dinsdag 19 februari 2019

Tips voor een flexibele werkorganisatie

Het zijn de medewerkers die het doen, ook in wendbare organisaties. Maar hoe zorg je voor een flexibele werkorganisatie dat ‘meeveert’ met de wendbare koers van de organisatie? In dit artikel lees je een aantal oplossingsrichtingen en bespiegelingen voor een wendbare werkorganisatie.


Een wendbare werkorganisatie is een van 11 bouwstenen van een wendbare organisatie die in mijn boek Wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas aan bod komen. In dit artikel passeren een aantal inzichten en ontwikkelingen op dit gebied de revue waarvoor in het boek maar beperkt plaats was.

Juiste medewerker, juiste moment, juiste plaats

De centrale uitdaging is: de juiste mensen (vakspecialisten) met de juiste kennis en vaardigheden op het juiste moment op de juiste plaats laten werken. Het draait hier om het ‘wendbaarheid' van de werkorganisatie, ofwel het personeelsbestand.

Visie met strategische kaders

Voor het inrichten van een wendbare werkorganisatie moeten de strategische kaders duidelijk zijn. Het draait dan het ontwikkelen van een visie en het opstellen van kaders voor de realisatie van:

1. Kompas (visie, ambitie, sprekende waarden, aansprekend verhaal).
2. Verbindend leiderschap.
3. Resultaatgericht management.
4. Strategisch topteam.
5. Externe gerichtheid.
6. Rolling strategy.
7. Businessmodel.
8. Werkorganisatie.

Deze strategische kaders (bouwstenen van een wendbare organisatie) hoeven niet helemaal uitgewerkt te zijn, maar dat helpt wel. Des te duidelijker en concreter des te beter. Meer daarover lees je in het boek Wendbare strategie op één A4.

Kenmerken en succesfactoren

Een wendbare werkorganisatie komt niet ‘uit de lucht vallen’. Belangrijke kenmerken en succesfactoren zijn:

1. Sterke organisatie-identiteit (als richtinggevende en bindende factor).
2. Rolling HRM-strategy met rolling forecast (wat hebben we wanneer nodig?).
3. Goede arbeidsmarktreputatie (voor aantrekken en behouden van medewerkers).
4. Goede werkomgeving en werkklimaat (voor productiviteit, werkplezier en behoud).
5. Medewerkers met juiste ‘profiel’ (betrokken, flexibel, ondernemend, communicatief).
6. Kennismanagement (welke kennis hebben we wanneer nodig?).
7. Digitaal gedreven (benut de kansen van nieuwe technologie).

Wendbaar personeelsbestand

Het inrichten van een wendbare werkorganisatie is maatwerk en zal voor iedere organisatie anders zijn. Hieronder staan in het kort diverse HR-aspecten die een rol kunnen spelen – tevens ‘knoppen’ om aan te draaien – bij het wendbaarder maken van de werkorganisatie.

1. Snel aanpassen van omvang/samenstelling personeelsbestand via wijzigingen in:
  • Aantal eigen medewerkers:
  • Aantal fulltime-medewerkers.
  • Aantal parttime-medewerkers.
  • Aantal oproep-medewerkers.
  • Verhouding vast personeelsbestand / flexibele schil.
  • Verhouding eigen / externe medewerkers.
  • Verhouding generalisten / specialisten.
  • Verhouding benodigde capaciteit / extra buffercapaciteit ('slack').
  • Werven, on-boarden, instroom, opleiden, doorstroom, uitstroom en off-boarden.

2. Snel aanpassen van omvang/samenstelling personeelsbestand via inzet van externe medewerkers via:
  • Inzet uitzendkrachten.
  • Inzet ZZP-ers.
  • Inzet stagiares.
  • Uitbesteding werk (traditioneel, crowdservice, crowdworking, innovatieplatform).

3. Werven en selecteren van duurzaam presterende medewerkers met de volgende kenmerken (top-5 voor duurzaam presteren):
  • Zelfeffectiviteit.
  • Aanpassingsvermogen.
  • Fit met de mentale taakeisen.
  • Intrinsieke motivatie.
  • Intelligentie.

4. Snel en gemakkelijk de juiste medewerkers, op de juiste plaats, op het juiste moment inzetten via gebruik van en/of wijzigingen in:
  • Werkprioriteiten.
  • Extra ‘regelcapaciteit’.
  • Multi-inzetbaarheid / job-rotation.
  • Flexibele werkplekken (nieuwe werken).
  • Flexibele werktijden.
  • Flexibele inzet arbeidsuren.
  • Tijdelijk externe medewerkers.
  • Tijdelijk detacheren van medewerkers bij/van andere organisaties.
  • Flexibele inzet extra 'handjes' (service-overloop, virtuele assistent).
  • Overwerken.
  • Opleiden, trainen en leren (vooraf, tijdens, na).
  • Zelforganiserende teams (sneller signaleren, reageren, beslissen).
  • Agile werkwijze (multidisciplinair, cross-functioneel, scrum).
  • Slimmer (lean), beter (six sigma), sneller en harder werken (productiviteit).
  • Horizontale mobiliteit (andere projecten/taken/werkzaamheden).
  • Verticale mobiliteit (andere functies/rollen/expertises).
  • Netwerkmobiliteit (andere plaats binnen de waardeketen).
  • Slimme technologie (samenwerken, contact, productiviteit, mobiel, cloud).

Tip: wissel jaarlijks 20 procent van de medewerkers gericht via instroom, doorstroom en uitstroom, dan hou je de 'boel' fris en heb je na vijf jaar een heel nieuw team.

Veel factoren spelen een rol

Bij het realiseren van een wendbare werkorganisatie spelen veel factoren een rol. Denk aan werving en selectie van medewerkers met het juiste DNA (strenge selectie aan de poort), inwerkprogramma’s (on-boarding), inspirerende werkomgeving, opleiding, training on the job, coaching, wendbaar beoordelen en ‘manifesten’ als de 7 zekerheden van Jumbo of het ‘doeboek’ van zelforganisatiepionier Finext. Dan weet iedereen wat de bedoeling is en welk gedrag daarbij hoort. Hierna worden enkele aspecten toegelicht.

Medewerkers met het juiste DNA: IQ, EQ, AQ en CQ

Steeds meer bedrijven komen er achter dat het gaat om het werven van medewerkers met het juiste DNA. Dat het eerder draait om karakter en aanpassingsvermogen dan talent of intelligentie. Naast IQ (intelligentie) en EQ (emotie) worden AQ (aanpassingsvermogen) en CQ (creativiteit) steeds belangrijker. Het werven van de 'juiste medewerkers' is echter geen gemakkelijke opgave.

Dat weten ook de oprichters van de succesvolle hotelketen CitizinM. Oprichter Michael Levie zegt in een interview met Sprout.nl: “Het vinden van de mensen met de juiste mindset op drie verschillende continenten is geen eenvoudige taak. We selecteren onze medewerkers op de vloer daarom niet op hun vaardigheden, maar op karakter. Bij ons hoef je geen doorgewinterde ‘hotello’ te zijn, zolang je maar vlot, positief en van aanpakken houdt.”

Om die mensen te vinden is CitizenM afgestapt van het traditionele sollicitatiegesprek. “Wie houdt wie daarin nou eigenlijk voor de gek?”, zegt Levie. “Iedereen zet zijn beste beentje voor en geeft steevast de gewenste antwoorden.” Liever investeert het bedrijf in zogeheten ‘casting days’. Een groep sollicitanten wordt uitgenodigd om een dag workshops te volgen. Van het moment dat ze binnenkomen en dat ze weg gaan observeren we hoe ze met verschillende situaties omgaan. Het is onmogelijk om de hele dag een masker op te houden, dus je krijgt een goed beeld van iemands persoonlijkheid in de dagelijkse praktijk.”

Die medewerkers zijn bij Citizin M vervolgens ook de baas, want zij zijn de ambassadeurs van het bedrijf: “De ambassadeurs hebben een mandaat om de klant zo goed mogelijk te helpen. Is er een serieuze klacht, kunnen ze zonder telefoontje naar het hoofdkantoor het verblijf vergoeden of een ander cadeautje geven om het verblijf van de gast aangenamer te maken.” 


Medewerkers met aanpassingsvermogen

Uit wetenschappelijk onderzoek van Bas Kodden (vastgelegd in het boek Duurzaam presteren – Model voor Werving-Selectie en Professionele ontwikkeling) blijkt dat de belangrijkste prestatie-indicatoren die je moet meenemen in het werving- en selectieproces van medewerkers in volgorde van belangrijkheid zijn: (1) zelfeffectiviteit (vertrouwen in eigen bekwaamheid, ken en heb geloof in je eigen sterke punten), (2) aanpassingsvermogen, (3) fit met de mentale taakeisen, (4) intrinsieke motivatie, (5) intelligentie, (6) toewijding (aspect bevlogenheid), (7) vitaliteit (aspect bevlogenheid), (8) fit met fysieke taakeisen, (9) talent en (10) extrinsieke motivatie.

Toch kijken veel organisatie bij werving, selectie, promoveren en belonen vooral naar talent, ervaring en de prestaties uit het verleden. Maar ook op HR-gebied bieden resultaten uit het verleden geen garantie voor de toekomst. Of zoals ik ooit eens op een kalender las: ervaring is vooral waardevol als de toekomst er uitziet als het verleden.

Ook blijkt uit het onderzoek dat Nederlandse CEO’s nauwelijks oog hebben voor het persoonskenmerk aanpassingsvermogen als selectiecriterium. Vandaar dat Kodden concludeert: “Een verrassende, zelfs schokkende uitkomst gezien het cruciale belang van aanpassingsvermogen voor het overlevingsvermogen van organisaties en het gegeven dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk slechts lastig te verbeteren valt."

Daarbij is het goed om te weten dat ander onderzoek laat zien dat de wendbaarheid van medewerkers vergroot kan worden. Mits ze daar zelf doelgericht mee aan de slag gaan.

Volgens managementgoeroe Peter Drucker is persoonlijk leiderschap de enige vorm van leiderschap die er toe doet in de 21e eeuw. Daarbij gaat het om het vermogen om de doelen voor je eigen (werk)leven te ontwerpen, te creëren en te bereiken. Of zoals managementgoeroe Henry Mintzberg zegt: “When the world is predictable you need smart people. When the world is unpredictable you need adaptable people.”

On-boarding van medewerkers is cruciaal

Een goed on-boarding proces is cruciaal, zeker als je veel instroom hebt van medewerkers in welke vorm dan ook. Een goed on-boarding proces heeft een positief effect op de tevredenheid, betrokkenheid en prestaties van nieuwe medewerkers.

Een slecht on-boarding proces werkt juist andersom, want 1 op de 5 nieuwe medewerkers vertrekt binnen 45 dagen en 1 op de 3 nieuwkomers vertrekt binnen een jaar. Dat blijkt uit onderzoek van Effectory. Een goed on-boarding proces bespaart ook kosten. Het vervangen van een medewerker kost als snel 50 tot 150 procent van het gemiddelde salaris van wat er verdient wordt op de afdeling van die medewerker.

Effectory heeft ook nog drie tips op dit gebied:
  1. Operationeel: Zorg dat nieuwe medewerkers (direct) de juiste materialen, kennis en contacten hebben om hun werk (direct) goed te doen.
  2. Sociaal: Zorg dat nieuwe medewerkers zich (direct) welkom voelen, help de medewerker met het aanknopen van waardevolle relaties met collega's en managers en dat ze 'er bij horen'. 
  3. Strategisch: Zorg dat nieuwkomers (direct) weten hoe de organisatie in elkaar zit, in de dagelijkse praktijk werkt en wat de visie, missie, kernwaarden, cultuur, ambities en strategische speerpunten zijn van de organisatie en zich daarmee kunnen identificeren.
Succesvolle bedrijven als Disney, Google, Coolblue en citizinM en tal van startups steken met een strenge selectie aan de poort en een uitgebreid on-boardingsproces, veel energie in het werven van die bevlogen medewerkers. ‘We don’t put our people in Disney. We put Disney in our people’, is wat ze bij Disney zeggen over het belang van hun on-boardingprogramma.

Cosmeticamerk Rituals wil van sollicitanten ook ambassadeurs maken. Dit wordt gedaan door óók van een sollicitatie een ritueel te maken, omdat Rituals dit ziet als een ‘life event’ van de sollicitant. Bij citizinM worden nieuwe hotelmedewerkers, die ze ambassadeurs noemen, eerst twee maanden intensief getraind om alles te leren over de mobiele hotelklant, de technologische systemen, enz. Met als doel om de ambassadeurs optimaal te faciliteren in het leveren van een uitmuntende klantervaring. Bij softwarebedrijf AFAS hebben ze de 'Monkey Milestones' ingevoerd. In totaal 12 kaarten met opdrachten waarmee de medewerker maandelijks zijn eerste mooie momenten in zijn carrière bij AFAS kan vastleggen.

Veel organisaties komen niet veel verder dan een obligate wervingsprocedure met hooguit een paar dagen inwerken, maar dat is onvoldoende voor een bevlogen start in het bedrijf. Meer in het boek Wendbare strategie op één A4.

Volgens Paul Wolfe, senior vice-president human resources van Indeed, is het probleem groot: "Van de mensen die aan een nieuwe baan beginnen, is 65 procent binnen 91 dagen alweer op zoek naar iets anders." Bedrijven moeten volgens hem daarom meer werk maken van het vergroten van de werknemersbetrokkenheid. "Om te beginnen door nieuwe werknemers bekend te maken met de cultuur van het bedrijf. Als u iemand alleen een laptop, telefoon en inwerkprogramma overhandigt, weet hij nog niet waar uw merk om draait."


Trainen en bijscholen van medewerkers

Een ander belangrijk punt is dat nieuwe medewerker over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. Dat betekent dat organisaties structureel moeten investeren in het trainen en bijscholen van medewerkers. Niet alleen als medewerkers nieuw zijn, ook daarna.

Zo heeft 37 procent van de medewerkers en flexwerkers met onregelmatig werk en ploegendiensten bijscholing nodig bij indiensttreding. Meestal gaat het hierbij om specialistische kennis en vaardigheden (46 procent), vaardigheden op het gebied van samenwerking en communicatie (42 procent) en bijscholing op het gebied van persoonlijke vaardigheden, zoals tijdmanagement, prioriteren en plannen (39 procent). Dit komt naar voren in het onderzoek ‘Powering the Powerhouse – Engaging and Empowering The Netherlands' new generation of blue-collar workers’ van Quint onder duizend Nederlandse werkgevers.

Volgens het onderzoek heeft het gebrek aan kennis en vaardigheden meerdere nadelige gevolgen voor organisaties. Het zorgt volgens werkgevers voor een verhoogde werkdruk onder de rest van het personeel (46 procent), het leidt het tot moeilijkheden om aan de vereiste kwaliteitsnormen te voldoen (32 proces), het belemmert het introduceren van nieuwe processen (31 procent) en het kan een daling in de bedrijfsgroei kan veroorzaken (13 procent).

Leven lang leren en ontwikkelen 

Er is echter één groot probleem: grofweg driekwart van de werkenden volgt geen enkele opleiding of cursus. Onderzoeksbureau NIDAP zet jaarlijks de cijfers en trends op het gebied van personeelsontwikkeling op en rij. Daaruit komt naar voren dat 27 procent van de medewerkers in bedrijven jaarlijks een opleiding volgt. Daarbij gaat het vooral om trainingen en korte cursussen. De overige 73 procent dus niet. Er zijn verschillende redenen waarom medewerkers geen opleidingen of cursussen volgen: onbekend, geen zin, te druk, onmisbaar, onvoldoende budget, etc. Conclusie van werkgevers in dit onderzoek: werknemers zijn onvoldoende bezig met hun ontwikkeling en hun loopbaan op de langere termijn. Opvallende cijfers in een tijd waarin we praten over lerende organisaties en een leven lang leren.

Zorg voor bevlogen medewerkers

In zijn proefschrift ‘Van stress naar bevlogenheid’ pleit Prof. dr. Willem van Rhenen, hoogleraar Engagement-Productivity aan Nyenrode Business University, ervoor dat organisaties en leiders zich meer gaan richten op het vergroten van de bevlogenheid dan op het tegengaan van werkstress. Bevlogen medewerkers zijn namelijk 20-25 procent productiever en maken 50 procent minder fouten dan hun niet-bevlogen collega’s. Ook ligt hun verzuim 30-40 procent lager.

Volgens Van Rhenen creëren bevlogen medewerkers bevlogen klanten en organisaties. "Een belangrijke indicator voor de bevlogenheid in een organisatie is de hoeveelheid ‘extra role-activities’ die medewerkers op zich nemen. Een bevlogen medewerker pakt met enthousiasme taken op die buiten zijn reguliere job vallen. Dit komt van binnenuit en niet omdat ‘de baas’ het vraagt. Bevlogen medewerkers zijn je ambassadeurs zowel richting klanten als nieuwe collega’s."

Werken vanuit 'hoger doel' of 'purpose' helpt daarbij. Zo blijkt uit het Nationaal Onderzoek naar Purpose in Organisaties dat 42 procent van de medewerkers wil werken vanuit een duidelijke ‘purpose’ in de organisatie. Dit betekent dat ze niet alleen bij willen dragen aan het maken van financiële winst, maar ook sociale en ecologische waarde willen creëren. Deze wens staat op dit moment nog ver af van de realiteit; slechts 8 procent geeft aan dat werken vanuit purpose op dit moment door hun organisatie als leidend thema wordt genomen bij het nemen van beslissingen.

Regie en ruimte als basis

Prima idee en steeds vaker noodzaak: bevlogen medewerkers die initiatief nemen, ondernemend en zelforganiserend zijn. Maar wat blijkt? Slechts 34 procent van de medewerkers bij (zeer) grote bedrijven vindt dat hij of zij voldoende vrijheid heeft om zelf beslissingen te nemen over de inhoud en planning van het werk. Bij organisaties met minder dan honderd medewerkers is dat cijfer meer dan twee keer zo hoog: 79 procent. Dat blijkt uit onderzoek van Effectory onder ruim 23.000 medewerkers wereldwijd. Flexibiliteit vraagt om regie en ruimte, dus als dat er niet is....

Wat ook meespeelt is dat slechts een klein deel van werkend Nederland de regie heeft over zijn persoonlijke ontwikkeling, aldus dit artikel over het onderzoek van Protime onder 1.019 werknemers. Enkele opvallende bevindingen:  ontwikkelingsmogelijkheden worden vaak bepaald door de werkgever. In bijna een derde van de gevallen (32 procent) wijst de werkgever opleidingen en trainingen toe aan medewerkers. Slechts een klein percentage (14 procent) krijgt een persoonlijk opleidingsbudget om hun ontwikkeling kracht bij te zetten.

Sommige werknemers hebben wel de regie over hun ontwikkeling en mogen eigen initiatieven ontplooien. 24 procent van de werknemers zegt dat hun werkgever resources beschikbaar stelt om eigen ideeën uit te voeren. Minder populair is de optie om mee te lopen bij andere bedrijven of afdelingen. Slechts 13 procent van de respondenten krijgt de mogelijkheid om dit te ondernemen. Met vijf procent komt de persoonlijke coach het minst vaak voor als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. Opvallend is wel dat juist de jongere medewerkers (18 t/m 34 jaar) vaker over een coach beschikken. 10 procent van de medewerkers in deze leeftijdscategorie heeft een coach.

Zelforganisatie is niet (altijd) de heilige graal

In navolging van succesverhalen in de media grijpen veel organisaties wat al te ondoordacht naar het wapen van zelforganisatie. Maar wat bij de een werkt, hoeft bij de ander helemaal niet te werken. In tegenstelling tot Buurtzorg heeft Cordaan Thuiszorg (net als diverse andere zorgorganisaties) het werken met 'zelfsturende teams' weer afgeschaft.

Cordaan liet een antropoloog onderzoek doen op de werkvloer, met als enige vraag: wat is voor jou lekker werken. Daaruit kwam een schat aan informatie, met als resultaat een fundamentele wijziging in de organisatie: de zelfsturende teams werden afgeschaft. De medewerkers ervoeren in de zelfsturende teams teveel ballast door niet-zorg gerelateerde taken. ‘Daarvoor zijn we niet de zorg ingegaan’, was hun reactie.

Je kunt wel managers of teamleiders 'afschaffen', veel coördinerend regel-, stuur- en rapportagewerk moet toch gebeuren. De vraag is hoe je dat in jouw sector, in jouw organisatie, in jouw situatie het beste kunt doen. Een one size fits all-aanpak bestaat niet, ook niet als het om wel/niet zelforganisatie gaat.

Chief Talent Officer (CTO) Patty McCord van Netflix heeft in haar boek Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility nog wel een goed advies op dit gebied: zorg dat medewerkers het reilen en zeilen van de organisatie écht begrijpen. Want hoe kunnen medewerkers in zelforganiserende teams uitvoering geven aan de strategie, als ze niet weten wat de visie, doelen en strategie van de organisatie zijn en hoe het businessmodel en de werkorganisatie in elkaar steken?

On demand-inspelen op personeelsbehoefte

Om meer flexibiliteit te krijgen werken veel organisaties met een ‘vaste kern’ van medewerkers met daarom heen een ‘flexibele schil’ van flexwerkers die op afroepbasis beschikbaar zijn, bijvoorbeeld via uitzendkrachten, oproepkrachten of zzp-ers. Een bekend fenomeen in sectoren als horeca, zorg, bouw en land- en tuinbouw. 

Een stap verder gaan de nieuwe bedrijven uit de on demand-economie zoals Uber, Helpling en Deliveroo. Bij dit soort bedrijven bestaat de workforce grotendeels uit flexwerkers die zelf kunnen bepalen wanneer, hoe vaak en hoe lang ze willen werken. Zie je het jezelf al doen? In de ochtend chauffeur bij Uber, in de middag schoonmaker bij Helpling en in de vroege avond fietskoerier bij maaltijdbezorger Deliveroo. 

Werken met flexwerkers kan de wendbaarheid vergroten doordat je het werknemerbestand sneller kunt op- en afschalen. Het voordeel voor de organisatie is duidelijk, hoewel er veel maatschappelijke en politieke discussie is over de rechtspositie van flexwerkers. Naast de nadelen voor de flexwerkers zelf, kan het werken met flexwerkers ook nadelen voor de organisatie hebben. Flexwerkers kunnen minder bevlogen en minder betrokken zijn of ze dragen de waarden van de organisatie minder sterk uit. 

Daarnaast kun je binnen de flexibele schil ook gebruik maken van externe kennis en capaciteit via platformen voor crowdsourcing, cocreatie, crowdservice en crowdworking. Wat betreft de omvang van de vaste kern, de flexibele schil en de verhouding tussen beiden bestaat er helaas geen standaard. Het blijft maatwerk waarbij de koers en het businessmodel van de organisatie belangrijke uitgangspunten zijn.

Benut nieuwe technologie

We kunnen allemaal profiteren van de toenemende invloed van technologie op de arbeidsmarkt, zegt de online denktank DenkWerk in hun rapport Arbeid in Transitie. Dat vergt wel flinke investeringen, ook van de werknemers zelf, zo lezen we in het NRC. Vier adviezen van deze denktank (1) Geef robots de ruimte, (2) Schaf het vaste contract af, (3) Overheid: betaal mee aan carrièreswitch en (4) Werkgevers: verdubbel budget voor scholing én besteed het beter.

Blijven leren door te doen

Flexibel betekent ook je blijven aanpassen aan nieuwe omstandigheden, dus blijven leren.
Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt van de Universiteit Maastricht en SEO Economisch Onderzoek publiceerden in oktober 2018 het rapport ‘Taken en vaardigheden op het werk’. Met de bevindingen van de eerste en tweede Nederlandse Skills Survey (NSS) die in 2012 en 2017 zijn gehouden.

Een van de belangrijkste resultaten: de effectiviteit van taken kan vooral gestimuleerd worden door learning by doing (d.w.z. informeel leren op het werk) en minder via cursussen. Uit de resultaten van de surveys komt naar voren dat omgaan met mensen, samenwerken in teams en goed luisteren naar collega’s belangrijke taken zijn en blijven.

Uit eerdere onderzoeken blijkt dat grofweg 70% van het leren gebeurt tijdens het werken zelf, 20% tijdens informele leersituaties met collega’s onderling en slechts 10% in formele leersituaties. Leren door te doen, leren van wat goed ging, maar ook van wat verkeerd ging. Dat vraagt om een cultuur van durven, experimenteren, fouten mogen maken en daar open van willen leren. Zo'n cultuur ontbreekt nog vaak.

Goed werkgeverschap vormt de basis

Volgens het Great Place to Work-onderzoek is het bekend staan als goede werkgever dé manier om aantrekkelijk te zijn voor talenten, om huidige medewerkers te behouden en te bouwen aan employer branding. Uit empirisch onderzoek, onder de best presenterende organisaties, blijkt dat de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie de meest onderscheidende factor is.

De definitie van een 'Great Place to Work' is dan ook: een organisatie waarin onderling vertrouwen is, mensen trots zijn op hun werk en plezier ervaren met collega's. De organisaties die zich in 2018 een Best Workplace mogen noemen laten de goede resultaten zien op onder andere het gebied van: omzet, productiviteit, trainingsuren, verzuim en aantal sollicitanten.

Capaciteitsmanagement, competentiemanagement en kennismanagement

Als het Coronavirus iets duidelijk heeft gemaakt, is het wel dat ingrijpende veranderingen vragen om direct aanpassingsvermogen. Tijd om te werken aan een flexibele werkorganisatie met medewerkers met een hoog 'Adaptibility Quotient' (AQ) en 'Creativity Quotient' (CQ), de nieuwste vormen van intelligentie.

Kortom, wendbare organisaties zijn sterk in flexibel capaciteitsmanagement, competentiemanagement en kennismanagement.

Meer lezen?
Goede managers maken het verschil voor de klant en medewerker.
Verbindend leiderschap volgens Barack Obama.
Wendbaar beoordelen van medewerkers.
Diverse blogs over medewerkertevredenheid.

Heb je nog meer ervaringen en tips op dit gebied, laat dan een reactie achter.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.



PS-1: Yuval Noah Harara, auteur van de bestsellers Sapiens (over het verleden), Homo Deus (over de toekomst) en 21 lessen voor de 21e eeuw (de uitdagingen van nu) schrijft het volgende: "Verandering is de enige constante dus de belangrijkste vaardigheden worden aanpassingsvermogen, het vermogen om nieuwe dingen te leren en het vermogen je niet uit het lood te laten slaan door onbekende situaties. Om mee te kunnen komen in de wereld van 2050 moet je niet alleen in staat zijn om nieuwe ideeën en producten te bedenken, je zult vooral jezelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden." Dit geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor medewerkers.

PS-2: De vervanging van de mens door meer wendbare oplossingen met robots en kunstmatige intelligentie heb ik nog maar even buiten beschouwing gelaten.

PS-3: Organisatieadviseurs van Ten Have change management onderzochten in hoeverre achttien veel gehoorde managementideeën en -opvattingen juist zijn, dat wil zeggen wetenschappelijk bewezen. De opzet en resultaten van dit onderzoek zijn, voorzien van de nodige  mitsen en maren, vastgelegd in het boek Verandermanagement Veranderd.

Ten aanzien van de aanname 'Het vermogen van werknemers om te veranderen bepaalt het verandervermogen van de organisatie.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek…(met betrekking tot dit onderwerp)…is zeer beperkt en methodologisch zwak…..Op basis van het weinige gevonden bewijs kunnen we echter vaststellen dat het verandervermogen van werknemers een van de bepalende elementen van verandercapaciteit is." Er zijn meerdere factoren die het verandervermogen van de organisatie bepalen. Het verandervermogen van werknemers is zeer waarschijnlijk een van de bepalende factoren.

Ten aanzien van de aanname 'Een duidelijke visie is essentieel voor succesvolle verandering.' concluderen ze: "Gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek ondersteunt de stelling dat een duidelijke visie noodzakelijk is voor succesvolle verandering." Een verandervisie geeft mensen richting en perspectief in onzekere veeleisende omstandigheden. Wanneer met een duidelijke visie wordt gerefereerd aan een visie met doelstellingen, waardoor een verandervisie ook dwingender is, dan draagt de visie in positieve zin bij aan realisatie van de organisatieverandering.

PS-4: Dit las ik laatst op internet: In 1913 moest Ford 52.000 (!) medewerkers inhuren om er 14.000 aan het werk te houden (370% employee turnover). Er gingen dus bijna 4x medewerkers voortijdig weg dan dat er nieuwe medewerkers binnenkwamen. Het lopende band werk werd als geestdodend en denegrerend beschouwd. De kosten waren enorm. Henry Ford zag zich dan ook genoodzaakt het inkomen van medewerkers te verdubbelen: van 2,25 USD/dag naar 5 USD/dag (daar zaten overigens nog wel wat voorwaarden aan vast). Sommigen zien hierin een 'visie', maar het was een knieval. De weglopende medewerkers brachten het productieproces letterlijk in gevaar en dus moest hij wel ingrijpen. De draai die Ford er ná zijn knieval aan gaf (dat meer inkomen betekende dat werknemers het geld hadden om een auto te kopen en het geld dus weer bij hem terugkwam), was een kwestie van goede PR.

PS-5: Wereldwijd maken CEO’s zich grote zorgen over de beschikbaarheid van de juiste vaardigheden onder hun medewerkers, zo blijkt uit een enquête van PwC in 2019 onder 3.200 CEO’s in ruim 90 landen. Het bureau waarschuwt dat het tekort aan passende mensen een vertragende werking zal hebben op economische groei. Waar bedrijven eerder probeerden de problemen het hoofd te bieden door nieuwe mensen te werven, zorgt de huidige krappe arbeidsmarkt dat organisaties zich nu vooral richten op het bijscholen van hun eigen personeel. Hoe ze dit het beste kunnen aanpakken blijkt voor velen nog wel een raadsel.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten