woensdag 11 december 2019

Wat managers, strategen en marketeers moeten weten

Hier vind je 15 artikelen over belangrijke organisatieonderwerpen. Artikelen die je als manager, strateeg of marketeer zeker een keer gelezen moet hebben. Van visie, strategie en leiderschap tot wendbaarheid, innovatie en klantgerichtheid. Mooie long reads voor op de bank. Veel leesplezier en ik hoor graag jouw vragen of opmerkingen. 


Ja ja, ik weet het: 'In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister.', zoals J.W. von Goethe ooit treffend sprak. 15 stuks zijn er (te) veel, maar ik kon niet kiezen, want op dit blog staan bijna 800 artikelen. Hopelijk krijg je geen keuzestress ;-)

1. Actie zonder visie is een nachtmerrie
Ken je het Japanse gezegde ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’? Daar moest ik aan denken toen afgelopen week diverse berichten in de media passeerden. Als je om je heen kijkt zie je dagelijks voorbeelden die dit Japanse gezegde alle eer aan doen. Ter lering en de vermaak heb ik er een paar op een rij gezet, vul ze gerust aan. Lees meer.

2. Verbindend leiderschap van Barack Obama
Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? In dit blog lees je daar meer over. Lees meer.

3. Goede managers maken het verschil voor de klant
Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers! Lees meer.

4. Tips voor een flexibele werkorganisatie
Het zijn de medewerkers die het doen, ook in wendbare organisaties. Maar hoe zorg je voor een flexibele werkorganisatie dat ‘meeveert’ met de wendbare koers van de organisatie? In dit artikel lees je een aantal oplossingsrichtingen en bespiegelingen voor een wendbare werkorganisatie. Lees meer.

5. Wendbaar beoordelen van medewerkers
De traditionele hiërarchische command-and-control organisatie heeft zijn langste tijd gehad. Dat betekent ook dat het traditionele beoordelingssysteem op de schop moet. Van terugkijken, achteraf eenzijdig beoordelen en 'belonen' of 'straffen' van medewerkers naar directe feedback van teamgenoten, vooruitkijken en toekomstgericht ontwikkelen. Lees meer.

6. Werknemer heeft weinig vertrouwen in verandervermogen
Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’. Zo vindt bijna de helft van de werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen. Lees meer.

7. Wendbaarheid wordt de norm
Wendbaarheid wordt een cruciale succesfactor voor organisaties om te kunnen blijven bestaan. Vandaar de aandacht voor 'agile' op alle niveaus in de organisatie. Bedrijven, afdelingen, teams en medewerkers moeten 'beweeglijk, behendig en lenig' zijn om mee te kunnen doen. Je vindt hier een overzicht van mijn twaalf best gelezen artikelen over snel en wendbaar ondernemen. Lees meer.

8. Geheim van een goede bedrijfsstrategie
200 jaar na de slag om Waterloo is strategie belangrijker dan ooit. Niet om de strijd op het slagveld te winnen, maar wel om het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie zeker te stellen. Denk aan de grote problemen en de soms jarenlange zoektocht naar een goede strategie door warenhuizen, uitgeverijen, telecombedrijven, uitzendbureaus, bankverzekeraars en zorginstellingen. Lees meer.

9. Versla de concurrent op 20 manieren
Er zijn aanbieders in overvloed en producten en diensten worden steeds sneller gekopieerd.  In de meeste markten zijn producten commodity’s geworden en staan prijzen structureel onder druk. Wat nu? Geen paniek, want er zijn maar liefst 20 manieren om de concurrentie te slim af te zijn. Lees meer.

10. 12 manieren voor een snelle time to market
De wereld versnelt. Organisaties moeten sneller investeren in de juiste innovaties, producten en diensten. Het draait tegenwoordig om time based competition: wie is als eerste op de markt? In dit artikel lees je 12 manieren om sneller te worden dan de rest en waarom TTM het wint van ROI als criterium voor investeringsbeslissingen. Lees meer.

11. Acht stappen van klantgericht ondernemen
Bedrijven en instellingen moeten klantgerichter worden om te kunnen overleven. Daar is iedereen het over eens. Er is aanbod in overvloed en de concurrentie is moordend. Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Uitblinkers als Coolblue zetten de toon. Met minder neemt de klant geen genoegen, in welke branche je ook actief bent. Lees meer.

12. Een betere klantbeleving betaalt zich uit
Een betere klantbeleving (customer experience) betaalt zich uit. Dat is al meermaals onderzocht en bewezen. Meer klantgerichtheid met een betere 'klantbeleving' over alle contactkanalen van de organisatie heen, levert niet alleen meer tevreden klanten en meer tevreden medewerkers op, het levert ook keiharde euro's op. Lees meer.

De hele wereld is bezig met klantgericht ondernemen. Veel organisaties die de klant centraal stellen, maken daarbij nog steeds één grote denkfout. Namelijk dat klanten rationeel denkende wezens zijn die bewust en doordacht aankoopbeslissingen nemen. De werkelijkheid is anders, want ons gedrag wordt grotendeels bepaald door ons instinctieve oerbrein. Lees meer.

Wereldwijde digitalisering zorgt voor supersnelle veranderingen. Nieuwe technologie, start-ups die bestaande sectoren opschudden en veranderend consumentengedrag bieden kansen en bedreigingen. Trendsetter op dit gebied is Amazon. In 2017 gekozen tot het meest innovatieve bedrijf ter wereld. Wat kunnen we leren van het innovatieve Amazon? Lees meer.

We worden dagelijks bestookt met nieuwe modellen, tools en programma’s. Volgens de bedenkers natuurlijk hét ‘ei van Columbus’. Maar als je niet weet hoe je dit soort zaken moet gebruiken val je van de regen in de drup. Lees waarom SWOT-analyses nooit werken, het Business Model Canvas lastiger is dan gedacht, klantreizen je laten verdwalen en CRM geen succes wordt. Lees meer.

Veel leesplezier en ik hoor graag jouw vragen of opmerkingen. 

Vraag 100 mensen wat marketing is en je krijgt 100 verschillende antwoorden. Stel die vraag aan 100 mensen die professioneel met marketing bezig zijn en het resultaat is niet veel anders. Wat is marketing? In dit artikel lees je het antwoord. Lees meer.

zaterdag 7 december 2019

Positioneren met het MarktCanvas en MerkCanvas

Bij ondernemen, concurreren en vermarkten van producten en diensten wordt vaak gesproken over 'positioneren'. Het kiezen van een onderscheidende positie in de maatschappij, de markt en het hoofd van de klant. Voor het uitwerken van een positionering heb ik twee eenvoudige hulpmiddelen gemaakt: een MarktCanvas en een MerkCanvas.

Positioneren is kiezen om gekozen te worden

Om het gevecht om de klant te winnen is meer nodig. Een belangrijk deel van de oplossing ligt in het  ontwikkelen van een haarscherpe positionering: het kiezen van een onderscheidende positie in (1) de maatschappij, (2) in de markt en (3) in het hoofd en hart van de klant. Door een goede positionering kun je alle inspanningen beter richten en krijg je sneller een voorkeurspositie bij jouw doelgroep. Lees daarover mijn uitgebreide blog Positioneren is kiezen om gekozen te worden.

Maar hoe beschrijf je een en ander kort, duidelijk en to-the-point? Het gebruik van een 'canvas' kan daarbij helpen zoals we inmiddels weten van canvassen als Business Model Canvas, Waarde Propositie Canvas en het Verdienmodel Canvas. 

Daarom heb ik voor het uitwerken van een positionering ik twee eenvoudige hulpmiddelen gemaakt: een MarktCanvas en een MerkCanvas. Beide canvassen kun je al naar gelang je eigen specifieke context aanpassen.

1. Positioneren in de maatschappij

Bij positioneren in de maatschappij draait het als eerste om de vraag: waarom bestaan wij? Wat is onze visie en wat is het ‘hogere doel’ dat wij nastreven? Wat zijn onze drijfveren, waarden en idealen? Wat is onze 'purpose'? Voor het beantwoorden van deze vragen kun je bijvoorbeeld de bekende Golden Circle van Simon Sinek gebruiken.

2. Positioneren in de markt

Bij marktpositionering draait het om de vraag: op welke markten, inkopers (financieringsbronnen), werkgebieden en doelgroepen gaan we ons richten? Met welke kernproducten (portfolio) en waarin zijn we dan onderscheidend? Voor het beantwoorden van dit soort vragen kun je onderstaand MarktCanvas gebruiken. Je kunt dit canvas aanpassen aan je eigen specifieke context.

(klik op de afbeelding voor een groter formaat) 

3. Positioneren in het hoofd van de klant

Bij merkpositionering draait het om het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd en hart van jouw (ideale) klant. Hoe wil je gezien en ervaren worden? Waarmee wil je geassocieerd worden? Welk gevoel wil je uitstralen en overdragen? Voor het beantwoorden van dit soort vragen en het uitwerken van de merkpositionering kun je het MerkCanvas gebruiken. Dit canvas komt ook terug in het boek Sterk merk in de zorg waarover dit artikel gaat.

(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

A fool with a tool

Stop het MarktCanvas en MerkCanvas in je ondernemers-, marketing- en innovatiegereedschapskist, misschien komt het nog eens van pas.

Bedenk bij het toepassen dat 'a fool with a tool is still a fool' en dat 'all models are wrong, but some are useful', zoals twee bekende gezegden luiden.

Heb je nog aanvullingen of verbeteringen, dan hoor ik ze graag. Wil je deze canvassen ontvangen, stuur mij dan via mijn website een email.

Succes met je positionering!

PS:
Andere lezenswaardige artikelen vind je hier over het probleemgericht positioneren van merken en het positioneren van de organisatie op basis Covey's klassieke gedachtegoed van 'The 7 Habits of Highly Effective People'.

zaterdag 30 november 2019

Zorg voor medewerkers met wendkracht

Veel organisaties weten dat ze wendbaar moeten zijn om te kunnen overleven. Om wendbaarder te worden gaan ze aan de slag met structuren, processen en technologie. Maar vergeten daarbij iets essentieels: het zijn de mensen die het doen, zij bepalen de wendbaarheid van je organisatie. In het boek Wendkracht beschrijft Natascha Wijnen een concrete aanpak om de wendbaarheid van medewerkers en teams te vergroten.


Veel organisaties weten dat wendbaarheid een onmisbare eigenschap is om succesvol te kunnen zijn. Dat schrijft Natascha Wijnen in haar boek Wendkracht, met als subtitel Hoe je wendbaar gedrag creëert met professionals en teams. De auteur is spreker, coach en oprichter van Wendkracht.

