werkmethodiek

De afgelopen periode zijn er verschillende boeken verschenen die in meer of mindere mate een uitgewerkte methodiek beschrijven voor het verder invulling geven van het rolling strategy-proces in de directiekamer of managementteam. Twee van deze boeken zijn: Agile Focus in besturing (boekrecensie) en 3458 – strategiemaken en organisatiekraken (boekrecensie).

Wendbare organisaties zijn lerende organisaties

Zoels eerder gezegd is een ‘rolling strategy’ slechts één van de elf bouwstenen van een wendbare organisatie. Naast bekendere bouwstenen als agile werken, zelforganisatie en scrummen in projecten. Het is een manier van kijken, denken en doen die je op ieder niveau in de organisatie kunt toepassen.
Je wordt niet van vandaag op morgen strategisch wendbaar en een one size fits all-aanpak bestaat niet.

Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier. Wendbare organisaties zijn lerende organisaties, ook als het gaat om het vaststellen en uitvoeren van de strategie.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.
PS: dit artikel is (deels) ook gepubliceerd op Frankwatching.com.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten