zaterdag 16 februari 2019

Digitale wendbaarheid is een lastig vraagstuk

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties. Simpelweg omdat digitalisering leidt tot bedrijfsprocessen die efficiënter en klantgerichter zijn, tot betere communicatie, tot nieuwe marktkansen en betere financiële prestaties. Maar de omslag naar een digitaal gedreven organisatie is oh zo moeilijk. Organisaties trappen met open ogen in allerlei valkuilen en overschatten hun digitale vorderingen schromelijk.


Technologische revolutie

Technologisch kan er steeds meer, waardoor ook het aantal (disruptieve) productie-, product-, proces- en businessmodel-innovaties snel toeneemt. Technologie als aanjager om dingen slimmer, beter, goedkoper en gemakkelijker te doen.

Dagelijks lezen we over zaken als:

  • internet of things: smart city, smart building, smart healthcare, smart product, etc.
  • identificatie, personalisatie, signalering, monitoring, track and trace, remote control.
  • wearables, mobile devices, apps, tags (rfid), beacons, wireless (self) services.
  • sensoren, big data, algoritmen, blockchain, ultra minichips, supercomputers.
  • virtualisatie, gamification, biometrie, solar-, gen-, bio- en nanotechnologie.
  • robots, drones, 3D/4D-printen, zelfsturende auto’s, machines, apparaten.
  • kunstmatige intelligentie, singularity, machineleren, spraak begrijpen.

In 2030 hangen naar schatting een biljoen (!) apparaten aan internet. Dit ‘internet of things’ biedt allerlei nieuwe mogelijkheden op het gebied van big data, handige algoritmes en nieuwe serviceconcepten. Wendbare organisaties weten als geen ander de kansen van dit soort nieuwe technologie te benutten. Meer daarover lees je in mijn boek Wendbare strategie op één A4.

Digitale transformatie valkuilen

Tot zover het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat veel organisaties worstelen met hun 'digitale bedrijfstransformatie', dat meer omvat dan alleen een 'digitale (marketing) strategie'. Adviesbureau

McKinsey noemt in het artikel 'Why digital strategies fail' vijf grote valkuilen:

  1. Onduidelijkheid: wat bedoelen we met digitaal, strategie, transformatie?
  2. De economische werking en impact van digitalisering en digitale competitie niet begrijpen.
  3. Bestaande en nieuwe (digitale) ecosystemen over het hoofd zien. 
  4. Te veel aandacht voor de 'usual suspects' bedrijven (niet voor nieuwkomers).
  5. Digitaal alleen inzetten voor bestaande of nieuwe zaken (en niet voor beiden). 

Digitale overschatting helpt niet

Een zesde valkuil is dat organisaties en managers zich overschatten wat betreft de digitale stappen die ze nemen. Anders gezegd: Nederlandse bedrijven overschatten in veel gevallen hun voortgang in de digitale transformatie. Bijna 3 op de 10 ondernemingen in Nederland (28 procent) ziet zichzelf als een disruptor die de gevestigde orde kan uitdagen. Dit terwijl slechts 1 op de 25 organisaties (4 procent) in dit land bestempeld mag worden als digital leader.

Tegelijkertijd gelooft 35 procent van de managers in de komende 5 jaar moeite te krijgen met het voldoen aan de veranderende verwachtingen van klanten en is 27 procent bang om achterop te raken. Deze mismatch lezen we in het artikel 'Digitale transformatie in Nederland nog in de kinderschoenen'. Volgens onderzoek van Intel en Dell worden nagenoeg alle Nederlandse bedrijven (95%) tegenwoordig geconfronteerd met grote obstakels in hun digitale transformatie.

De 5 vaakst genoemde belemmeringen op weg naar digitale transformatie zijn:

  1. Gebrek aan budget of middelen (35%).
  2. Gebrek aan samenhangende digitale strategie en visie (34%).
  3. Zorgen over privacy van data en cybersecurity (32%).
  4. Gebrek aan steun van topmanagement (30%).
  5. Onvolwassen digitale cultuur – gebrek aan afstemming en samenwerking (26%).

Deze obstakels belemmeren de inspanningen voor digitale transformatie. Zeker 74 procent van de Nederlandse managers vindt bijvoorbeeld dat digitale transformatie binnen de organisatie breder gedragen moet worden. Slechts 6 procent is sterk overtuigd eerder een disruptor te zijn dan zelf door een ander bedrijf belemmerd of verstoord te worden in de komende 5 jaar.

Digitale transformatie vraag een organisatiebrede aanpak

Adviesbureau Altimeter van digi-goeroe Bran Solis constateert in 'The State of Digital Transformation 2018-2019' onder andere dat een organisatiebrede aanpak en sponsorship door de top twee belangrijke succesfactoren zijn. Een valkuil is dat topmanagers digitale transformatie nog te veel als een 'costcenter' zien in plaats van een noodzakelijke lange termijn investering. Toch is 50 procent van de respondenten druk bezig om een innovatiecultuur te ontwikkelen.