Over wendbaarheid wordt al een aantal jaren veel gezegd en geschreven. Het gaat dan al snel over zaken als nieuwe organisatiestructuren, digitalisering van bedrijfsprocessen, agile werken en scrummen in  projecten. Veel organisaties zijn druk bezig of zoeken naarstig naar de juiste aanpak maar vergeten volgens de auteur  één cruciale succesfactor, namelijk de mens. Want het zijn jouw medewerkers en teams die bepalen hoe wendbaar je bent als organisatie.

Maar hoe vergroot je de wendbaarheid van medewerkers, van teams en uiteindelijk van de hele organisatie? Hoe zorg je ervoor dat mensen in beweging komen, proactief inspelen op veranderende omstandigheden, flexibel zijn in hun werk, enzovoort. Dat medewerkers en teams wendbaar gedrag vertonen en van toegevoegde waarde zijn en blijven, nu en in de toekomst? De auteur ging op onderzoek uit, bestudeerde literatuur, interviewde professionals in verschillende sectoren en putte uit jarenlange eigen ervaring. Het resultaat is het boek en de aanpak Wendkracht.

Wendkracht bestaat uit drie delen en een bijlage met tien praktische tools. In het eerste deel geeft de auteur een overzicht van het gedachtengoed van wendkracht. Je leest wat het is en waarom het noodzakelijk is om in de toekomst mee te (kunnen) komen.

De auteur ziet een duidelijk verschil tussen veranderen en wenden. Want wendbare mensen gaan niet van verandering naar verandering. Ze hebben een open houding ten opzichte van signalen vanuit de omgeving en handelen daar bewust en proactief op. Om dat te kunnen heb je wendkracht nodig, aldus de auteur. Dat is een combinatie van een wendbare mindset (overtuiging) én een hoge ambitie (doel). Allebei nodig om als medewerker, team of organisatie wendbaar te zijn. Heb je een wendbare mindset en een hoge ambitie dan ben je zoals de auteur het noemt ‘wendkrachtig’.

Wendkrachtige professionals blijken in de praktijk over vijf opvallende kenmerken te beschikken: (1) ze nemen regie, (2) initiëren en versnellen vernieuwingen, (3) zijn toekomst bestendig, (4) verbeteren en vernieuwen en (5) leren continue. Daarmee boren ze volgens de auteur acht ‘wendkrachten’ aan die ze optimaal benutten. Namelijk (1) continue ontwikkel mindset, (2) durfwaarde, (3) technologie-adaptie, (4) samen wenden (teamwork), (5) kennis delen, (6) omgevingsgericht, (7) vernieuwingsadactie (combinatie van idee en actie) en (8) werkfluïditeit (flexibel in het werk).

Waarbij de auteur aangeeft dat juist de aanwezigheid en samenhang van alle acht krachten de uiteindelijke wendbaarheid bepalen. De acht wendkrachten (en tegenkrachten) worden in deel twee van het boek voorzien van herkenbare symbolen en verder uitgewerkt aan de hand van een vast stramien met een duidelijke uitleg, heldere figuren en tools voor zelfevaluatie en ontwikkeling. Met ter verduidelijking eenvoudige en herkenbare voorbeelden van de werkvloer.

In deel drie beschrijft de auteur hoe je de wendkracht vergroot. Dat gaat in drie stappen: aandacht creëren voor wendkracht door het wendkrachtvuurtje aan te wakkeren, de huidige wendkracht in kaart brengen en de gewenste wendkracht ontwikkelen. Je krijgt daarvoor diverse praktische werkvormen aangereikt waarmee je zelf, alleen of met je team, aan de slag kunt. Van krachtenbootcamp en wendkrachtkaarten tot het vragenlab, wendkrachtspel en de wendkrachtscan. Want wendbaarder worden betekent doen, werken aan wendbaar gedrag in het werk van alle dag.       

Wendkracht is een compact leer- en doeboek. Het boek heeft een duidelijke structuur en is begrijpelijk en vlot beschreven. Een aanrader voor medewerkers en teams die hun wendbaarheid willen vergroten en zoeken naar een concrete aanpak. Op de bijbehorende website kun je de werkvormen en tools uit het boek gratis downloaden.

Jammer genoeg bevat het boek geen voorbeeldcasussen om te zien hoe organisaties deze wendkrachtaanpak met succes in de praktijk brengen. Door het boek heen staan leuke spreuken zoals ‘wendkracht is dansen op de golven van verandering’. Windkracht geeft je graag dansles.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Wendkracht is te koop op Managementboek.nl.

PS:

Lees hier meer over een flexibele werkorganisatie.

Lees hier meer over de wendbare organisatie.

dinsdag 26 november 2019

Verdienmodel Canvas voor in je gereedschapskist

Hoe en waarmee verdien je je geld als organisatie? Anders gezegd: wat is je verdienmodel? Dat begint met duidelijkheid over het businessmodel en de waardeproposities die je aanbiedt. Die vormen de basis voor jouw 'verdienmodel'. Om dat verdienmodel goed in kaart te kunnen brengen heb ik een eenvoudig Verdienmodel Canvas gemaakt.

 

Van businessmodel naar verdienmodel

De begrippen businessmodel, waardepropositie en verdienmodel worden nog wel eens door elkaar gehaald. Ze verschillen echter wezenlijk van elkaar.

  • Een businessmodel beschrijft kort en krachtig hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Simpel gesteld: hoe een bedrijf zijn activiteiten heeft georganiseerd en klanten van dienst is, van kop tot staart.
  • Een waardepropositie beschrijft de voordelen die klanten kunnen verwachten van een verzameling producten en diensten. Een organisatie levert vaak meerdere waardeproposities aan verschillende klantgroepen.
  • Een verdienmodel beschrijft op welke manier de organisatie zijn geld verdient, wat de inkomstenstromen en kostenstructuren zijn en wat het verwachte resultaat is. Het businessmodel en de waardeproposities die geleverd worden bepalen de inkomstenstromen en kostenstructuren en daarmee het 'verdienvermogen' van de organisatie. Soms wordt er ook wel gesproken over inkomsten- of opbrengstenmodel (revenuemodel).

Van Business Model Canvas naar Verdienmodel Canvas

Bij het bepalen en uitwerken van een 'verdienmodel' spelen verschillende factoren een rol. Denk aan je waardepropositie(s), prijsstrategie (prijszetting en prijsniveau), type inkomstenstromen (eenmalig of terugkerend), type kostenstructuren (vast of variabel) en de businesscase met financiële parameters als ROI, terugverdientijd en klantwaarde (gebaseerd op afzetprognoses e.d.).

Om deze factoren gestructureerd te analyseren en te beschrijven heb ik een eenvoudig 'Verdienmodel Canvas' gemaakt. Indachtig het succesvolle Business Model Canvas en Waarde Propositie Canvas (goed gejat is soms beter dan zelf slecht bedacht ;-).

Het Verdienmodel Canvas sluit naadloos aan op het Business Model Canvas en Waarde Propositie Canvas. Hieronder zie je het canvas afgebeeld.



(klik op de afbeelding voor een groter formaat)  

Stop het Verdienmodel Canvas in je ondernemers-, marketing- en innovatiegereedschapskist, misschien komt het nog eens van pas.

Heb je nog aanvullingen of verbeteringen, dan hoor ik ze graag. Wil je dit Verdienmodel Canvas ontvangen, stuur mij dan via mijn website een email.

Succes met je verdienmodel!

zaterdag 23 november 2019

Boek Succesvol klantgericht ondernemen

Als je klantgericht wilt ondernemen sta je voor twee uitdagingen. Je moet de techniek op orde hebben en je moet de juiste cultuur in de organisatie weten te krijgen. Alleen dan kun je volgens Edwin Best  succesvol klantgericht ondernemen, wat ook meteen de titel van zijn boek is.


In de meeste sectoren is de concurrentie moordend en zijn product, prijs en kwaliteit nauwelijks onderscheidend in het gevecht om de klant. Blijft over de klant centraal stellen, dus klantgericht ondernemen. Maar als je succesvol klantgericht wilt ondernemen zijn er volgens CRM-adviseur Edwin Best twee uitdagingen die hij beschrijft in zijn boek Succesvol klantgericht ondernemen: je moet ervoor zorgen dat de techniek (CRM) op orde is en je moet de juiste cultuur in de organisatie weten te krijgen. Of zoals de subtitel van het boek luidt: ‘Je CRM in lijn met customer experience voor betrokken klanten en medewerkers’.

De auteur ziet vanuit de theorie én praktijk dat Customer Relationship Management (CRM) en customer experience vaak gescheiden werelden zijn en dat een integrale aanpak ontbreekt. Terwijl je volgens de auteur juist een ijzersterke basis creëert voor onderscheidend en succesvol klantgericht ondernemen door delen van CRM en customer experience te verenigen. Deze zienswijze vormt de aanleiding en insteek van zijn boek.

Succesvol klantgericht ondernemen bestaat uit 4 delen. In deel 1 gaat de auteur ‘op ontdekking’. Daarin passeren als eerste de drie bekende waardestrategieën van Treacy & Wiersema de revue met product leadership, operational excellence en customer intimacy. Daarna staat de auteur kort stil bij o.a. het veranderend klantgedrag en ontwikkelingen als service design, lean en digitale transformatie.

In deel 2 komen ‘ambitie en ontwerp’ aan bod. De auteur gaat als eerste dieper in op de selectie van het juiste CRM-systeem (businesssuite of best of breed). Daarna komen een paar CRM-strategieën aan bod. Zoals relatiebeheer op orde brengen, de juiste aandacht voor de juiste klant (ABC-piramide) en de invoering van klantgerichte businessmodellen. Gevolgd door een aantal customer experience-strategieën. Van (merk)waardig gedrag en customer journey tot touchpoints, digitale transformatie en omnichannel-CRM. Deel 2 sluit af met het bepalen van jouw doel en jouw ontwerp met een mix van eigen CRM- en customer experience-strategieën.

In deel 3 gaat de auteur aan de slag met ‘visie en strategie’. De auteur ziet zijn boek als reisgids, maar dit is het moment waarop ik als lezer definitief verdwaal. Het gaat in dit deel over het uitzetten van een winnende koers en het bewaken van die koers door meten is weten aan de hand van klantgerichte KPI’s. Het lijkt echter op een herhaling van zetten. De auteur schrijft als inleiding bij dit derde deel: ‘In deel 2 zijn we aan de slag gegaan met wat we willen bereiken met klantgerichtheid. Het doel en het ontwerp met CRM- en customer experience-strategieën in je eigen mix. Op basis hiervan heb je de businesscase bepaald. In dit deel gaan we in op de vertaling van het doel en het ontwerp in een visie op klantgericht ondernemen en vervolgens gaan we die vertalen naar een strategie om een winnende koers uit te zetten’. De weg terug heb ik niet meer gevonden.

Deel 4 gaat tenslotte over ‘invoering en doorvoering’ met onderwerpen als projectmanagement, invoeren met Agile, gebruik van KPI’s en metrics in de implementatiefase en borging van het resultaat via een lerende klantgerichte organisatie met kwalitatief goede data en een goede inbedding in de organisatie.

Door het boek heen vind je diverse praktijkcases, checklists, modellen en tips. Het boek sluit af met een nawoord, een CRM-scan en een lijst met aanbieders van CRM-systemen. Het is verrassend om te zien dat de CRM-scan die de auteur in zijn boek introduceert grotendeels overeenkomt met de CRM Quick Scan die ik zelf zestien jaar geleden al eens gemaakt heb. Navraag leert dat de auteur zijn CRM-scan op internet is tegengekomen, zonder verdere bronverwijzing.

De auteur kiest in zijn boek voor een gefaseerde aanpak met een praktische insteek. In mijn eigen woorden weergegeven komt dat neer op: breng eerst de basis op orde door het invoeren van een centraal CRM-systeem, het verbeteren van het relatiebeheer, het aansluiten van alle contactkanalen (centraal klantbeeld) en het verbeteren van alle klantprocessen. Om vervolgens de klantbeleving te verbeteren door het verbeteren van de customer journey, het verbeteren van touchpoints en te zorgen voor (merk)waardig gedrag bij medewerkers.

De uitwerking van de aanpak in het boek vind ik veel minder geslaagd. Dat zit hem in diverse zaken, zoals de lastig te volgen structuur, de verschillende niveaus waarop begrippen gebruikt worden (is digitale transformatie een customer experience-strategie?) en de schrijfstijl zoals in deze zin: ‘Wanneer je het relatiebeheer wilt aanpakken, werkt deze strategie (lees: relatiebeheer op orde brengen) goed.’ Hier had de eindredactie kunnen helpen om er een echt goede reisgids van te maken.

Wat blijft staan is de conclusie van de auteur dat klantgericht ondernemen maatwerk is en dat je op zoek moet gaan naar je eigen mix van maatregelen. Gezien het belang van klantgericht ondernemen kun je daar niet snel genoeg mee beginnen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Succesvol klantgericht ondernemen is te koop op Managementboek.nl

donderdag 21 november 2019

De Chinese Droom en de Opkomst van China

China timmert flink aan de weg. Met een nieuwe zijderoute en het plan 'Made in China' waarin ze de omslag willen maken van een productie- naar een creatieve maatschappij. Met als doel een serieuze toonaangevende rol op het wereldtoneel en een Chinese samenleving waarin harmonie en groei hand in hand gaan. Hoe zien de plannen van China er precies uit en wat wordt het antwoord van het Westen, van Europa in het bijzonder, op de snelle opkomst van China?


De Chinese Droom van Xi Jinping

Xi Jinping is sinds november 2012 secretaris-generaal van de Communistische Partij van China en sinds maart 2013 president van de Volksrepubliek China. Hij wil van China een welvarend en invloedrijk land maken. Een land dat niet afhankelijk is van het Westen of van wie of wat dan ook.

Sinds 2013 voert Xi Jinping beleid dat in het teken staat van wat ‘de Chinese Droom’ wordt genoemd. De Chinese droom draait om het revitaliseren, verbeteren en versterken van de Chinese samenleving. Waarin harmonie en groei hand in hand gaan. Dit willen de Chinezen bereiken door middel van zowel buitenlands als binnenlands beleid.

In het buitenlandse beleid willen de Chinezen laten zien dat China een sterke en betrouwbare partner is in de wereldpolitiek die niet moet worden onderschat. Het binnenlands beleid moet de samenleving verbeteren en versterken. Door meer (binnenlandse) economische en sociale groei, minder corruptie, minder verkwisting, minder bureaucratie, minder hedonisme, een schoner milieu en een betere leefwereld voor iedere Chinees.

In de Chinese droom staat de natie centraal. Dit in tegenstelling van bijvoorbeeld de 'America First'-droom waarin het individu centraal staat. Het gaat bij de Chinese droom om het collectief geluk waarin burgers vroom, spaarzaam en gelukkig samenleven. De ambitie van Xi is om van China een welvarend land te maken waar iedere Chinees de vruchten van plukt. Criticasters van Xi en zijn partij spreken niet van een droom maar van een door de staat gecreëerde nachtmerrie, een luchtkasteel. Want zo zeggen ze: het is slecht gesteld met de mensenrechten, er is veel censuur en nauwelijks vrijheid van meningsuiting.

Voor het realiseren van de Chinese Droom zijn tal van plannen ontwikkeld die in rap tempo worden uitgevoerd zoals het Belt and Road Initiative (de nieuwe zijderoute) en het plan ‘Made in China’.

Interessante boeken over de 'uitdaging' China

In dit verband zijn deze 4 boeken die ik heb gelezen en gerecenseerd voor Managementboek.nl zeker de moeite waard.

Belt and Road Initiative - De nieuwe zijderoutes
Vroeger leidden alle wegen naar Rome, tegenwoordig leiden ze naar Beijing. Dat schrijft Peter Frankopan in het boek De nieuwe zijderoutes. China haalt in rap tempo de VS in als wereldmacht, of het nu over land of over zee is. Peter Frankopan is o.a. hoogleraar wereldgeschiedenis aan de Oxford University. Eerder schreef hij De eerste kruistocht (2012) en De zijderoutes (2016). Het boek De nieuwe zijderoutes borduurt daar op voort. Met een blik op het verleden en heden laat Frankopan zien dat de wereld drastisch aan het veranderen is.

Made in China - China’s New Normal
Het duurt nog even en dan heeft China het wereldleiderschap van de USA definitief overgenomen en laat het Europa ver achter zich. Met het plan ‘Made in China’ wil China de transformatie maken naar een innovatieve en slimme samenleving en minder afhankelijk zijn van het Westen. Centraal in deze ontwikkelingsspurt staat de toepassing van Artificiële Intelligentie (AI). Dat is de troefkaart die China maximaal gaat uitspelen. In 2030 wil China wereldleider in innovatie zijn en koploper in acht industrieën. Pascal Coppens beschrijft in China’s New Normal hoe China dit gaat lukken.

De kracht van het paradijs - Het Europese antwoord op China
Het is een minder vrolijk beeld dat Jonathan Holslag schetst in De Kracht van het Paradijs. Europa heeft het op vele terreinen moeilijk en dreigt op het wereldtoneel verder achterop te raken. Vooral door de opkomst van Azië, onder aanvoering van grootmacht China, en de veranderende prioriteiten van de VS. Gelukkig laat Holslag in De Kracht van het Paradijs ook zien hoe Europa kan overleven in de Aziatische eeuw.

Feitenkennis - China en de rest van de wereld 
De wereld is de afgelopen vijftig jaar op tal van fronten spectaculair verbeterd. Het boek Feitenkennis laat zien dat ontwikkelingslanden niet meer bestaan, dat de wereldbevolking met vier miljard toeneemt en stabiliseert en dat China binnen één arbeidsleven de wereldmacht naar zich toetrekt.

De Chinese Droom van burgers

De vraag die opkomt is: wat merkt de man en vrouw in de straat ervan, wat zijn hun dromen en in hoeverre lopen de staatsdroom van Xi Jinping samen met de chinese dromen van de bijna 1,4 miljard Chinezen?

Misschien zien en horen we het antwoord in het VPRO-programma Chinese dromen. Daarin reist documentairemaker en China-expert Ruben Terlou kriskras door China, gedreven door zijn niet aflatende fascinatie voor de Chinezen en met de snel veranderende maatschappij als kompas. Op zoek naar de dromen van de gewone Chinees, van jong tot oud, van platte land tot wereldstad. Een aanrader.

De opkomst van China in beeld

Deze video geeft een aardig overzicht van 'The Rise Of China':



Zorgen dat het gebeurt

Wordt de Chinese droom werkelijkheid? De toekomst zal het uitwijzen, maar als ik aan de opkomst van China denk, dan moet ik ook denken aan een van de vele uitspraken van Richard Branson, oprichter en CEO Virgin Group, want zo zegt hij: "Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen."

Tot welke groep behoort ons land, jouw organisatie?

donderdag 14 november 2019

De power van een contentplatform

Stop met het uitstrooien van online content op media die niet van jezelf zijn. Leid je publiek naar je eigen contentplatform met verhalen die er toe doen. Dat is de boodschap van Cor Hospes in De power van een contentplatform.


Hoe kun je in deze tijd van sociale media en duizenden reclameprikkels per dag een relatie opbouwen met jouw publiek? Het antwoord van contentmarketeer Cor Hospes klinkt eenvoudiger dan het is: bouw je eigen contentplatform. Een plek waar jij zelf – rechtstreeks – een relatie met je publiek kunt opbouwen. Een plek waar jouw bedrijf of organisatie kan uitgroeien tot een expert en van waaruit jij die autoriteit kunt verzilveren.

Als merkjournalist, spreker en schrijver over verschillende boeken over contentmarketing, storytelling en sociale media weet Cor Hospes waarover hij praat. Hij introduceert in zijn boek een model en draaiboek waarmee bedrijven kunnen werken aan hun eigen contentplatform en –cultuur. Het draait daarbij volgens Hospes om het maken van verhalen voor het vinden, binden, bewegen en uitbouwen van je publiek.

‘Practice what you preach’ zal de auteur gedacht hebben want het boek bevat naar schatting zo’n 300 vlot geschreven verhaaltjes over tal van onderwerpen. Verdeeld over een proloog, negen hoofdstukken en een epiloog. De negen hoofdstukken gaan over hoofdthema’s als Waarom een contentplatform?, Vertel onderscheidende verhalen, Contentmarketing is cultuurverandering, Eer(st) je publiek, Begin bij het begin: je STE en Vertaal je DNA naar een contentplatform met domeinen, thema’s, formats en rubrieken. Om daarna jouw publiek te kunnen uitbouwen en verzilveren.

In het boek komen ook de 6 stappen van het CP model aan bod. Die gaan over (1) Audience first, (2) Vind je STE, (3) Benoem je roem, (4) Kies je rubrieken, (5) Je publiek uitbouwen en (6) Uitrollen en verzilveren.

De rode lijn in het boek is al snel duidelijk. Bouw je eigen contentplatform want als je kiest voor sociale (massa)media als Facebook, Instagram en LinkedIn ben je vooral de zak aan het spekken van de Mark Zuckerberg’s van deze wereld. Ook ziet de auteur het einde naderen van ‘alles voor iedereen’-platforms als Amazon en Alibaba. De toekomst is aan de gespecialiseerde nicheplatforms.

Dus ga op zoek naar je eigen niche, claim dat specialisme en bouw je eigen contentplatform als publieksbinder. Waarbij je denkt in verhalen en niet in kanalen. Dat is echter niet van vandaag op morgen geregeld. Het is een kwestie van lange adem en het vraagt om een contentcultuur, daar waar nu nog vaak een reclamecultuur heerst. Doe contentmarketing dus goed, met goede betekenisvolle verhalen. Kies voor kwaliteit boven kak, of doe het niet zoals een van de vele adviezen van de auteur luidt.

Cor Hospes heeft met De power van een contentplatform een actueel en goed leesbaar boek geschreven. Zonder handige inhoudsopgave, maar dat zal ongetwijfeld bewust gedaan zijn. Het boek staat boordevol ervaringen, tips en praktijkvoorbeelden van tal van bedrijven uit binnen- en buitenland.

Wat dat betreft is het boek als een lekkere snoeptrommel waar je naar hartenlust in kunt grabbelen. Van tips en trucs over de belangrijkste onderdelen van een verhaal, de empathiekaart waarmee je de doelgroep in kaart brengt, hoe je jouw publiek in beweging brengt en de acht stappen naar een contentmarketingcultuur tot medewerkers die als contentambassadeurs fungeren en contentmarketing als businessmodel.

Content is king en contentmarketing is here to stay, dus alle reden voor marketeers en communicatieprofessionals om zich in deze materie te verdiepen.

Op het gebied van contentmarketing is echter nog veel werk aan de winkel en daar kan dit boek zeker bij helpen. Want, zo schrijft de auteur: 40% van de merken die met contentmarketing bezig is ontbeert visie en concrete marketingdoelen. Men komt vaak niet verder dan een blogje hier en vlogje daar en die blijken maar al te vaak onvindbaar te zijn.

Of zoals het Japanse gezegde luidt: visie zonder actie is dagdromen en actie zonder visie is een nachtmerrie. Zo is het met contentmarketing ook.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De power van een contentplatform is te koop op Managementboek.nl.

vrijdag 8 november 2019

CRM Quick Scan wordt graag geplagieerd

Afgelopen week was het weer raak. Ik las een boek over klantgericht ondernemen waarin de auteur 'zijn' CRM-scan beschrijft. Ik was meteen nieuwsgierig. Niet geheel onterecht, want wat blijkt? De auteur heeft mijn CRM Quick Scan vrijwel ongewijzigd in zijn boek (en op zijn website) overgenomen. Als 'zijn' idee/product en zonder enige bronvermelding. Rara, hoe kan dat?

(macworld.nl)

Gevonden op internet

De auteur vertelde mij dat hij zijn CRM-scan op 'internet' had gevonden. Hij was op zoek gegaan naar een scan die klantgerichtheid integraal aanpakt. Er zwerven meer quick scans rond op internet (klopt, maar weinig integrale scans, sommige adviesbureaus vragen er zelfs flink geld voor, niet doen, mijn quick scan is gratis!) en het was voor hem onduidelijk van wie deze scan afkomstig was. Er was geen bronverwijzing te vinden. Vandaar dat hij geen bron kon vermelden en het als zijn eigen CRM-scan presenteert.

Opvallend onbekend

Mijn CRM Quick Scan was dus onbekend. Dat kan. Dat je zelf heel druk bezig bent met van alles en nog wat wil natuurlijk niet zeggen dat de rest van de wereld dat ook ziet. Ik heb dus nog wat promotiewerk te doen.

Verrassend is het wel want (1) de eerst editie van mijn boek CRM in de praktijk (evergreen op Managementboek.nl) verscheen al in 2003, (2) net als mijn CRM Quick Scan, die (3) de afgelopen zestien jaar veelvuldig is gebruikt bij opdrachten, workshops, studie-opdrachten, opleidingen, boeken en artikelen, (4) al jaren op mijn website staat, (5) veelvuldig via sociale media is gedeeld en op vele plaatsen downloadbaar als e-book en (6) een derde en vierde plaats scoort bij het googlen op 'crm quick scan'. Het wereldwijde internet is echter groot zwart gat vol verassingen zullen we maar zeggen.

Copy Compliment

Het is dit niet de eerste keer dat dit gebeurt. Ik beschouw het maar als een compliment. De vorige keer zei de directeur van een niet nader te noemen marketingbureau die mijn CRM Quick Scan ongewijzigd en zonder bronvermelding op zijn website had staan: "we hebben een internetbedrijf opdracht gegeven om een quick scan te ontwikkelen en dit hebben ze gemaakt. Ik wist niet dat ze het van iemand anders gekopieerd hebben." Om maar niet te spreken van de vele stukken tekst en modellen die uit mijn artikelen, boeken en blogs ongewijzigd worden overgenomen op websites, brochures, etc. zonder bronvermelding.

Plagiaat

Tsja, of dit plagiaat is? Volgens Wikipedia is plagiaat of letterdieverij "het overnemen van stukken, gedachten, [of] redeneringen van anderen en deze laten doorgaan voor eigen werk". Degene die plagiaat pleegt is plagiator of plagiaris. Degenen van wie het werk overgenomen is, wordt aangeduid als geplagieerde. Maar ook een heel groot gedeelte uit één bestaande tekst, document of ander stuk ongewijzigd overnemen wordt in het onderwijs als vorm van plagiaat gezien.


Plakken en knippen is zo gedaan

Natuurlijk, 'we staan op de schouders van reuzen voor ons' en knippen en plakken dat het een lieve lust is. Wie doet het niet? Ook ik doe daar gretig aan mee. By the way: mocht ik toevallig ergens een bronvermelding vergeten zijn, laat het weten! Het internet maakt dit kopiëren gemakkelijker dan ooit.

Niets komt zo maar uit de lucht vallen en alle nieuwe ideeën, visies, modellen en innovaties borduren in meer of mindere mate voort op het werk van anderen. Dat gaat al eeuwen zo en is het geheim van vooruitgang. Lees bijvoorbeeld ook de boeken De managementideeënfabriek ontleed, Waarom de Chinezen de stoommachine niet uitvonden en China's New Normal. Daarnaast hebben we ook nog te maken met het 'twee zielen, één gedachte'-fenomeen, want wie heeft bijvoorbeeld de boekdrukkunst nu echt uitgevonden? De Chinezen, Duitsers, Amerikanen of toch de Nederlanders?

Zo is het ook met al die scans, radar's, spinnenwebben, kwadranten, canvassen, kleurwijzers en andere zelfevaluatie-tools die op internet ronddwalen. Ze lijken allemaal in meer of mindere mate op elkaar. Zo kwam ik zelf op het idee voor mijn CRM Quick Scan door een zelfde soort 'quick scan van de relatiegerichtheid' die de CRM-experts Waalewijn, Beltman e.a. paar jaar daarvoor hadden gepubliceerd in een marketingblad. Die relatiescan vormde de inspiratie voor het maken van een nieuwe integrale CRM Quick Scan, afgestemd op mijn visie op CRM zoals ik dat in mijn boek CRM in de praktijk beschrijf.

Eenvoudige stelregel

Ik heb een eenvoudige stelregel die ik altijd probeer toe te passen. Of je neemt dingen min of meer letterlijk en niet op al te grote schaal over met duidelijke bronvermelding (citaatvorm), of je maakt er een echt eigen verhaal van door het aan te passen, uit te breiden en in te bedden in een ander/breder verhaal met andere of hele nieuwe invalshoeken.

'Wil je dat ik jou als bron vermeld op de website' vroeg de auteur. 'Dat laat ik aan jou over' was mijn antwoord. Ik ben benieuwd. Het wachten is op de volgende copy cat.

Download hier gratis de CRM Quick Scan

De CRM Quick Scan kun je hier gratis downloaden.

zondag 3 november 2019

Werkgeluk? Kijk ook eens naar de stofjes in je hoofd!

Het werkgeluk van de Nederlandse werknemer laat zwaar te wensen over. Dat is niet best want gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. En dat is weer goed voor jouw organisatie, voor het bedrijf. Hoe vergroot je nu het werkgeluk van jouw medewerkers? Op allerlei manieren, maar denk ook eens aan de stofjes in je hoofd.

(bonobo creative reqruitment)

Werkgeluk ver te zoeken

Slechts 12% van de werknemers gaat met plezier naar het werk. Is gelukkig op het werk. Ze presteren bovengemiddeld en werken goed met anderen samen. Liefst 40% van de werknemers voelt zich onder grote druk staan en is verkrampt bezig; 37% doet het op zijn gemak en probeert zich niet al te druk te maken. En dan heb je ook nog een groep van 11% van werknemers die volledig is afgehaakt.

Kortom, bijna negen op de tien werknemers lijdt aan een of andere vorm van energieverlies. De rest staat stijf van de stress, zit lamlendig zijn tijd uit of schuifelt als een zombie door de kantoortuin. Dat is niet best want het is al heel lang bekend dat tevreden en betrokken medewerkers zorgen voor meer tevreden en betrokken klanten, dit noemt men de 'service profit chain'.

Dat schrijven de auteurs en adviseurs Hans van der Loo en Patrick Davidson in hun boek Werkvuur. Ze schetsen daarin hoe het denken over werk zich in de loop der eeuwen heeft ontwikkeld. Kort samengevat: van moeten naar willen. Tegenwoordig zien we werk als bron van onuitputtelijk geluk en zelfverwerkelijking. Niet-werken is geen geen optie meer.

Er is ook werk genoeg, maar worden we daar nou ook gelukkig van? Steeds minder, zo blijkt uit onderzoek dat Van der Loo en Davidson de afgelopen vijf jaar verrichtten. Werknemers gaan massaal gebukt onder stress, sleur en stilstand. De auteurs spreken in dit verband van een paradox: het verlangen naar werk is groter dan ooit, maar het werk zelf levert steeds minder energie op. Niet zo gek dus dat het aantal burnout klachten toeneemt, van millennials tot de oudere generaties.

Dit sluit aan op wetenschappelijk onderzoek van opleider Schouten en Nelissen. Daaruit blijkt dat ruim 40% van alle medewerkers structureel werkstress ervaart. En 34% van werkend Nederland loopt risico op een burn-out. Vitale medewerkers daarentegen melden zich 35-40% minder vaak ziek.

Wat is het medicijn?

Over het vergroten van medewerkertevredenheid, betrokkenheid en werkgeluk wordt al jaren veel gezegd en geschreven. Het gaat dan vaak om zaken als autonomie in het werk, uitdaging, aandacht en waardering, zelfstandigheid en zelfvertrouwen, veilig voelen, werk-privé balans, optimaal samenwerken met teamgenoten, verbindend leiderschap op alle niveaus, anders beoordelen en een leuke baas die stimuleert en duidelijk is. Daarmee alleen redden we het dus blijkbaar niet.

De auteurs komen in hun boek Werkvuur ook met een oplossing: energie. Of beter, positieve energie. Maar zo schrijven ze: ‘Mensen denken bij energie direct aan fysieke energie. Die kan je verbeteren door gezonder te leven, meer te bewegen, langer te slapen, kortom de bekende riedel. Maar dat is maar voor 30% van invloed, blijkt uit onderzoek naar de prestaties van kenniswerkers. De andere 70% wordt bepaald door mentale, emotionele en sociale factoren.'

Maar...als het gaat om mentale, emotionele en sociale factoren, dan betreden we eigenlijk het terrein van de psychologie, gedragswetenschappen en de werking van het brein. Een lastig terrein met grote valkuilen, maar toch...

Stofjes in het brein

Een andere invalshoek om een oplossing te vinden in het gebrek aan werkgeluk is te kijken naar de werking van de hersenen. Het is inmiddels wel duidelijk dat mensen vooral impulsieve, emotie gedreven wezens zijn. Lees zeker ook het artikel over de 22 breinwetten voor marketeers.

In de psychologie zijn ze al veel langer bezig met de vraag: wat maakt mensen gelukkig? Hoewel ons lichaam meer dan honderden chemische stoffen produceert, zijn er maar een klein aantal 'stofjes' waarvan deskundigen enigszins weten hoe ze onze stemming beïnvloeden.

Er zijn volgens psychologen en therapeuten minstens zeven hormonen/neurotransmitters, die nauw betrokken zijn bij ons geestelijke welzijn, ons geluksgevoel: endorfine, dopamine, serotonine, oxytocine, adrenaline, gamma-aminoboterzuur (GABA) en anandamide.

Ik pak er 4 kort uit, want die noemen ze ook wel de gelukshormonen:
  • Endorfine: de grootste geluksboodschapper in ons brein en tevens een natuurlijke pijnstiller. Dat wat mensen als geluk, liefde of vrede ervaren is in het brein vooral herkenbaar aan een flinke dosis van deze hormonen. Het komt vrij bij heel verschillende activiteiten in veel verschillende situaties: bij het sporten, tijdens de seks en bij het volbrengen van kleine alledaagse taakjes, zoals een brief op de post doen of de afwas drogen.
  • Dopamine: wordt ook wel de belonings- of anticipatiemolecuul genoemd. Het komt vrij als wij onze doelen proberen te bereiken. Het laat ons zoeken en jagen naar zaken die ons plezier en vreugde geven, zoals eten, seks en andere fijne ervaringen. Verslavingen werken direct in op dit interne beloningssysteem. 
  • Serotonine: wordt ook wel het zelfvertrouwenmolecuul genoemd. Mensen bij wie deze neurotransmitter rijkelijk stroomt hebben van nature veel zelfvertrouwen en tevredenheid over zich. Mensen die deze stof minder makkelijk aanmaken, zijn daarentegen wat afhankelijker en zoekender van aard. Ze zoeken eerder naar bevestiging buiten zichzelf en raken sneller verslaafd aan genotschenkende middelen.
  • Oxytocine: wordt ook wel het knuffel- of bindingshormoon genoemd. Dit hormoon laat ons verbonden met elkaar voelen. Oxytocine laat zien hoe belangrijk (lichamelijke) intimiteit, vertrouwen en vriendschap zijn voor ons welzijn. Het zorgt voor meer vertrouwen en loyaliteit tussen mensen. Wanneer fysiek contact ontbreekt kunnen zaken als chocola of een warm bad de oxytocine-aanmaak stimuleren.

Volgens psychologen moeten we geluk van genot onderscheiden. Bij genot gaat het vaak om een kortdurende explosieve mix van neurotransmitters als dopamine, serotonine en adrenaline. Genot, zoals het bevredigen van je chocoladeverslaving of seksuele drang, kan heel intens zijn, maar leidt vaak tot een korte, vluchtige kick die daarna al snel een gevoel van leegte achterlaat.

Wat mensen over het algemeen onder geluk verstaan heeft een wat langduriger en milder karakter dan genot. Vooral een flinke dosis endorfinen schijnt daar aan bij te dragen: die gaat samen met een gevoel van acceptatie, vrede en liefde. Geluk en liefde liggen dan ook dicht bij elkaar. Of zoals een van mijn oud-collega's altijd zei: aandacht en een klein beetje liefde.

Focus op de 4 gelukshormonen

Kortom, beste directeuren, managers en teamleiders, van Ri, Ra tot Ro, wil je jouw eigen werkgeluk en dat van jouw medewerkers vergroten - en daarmee ook het geluk van jouw klanten - denk dan ook aan de stofjes in het brein, de 4 gelukshormonen en hoe je die zou kunnen versterken.

Dat kan op vele manieren. Bijvoorbeeld door het 'seeking system' in het brein van medewerkers te activeren, met behulp van bijvoorbeeld zelfexpressie-opdrachten en speel- en ontdekmogelijkheden,  want dan komt het gelukshormoon dopamine vrij.

Maar ook via inzet van slimme technologie zoals Nir Eyal laat zien in zijn boek 'The Hook Model - how to build habit-forming products’. Of via speciale bedrijfssportprogramma's of sporten met collega's zoals we lezen in Happinez. Zo blijkt uit onderzoek dat het inzetten van bedrijfssport kan leiden tot meer werkgeluk door een verbetering van de algemene gezondheid, vermindering in ziekteverzuim en een verbetering van de werkproductiviteit,

De auteurs Hans van der Loo en Patrick Davidson geven in hun boek Werkvuur al een beetje de richting aan: 'Zorg ervoor dat mensen met elkaar gaan praten. Bedenk kleine oplossingen waardoor mensen en teams met elkaar in contact komen.'

PS:
Het boek Werkvuur is te koop op Managementboek.nl.


PS:
In de Groene Amsterdam staat uitgebreid artikel over 'Het ontbrekende stofje in het brein'.

zaterdag 26 oktober 2019

We love communities als klantenbinder

Online communities zijn ‘hot’. Ze zijn vaak het geheim achter de groei en het succes van veel bedrijven en social movements. Dat schrijft Maartje Blijleven in het boek We love communities over het opzetten van een succesvolle online community.


Community-expert Maartje Blijleven bouwt al twee decennia aan succesvolle communities voor onder meer Endemol, KLM, Heineken en Nationale Postcode Loterij. Ook heeft ze eigen communities opgericht als IncludeNow en WomanTalkTech. Blijleven heeft haar ervaringen – en die van 37 andere community-experts – vastgelegd in het boek We love communities – Hoe je succesvol wordt met jouw online community.   

We love communities maakt het niet moeilijker dan het is. De auteur laat je stap-voor-stap zien hoe je een (online) community begint en tot bloei brengt. Met ‘community’ bedoelt de auteur een groep mensen met een gemeenschappelijke passie of zorg die zich graag verbinden met mensen met diezelfde passie of zorg. Dat kan lokaal, nationaal of internationaal zijn, want communities laten zich niet door grenzen beperken.

Volgens de auteur zijn communities ‘urgent’ want ze spelen in op behoeftes van mensen in een snel veranderende wereld. In hectische onzekere omstandigheden zoeken steeds meer mensen naar houvast, gezamenlijkheid en betekenis. Ook zijn traditionele reclame-instrumenten minder effectief in het bereiken van mensen en hebben mensen meer vertrouwen in elkaar dan in politiek of media.

Nú is dus het ideale moment om een online community in te zetten om daarmee jouw doelen te bereiken en te groeien, zo schrijft de auteur. Sociale media en communities bieden bij uitstek de mogelijkheid om gelijkgestemde mensen onder elkaar te verbinden, over welk onderwerp dan ook: merk, goed doel, product, vereniging, hobby, milieu, etc. De auteur ziet daarbij een verschuiving van offline naar online communities, dus daar gaat dit boek vooral over. 

Het We love communities 10-stappenplan ziet er als volgt uit:
1.Idee en onderzoek
2.Doelgroep en strategie
3.Soort community en platform
4.Start met passie
5.Content
6.Eerste leden en activatie
7.Gratis groeien
8.Groei door pr en promotie
9.Lovers not haters
10.Leren en optimaliseren

In tien hoofdstukken passeren verschillende soorten communities de revue. Zoals communities rondom een merk, product, passie of ideaal, communities voor personal branding, interne bedrijfscommunities tot communities voor kennis en onderzoek.

De auteur gaat daarbij in op de verschillen tussen social media en online communities, anonieme en niet-anonieme en open en gesloten communities. Al lezende komen talloze adviezen langs. Van richt je op een niche, beschrijf je ideale doelgroep, werk met ‘smart’ doelen tot kies de juiste naam en tone of voice en investeer voldoende in tijd en budget en het juiste platform.

De auteur heeft een vlot leesbaar boek geschreven met tal van praktische voorbeelden voor het opbouwen van een succesvolle community. Met concrete tips voor het werven, binden, boeien en activeren van leden, want dat blijkt in de praktijk een hele kunst te zijn.

Met tientallen voorbeelden van communities van bedrijven als KLM Club China, Fornite, 180 Kingsday, Mc Donalds en Schiphol. En doorspekt met korte interviews met 37 community-experts over het succes van communities als Happy Single Mom, PartyWith en The Voice Of Holland.

Het boek sluit af met de hoofdstukken ‘wat levert een community je op’ met een opsomming van voordelen die je helpen om het management te overtuigen, een samenvatting van het geheim van een succesvolle community en de next steps over nog meer hulp om de lezer op weg te helpen. Zo is er naast het boek een gratis een online cursus voor het leren toepassen van het 10-stappenplan. Ook kun je templates uit het boek downloaden van de webpagina www.welovecommunities.nl/extra.

We love communities is een praktisch ‘how to do’ boek. Geschikt voor bedrijven van klein tot groot. Van zzp-ers die werken aan een expertstatus tot multinationals die de fanbase van hun merken willen vergroten. Een succesvolle community begint met passie, dat maakt het lezen van het boek wel duidelijk.

Want zo zegt Oprah Winfrey in het boek: ‘Passion is energy. Feel the power that comes from focusing on what excites you.’


De recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek We love communities is te koop op Managementboek.nl.  

maandag 21 oktober 2019

Weeffouten in de jeugdzorg leiden tot grote verliezen

De berichten in de media liegen er niet om, zo kopt het AD: 'Tientallen jeugdzorginstellingen dreigen failliet te gaan. Juist organisaties die hulp bieden aan kinderen en tieners die niet zonder intensieve zorg kunnen, lopen het risico om failliet te gaan. Jeugdzorg Nederland noemt de rode cijfers alarmerend.' Er is sprake van een systeem met 7 grote weeffouten. Wie haalt ze eruit?



Meer omzet, meer cliënten, meer verlies

Ondanks meer cliënten (+5,4%) en een omzetstijging (+6,4%) en schrijft bijna een kwart (60 in totaal) van de instellingen in de jeugdzorg rode cijfers, bericht inkooporganisatie Intrakoop. Dat is bijna 30 procent meer dan het jaar ervoor, toen nog 47 organisaties verlieslijdend waren.

Intrakoop onderzocht samen met accountant Verstegen de jaarrekeningen van 268 organisaties. Hun totale nettoresultaat is gedaald van € 46 miljoen in 2017 naar € 33 miljoen in 2018. In totaal lijden 60 organisaties verlies. ‘De transitie van de jeugdzorg naar gemeenten levert een belangrijke bijdrage aan de druk op de sector.’ Andere factoren zijn de krappe arbeidsmarkt en te lage tarieven, aldus de onderzoekers.

Als er zoveel jeugdzorginstellingen in de problemen komen, dan is er volgens de brancheorganisatie en zorginstellingen meer aan de hand. Dat kan geen toeval meer zijn. Blijkt de decentralisatiedroom in werkelijkheid uit te draaien op een jeugdzorgdrama voor kinderen, ouders en zorgverleners?

Weeffouten in de jeugdzorg

Ik zie een paar weeffouten in de jeugdzorg. In het kort en soms wat kort door de bocht, want het wordt al snel ingewikkeld en gedetailleerd:

(1) Bezuinigingen. De decentralisatie van jeugdzorg is gepaard gegaan met grote bezuinigingen (minstens 25% sinds 2015) terwijl de zorgvraag en zorgkosten toenemen. Gemeenten bezuinigen al een paar jaar fors op de tarieven en volume.

Zorgorganisaties moeten (veel) meer doen voor (veel) minder geld. Het moet goedkoper en zorgtrajecten moeten korter. Dit terwijl naast de zorgvraag,ook de normale bedrijfskosten blijven stijgen, denk aan personeelskosten (cao-lonen), inkoopkosten, ict en huisvestigingskosten.

Zorginstellingen hebben uit belang voor cliënt en maatschappij de neiging om geen 'nee' te verkopen en de benodigde zorg dan maar onder de kostprijs te leveren of het risico te lopen dat de (teveel) geleverde zorg achteraf niet of slechts gedeeltelijk door de gemeente betaald wordt. Misschien niet erg zakelijk, wel menselijk en begrijpelijk.

Het 'zorgkind' wordt in veel gevallen met het badwater weggegooid. Zo zien we veel draaideur-cliënten: probleemjongeren en -gezinnen die van zorgtraject naar zorgtraject gaan. Ook staan de duurdere  zorg- en (vastgoed)voorzieningen voor jeugdigen met complexere problematiek onder druk, maar niet alles en iedereen kan ambulant geholpen worden.

[Tekenend in dit verband is dat jeugdzorginstellingen in de Haagse regio van de rechter gelijk hebben gekregen in hun strijd om een fatsoenlijke vergoeding voor het verlenen van jeugdhulp.  De gemeente moet opnieuw kijken naar de tarieven. Het overgrote merendeel van de instellingen was naar de rechter gestapt. Lees het bericht op AD.nl. en Rechtspraak.nl.]

(2) Afstemming vraag en aanbod. De schaal en de manier waarop enerzijds gespecialiseerde,  intensieve jeugdzorg wordt ingekocht (gemeenteniveau) en anderzijds wordt georganiseerd en geleverd (landelijk of regionaal niveau) sluiten door de gekozen decentralisatie- en bekostigingssystematiek niet op elkaar aan. De transactiekosten zijn daardoor enorm!

Zorgorganisaties hebben al snel te maken met tientallen zo niet honderden gemeenten die allemaal hun eigen regels, tarieven en contracten hanteren, zelf het wiel aan het uitvinden zijn en niet willen betalen voor duurdere zorg die regionaal of landelijk wordt geregeld of voor cliënten die eigenlijk uit een andere gemeente komen. (Boven)regionale samenwerking tussen gemeenten staat nog in de kinderschoenen en biedt maar een klein beetje soelaas. Dit alles levert voor zorgorganisaties schaalnadelen (versnippering) op en leidt tot onnodig veel afstemming, bureaucratie en administratie.

Het idee van 'zorg dichtbij' wordt algemeen onderschreven, maar hier lopen twee dingen door elkaar: om zorg dichtbij te (kunnen) leveren, hoef je diezelfde zorg niet perse 'dichtbij' te contracteren.

Omdat gemeenten de voorkeur hebben voor kortlopende contracten herhaalt dit circus zich met vaste regelmaat. Met iedere keer de kans dat jouw zorgorganisatie de aanbesteding verliest en de organisatie en het personeelsbestand moet afbouwen,  terwijl de ander de aanbesteding wint en zijn organisatie en personeelsbestand weer moet opbouwen. Omdat jeugdzorg mensenwerk is, met kinderen, ouders, medewerkers en schaarse zorgspecialisten - en geen markt met kantoorartikelen of groenvoorziening - is zo'n werkwijze in de praktijk een crime.

[Uit sectoronderzoek blijkt dat bijna 30 procent van de jeugdzorgkosten besteed wordt aan de 'coördinatie' van de zorg. Of zoals een zorgbestuurder zegt: 'wij ontslaan groepsleiders en werven controlers'. Het resultaat wordt door insiders aangeduid met: bestuurlijk prutswerk, bureaucratische chaos en inkoop-/verkoopwaanzin.]

(3) Transformatieperikelen. Datzelfde geldt voor de samenwerkingsverbanden waarin veel zorgaanbieders door gemeenten 'gedwongen' worden. De decentralisatie naar gemeenten zou namelijk nieuwe, innovatieve en veel efficiëntere (goedkopere) jeugdzorg moeten opleveren. Dus willen gemeenten dat tientallen zorginstellingen 'innovatief' (dus vooral goedkoper) gaan samenwerken onder de noemers 'transitie' en 'transformatie'. Alsof je Jumbo, Albert Heijn, C1000, Spar en plaatselijke visboer en buurtbakker dwingt om samen te werken in verkoop van levensmiddelen.

Het resultaat is een wirwar aan overleg-, dialoog- en transformatietafels en ingewikkelde samenwerkingsconstructies waarbij elke zorgdeelnemer (noodgedwongen) zorgvuldig het eigen belang in de gaten houdt. Om een jaar later dit hele circus weer te herhalen want gemeenten hanteren bij voorkeur jaarcontracten.

(4) Innovatiekracht. Voor innovatie is extra menskracht, deskundigheid, ervaring, tijd en geld nodig. Dat is er niet of onvoldoende. Innovatiekracht ontbreekt. Ik schreef eerder al artikel over waarom eHealth in de zorg stagneert.

(5) Bedrijfsvoering. Veel zorginstellingen hebben de interne bedrijfsvoering niet op orde en niet snel genoeg aangepast aan de veranderende werkelijkheid en financiering: van budgetfinanciering vooraf naar prestatiefinanciering achteraf. Zorginstellingen hebben vaak slecht actueel inzicht in prestaties, kosten, opbrengsten, productiviteit en resultaten en kunnen niet proactief bijsturen. Dat is een groot probleem als je enerzijds met tientallen, zo niet honderden gemeenten en contractafspraken te maken hebt en anderzijds met honderden, zo niet duizenden cliënten en zorgmedewerkers. Als dan na een jaar de financiële boeken worden opgemaakt blijkt het allemaal erg tegen te vallen.

De trend naar zelforganisatie heeft in veel gevallen geleid tot het wegbezuinigen van hele managementlagen met veel 'stuurloze teams' tot gevolg. Waarbij de aansturing in het primaire proces, en de daarbij behorende kosten, productiviteit en opbrengsten, onvoldoende aanwezig is. Zorgmedewerkers zijn graag met de inhoud bezig en hebben een broertje dood aan registratie, rapportage en verantwoording, maar in zo'n bureaucratische marktbrij schiet je jezelf met zo'n cultuur al snel in de financiële voet. De problemen worden vervolgens verergerd doordat zorgorganisaties slecht zijn in projectmanagement. De zorgcultuur maakt dat projecten minder strak worden aangestuurd en uitgevoerd, en dat mensen minder snel worden aangesproken op het (niet) leveren en (niet) functioneren waardoor bijvoorbeeld verander- en ict-projecten maar al te vaak (veel) meer kosten dan oorspronkelijk begroot. 

Met zo'n complexe markt, met tal van gemeenten, samenwerkingsverbanden, doelgroepen en belangrijke aanbestedingstrajecten zou je misschien ook verwachten dat zorgorganisaties functies als strategische marketing, verkoop en business intelligence zouden versterken. Dat zie je in de praktijk maar weinig gebeuren, meestal doen zorgmanagers, beleidsmedewerkers, projectleiders of financieel managers de zorgverkoop 'erbij'. En als je dan geen gedetailleerd inzicht hebt in het speelveld, de kansen en bedreigingen en cijfers, wordt het al snel een gok.

(6) Arbeidsmarkt. Flexibilisering en krapte van de arbeidsmarkt leiden tot hogere personeelskosten door de noodzakelijke inhuur van zzp-ers. Die zijn als snel 20 tot 30 procent duurder dan personeel in loondienst. Bij de organisatie en financiering van zorg wordt nog onvoldoende rekening gehouden met de extra kosten die deze 'flexibilisering' van arbeid met zich meebrengt. Door werkdruk en hoog ziekteverzuim wordt dit kostenprobleem verder vergroot.

(7) Overzicht en focus. Dat ontbreekt bij veel jeugdzorgorganisaties. Door tal van ontwikkelingen. Om er een paar te noemen: schaalvergroting (fusies en overnames), ontschotting tussen zorgsectoren, decentralisatie van (jeugd)zorg naar honderden gemeenten en duizenden wijkteams, ketenzorg (voorwaartse en achterwaartse integratie), participatiemaatschappij (samensmelting wonen, zorg en welzijn), passend onderwijs (onderwijs+zorg) en juiste zorg op de juiste plek (ambulant en residentieel, eerste, tweede of derdelijnszorg, zorg thuis).

Allemaal ontwikkelingen waar zorgorganisaties, al dan niet onder druk van machtige zorginkopers, toenemende concurrentie, ambitieuze bestuurders of ondernemende zorgmanagers op willen, kunnen of moeten inspringen. Gevolg is dat veel zorgorganisaties erg (te) veel doen waardoor het zicht vertroebeld wordt: (1) overzicht: wat doen we eigenlijk allemaal en voor wie?, (2) inzicht: wat is nu echt belangrijk en wat kost het en levert het op? en (3) focus: wat zijn nu echt onze kernkwaliteiten en prioriteiten?

Gevaarlijke cocktail

Al met al een gevaarlijke cocktail van weeffouten, die allemaal in meer of mindere mate met elkaar samenhangen. Niet vreemd dat veel jeugdzorgorganisaties het moeilijk hebben en op omvallen staan. Of zou dat nu juist de bedoeling van het regeringsbeleid zijn? Want de huidige regeringscoalitie schijnt de Jeugdwet heilig verklaard te hebben en niet te willen aanpassen.

Geld is dus belangrijk om de problemen op te lossen, maar zeker niet het enige medicijn. Wie ziet nog andere weeffouten? Dan kunnen we het daarna over de oplossing hebben.

zaterdag 19 oktober 2019

Actie zonder visie is een nachtmerrie

Ken je het Japanse gezegde ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’? Daar moest ik aan denken toen afgelopen week diverse berichten in de media passeerden. Als je om je heen kijkt zie je dagelijks voorbeelden die dit Japanse gezegde alle eer aan doen. Ter lering en de vermaak heb ik er een paar op een rij gezet, vul ze gerust aan.


Visie zonder actie is dagdromen

Het woord 'visie' is een containerbegrip dat te pas en onpas wordt gebruikt. Visie komt van het Latijnse 'videre' dat 'zien, inzien, inzicht hebben' betekent. Dus 'kijk' hebben op. In de Middeleeuwen stond het woord 'visio' voor inzage krijgen van bepaalde stukken. Later kwam visie te staan voor de kunstenaarsblik: een schrijver, schilder of een musicus moest een visie hebben, wilde zijn werk belangrijk zijn. Het woord visie werd synoniem voor levensbeschouwing en zienswijze en werd steeds vaker gebruikt voor zaken als visioen, vergezicht, droombeeld, voorstelling of gedachtegoed.

Kijk op van alles en nog wat

Je kunt een visie ('kijk') hebben op van alles en nog wat, van klein tot groot, van breed tot smal, van hoog tot laag en van globaal tot gedetailleerd. Het begint daarom altijd met de vraag: wat verstaan we eigenlijk onder het woord visie en wat willen we ermee? En hou altijd de 'scope' van de visie in gedachten, wat is de reikwijdte daarvan?

Toekomstbeeld (perspectief)

Tegenwoordig gaat visie vaak over het gezamenlijk vaststellen of schetsen van een gewenst of verwacht toekomstbeeld (perspectief), onze streefpositie daarin (ambitie), het aangeven hoe daar te komen (richting) en het inspireren, stimuleren en binden van mensen om daarin hun bijdrage te leveren (samen).

Denk aan de beroemde toespraak van de Amerikaanse president John F. Kennedy in 1962 over "We choose to go to the moon". Zijn visie werd in 1969 werkelijkheid met de Apollo 11 missie naar de Maan. Hele andere koek dan onze 'visieloze' Nederlandse minister-president Mark Rutte. Die sprak in 2012 de 'legendarische woorden': “Iedere keer als je zo’n 130-bord ziet, dan denk je even aan het kabinet.” Zijn visie werd in 2019 werkelijkheid toen het 130-bord vervangen werd door het 100-bord.

Goed voorbeeld doet volgen, dus heeft Tesla-baas Elon Musk zijn eigen 'Missions to Mars’. Dit staat op de website van zijn ruimtebedrijf SpaceX: "Our aspirational goal is to send our first cargo mission to Mars in 2022." Met als einddoel een bloeiende en zelfvoorzienende stad op Mars. Dichter bij huis wil Philips het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties die de wereld om ons heen gezonder en duurzamer maken. Met als doel om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Ook wil Philips in 2020 CO2-neutraal zijn en vijftien procent van de omzet uit circulaire producten halen.

Een visie is geen blauwdruk met vaststaande oplossingen. Een goede visie zorgt er voor dat je sneller tot goede besluiten en actie komt, je weet immers welke kant je op wilt en waarom. De kans is ook vele malen groter dat jouw besluiten en acties een samenhangend en logisch geheel vormen. Waarbij de kans vele malen groter is dat je goed nagedacht hebt over de mogelijke consequenties van die besluiten en acties. Zodat je niet geleefd wordt door de waan van de dag, van de hak op de tak springt, de rest van de wereld in onbegrip of verwarring achterlatend.

Dit verhaal uit het sprookje Alice in Wonderland maakt het belang van een visie duidelijk. Hierin vraagt Alice aan de ‘grijnzende kat’ de weg: “Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?” vraagt Alice. “Dat hangt er voor een groot deel vanaf waar je naar toe wilt”, zegt de kat. “Het zal mij een zorg zijn” zegt Alice. “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat”, antwoordt de kat.

Actie zonder visie is een nachtmerrie

In Japanse schijnt dit een bekend gezegde te zijn: ‘visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’. Het geeft wat mij betreft goed aan wat er kan gebeuren als je als land, bedrijf, organisatie of vereniging geen visie, geen goede visie of geen goed uitgewerkte visie hebt.

We lanceren ideeën, nemen besluiten en gaan tot actie over zonder dat we daar goed over nagedacht hebben en zonder dat voor de buitenwereld duidelijk is waarom we de dingen doen die we doen. Althans, zo ziet het er in de praktijk vaak uit.

We zien het dagelijks om ons heen, doorhalen (wel/geen) wat niet van toepassing is…..
  • Syrië. Als je wel/geen visie hebt dan haal je, tegen het advies van al jouw adviseurs in, jouw troepen weg uit Noord-Syrië en geef je Turkije vrij baan. Om er vervolgens achter te komen dat het oorlog wordt, burgers de dupe zijn, kampen met IS-gevangenen leeglopen en Rusland en Syrië hun machtspositie in de regio versterken. Om er vervolgens ook achter te komen dat je met sancties en een tijdelijk 'staakt het vuren' de geest niet meer in de fles krijgt. 
  • Trump. Als je wel/geen visie hebt dan ben je ondanks alle waarschuwingen vooraf enthousiast over de verkiezing van 'America First'-Donald Trump tot president van de VS. Om er vervolgens achter te komen dat we, volgens deskundigen, te maken hebben met een kwaadaardige geesteszieke twitterende narcist wiens enige waarheid zijn eigen nepnieuws is.
  • Zelfsturing. Als je wel/geen visie hebt dan bezuinig je in no-time hele managementlagen weg en introduceer je zelfsturende teams. Om er vervolgens achter te komen dat het chaos is in de organisatie, teams stuurloos ronddobberen, ontevredenheid en ziekteverzuim toenemen, de bedrijfsvoering niet 'in control' is en dat het niet gaat om minder managers maar om betere managers
  • Afvalcontainers. Als je wel/geen visie hebt dan bedenk je, ondanks slechte ervaringen elders, een systeem met ondergrondse afvalcontainers waar mensen heen moeten lopen en met een pasje en tegen betaling hun restafval moeten deponeren. Om er vervolgens achter te komen dat veel mensen dat niet doen en het restafval naast de container, ergens op straat of zelfs in een andere gemeente dumpen.  
  • Vrije markt. Als je wel/geen visie hebt laat je alles aan de vrije markt over en probeer je de overheid zo klein mogelijk te maken. Om er vervolgens achter te komen dat er volgens Oxfam Novib sprake is van groeiende ongelijkheid, stagnerende lonen, belastingontwijking van grote bedrijven en superrijken, korte-termijn denken, roofbouw op de planeet, en politieke voorkeursbehandeling voor gevestigde economische belangen (“crony capitalism”). 
  • Ouderenzorg. Als je wel/geen visie hebt sluit je in rap tempo alle verzorgingshuizen, voer je draconische bezuinigingen door en laat je vele duizenden zorgmedewerkers afvloeien. Om er vervolgens achter te komen dat de vergrijzing doorgaat, de zorgvraag stijgt, er te weinig seniorenwoningen zijn, ziekenhuizen verstopt raken met ouderen die niet naar huis kunnen, mantelzorgers overbelast raken, je meer dan honderdduizend mensen in de zorg te kort komt en er speciale wervingsacties nodig zijn om ex-zorgmedewerkers te verleiden om weer in de zorg aan het werk te gaan. 
  • Jeugdzorg. Als je wel/geen visie hebt decentraliseer je landelijke/bovenregionale specialistische jeugdzorg naar honderden gemeenten in de stille hoop dat regionaal samenwerkende gemeenten en regionaal samenwerkende jeugdzorginstellingen er met elkaar wel uitkomen. Om er vervolgens achter te komen dat zaken op een verkeerd niveau belegd zijn ('schaal-mismatch'), dat duizenden kinderen en gezinnen met complexe zorgvragen de dupe zijn en er van de 4 miljard jeugdzorgkosten minstens 1 miljard opgaat aan 'coördinatie' (en ander woord voor bureaucratie).  
  • Natuur. Als je wel/geen visie hebt benoem je in navolging van Europese afspraken in een dicht bevolkt land met veel intensieve landbouw 167 Natura 2000-gebieden waarvoor strenge milieu-eisen gelden. Om er vervolgens achter te komen dat je per direct 18.000 bouwprojecten moet stilleggen omdat je met het 'Programma Aanpak Stikstof (PAS)' niet aan die strenge milieu-eisen voldoet en door de rechter wordt teruggefloten. 
  • Kernenergie. Als je wel/geen visie hebt sluit je als Angela Merkel, na een ramp met een kerncentrale in Japan, van de ene op de andere dag alle kerncentrales in Duitsland. Om er vervolgens achter te komen dat de energievoorziening te weinig capaciteit heeft, dat je het met wind en zon alleen niet redt en dat je (onnodig) tientallen miljarden moet gaan investeren in sterk vervuilende fossiele energie.  
  • Schiphol. Als je wel/geen visie hebt dan blijf je inzetten op ongebreidelde groei van Schiphol. Om er vervolgens achter te komen dat de halve Randstad grote nadelige  gevolgen ervaart, dat de economische bijdrage van Schiphol inmiddels (veel) kleiner is dan altijd beweerd wordt, dat milieuverbeteringen niet snel haalbaar zijn en dat afspraken met burgervertegenwoordigers niet, of alleen met creatief boekhouden, nagekomen (kunnen) worden.  
  • PFAS. Als je wel/geen visie hebt dan voer je landelijk de scherpste PFAS-norm in terwijl je weet dat PFAS overal in Nederland al decennialang in de grond zit en dat die scherpste PFAS-norm overal wordt overschreden. Om er vervolgens achter te komen dat heel bouwend, grondverzettend en tuinierend Nederland tot stilstand komt omdat iedere schep grond apart gekeurd en afgevoerd moet worden.  
  • Retail. Als je wel/geen visie hebt geef je de failliet gegane boekhandelketen Selexyz een andere naam en blijf je hetzelfde doen. Om er vervolgens achter te komen dat Albert Einstein gelijk had ('als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg'), dat dit niet de juiste oplossing is, dat de problemen toenemen en dat een faillissement van het nieuwe Polare onvermijdelijk is.
  • Beeldzorg. Als je wel/geen visie hebt dan promoot je jarenlang de digitalisering van zorg via beeldbellen terwijl je de financiering daarvan niet regelt. Om er vervolgens achter te komen dat de invoering van beeldbellen niet opschiet omdat ziekenhuizen voor het face tot face-consult blijven kiezen, want dat wordt betaald en beeldbellen niet (en pas sinds eind 2019). 
  • Draaikont. Als je wel/geen visie hebt dan zoek je als lijsttrekker (Bos) naar dingen die kiezers graag horen. Om er vervolgens achter te komen dat je in de verkiezingsstrijd door je politieke tegenstander (Balkenende) wordt neergezet als 'draaikont' en je de verkiezingen verliest.
  • Loze beloftes. Als je wel/geen visie hebt dan zeg je als premier (Rutte) dingen als ''visie is als de olifant die het uitzicht belemmert" en ga je van deal naar deal en kom je regelmatig mooie beloftes niet na. Om er vervolgens achter te komen dat steeds minder mensen vertrouwen hebben in politici, de overheid en Tweede kamer en dat een democratie alleen functioneert wanneer mensen een minimum aan vertrouwen hebben in politiek, instituties en in elkaar.
  • Biodiversiteit. Als je wel/geen visie hebt dan wil je de biodiversiteit in recreatieplassen en baggergaten versterken door deze 'levensloze' wateren minder diep te maken met 'licht verontreinigde grond, slib en  afval'. Om er vervolgens achter te komen dat handige ondernemers, zonder enige vorm van controle, veel geld verdienen door miljoenen tonnen zwaar vervuilde grond, slib en afval uit binnen- en buitenland te halen om in onze schone wateren te dumpen. Om er daarna achter te komen dat de toegenomen biodiversiteit tegenvalt, recreatieplassen zwaar vervuild zijn met troep waarvan niemand precies weet wat er in zit en burgers niet in schone meer vervuilde wateren zwemmen.
  • Referendum. Als je wel/geen visie hebt dan pleit je als politieke partij 50 jaar lang voor het gebruik van referenda in de politiek om het raadgevend referendum, na een voor jouzelf tegenvallend resultaat, direct weer af te schaffen. Om er vervolgens achter te komen dat de meeste burgers meer prijs stellen op betrouwbare politici en regeringsleiders dan dat men zelf wil meebeslissen.
  • Brexit. Als je wel/geen visie hebt schrijf je een Brexit-referendum uit. Om er vervolgens achter te komen dat die gekaapt wordt door fake-news verspreidende Europa-tegenstanders en machtsbeluste politici en dat het voor veel teleurgestelde burgers een mooie gelegenheid is om een proteststem uit te brengen en af te rekenen met de 'elite'.  
  • IS en Irak. Als je wel/geen visie hebt als politieke partij dan wil je dat Irak alle (tien)duizenden IS-strijders die in Syrië (door de verraden c.q. weggejaagde koerden) gevangen gehouden worden, waaronder enkele tientallen Nederlandse IS-reizigers, door Irak berecht gaan worden voor hun individueel te bewijzen wandaden. Om er na jaren over debatteren er achter te komen dat het door het Westen kapot geschoten Irak helemaal niet in staat is en helemaal geen zin heeft om dit klusje voor het Westen op te knappen. 
  • Leenstelsel. Als je wel/geen visie hebt ruil je de basisbeurs in voor een leenstelsel. Om er vervolgens achter te komen dat jongeren te maken krijgen met torenhoge schulden en dat dit tot tweedeling in de maatschappij leidt omdat dit schuldenvooruitzicht veel jongeren - uit vaak lagere sociaal economische klasse - bij voorbaat afschrikt om aan een studie te beginnen. 
  • Hudson Bay. Als je wel/geen visie hebt dan kopieer je met veel tamtam een Canadees warenhuisconcept naar Nederland (op veel plekken in plaats van het ter ziele gegane V/D) en ben je verrast dat de Nederlandse consument het laat afweten en je met de staart tussen de benen het land weer moet verlaten, tientallen miljoenen euro's armer.
  • Landschap verrommeling. Als je wel/geen visie hebt dan decentraliseer je het nationaal landschapsbeleid, grotendeels naar provincies en lokale overheden. Om er vervolgens achter te komen dat het landschap in Nederland volgens het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) in Nederland 'verrommelt door de komst van honderden regieloze projecten windmolens, zonneparken, datacenters, distributieparken én door veranderingen in de landbouw.' 
  • Melkprijs. Als je wel/geen visie hebt ben je voorstander van het vrijgeven van de melkprijs en koop je flink wat melkkoeien bij. Om er vervolgens achter te komen dat heel veel anderen dat ook doen, dat er overaanbod is, de prijs daalt, de financiële problemen toenemen, de veestapel is gegroeid, de nadelen voor het milieu toenemen en zuivelcoöperaties een melkstop invoeren. 
  • eHealth. Als je wel/geen visie hebt dan ben je in de zorgsector op eHealth-gebied vooral druk met congressen, seminars, prijsvragen, subsidies, hackatons, living lab's en apps met en door enthousiaste, maar vaak onervaren innovatiemanagers zonder mandaat en budget. Om er vervolgens achter te komen dat het niet echt opschiet met de digitalisering van de zorg omdat je vergeet te innoveren in het primaire zorgproces.    
  • 130 km. Als je wel/geen visie hebt dan beweeg je hemel en aarde om op snelwegen 130 km te mogen rijden terwijl je weet dat benzine- en dieselauto's vervuilend zijn, de stikstofuitstoot een groot probleem is en klimaatverandering vraagt om maatregelen die het beter maken en niet slechter. Om er vervolgens een paar jaar later achter te komen dat het stikstofprobleem ons land boven de pet groeit, dat alleen het direct verlagen van de snelheid van 130 km naar 100 km (tussen 06.00 en 09.00 uur) als noodmaatregel mogelijk is en dat de zeer marginale stikstofreductie die dit oplevert volgens overheidsrekenaars net voldoende is om weer bouwvergunningen te kunnen verstrekken. 
  • Als je wel/geen visie hebt....[vul de lijst gerust aan…]

Je ziet het pas als je het doorhebt

Bestaat er zoiets als geen visie of een slechte visie? En wie bepaalt of iets een goede of slechte visie is? Een 'kijk' op iets of iemand heeft iedereen wel en iedereen heeft zo zijn eigen opvattingen en voorkeuren.

Denk aan premier Mark Rutte die liever geen visie heeft en/of uitdraagt. Ook dat is in zichzelf al een visie. Zo probeerde Rutte in 2017 de anti-Europese lachers op zijn hand te krijgen door naar aanleiding van een speech van Europees Commissievoorzitter Jean-Claude Juncker te zeggen: "Als je visie zoekt moet je naar de oogarts", hetgeen hij daarna ook herhaalde in een uitzending van TV-programma Buitenhof.

Of denk aan Donald Trump met zijn 'America First'-visie waar veel Amerikanen enthousiast over zijn. Een duidelijke kijk op de wereld en de rol van de VS daarin. Is dat een slechte visie? Of vind je het een slechte visie omdat je het er niet mee eens bent? Je zou in ieder geval wel kunnen concluderen dat Trump zijn visie met veel, soms onbegrijpelijke en tegenstrijdige, ad-hoc besluiten, acties en gedoe probeert te realiseren.  

Ik begrijp dat we in een geweldig en hoog welvarend 'polderland' leven waarin mensen verschillende visies, ideeën en belangen kunnen hebben, maar toch.....

Visie is noodzakelijk voor verandering

Organisatieadviseurs van Ten Have change management onderzochten in hoeverre achttien veel gehoorde managementideeën en -opvattingen juist zijn, dat wil zeggen wetenschappelijk bewezen. De opzet en resultaten van dit onderzoek zijn, voorzien van de nodige  mitsen en maren, vastgelegd in het boek Verandermanagement Veranderd.

Ten aanzien van de aanname 'Een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering." Een verandervisie geeft mensen richting en perspectief in onzekere veeleisende omstandigheden. Wanneer met een duidelijke visie wordt gerefereerd aan een visie met doelstellingen, waardoor een verandervisie ook dwingender is, dan draagt de visie in positieve zin bij aan realisatie van de organisatieverandering.

Kortom, een visie kan een erg sterk wapen zijn, en daar begint het volgens mij altijd mee. Zeker in een turbulente wereld waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen is een goed doordachte en breed gedragen visie een 'must'. Maar het is zoals Johan Cruijff ooit zei: 'Je ziet het pas als je door het doorhebt.'

Dat betekent ook dat een visie moet 'meebewegen' met die veranderende wereld. Een visie is niet iets 'statisch'. Een visie is per definitie een wendbare visie (lees meer over een wendbare strategie). 

En natuurlijk kun je met een goed doordachte, inspirerende en breed gedragen visie ook de mist ingaan. Garanties op alwetendheid heeft helaas niemand. Daarover zei Cruyff ook iets interessants: 'Je kunt beter ten onder gaan met je eigen visie dan met de visie van een ander.'

Erger is natuurlijk dat je helemaal geen visie hebt. Helen Keller, Amerikaans schrijfster (1880-1968) was daar duidelijk over: 'Het enige wat erger is dan blind zijn is, dat je wel zicht hebt, maar geen visie.'

Realisme en moed

Naast visie heb je als politicus, beleidsmaker, bestuurder of manager ook realisme en moed nodig zoals verandergoeroe Ben Tiggelaar schrijft in zijn column op NRC.nl.

'Want of je nu leiding geeft aan een team, een bedrijf of een land, het is belangrijk om je plannen zo helder mogelijk te formuleren. Dit klinkt simpel, maar is niet eenvoudig. Op dit moment dreigt voor elke provincie een eigen stikstofbeleid te worden bepaald, en voor elk stukje autoweg een eigen maximumsnelheid. En het is al zeker dat ook dit jaar weer elke gemeente zijn eigen vuurwerkregels mag stellen. Per wijk zelfs.

Gek eigenlijk. We wonen in een piepklein land, met één taal, één politie, één parlement. En toch zijn we niet in staat om op serieuze dossiers tot één beleid te komen. Ik maak me hier een beetje druk om. Want wanneer overheidsbeleid niet eenduidig is, leidt dit tot vervelende problemen. Zoals hoge kosten om het beleid uit te leggen, gebrekkige naleving van regels, en geen serieuze mogelijkheden voor handhaving.

Daarnaast creëer je met lappendekens van maatregelen en complex beleid al snel ongelijkheid. Denk aan ingewikkelde fiscale wetgeving of gecompliceerde subsidieregels, waar handige burgers, al dan niet bijgestaan door dure adviseurs, in het voordeel zijn ten opzichte van hun minder handige of minder rijke landgenoten. Gedragsonderzoek op tal van terreinen laat zien dat helderheid essentieel is.'

Rest de vraag: hoe staat het met de visie van jouw land, bedrijf, organisatie of vereniging?

PS: je leest op de website van Indora meer over het ontwikkelen van een visie, missie en strategie.