Digitale transformatie strategie is maatwerk

McKinsey schrijft in het artikel 'Why digital strategies fail' dat de transformatiestrategie moet afhangen van twee factoren: de snelheid van verandering in de omgeving en de omvang van die verandering. Dat levert een matrix op met vier mogelijke strategieën:
  1. Hoge snelheid+Grote verandering = Take bolds steps.
  2. Hoge snelheid+Minder grote verandering = Build agility.
  3. Minder hoge snelheid+Grote verandering = Exploitatie + Exploratie.
  4. Minder hoge snelheid+Minder grote verandering = Make low-risk moves.
De adviseurs van Deloitte noemen in hun onderzoek '2017 Dutch Digital DNA Demystified (pdf)' twee archetypes met het juiste 'Digital DNA', namelijk Fast Moving Experimenters en Talent and Strategy Leaders.  

Deloitte vond in totaal vier archetypes die verschillende keuzes en configuraties vertonen ten aanzien van dertien 'DNA-elementen':  Experimentation and risk taking, Leadership-driven, Agile, People development, Digitally mature, Empowered, Digital leader, Innovative, Collaborative, Investor, Long-term thinker, Strategy-led en Talent-driven.

Twee groepen blijken in de praktijk succesvol te zijn met hun digitale transformatie, namelijk de Fast Moving Experimenters (31 procent) en de Talent and Strategy Leaders (29 procent). Twee andere archetypes niet: de Chasers (29 procent) en Laggards (11 procent). Zij maken vanuit digitaal oogpunt de verkeerde strategische keuzes ten aanzien van de focus op en investeringen in die dertien kenmerken.


Koplopers in digitale transformatie

Vlerick Business School en Financieel Dagblad doen jaarlijks onderzoek naar de digitale transformatie van grote Nederlandse ondernemingen. Enkele conclusies uit dit Transformers-onderzoek uit 2018:

  • Het Nederlandse bedrijfsleven beseft dat digitalisering van strategisch belang is voor zijn voortbestaan. Het besef dringt door dat digitale transformatie alle aspecten van de organisatie aangaat en dat zij een integrale en breed gedragen aanpak vraagt. De koplopers in dit onderzoek handelen naar dat besef en worden gestimuleerd door betere bedrijfsprestaties.
  • Digitalisering sijpelt nu overal in de organisatie van grote bedrijven binnen, van bestuurskamer tot productievloer. Het besef is verder gegroeid dat digitale transformatie meer is dan losstaande innovatieve experimenten en het opkopen van startups. Maar een complete transformatie is nog een brug te ver.
  • Een punt van aandacht blijft de inzet van medewerkers en digitaal talent tijdens de digitale transformatie. Zonder draagvlak en voldoende digitaal talent in huis dat optimaal wordt ondersteund, kan de transformatie vertragen of vastlopen.
  • De reputatie van veel ICT-afdelingen zit transformatie in de weg. ICT-leiders geven aan dat ze zich eerst moesten bewijzen als waardige en betrouwbare partners van de businesskant voordat ze zich als natuurlijke leiders van digitale transformatie konden opstellen.
  • Een complete bedrijfsmetamorfose staat veel bedrijven tegen. Slechts een op de vijf bedrijven hecht grote waarde aan een strategie om het businessmodel en de bedrijfsprocessen fundamenteel te veranderen. 
  • Iedereen stelt te streven naar een wendbare organisatie waarin digitale talenten optimaal kunnen presteren, over hiërarchische structuren heen. Als de klant maar centraal staat. Dat is de theorie. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven beduidend minder werk weten te maken van een stimulerend personeelsbeleid en leiderschap, en een cultuur waarin experimenteren en falen is geaccepteerd.

Bedrijven als ING, Arcadis, KPN, Randstad, Tennet en Wolters Kluwer worden gezien als koploper in digitale transformatie.  Volgens het onderzoek zijn de zes belangrijkste competenties die nodig zijn voor een succesvolle digitale transformatie:
  1. Strategie.
  2. Governance.
  3. Talent.
  4. Cultuur.
  5. Technologie.
  6. Bedrijfsprocessen. 
Dus je weet wat je te doen staat?!

Top heeft geen beeld van digitale transformatie

Maar wat blijk uit het rapport 'Nulmeting van Digitale Transformatie in Boardrooms in Nederland'?  Als de top van het Nederlandse bedrijfsleven wordt gevraagd naar de impact van de digitale transformatie op hun organisatie, blijkt dat slechts een derde hier een beeld bij heeft. En hoewel een ruime meerderheid van bestuurders aangeeft dat ICT erg belangrijk is voor hun organisatie, blijkt digitalisering vrijwel niet op strategisch niveau te worden behandeld. Een ruime meerderheid geeft zelfs aan dat op het gebied van digitalisering de organisatie afhankelijk is van externe expertise en dat men zich zorgen maakt over het kennisniveau binnen de eigen organisatie. Kortom, genoeg werk aan de winkel en dat begint aan de top.

Zo kun je snel, wendbaar en digitaal gedreven ondernemen

Over snel, wendbaar en digitaal gedreven ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten