maandag 29 april 2019

Zo meet je de Return On Experience (ROX)

De beleving van de klant is belangrijker dan ooit. Technologie heeft de relatie tussen klant en bedrijf drastisch veranderd waardoor de consument het voor het zeggen heeft. Een uitmuntende klantbeleving is daarom cruciaal. Maar hoe meet je daarvan het succes? Daarvoor is er nu de 'Return On Experience' (ROX).

Return On Experience (ROX)

De nieuwe marketingmaatstaf ROX is geïntroduceerd door adviesorganisatie PwC in hun ‘Global Consumer Insights Survey 2019’. Dit rapport is gebaseerd op een jaarlijks onderzoek dat het sentiment meet van meer dan 21.000 consumenten verspreid over 27 landen.

Door de focus te verleggen naar de beleving van de klant zijn bedrijven beter in staat om de slag om die klant te kunnen winnen, de invloed van 'digitaal' te herkennen en hun marketingbeleid daarop af te stemmen. Aldus de consultants van PwC. Niet onbelangrijk want collega-adviseurs van Gartner voorspellen op basis van onderzoek dat in 2020 81% van de bedrijven voornamelijk concurreert op basis van customer experience.

Focus op klantbeleving

De ROX laat zien op welke ervaringen bedrijven zich moeten richten en hoe je de klantervaring en klantwaarde het beste kunt verbeteren (zie figuur). Omdat de ROX verschillende aspecten uit verschillende delen van het bedrijf omvat, kan deze maatstaf volgens de onderzoekers causale verbanden inzichtelijk maken en aantonen hoe een verandering van één factor inwerkt op de andere.


(klik op de afbeelding voor een groter formaat)

Digitale consument is in opmars

Hoewel het onderzoek en rapport vooral gericht is op de retailsector bevat het ook informatie dat interessant is voor andere sectoren. Zoals onderstaand figuur over de invloed van 'digitaal' via de adoptie van apps voor gezondheid, wellness en fitness.


Zes manieren voor het verbeteren van de ROX

De onderzoekers zien kort samengevat en vrij vertaald zes manieren voor het verbeteren van de klantbeleving:
1. Breng customer experience en employee experience samen in een integrale aanpak.
2. Bouw betekenisvolle communities met klanten (purpose).
3. Focus op de momenten van de waarheid in de klantreis (magic moments).
4. Begrijp jouw klanten op basis van hun gedrag (meten is weten).
5. Behandel klantdata met respect en geef er iets waardevols voor terug (integriteit).
6. Win de klant voor je door snel, gemakkelijk en persoonlijk in te spelen op zijn behoefte.

Kortom, niet zo heel veel nieuws onder de zon maar vooral een bevestiging van het belang van een goede klantbeleving.

Je vindt hier meer artikelen over klantbeleving.

Bron: 'It’s time for a consumer-centred metric: introducing ‘return on experience’, Global Consumer Insights Survey 2019, PwC, 2019.

vrijdag 26 april 2019

Wendbaar beoordelen van medewerkers

De traditionele hiërarchische command-and-control organisatie heeft zijn langste tijd gehad. Dat betekent ook dat het traditionele beoordelingssysteem op de schop moet. Van terugkijken, achteraf eenzijdig beoordelen en 'belonen' of 'straffen' van medewerkers naar directe feedback van teamgenoten, vooruitkijken en toekomstgericht ontwikkelen.


The Peoplemanagement Revolution

Organisaties moeten veranderen willen ze ook in de toekomst bestaansrecht hebben. Dat betekent de omslag maken van traditionele hiërarchische command-and-control structuren naar wendbare organisaties met verbindend leiderschap, een flexibele werkorganisatie en een rolling strategy.

Dat betekent ook dat het traditionele, top-down gestuurde 'performance management', of anders gezegd, het jaarlijkse beoordelingscircus zijn langste tijd heeft gehad. We kennen het allemaal wel. Managers met een te grote span of control, te weinig tijd en weinig zin. Veelal demotiverende en slecht voorbereide functioneringsgesprekken die meerdere keren worden verplaatst. Invullen van ellenlange formulieren.

En een keer per jaar een gesprek met jouw leidinggevende of HR-functionaris die vaak geen idee heeft waar je precies mee bezig bent en hoe je hebt gepresteerd. Terugkijken op wat geweest is, met wat goed of fout ging. Met nietszeggende beoordelingen die, om van verder gezeur af te zijn, meestal 'voldoende' of 'goed' zijn. Met helaas voor komend jaar geen of hooguit een enkele periodiek erbij.

Beoordelingsgesprekken werken niet

Beoordelingsgesprekken kosten minstens een miljard euro en leveren niets op dan frustratie volgens managers en werknemers. Deze jaarlijkse evaluatie van werknemers door managers zijn demotiverend en hebben geen positief effect op de prestatie. Dit blijkt uit een zevenjarig onderzoek van docent Human Resources Management Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam. De resultaten zijn deze week gepubliceerd in zijn boek Het Nieuwe Belonen.

Zo blijkt uit het onderzoek dat slechts 1 op de 5 beoordelingsgesprekken over prestatie gaat. De rest is vertroebelde perceptie en een voedingsbodem voor onderling wantrouwen. Slechte presteerders vinden zichzelf bijvoorbeeld het vaakst bovengemiddeld goed. Dit geldt nog sterker voor managers. En hoe groter de hiërarchische afstand tussen ondervrager en ondervraagde, hoe lager de beoordeling.

Tegenwoordig hebben werknemers het over een ‘veroordelingsgesprek’. En managers noemen zichzelf onderling ‘Hoofd Gezeik’. Van werknemers, welteverstaan. 'Managers hebben gewoon geen zin in gezeik en geven dan snel toe.’, aldus Wawoe in een Volkskrant-artikel. Het werkgeluk van de Nederlandse werknemer is dan ook ver te zoeken.

Medewerkers zijn (daardoor) niet betrokken

Geen wonder dat de betrokkenheid en bevlogenheid van veel medewerkers met hun bedrijf en werk onder de maat zijn. Zo blijkt uit onderzoek van Gallup dat wereldwijd maar liefst 87 procent van de medewerkers 'not engaged' is. Dat heeft natuurlijk ook alles te maken met hoe we als bedrijf, bestuur, directie en managers naar medewerkers kijken. Steve Jobs zei het al treffend: "It does not make sense to hire smart people and tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do."

We hebben niet alleen te maken met een verandering van tijdperk en met een nieuwe generatie mondige en veelal hoger opgeleide werknemers, maar ook met een tijd waarin organisaties moeten bouwen aan een flexibele werkorganisatie. Want een baan voor het leven bestaat al lang niet meer en morgen kun je wel eens een heel ander type medewerker nodig hebben dan vandaag de dag.

De wereld verandert nu zo snel dat beoordelingsgesprekken dit vaak niet meer kunnen bijbenen. De toekomst is daarom aan de platte, wendbare ('agile') organisatie, aldus onderzoeker Wawoe.  Wawoe pleit dan ook voor het afschaffen van dit aloude beoordelingssysteem en het te vervangen door een doorlopende coaching, en veel meer autonomie. Deze coaching richt zich niet op het verleden, maar op de vraag hoe een werknemer beter in zijn/haar werk kan worden. Wawoe: "Uit Amerikaans onderzoek was al bekend dat het merendeel van de (personeels-) managers niet denken dat het beoordelingsgesprek leidt tot betere prestaties en tevredenheid van medewerkers, in Nederland is dat niet anders.”

Kortom, het roer moet om zoals ook beschreven wordt in dit artikel 'The Performance Management Revolution' in Harvard Business Review.

Rolling HP-strategy: vooruit kijken en terugredeneren

Organisaties moeten op het gebied van 'peoplemanagement' de omslag maken van (a) achteraf terugkijken, beoordelen en 'belonen' of 'straffen' van medewerkers door managers naar (b) frequente stimulerende feedback van coaches, collega's en teamgenoten. Dat vraagt (1) om verbindend leiderschap op alle niveaus in de organisatie en (2) goed management.

Daarnaast moet je op zoek naar nieuwe vormen van 'human performance management'. Met andere manieren van stimuleren, helpen, beoordelen, verbeteren en ontwikkelen. Denk aan:

  1. Overstappen van het jaarlijks beoordelen van medewerkers naar een continue proces van coach-, collega- en teamfeedback. Dat kan op verschillende manieren. Zo laat consultancybedrijf Keytoe 'zelfsturende' collega's elkaar met de SentimentsApp beoordelen en wordt maandelijks het salaris daarop aangepast.
  2. Overstappen van starre functiegerichte opleidingstrajecten naar een continue flexibel proces van 'learning by doing'. Denk aan leerwerkbedrijven, meester-gezelconstructies en action learning-programma's.   

Ook moet je op personeelsgebied vaker en beter vooruit kijken (wat gebeurt er om ons heen, waar willen we naar toe), om vervolgens terug te redeneren naar wat je nu en de komende tijd nodig hebt. In aan (aantallen) medewerkers, kennis en kunde. Waarbij werken, leren, learning by doing, job rotation, vakontwikkeling, loopbaanontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaan.

Wendbaar beoordelen vraagt om wendbare medewerkers

Dat vraagt een nieuwe visie op 'peoplemanagement' en waarschijnlijk ook meer wendbaarheid van medewerkers. Gelukkig blijkt uit ander onderzoek dat de wendbaarheid van medewerkers vergroot kan worden als ze er zelf doelgericht mee aan de slag gaan. En dit vraagt natuurlijk ook om goede managers, die maken het verschil voor medewerkers en klanten!

Medewerkers hebben moeite met negatieve feedback

De omslag van traditioneel periodiek beoordelen naar een proces van continue feedback is misschien gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo laat het onderzoek 'Feedbackcultuur in Nederlandse organisaties'van GITP en PiCompany onder HR-professionals zien dat medewerkers graag positieve feedback willen ontvangen en dat het een belangrijke bekrachtiger van gewenst gedrag is.

HR-professionals geven in het onderzoek aan dat feedback een goed instrument is voor het versterken van  medewerkerbetrokkenheid (67%), stimuleren van gedragsverandering (75%) en het verkrijgen van inzicht in het ontwikkelpotentieel en de ontwikkelbehoefte van medewerkers (69%).

Echter, medewerkers staan niet altijd open voor het ontvangen en geven van feedback. Zo blijkt uit ander wetenschappelijke onderzoek dat negatieve feedback selectief genegeerd wordt. Een van de redenen hiervoor is dat een derde van de medewerkers zichzelf overschat, zo is uit eerder onderzoek van GITP en PiCompany gebleken.

Medewerkers moeten vaak nog wennen aan het geven en ontvangen van feedback. Wat je volgens de onderzoekers in ieder geval moet voorkomen, is dat medewerkers 'feedback' zien als het volgende HR-instrument om medewerkers te monitoren. Werken aan een feedbackcultuur, waarin medewerkers veilig feedback kunnen geven en ontvangen, is dan ook de uitdaging voor veel organisaties.

Het ontbreekt op veel plaatsen nog wel aan structurele embedding van 'feedback' in het HR-beleid. Ook de koppeling met de beoordelingssystematiek is nog problematisch.

Belonen wordt diverser: van geld naar geluk

Bij die nieuwe visie op 'peoplemanagement' hoort ook een nieuwe visie op belonen. De eenzijdige aandacht voor prestatie en geld wordt ingeruild door voor andere vormen van belonen op het gebied van welzijn en werkgeluk. We zien het dagelijks in de praktijk om ons heen en we lezen het ook in dit artikel van De Ondernemer.

Ook de Israëlisch-Amerikaanse onderzoeker Dan Ariely weet dat geld ons nauwelijks gemotiveerd houdt in ons werk? Hij verwacht meer van zingeving en het Ikea-effect. Valkuil: wat je zelf maakt, vind je zelf vaak onovertroffen. Dat zegt Ariely in een interview met Trouw en in zijn boek Motivatie.

Je kunt het zo gek niet bedenken, van puppyverlof en een blijf-op-gewichtbonus tot gratis mountainbikeclinics. Want zo zeggen experts: ‘bedrijven moeten zich onderscheiden om personeel bij zich te houden.’ De prestatiebonus is simpelweg niet effectief, zeggen deskundigen. Het leidt zelden tot betere prestaties en meer betrokken medewerkers. Dat inzicht bestaat al jaren, maar lijkt nu ook door te dringen tot de directiekamers en HR-afelingen van bedrijven.

Dat de prestatiebonus plaatsmaakt voor andere beloningsvormen, is volgens beloningsdeskundige Jan Schuurman onderdeel van een cultuuromslag waarbij samenwerking steeds belangrijker wordt. Het gaat erom dat alle werknemers een collectief doel najagen in plaats van het eigenbelang. "Wanneer alles draait om de individuele omzetscore en werknemers met dollartekens in hun ogen aan het werk zijn, wordt een ellebogencultuur gecreëerd. Dat staat haaks op de huidige manier van werken, waarbij je als team verantwoordelijk bent voor het tevreden houden van de klant."

Het heeft ook te maken met de komst van de millennials op de arbeidsmarkt. Die zijn meer geïnteresseerd in zelfontwikkeling en werkgeluk dan in carrière en geld. Bedrijven schaffen daarom massaal prestatiebonussen af, maar willen en moeten hun hardwerkende personeel wél belonen, ook om ze te behouden. Daarom zijn steeds meer bedrijven druk bezig om hun werknemers gelukkig en gezond te houden. Hoewel de prestatiebonus steeds meer wordt gezien als ‘een plat middel dat eigenlijk niet meer bij deze tijd past’, zal het niet helemaal verdwijnen. Soms is een financiële prikkel nu eenmaal het meest effectief.

Waardeer progressie in betekenisvol werk

In het boek The progress principle beschrijven de Harvard-hoogleraren Teresa Amabile en Steven Kramer het geheim achter productiviteit bij mensen: vooruitgang (progress). Waardering voor goed werk, beloningen, onderlinge hulp en duidelijke doelen spelen allemaal een belangrijke rol.

Maar van alle factoren die invloed hebben op de emoties, percepties, motivaties en uiteindelijk prestaties van medewerkers is volgens de onderzoekers de belangrijkste factor: progressie maken in betekenisvol werk. En hoe vaker mensen dat gevoel van progressie ervaren, hoe waarschijnlijker zij creatief productief zijn op de lange termijn. Dagelijkse progressie - zelfs een kleine stap vooruit - maakt het verschil in hoe mensen zich voelen en hoe zij presteren.

Centraal in hun visie en het boek staat 'the progress loop' en hoe leidinggevenden deze 'loop' positief kunnen beïnvloeden. Deze voortuitgangslus werkt volgens de onderzoekers als volgt: een goed innerlijk werkleven (inner work life) leidt tot hogere prestaties in termen van creativiteit, productiviteit, betrokkenheid en collegialiteit, waardoor vooruitgang geboekt kan worden in zinvol werk. Vooruitgang in zinvol werk maakt vervolgens dat je je dag als positief ervaart, waardoor je innerlijk werkleven zich verbeterd en de lus verder versterkt wordt.

Ben jij klaar voor The Peoplemanagement Revolution?

Kortom, weg met dat beoordelingscircus, dat roept alleen frustratie op. Vooruitkijken wat er nodig is en toekomstgericht ontwikkelen. Dus in navolging van een 'rolling strategy' ook een 'rolling HR-strategy'. Met nieuwe beloningsvormen waar de medewerkers van de toekomst op zitten te wachten.

Ik ben geen HR-specialist maar het HR-vak kan zijn borst nat maken. Is HR daar klaar voor?

De 11 bouwstenen van een wendbare organisatie

In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarheidscanvas, de 11 bouwstenen en de 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. In het boek staat een downloadcode waarmee je een leeg canvasformulier kunt downloaden.


woensdag 24 april 2019

Dit is nu marketing volgens Seth Godin

Over de ontwikkeling van het marketingvak wordt veel geschreven. Marketinggoeroe Seth Godin doet acht jaar na zijn laatst verschenen boek ook weer een duit in het marketingzakje met het boek Dit is nu marketing. Daarin lezen we dat marketing niet meer gaat over wie het hardst om aandacht roept, maar dat het gaat om de wereld beter te maken.



Seth Godin is bij leven al een marketinglegende. Member van de Marketing Hall of Fame en schrijver van achttien bestsellers zoals Permission Marketing, Purple Cow, The Dip en Poke The Box. Vaak met een inspirerende boodschap waarmee hij ver voor de troepen uit liep. Dat is met zijn boek Dit is nu marketing anders. Hiermee loopt Godin nu eens niet voorop, maar sluit hij aan in een lange rij van marketingauteurs die schrijven over de overgang naar betekenisvolle marketing.

In Dit is nu marketing draait het volgens de auteur om de volgende vijf stappen. De eerste stap is ‘iets’ uit te vinden wat het waard is om te maken, met daarbij een verhaal dat het waard is om te vertellen en om over te praten. De tweede stap is het te ontwerpen en te maken, op zo’n manier dat een handjevol mensen er veel baat bij heeft en het graag zal willen hebben.

De derde stap is een verhaal te vertellen dat past bij de verhalen van dat kleine groepje mensen – de kleinst rendabele markt. De vierde stap is er bekendheid aan geven (in de stille hoop dat dit kleine groepje mensen zorgt voor het bekende netwerkeffect). De laatste stap gaat over jezelf jarenlang regelmatig, consistent en krachtig zichtbaar maken, want een sterk merk bouw je niet van vandaag op morgen. Niet met als doel om producten te verkopen, maar om diepgaande verandering te weeg te brengen. De wereld te verbeteren. Via verhalen, verbinding en ervaring.

In 23 korte hoofdstukken passeren - voor ingelezen marketeers - bekende onderwerpen de revue. Daarbij draait het om het bepalen van de kleinste rendabele markt (smallest viabele market), de merkbelofte, focusdoelgroep (wereldbeelden en persona’s) en de zoektocht naar ‘beter’ met het bereiken van de juiste mensen met de juiste prijsstelling. Waarbij je je als eerste richt op early adopters om via hen de sprong te kunnen maken naar de early en late majority.

Dit lukt alleen, zo schrijft de auteur, met een scherpe positionering van jouw product of dienst, als je empathisch en authentiek bent, vertrouwen wekt door te doen wat je belooft en als je weet hoe je bestaande patronen weet te doorbreken. Namelijk, door het creëren van spanning en te spelen met factoren als status, dominantie en verwantschap. En door het organiseren en leiden van een tribe.

De basis hiervoor leg je vast in een businessplan met vijf secties: waarheid (zoals het nu is), aannames (geplande acties en verwachtte resultaten), alternatieven (wat ga je doen als aannames niet uitkomen?), mensen (teamsamenstelling) en geld (businesscase).

De auteur verduidelijkt zijn boodschap met een breed scala aan praktijkcases van VisionSpring en Facebook tot Masai-krijgers en de Union Square Hospitality Group. Ook komen we door de tekst heen onderwerpen tegen als de niet-rationele klant, long tail, permissiemarketing, storytelling en branding via semiotiek, symbolen, sociolect en logo.

Dit is nu marketing is niet het beste, meest inspirerende boek van Seth Godin zullen we maar zeggen. Het voegt niet veel nieuws toe aan de stroom boeken over de ontwikkeling van marketing en waar marketing anno nu om draait. Misschien vinden we het antwoord in het dankwoord. Daarin schrijft Godin dat hij in dit boek nog meer heeft geleend dan anders en dat er wat stukken zijn opgenomen uit zijn blog.

Het is zoals de auteur het later in het boek kort samenvat: "Wijze marketeers beginnen niet met een oplossing, met dat wat hen onderscheidt van anderen. Ze beginnen aan de andere kant: met een groep die ze willen bedienen, een probleem dat ze willen oplossen, een verandering die ze willen initiëren. Mensen bedienen op een manier waar zij behoefte aan (blijken) te hebben."       

De auteur heeft tot slot nog een wijze raad waar ik mij graag bij aansluit: ‘Maak dingen beter!’ Ben je dus dingen aan het marketen waar niemand op zit te wachten, blaas het op. Begin opnieuw. Maak iets waar je trots op bent en waar mensen blij van worden. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Dit is nu marketing is te koop op Managementboek.nl.

Wil je weten wat anderen zeggen over marketing? Lees dan mijn blog over Wat is marketing?

zaterdag 20 april 2019

Inspiratie voor Innovatie Management

Wat is innoveren toch lastig! Want dat draait om het succesvol bedenken en waarmaken van een nieuwe strategie, product, dienst, proces of markt. Maar hoe kom je aan nieuwe inspiratie en hoe zorg je ervoor dat jouw innovatie een succes wordt? Simpel, door het boek Inspiratie voor Innovatie te lezen. Een snoeptrommel boordevol innovatie-inspiratie.


Gijs van Wulfen heeft als autoriteit een lange staat van dienst op innovatiegebied. Hij schreef meerdere boeken over innovatie waaronder Het Innovatiedoolhof, Managementboek van het Jaar 2017. In het boek Inspiratie voor Innovatie bundelt hij 101 wijze lessen voor innovators.

De 101 lessen worden in evenzovele pagina’s kort en krachtig beschreven. Verdeeld over de thema’s (1) innovatielessen van ontdekkers, (2) een innovatiemindset krijgen, (3) innovatie organiseren, (4) innovatie starten, (5) ideeën krijgen, (6) innovatie uitvoeren en (7) innovatiepioniers. De auteur dekt hiermee de hele innovatiecyclus af.

Het boek leest als een snoeptrommel waaruit steeds weer opnieuw een lekkernij komt. Het boek begint al goed met pakkende verhalen over de innovatielessen van ontdekkers als Columbus, Magelaan, Admundsen, Hillary en de Russen die met de Spoetnik als eerste een satelliet de ruimte in lanceerden. In les 7 samengevat in de tien innovatielessen van beroemde ontdekkingsreizigers. Om vervolgens in les 8 stil te staan bij twintig situaties wanneer je maar beter niet kunt innoveren. Bezint eer ge begint geldt ook in innovatieland.

Door het hele boek heen lees je korte verhaaltjes, prikkelende quotes, handige tips, nuttige vragen en top-x lijstjes. Over tal van onderwerpen. Of je een innovatieafdeling moet hebben, hoe je het perfecte innovatieteam samenstelt, wat de ideale innovatiemanager is, hoe je jezelf in zes stappen kunt innoveren, hoe je momentum creëert door mensen nerveus te maken, zes vragen om jouw innovatie te focussen en, ook erg handig, tien manieren om innovatiemislukkingen te voorkomen. Om maar een paar van de 101 wijze lessen te noemen.

We komen ook mooie uitspraken tegen als ‘Operational excellence en innovation excellence zijn als broer en zus, ze kunnen niet zonder elkaar’ of ‘Succesvolle innovators zetten NEE’s om in JA’s. Want innovatie stopt niet bij de eerste NEE. Dat is het moment waarop het pas echt begint.’  Of wat dacht je van deze: ‘Het is niet I-NNOVATIE. Het is WIJ-NNOVATIE’, want succesvol innoveren die je niet in je eentje in een achterafkamertje.

Inspiratie voor Innovatie is een heerlijk boek waarin 101 innovatielessen in hapklare brokken worden opgediend. Boordevol praktische inzichten, tips en tools voor innovatie. De innovatielessen staan op zichzelf dus je hoeft het boek niet van voor naar achter te lezen, je kunt er zappend en grasduinend door heen. Het is een handzaam boek dat prima als naslagwerk kan dienen.

Ik sluit af met een van de vele wijsheden uit het boek: ‘Innovatief ben je op elke leeftijd. Het vraagt de creativiteit van een 5-jarige, de passie van een 30-jarige en de wijsheid van een 70-jarige’. Je kunt dus nog wel even vooruit  en dan is Inspiratie voor Innovatie een mooie wegwijzer.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Inspiratie voor Innovatie is te koop op Managementboek.nl.

zondag 14 april 2019

Ziggo en Avero Achmea slaan de klantenplank mis

Ondanks al die klantgerichtheidsprogramma's, klantreisanalyses en aandacht voor klantbeleving schiet het bij veel bedrijven niet echt op. Zo ziet Ziggo het niet helemaal scherp en is Avero Achmea levensverzekeringen zo dood als een pier. Twee voorbeelden uit eigen praktijk, waar je niet vrolijk van wordt, ter lering en vermaak.


Ziggo ziet het niet helemaal scherp

Heerlijk toch, je krijgt van Ziggo een mooie brief om je te helpen overstappen naar een digitaal tv-signaal, voor zover dat in jouw geval nodig is: 'Dinsdag stopt het analoge tv-signaal. Voorkom dat u geen tv meer kunt kijken.'

Als je zo'n brief krijgt ga je toch maar even kijken. Geen idee, maar waarschijnlijk gebruik ik nog een analoog tv-signaal. Nou ja, gebruiken....Omdat dit Ziggo-signaal bij mij altijd wat slecht was, gebruik ik voor tv al een paar jaar Digitenne van KPN. Tsja...

In de Ziggo-brief staat dat de mensen van de klantenservice dagelijks zitten te wachten, ook in de weekenden (het staat er echt), om jou te helpen. Tussen 08.00 en 22.00 uur. Ook voor mij als zakelijke klant. Mooi toch.

Dus maar even gebeld naar 0800-0620, eerst zaterdag, daarna ook op zondag, want ik kwam er met de uitgebreide 'schakelmee' instructie op de website niet helemaal uit.

En?.... Toets 1 als u vragen heeft over uw factuur of betaling, Toets 2 als u vragen heeft over uw internetaansluiting, Toets 3 als u een verhuizing of opzegging wilt doorgeven. Da's jammer, mijn keuze zit er niet bij.

Dus maar een 1 ingetoetst. De lieve dame die ik aan de lijn krijg heeft geen idee waarover het gaat en zegt vervolgens dat die 'Toets 4' in het weekend uitstaat, want die service is er alleen tijdens kantooruren, van maandag t/m vrijdag. Maar ze gaat navraag doen. Na 4 minuten wachten aan de telefoon bied ze mij aan om een handleiding op te sturen of die samen met haar telefonisch door te nemen. Toch maar niet op ingegaan want daar had ik niet al te veel vertrouwen in.

Wat nu? Waarschijnlijk heb ik toch een extra (gratis) decoder nodig dus die maar via de website van Ziggo bestelt. Gelukkig wordt die op zijn vroegst 29 april bezorgd, terwijl het huidige analoge tv-signaal op 16 april definitief op 'zwart' gaat. Heerlijk, al die bedrijven die zo druk bezig zijn met klantgerichtheid.

Avero Achmea levensverzekeringen is zo dood als een pier

Nog een heerlijk voorbeeld uit eigen praktijk. Ik ben in het gelukkige bezit van een 'levensverzekeringspolis' van Avero Achmea waar ik een eenvoudige vraag over heb. Dus maar een email gestuurd naar Avero.

Mijn eerste email aan Avero was op 7 maart en daar kreeg ik dit antwoord op:

Beste mevrouw, meneer,

Bedankt voor uw e-mail.
Wij reageren zo snel mogelijk 
Lukt het ons niet om binnen 2 weken inhoudelijk op uw e-mail te reageren? Dan laten wij u dat weten.
Kunnen wij nog iets voor u doen?
Wij helpen u graag. Ons telefoonnummer is 058-297 7294  U bereikt ons van 8.00 tot 17.30 uur. E-mailen mag ook. Stuur uw e-mail naar levensverzekering@avero.nl. Vermeld altijd uw polisnummer, postcode en huisnummer. 
Let op!
Reageer niet door op de knop ‘beantwoorden’ te klikken. Wij ontvangen uw e-mail dan niet. Maak altijd een nieuwe e-mail. 

Met vriendelijke groet,

Avéro Achmea

En wat denk je? Juist, helaas niets meer gehoord. Dus op 2 april een tweede, nieuwe een email gestuurd met dezelfde vraag. En wat denk je? Juist, het zelfde automatische antwoord en verder weer niets gehoord. En dan die aanhef, ze kennen mijn naam, hebben mijn polisnummer, mijn dossier, hoe zo een persoonlijke dan wel gepersonaliseerde klantbenadering?

Dus tussendoor een paar keer gebeld naar de klantenservice op het aangegeven nummer. En wat denk je? Juist, geen contact, want 'er zijn nog ..... wachtenden voor u'. 

Hoe is het mogelijk anno 2019?

Hoe kan het toch dat anno 2019 zulke voor de hand liggende zaken niet op orde zijn? Dat dit soort grote bedrijven zo opzichtig de klantenplank mis slaan?

Daar is echt geen hogere klantkunde voor nodig, met gezond boerenverstand kom je een heel eind. Maar zou dat het probleem zijn, te weinig gezond boerenverstand in al die bedrijven? Wie het weet mag het zeggen.

Surprise!

Hoewel Ziggo aangeeft dat ze de decoder op zijn vroegst 29 april kunnen bezorgen, krijg ik ineens allerlei emails van PostNL binnen dat er een pakketje onderweg is. En zie daar: maandagochtend 15 april wordt zowaar de decoder aan huis bezorgd. Nu maar even kijken of we die aan de praat krijgen. Hulde voor Ziggo! (tot zover).

zaterdag 13 april 2019

Wie blust de smeulende veenbrand in Nederland?

We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk zoals wel eens wordt gezegd. De samenleving verandert in rap tempo en dat maakt veel mensen onzeker en boos. In Veenbrand analyseert Kim Putters, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), haarscherp de ‘smeulende kwesties’ in onze samenleving.


Dat de wereld in snel tempo verandert is duidelijk. Ook dat de impact van deze veranderingen een grote invloed hebben op onze maatschappij. Denk aan de discussies over globalisering, Europa, immigratie, klimaatverandering, energietransitie, stijgende zorgkosten, nieuwe technologieën en de toenemende kloof tussen rijk en arm.

In Veenbrand analyseert Kim Putters, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), messcherp de problemen in de samenleving. Of zoals de auteur het schrijft in de ondertitel van het boek: ‘smeulende kwesties in de welvarende samenleving’. Want zo vragen velen zich af, wie profiteert van welvaart en vooruitgang? Welke gevolgen heeft sociale ongelijkheid? Zorgt de duurzaamheidstransitie voor nieuwe sociale scheidslijnen en hoe krijgen burgers meer invloed op politici en bestuurders?

De auteur beantwoordt deze en vele andere prangende vragen aan de hand van vier grote kwesties (1) brede welvaart, (2) een leven lang ontwikkelen, (3) nieuwe sociale ongelijkheid en (4) democratische rechtstaat. Ieder thema bestaat uit verschillende columns die tussen 2014 en 2018 zijn verschenen in het Financiële Dagblad.

Al lezende passeren allerlei politieke ontwikkelingen en praktijkvoorbeelden de revue. We lezen waarom de scheidslijnen tussen groepen burgers steeds groter worden. Tussen rijk en arm, autochtoon en nieuwe Nederlander, hoog en laag opgeleid, meekomers en achterblijvers. Ook is er een toenemende kloof tussen zogenoemde cans en cannots. De mensen die wel en niet kunnen meekomen in deze snel veranderende en complexer wordende wereld.

De auteur gaat daarbij ook in op de opvallende paradox die we in het boek een paar keer tegenkomen: met mij persoonlijk gaat het goed (we zijn zo’n beetje het meest gelukkige land ter wereld) maar met ons, het land, gaat het slecht. Rara, hoe kan dat?

De auteur weet waarover hij praat. Ieder betoog wordt onderbouwd door scherpe observaties en onderzoeken van zijn eigen planbureau. Wat mij betreft een verademing. Iemand die kijkt wat er aan de hand is en wat gezien de situatie logische vervolgstappen zijn. Eén van die stappen is het schetsen van een nieuw bindend vergezicht. Een visie op een nieuw economisch en samenlevingsmodel. Laat de politiek dat na dan kan de veenbrand wel eens een uitslaande brand worden. De auteur concludeert dan ook dat de politiek veel te veel weg kijkt en te weinig vooruit.

De auteur heeft volgens mij weinig op met visieloze regeringsleiders, politieke lichtgewichten en polariserende roeptoeters. Die vaak maar wat zeggen, met alle winden meewaaien en vooral bezig zijn met uitruilen van voordeeltjes, persoonlijk gewin en partijbelang op korte termijn. Want zo schrijft de auteur, de samenleving schreeuwt om visie, om houvast naar de toekomst en dat gaat verder dan de discussie (en vaak valse belofte) over een paar euro koopkracht erbij.

Een van de vele andere stappen waarvoor de auteur pleit is het verplicht stellen van geschiedenislessen en maatschappijleer. Want de kleine en grote verhalen moeten doorgegeven worden, niet alleen voor sociaal houvast, maar ook om de actuele waarde van andere vormen van democratie, zoals referenda, te kunnen wegen.

De auteur sluit het boek af met een slotpleidooi waarin hij zijn aanzet geeft tot een visie voor de toekomst. Met een oproep om vanuit een integraal perspectief op deze grote thema’s in te gaan. Met een toekomstvisie die politici, burgers en bedrijven verbindt. En met een hoopvolle rol voor Millennials, waarvan een groot deel genuanceerd denkt over solidariteit en andere thema’s.

Veenbrand is een interessant boek voor iedereen die geïnteresseerd is in politiek en maatschappelijke vraagstukken. Het geeft een treffend beeld van de smeulende kwesties in de samenleving en wat ‘we’ daar als samenleving aan kunnen. Een oplettende politicus kan hier zo zijn tienpuntenplan uit samenstellen. Doordat het boek een bundeling van columns is, zit er links en rechts wel wat herhaling in, maar in dit geval is ‘de kracht van herhaling’ zeker niet misplaatst.

De opdracht is volgens de auteur duidelijk: de nieuwe politiek moet op zoek naar een nieuwe polder die zich committeert aan het gezamenlijk oppakken van de vier besproken grote kwesties, omringd door een sociale rechtsstaat die op rechtvaardigheid stuurt en door de politiek én samenleving wordt gekoesterd. Zie jij het al gebeuren?


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Veenbrand is te koop op Managementboek.nl.

dinsdag 9 april 2019

Marketingmix van 4P naar 6P en 3R en 4C en SIVA en 4B

Kun je de 4P's nog wel gebruiken voor je marketingplan werd me laatst gevraagd? Goede vraag. Soms wel, soms niet is dan mijn antwoord. Het hangt namelijk van de situatie af welk 'instrument' het meest geschikt is om jouw marketingstrategie en marketingplan verder handen en voeten te geven. Som's zijn het 4P's, soms 6P's en soms zijn het 3R, 4C of 4B's.


Kort reisje langs de P's, R's, C's en B's van de marketingkok

Als het gaat om de betekenis van al die afkortingen in marketingland is er veel Babylonische spraakverwarring. Daarom een kort reisje langs veel gebruikte marketingmix-instrumenten met 4P's, 6P's, 3R, 4C, SIVA of 4B's. Hoe ziet jouw marketingmix eruit?

Marketingmix met 4P's

Het begrip marketingmix is terug te voeren op een publicatie van Neil Borden in 1964. Borden gebruikte de term echter al vijftien jaar eerder, in 1949. De meest bekende invulling van dit concept komt voor rekening van Jerome McCarthy. Hij stelt in 1960 dat marketeers in essentie vier variabelen of ingrediënten kunnen gebruiken bij het opstellen van een marketingplan. Deze variabelen zijn prijs, promotie, product en plaats, vaak de 4Ps genoemd.

4P’s van de productenmarketing:
– Product
– Prijs
– Plaats
– Promotie

Het gebruik van elk van deze instrumenten (P's) en hun onderlinge wisselwerking is onder andere afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie, doelmarkt, merkpositionering, doelgroep, concurrentie en termijn. De marketingmix is dus de strategische combinatie van, en onderlinge afstemming tussen, verschillende marketinginstrumenten om de markt actief te bewerken.

De originele 4P’s zijn vooral relevant in de productenmarketing van consumentengoederen zoals levensmiddelen of duurzame goederen als witgoed of auto’s. Op korte termijn zijn product en plaats (ook wel distributiekanaal) vaak moeilijk te beïnvloeden. Daarom kiezen bedrijven al snel voor aanpassing van prijs en/of promotie.


Later is het aantal P’s uitgebreid om aan vermeende tekortkomingen van het 4P-model tegemoet te komen of om nadruk te leggen op nieuwe inzichten. Denk aan package (verpakking met een toenemend belang voor 'design'), periferie (omgeving) en proces en personeel bij de dienstenmarketing.

Marketingmix met 6P’s

De opkomst van de diensteneconomie leidde in de zeventigerjaren tot het begrip dienstenmarketing. De marketingmix werd uitgebreid met twee instrumenten, te weten proces en personeel. Dit omdat het dienstverleningsproces en de dienstverleners (personeel) cruciaal zijn in de levering van de dienst en de kwaliteitservaring van de afnemer.

6P’s van de dienstenmarketing:
– Product
– Prijs
– Plaats
– Promotie
– Proces
– Personeel

Steeds belangrijker wordt ook de nieuwe 'P' van 'purpose', of te wel de maatschappelijke en sociale betekenis die het merk c.q. aanbod vertegenwoordigd. Zo doneert Pampers bij ieder pak luiers die het verkoopt, geld aan organisaties die kinderen vaccineren in derde wereld landen. De nieuwste en wellicht meest belangrijke 'P' is die van 'participatie' waarbij klanten en consumenten in de vorm van crowdsourcing, co-creatie en user generated content betrokken worden worden bij productontwikkeling, oplossen van problemen, aandragen van ideeën, etc.

3R voor reputatiemarketing

Omdat critici vonden dat de oorspronkelijke marketingmix instrumenten de lading niet meer dekten, zijn er diverse modellen bijgekomen waaronder in de tachtiger jaren de drie R’en:
– Reputatie
– Relatie
– Ruil

Het concept dient als aanvulling op de marketingmix, maar op een hoger strategisch niveau. In dit model gaat het niet zozeer om de marktpositie, maar om de machtspositie van een bedrijf. Een organisatie moet allereerst een reputatie opbouwen. Deze reputatie biedt vervolgens de mogelijkheid om relaties met potentiële klanten aan te gaan, die uiteindelijk tot de zo fel begeerde ‘ruil’ kunnen leiden. De doelstelling achter de drie R’en was om deze als het ware een strategische tegenhanger te laten zijn van de meer tactische 4P’s.

4C’s voor klantgerichte marketing

Belangrijk kritiekpunt op de traditionele marketingmix is dat deze teveel vanuit het productaanbod werkt en te weinig vanuit het consumenten- en klantperspectief. Daarom is begin negentiger jaren het 4C-model ontwikkeld als alternatief voor het 4P marketingmix model.

4C’s van klantgerichte marketing:
– Customer Solution (in plaats van Product)
– Cost to the Customer (in plaats van Prijs)
– Convenience (in plaats van Plaats)
– Communication (in plaats van Promotie)

De gedachte achter het 4C model is dat marketing zich heeft ontwikkeld van een techniek om een product (P) aan de man te brengen tot een filosofie om de klant (‘customer’, C) voor zich te winnen en aan zich te binden. De oude P’s passen bij vooral bij een productgerichte bedrijven (P), de moderne C’s bij een meer klantgerichte organisatie, die zichzelf door de ogen van de klant bekijkt.

7C-model voor klantgerichte dienstverlening

Van dit '4C-model' zijn er verschillende varianten in omloop soms met een verschillend aantal C's zoals het 7C-model voor klantgerichte dienstverlening:

– Core Benefit (klantbehoeften)
– Convenience (leveringswijze)
– Conditions (procedures)
– Contact (dialoog)
– Communications (informatie-uitwisseling)
– Cost To The Client (kosten door de klant te maken)
– Comfort (gemak en service)

SIVA voor klantgerichte marketing

In navolging van het 4C-model is jaren geleden het SIVA acroniem gelanceerd. Organisaties moeten namelijk oplossingen ontwikkelen in plaats van producten en diensten; ze moeten klanten hierover informatie aanbieden, in plaats van standaard reclame en promotie; ze moeten waarde creëren, in plaats van alleen maar te focussen op een concurrerende prijs; en ze moeten toegang bieden tot hun oplossingen, altijd, overal en via ieder kanaal. Dit alles betekent een radicaal andere omgang met (potentiële) klanten.

SIVA voor klantgerichte marketing en waardecreatie:
– Solutions (oplossing)
– Information (informatie)
– Value (waarde)
– Access (toegang)

4B’s van Behoefte, Belofte, Bewijs en Beleving

Een bekende variant op voorgaande modellen en afkortingen is de trits behoefte, belofte, bewijs en beleving.
– Behoefte: op welke specifieke klantbehoefte (klantinzicht) wordt ingespeeld?
– Belofte: welke concrete belofte (propositie en merkbelofte) wordt door de organisatie gedaan?
– Bewijs: hoe bewijst de organisatie dat aan de belofte voldaan wordt (geloofwaardigheid)?
– Beleving: hoe zorgt de organisatie voor de juiste klantbeleving (customer experience)?

Het gaat hier dus vooral om het realiseren van een aanbod (waardepropositie) dat relevant, geloofwaardig en onderscheidend is.

Hulpmiddelen voor een succesvolle marktbewerking

Als we het marketingspeelveld overzien, dan zijn product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. De focus verschuift daarom al heel wat jaren van ‘productdenken’ en de 4P’s en 6P's naar ‘klantdenken’ en 'waardecreatie' met modellen als 3R, 4C, SIVA en 4B’s.

Verder hebben we het tegenwoordig vooral over begrippen en methodieken als klantpersona, klantreisanalyse (customer journey mapping; zie ook het 4V-model) en waardepropositie-ontwerp.

Bedenk dat het (a) allemaal hulpmiddelen zijn om een marketingstrategie te vertalen naar een doelgerichte, efficiënte en succesvolle marktbewerking en (b) dat het nog steeds klopt wat de Engelsen zeggen: 'a fool with a tool is still a fool'.

Het zijn allemaal handige 'kapstokken' die je kunt gebruiken om jouw marketingstrategie of marketingplan verder in te vullen. Zie het als tools in de gereedschapskist van de marketeer. Hoe ziet jouw marketingmix eruit?

maandag 8 april 2019

De toekomst van organisaties - Future of The Firm

In een snel veranderende omgeving moeten organisaties zich blijven aanpassen. Wat betekent dat voor organisaties? Het draait kort gezegd om vertrouwen, betekenisgeving, wendbaarheid, mens-machinesamenwerking, netwerkorganisaties, ondernemende flexwerkers, meer dan geld alleen, inclusieve werkomgeving en diversiteit op alle niveau's in de organisatie.


De toekomst van organisaties

De thought leaders, technologen, innovators en futurologen Josh Bersin, Tim O'Reilly ('duwer' van trends als open source en web 2.0), Roger Magoulas en Mike Loukides beschrijven in het rapport 'Future of the Firm' wat de contouren zijn van een toekomstbestendige organisatie.

Wat betekent dat voor de medewerkers, de infrastructuur en leiderschap? Ze gaan in op wat bestuurders van organisaties de komende decennia kunnen verwachten, hoe ze zich kunnen voorbereiden en wat ze moeten leren om de toekomst van de organisatie vorm te geven.

Het rapport telt ruim dertig pagina's en beschrijft 10 belangrijke aandachtsgebieden voor de organisatie van de toekomst. Voor het gemak even één-op-één overgenomen (dus onvertaald):

1. Trust, responsibility, credibility, honesty, and transparency

Customers and employees now look for, and hold accountable, firms whose values reflect their own personal beliefs. We’re also seeing a “trust shakeout,” where brands that were formerly trusted lose trust, and new companies build their positions based on ethical behavior. And companies are facing entirely new “trust risks” in social media, hacking, and the design of artificial intelligence (AI) and machine learning (ML) algorithms.

2. The search for meaning

Employees don’t just want money and security; they want satisfaction and meaning. They want to do something worthwhile with their lives.

3. New leadership models and generational change

Firms of the 20th century were based on hierarchical command and control models. Those models no longer work. In successful firms, leaders rely on their influence and trustworthiness, not their position.

4. Big systemic thinking

The firm of the future must be able to adapt to changing environments, changing interactions with its customers, and changing communications patterns within the organization. Every firm must understand their business is a complex system, and that it’s impossible to change one aspect of the organization without affecting everything else.

5. New kinds of partnerships between people and machines

AI and ML are changing almost every job. This shift raises many questions: Who manages the machines, and how? What skills do those new managers need, and how are they acquired? What kinds of compensation are appropriate?

6. From hierarchies to networks

Firms of the future are trending toward networked marketplaces where organizations build on their core competencies and outsource the rest to a network of contractors and free agents. Increasingly, these networks are managed by centralized algorithmic systems.

7. Free agency, personal brands, and the evolving employer/employee relationship

Employees are free agents, which means hiring and retaining talent is difficult. Firms need to help employees meet their career goals, satisfy employees’ ethical concerns, and more.

8. Compensation beyond pay

The nature of compensation is changing, with firms offering alternate work relationships, more flexible workplaces, training opportunities, additional perks and benefits, and more of a sense of “taking care” of workers.

9. Diversity, inclusion, and fairness at work

It’s well known (but not well practiced) that diverse teams produce better results. But achieving diversity is more than a matter of filling the pipeline with new hires. Diversity requires solving compensation problems, creating a safe workplace, inclusion, and ensuring everyone knows their opinions will be respected.

10. Board governance and diversity

Board independence and increased diversity can help improve board governance. Diverse boards provide broader perspectives and ask better questions, helping improve outcomes and adapting to rapidly changing business environments.

Belangrijkste conclusie

De belangrijkste conclusie van de auteurs is de volgende:

"If you think you can run the firm of the future the same way businesses ran in the past, you’re wrong, and perhaps fatally wrong. The next 10 years won’t be like the last 30 years, and won’t be remotely like the last 60...... There are plenty of opportunities for success, perhaps more than ever before; it’s the path toward those opportunities that has changed.

Of kort samengevat: "Whatever the future of the firm is, it won’t be business as usual."

Waar het om draait!

Kortom, het draait in de toekomst om vertrouwen, betekenisgeving, wendbaarheid, mens-machinesamenwerking, netwerkorganisaties, ondernemende flexwerkers, meer dan geld alleen, inclusieve werkomgeving en diversiteit op alle niveau's in de organisatie. Dus werk aan de winkel als je een toekomstbestendige organisatie wilt zijn/worden.

Wendbaarheid Quick Scan

Wil je weten hoe het staat met de wendbaarheid van jouw organisatie? Vul dan de Wendbaarheid Quick Scan in. Met behulp van deze wendbaarheidstest krijg je snel inzicht in de mate van wendbaarheid van jouw organisatie en op welke manier je die wendbaarheid kunt vergroten. Deze quick scan is gebaseerd op het wendbaarheidscanvas uit het boek Wendbare strategie op één A4. Het invullen van de Wendbaarheid Quick Scan duurt ongeveer 15 minuten.

De 11 bouwstenen van een wendbare organisatie

In het boek Wendbare strategie op één A4 lees je meer over het wendbaarheidscanvas, de 11 bouwstenen en de 43 wendbaarheidsknoppen. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. In het boek staat een downloadcode waarmee je een leeg canvasformulier kunt downloaden. Tot 30 april 2019 krijg je bij aanschaf er een gratis boek bij!


Zelf met het wendbaarheidscanvas aan de slag!

Wil je met het bestuur, directieteam, managementteam, afdeling of team zelf met het wendbaarheidscanvas aan de slag, of wil je graag een presentatie of workshop over het thema strategische wendbaarheid, neem dan contact op.

Bron: Rapport 'Future of the Firm - Mapping the complex forces that are reshaping organizations and changing the employee/employer relationship', Josh Bersin, Tim O'Reilly, Roger Magoulas, Mike Loukides, 2019.

PS: Succesvolle werkorganisaties in 2020
Aan welke ‘onmisbare competenties’ moeten organisaties en medewerkers voldoen in 2020 wil men succesvol zijn? Het Amerikaanse The Institute for the Future bracht in 2011 de tien belangrijkste competenties in kaart. Kloppen ze nog steeds en ben jij er al klaar voor?

zaterdag 6 april 2019

Onvergetelijke ervaring met Moment Marketing

Bedrijven laten kansen liggen als het om ‘moment marketing’ gaat. Events zijn een goed middel om een community van mensen te creëren rondom een merk. Maar dan moet je er wel in slagen om iedereen in je doelpubliek op een persoonlijke manier te begeesteren. Het boek Moment Marketing beschrijft hoe je dat voor elkaar krijgt.


Moment Marketing is geschreven door Michiel Vanderheyden, zaakvoerder van het Belgische Goosebumps Events en Arena Events. Een auteur die met zijn ‘poten in de modder’ staat en vanuit zijn ervaring als eventorganisator een model introduceert om, zoals de auteur schrijft, ‘je evenementiele communicatie in lijn te brengen met je merk-DNA, je missie en visie en je targets’.

Om dat voor elkaar te krijgen moeten events volgens de auteur meer zijn dan alleen ‘beleving’. Of het nu evenementen zijn voor zakelijke klanten of het grote publiek. Ze moeten ‘beklijven’, de boodschap ‘zinderend’ overbrengen en de relatie met je doelpubliek verdiepen en duurzaam maken.

De grote vraag is dan, hoe doe je dat? Hoe bouw je een evenement dat blijft kleven in het geheugen? Hoe word je met behulp van ‘moment marketing’ deel van het verhaal van je klant en breng je mensen in het ‘moment’? Niet voor niets dat de subtitel van het boek luidt: van event naar memorabel moment.

De auteur beschrijft zijn visie en aanpak in drie delen. Het eerste deel heet ‘Wat is het speelveld’ en beslaat uit 23 korte paragrafen. De auteur gaat dieper in op wat ervaringen en herinneringen nu precies zijn en hoe ze tot stand komen in het brein van jouw doelgroep. Want zo schrijft de auteur, events vormen bij uitstek het middel om een merk met een betekenis te laden en te laten vertalen in persoonlijke subjectieve sensaties, emoties en gedachten (ervaringen).

Dus komen we onderwerpen tegen als de werking van ons brein, het prikkelen van zintuigen, het belang van intuïtie (mensen kunnen slecht inschatten in wat hun gelukkig maakt), het belang van het juiste moment, het creëren en beïnvloeden van verwachtingen (in het brein van je doelgroep), samensmelting van vorm en inhoud en de peak-and-rule.

Deel twee van het boek heet ‘Zoeken naar eventcriteria’ en beschrijft in 20 korte paragrafen wat er nodig is voor een ‘magic moment’ en wat de belangrijkste criteria zijn voor een succesvol event. Hier passeren onderwerpen de revue als het merk, het DNA van de organisatie, de ervaringen voor, tijdens en na het event (customer journey), het verpersoonlijken en testen van het event en thema’s als spelen, vieren en het creëren van het wij-gevoel.

Het derde en laatste deel bestaat uit 9 korte paragrafen en is gewijd aan het model voor een memorabel moment. Dit model is gebaseerd op het boek The Power of Moments van Dan en Chip Heath. Daarin beschrijven de twee broers vier kenmerken die volgens hen een moment beklijvend,  memorabel en dus wezenlijk maken: lift (overstijgt alledaagse), inzicht (gebaseerd op wat de deelnemer echt bezig houdt), trots (presenteert jou op je best) en verbondenheid (verdiept de relatie met je deelnemer).

De auteur borduurt hier in zijn boek op voort en onderscheidt daarbij drie soorten events, drie niveaus waarop je een event kan organiseren. Namelijk het solide event (informatief), de happy experience (beleving) en het memorabel moment (zelfexpressie). Het zijn verschillende events die de auteur kort beschrijft, elkaar goed aanvullen en die je wisselend kunt inzetten.

In dit laatste deel stipt de auteur ook globaal de vertaling naar de praktijk aan. Met enkele tactieken zoals afwisseling in het programma (reliëf), gebruik rituelen, de kracht van herhaling, digitale tools en nudging. Ook vind je hier een paar korte praktijkvoorbeelden van happy experiences en memorabele ervaringen.

Moment Marketing is een mooi vormgegeven boek dat prettig leest. Voor mijn gevoel ligt de kracht van het boek vooral in de eerste twee delen en gaat het boek naar het einde toe toch wat uit als de bekende nachtkaars. Geen lezerspiek op het einde.

De auteur maakt goed duidelijk dat er voor een begeesterend event meer nodig is dan alleen een leuk bedacht marketingverhaal. En dat het zeker niet helpt om jouw (jaarlijkse) event als een routineklus of verplicht nummer af te handelen. Verwacht geen schema’s, tabellen en checklists die je in veel boeken over eventmarketing tegenkomt. Het boek leest eerder als een visie en oproep om events bewuster en meer doordacht te organiseren, dan een concreet stappenplan.

Door het boek heen vind je wel een groot aantal inzichten, adviezen en tips. En diverse spreuken en stellingen die een samen een mooie checklist vormen, zoals: ‘Een moment dat er toe doet, is een moment dat verandering meebrengt die er toe doet.’, ‘De dingen spannend maken, helpt’, ‘Een hoogtepunt op het einde geeft ons een positiever gevoel over wat daarvoor kwam.’ en ‘Het is de herinnering die de waarde van iets bepaalt.’

De auteur sluit het boek af met drie to-do-kernboodschappen: (1) evenementen bevatten heel veel rijkdom, (2) the future is (also) analoque en (3) moment marketing is de volgende stap. Waarvan akte. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Moment Marketing is te koop op Managementboek.nl.

vrijdag 5 april 2019

Marketingplan op 1 A4 praktisch hulpmiddel

Plannen maken hoort er bij. Ook op het gebied van marketing en communicatie. Toch verdwijnen veel marketing- en communicatieplannen ongebruikt in de la. Zonde van alle tijd en energie. Daarom is er nu het boek Marketingplan op 1 A4 van Ment Kuiper.


Zoals in alle vakgebieden maken ook marketing- en communicatieprofessionals strategieën en plannen om dingen voor elkaar te krijgen. De praktijk laat zien dat dit vaak lastiger is dan gedacht. Marketeers en communicatieadviseurs weten vaak niet goed waar te beginnen, de kwaliteit van de plannen is onder de maat of de opgeleverde plannen verdwijnen ongebruikt in de la om over te gaan op dat wat we altijd al deden, de automatische piloot. Zonde, want meer gestructureerde marketing- en communicatieplannen leiden tot grotere successen, betere acceptatie door collega’s en snellere implementatie. Dat is de boodschap van docent, spreker en marketingcoach Ment Kuiper in het boek Marketingplan op 1 A4.

Marketingplan op 1 A4 biedt een concrete ‘hands on’-aanpak om te komen tot een goed plan op 1 A4. De lezer wordt hier wel een beetje op het verkeerde been gezet, want het gaat om de samenvatting van jouw plan op 1 A4. Daarvoor introduceert de auteur het marketingcanvas. Daarin worden vier lijnen onderkend met in totaal 20 onderwerpen.

Als eerste de ambitielijn met o.a. de probleemstelling, vraagstelling en het SMART-doel voor het plan. Als tweede de externe lijn met onderwerpen als marktontwikkelingen, klantgedrag en mediaconsumptie. Gevolgd door de financiële lijn met o.a. verdienmodel en ROI. En als laatste de strategielijn voor keuzes op het gebied van segmenten, customer journey en waardepropositie (needs, cost, convenience en communication). Afhankelijk van de vraagstelling kun je het marketingcanvas vanuit verschillende invalshoeken en niveaus invullen en toepassen. Zoals voor het ontwikkelen van een klantgerichte of productgerichte strategie of voor het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen en businessmodellen.

Het marketingcanvas geeft daarmee in één oogopslag een overzicht van de marketinguitdaging, de gevolgde strategie en de gemaakte keuzes. Wel zo gemakkelijk als je aan jouw baas en collega’s moet uitleggen wat nu de marketing- of communicatiestrategie van het bedrijf is.

Voor het schrijven van het plan zelf gebruikt de auteur een beproefd recept. Dat recept bestaat als eerste uit het vaststellen van de scope van het plan met probleemstelling, vraagstelling, doel en ‘business definition’. Gevolgd door een interne analyse (huidige situatie) en externe analyse (ontwikkelingen en trends) met behulp van verschillende analysetools zoals vijfkrachtenmodel, klantreisanalyse, marketingmixmodel, digital 360-model en waardepropositiecanvas. De resultaten worden vastgelegd in het SWOT-schema en doorvertaald naar de confrontatiematrix voor het bepalen van opties en maken van keuzes. Waarna de uitwerking van de strategie volgt met het vaststellen van de middelen en de implementatie via plateaus, fasen en een agile werkwijze.

Deze aanpak zie je in veel marketingboeken terug maar het grote voordeel van Marketingplan op 1 A4 is de praktische toepassing daarvan. Voorzien van duidelijke instructies met veel praktische voorbeelden van bedrijven en vraagstellingen uit verschillende sectoren, online en offline, uit B2C en B2B. Je krijgt een goed beeld van hoe je de verschillende onderdelen van het plan moet invullen, de mate van gedetailleerdheid, waar je op moet letten en wat je vooral wel of niet moet doen. De auteur legt terecht de nadruk op het creëren van een goed startpunt van het plan, en dat begint met een heldere probleemstelling en vooral vraagstelling. Op welke businessvraag moet jouw marketingplan het antwoord geven? Als je geen goed startpunt hebt voor je plan, laat het resultaat zich raden. Door de generieke aanpak is deze werkwijze geschikt voor tal van marketing- en communicatievraagstukken.

Het boek sluit af met een aantal uitgewerkte praktijkvoorbeelden waarmee het gebruik van het marketingcanvas en de aanpak nogmaals worden toegelicht. Last but not least geeft de auteur ook nog een aantal adviezen en tips mee voor jou als marketing-communicatieprofessional om jouw klus met succes te kunnen klaren. In de bijlage vind je een lijst met alle 37 figuren, schema’s en modellen die in het boek aan de orde komen. Je kunt merken dat de auteur veel ervaring heeft en schrijft vanuit de praktijk. Een no-nonsense boek met een korte krachtige ‘stacato’-schrijfstiijl dat aan duidelijkheid weinig te wensen over laat.

Marketingplan op 1 A4 is een aanrader voor iedere marketing- en communicatieprofessional die op zoek is naar concrete handvatten voor het ontwikkelen van zijn eigen strategie en plan. Als je de papieren versie aanschaft krijg je er gratis de e-bookversie bij.

Het is zoals de Franse schrijver Antonine de Saint-Exupéry ooit zei: ‘Een doel zonder (goed) plan is slechts een wens.’


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Marketingplan op 1 A4 is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 3 april 2019

Waarom klanten overstappen en hoe je ze vast houdt

Afgelopen jaar stapten bijna 100.000 mensen over naar een andere hypotheekverstrekker. Mensen switchen steeds sneller en gemakkelijk van leverancier. Hoe hou je de klanten vast en zorg je voor een duurzame klantrelatie?


Leren van hypotheekoverstappers

Met 96.000 overstappers in 2018 heeft de hypotheekmarkt te maken met een recordaantal klanten dat van aanbieder overstapt. Het aantal overstappers nam vorig jaar met een kwart toe.‘Het lukt hypotheekverstrekkers niet om bestaande klanten aan zich te binden’, luidt de verklaring van de onderzoekers van IG-H Consulting.

In een interview met BNR licht onderzoeker Joppe Smit toe dat hypotheekverstrekkers onvoldoende zicht hebben op cruciale momenten in het leven van hun klanten, zoals het wisselen van baan. Daarbij kunnen hypothekers actiever klanten aan zich binden door zelf contactmomenten te benutten, in plaats van klanten naar ze toe te laten komen. Volgens de onderzoeker zijn hypotheekverstrekkers bij consumenten onvoldoende in beeld op 'cruciale momenten', bijvoorbeeld als iemand van baan wisselt of een partner krijgt: "Bij de meeste hypotheekverstrekkers is het gebruikelijk dat je tijdens de looptijd niets van hen hoort, terwijl er heel veel relevante momenten zijn waarop ze contact kunnen opnemen, en het ook echt waarde kan hebben voor de klant."

Hoogleraar woningmarkt Peter Boelhouwer betwijfelt of het afscheid van hypotheekverstrekkers te maken heeft met het idee dat ze te weinig zelf bij klanten aankloppen. "Aan de zorgplicht wordt veel aandacht besteed, dus die gaan juist wat vaker naar de klant toe. Dat kan ook een reden zijn dat mensen eerder wisselen omdat een situatie verandert. En je ziet ook dat het aandeel van de grootbanken iets is toegenomen. Ik denk eerder dat consumenten erachter komen dat er meer keuzemogelijkheden zijn. Met name die rentes wisselen wel."

Kortom, zoveel deskundigen, zoveel meningen. Dat betekent je eigen huiswerk maken.

Eigen ervaring

Zelf heb ik al dertig jaar een hypotheek en ben dus een beetje 'ervaringsdeskundige'. Door de jaren heen bij verschillende hypotheekverstrekkers. Altijd zelf het initiatief moeten nemen om te kijken of mijn hypotheek, voor mij op zeker moment,  nog wel de beste keuze was. Aan de kant van de hypotheekverstrekker - en de tussenpersoon - bleef het altijd angstvallig stil. Buiten de periodieke, vaak onoverzichtelijke, verplichte voorwaarden en waarde-overzichten.

Erger nog, de klantenservice is vaak niet op orde, waardeberekeningen kloppen niet en banken berekenen onjuiste, uiteraard voor de klant nadelige, afkoopboetes. En als je nooit iets hoort en je ziet elders een beter aanbod, of je wordt daar op het juiste moment mee benaderd, dan stap je over. N=1 in dit geval, maar met je gezond boerenverstand kom je een heel eind. Zo simpel is het.

Factoren voor meer klantenbinding

Als je een duurzame relatie met klanten wilt opbouwen, en ze wilt binden en boeien, dan spelen diverse factoren een rol. Enkele belangrijke factoren heb ik ter lering en vermaak hieronder vermeld met daarbij een interessant artikel. Wellicht brengt het je op nieuwe inzichten en ideeën:

  1. Over wat soort klantloyaliteit en klantenbinding hebben we het? Lees het artikel over 'verkeerde blik op klantloyaliteit'.  
  2. Klantenbinding en klantbeleving (customer experience) beginnen met inzicht in de klantrelatie. Dus 'eerst kijken naar de aard van klantrelatie'.
  3. Hoe vergroot je de emotionele binding met klanten, want dat is vaak de sterkste bindingsfactor. Lees het artikel 'emotie sterkste driver voor klantloyaliteit'. 
  4. Op welke momenten in de relatielevenscyclus kun je de relatie met de klant het beste versterken? Lees het artikel over 'klantenbinding aan het begin en einde van de relatie'. 
  5. Hoe speel je in op relevante levensgebeurtenissen, wanneer behoeften, wensen en verwachtingen van consumenten ingrijpend veranderen? Lees meer over 'gedragsverandering bij levensgebeurtenissen'. 
  6. Hoe zorg je er voor dat je in de juiste mate en via het juiste kanaal dat contact onderhoudt? Want 'teveel klantcontact kan ook tot minder herhaalaankopen leiden.'
  7. Wees in ieder geval vriendelijk in het contact met je klant, want 'klantvriendelijkheid leidt tot herhaalaankopen en klantentrouw'.  
  8. Hoe zorg je ervoor dat je klant (regelmatig) positief verrast? Lees het artikel 'CRM-strategie vergeet verjaardag'. 
  9. Kunnen we de klant nog voor ons terugwinnen als die vertrekt? Lees het artikel 'investeren in win-back acties loont'. 
  10. Hoe zorg je er voor dat al jouw win- en behoudactiviteiten naadloos op elkaar aansluiten en op de relatielevenscyclus van de klant? Lees het artikel 'de 8 stappen van klantgericht ondernemen'. 

Meer lezen?

Op mijn website kun je gratis de volgende e-books (PDF) downloaden:
  • Ben jij klaar voor de toekomst? – Inspiratie van ondernemers, adviseurs en goeroes.
  • Klant 4.0 – Partnership Marketing – Klantgericht ondernemen in turbulente tijden. 
  • Customer experience – Het draait om de klantbeleving!
  • 15 (on)waarheden over klanttevredenheid en klantloyaliteit. 
  • Klantloyaliteit in de 21e eeuw. 
  • Klantloyaliteit in de financiele dienstverlening. 
  • Uw klant als ambassadeur. 


Aanpak op maat

Zo veel onderzoeken, zoveel uitkomsten. De kunst is dan ook om deze inzichten en ervaringen te vertalen naar een klantgerichte aanpak voor jouw sector, organisatie, context en klantvraagstuk. Succes!

dinsdag 2 april 2019

Warorde en het belang van Homo Ludens

We staan op het punt om een volgende stap te maken in de ontwikkeling van mens en organisatie. We moeten ons aanpassen, veranderen en vernieuwen om te kunnen overleven. Dat vraagt om meer speelruimte, creativiteit en innovatie. Dat krijg je door het creëren van geplande chaos, of zoals Peter Ros in het gelijknamige boek schrijft, door Warorde.
Mensen en organisaties zitten gevangen in vaste denkpatronen, verouderde opvattingen en hiërarchische en bureaucratische structuren. Druk bezig met nog meer efficiency. Met nóg meer orde en regels. Maar om de grote uitdagingen van de toekomst aan te kunnen gaan moet de balans tussen orde en chaos hersteld worden. Niet méér orde en regels, maar een beetje chaos en meer vertrouwen. Want zo schrijft ondernemer en toekomststrateeg Peter Ros in zijn boek Warorde – Ontketen creativiteit en innovatie: ‘De mens neigt immers naar het optimaliseren van het bekende, terwijl vernieuwing vaak in het onbekende schuilt.’

Warorde leest als een oproep tot meer speelruimte voor de ‘homo ludens’ (spelende mens) met meer creativiteit en meer innovatie door een beetje meer geplande chaos toe te laten. Nodig om goed in te kunnen spelen op de vele uitdagingen. Zoals de vierde industriële revolutie waar we middenin zitten met kunstmatige intelligentie, robots en zelfrijdende auto’s. Door die georganiseerde chaos stuit je als vanzelf op nieuwe inzichten, onverwachte toevalstreffers (serendipiteit), baanbrekende combinaties en echte innovatie. Volgens de auteur noodzakelijke ingrediënten bij het creëren van een toekomstbestendige organisatie met meer wendbaarheid en weerbaarheid.

Warorde bestaat uit zes hoofdstukken waarin achtereenvolgens de noodzaak van verandering en het (beperkte) verandervermogen van organisaties en mensen aan de orde komen. Gevolgd door het idee van ‘warorde’, ofwel georganiseerde geplande chaos. De ‘warordecirkel’ krijgt verder invulling langs de thema’s purpose, spelen, creëren en verbeteren. De auteur laat zich hierbij graag inspireren door diverse bronnen op het gebied van management, spiritualiteit, filosofie en persoonlijke ontwikkeling. Want de auteur gelooft er heilig in: alle verandering en ontwikkeling begint bij de persoon zelf.

De auteur schetst diverse paradoxen waarmee we te maken hebben. Zoals de veranderparadox (technologie heeft de mens veel gebracht, toch boezemt nieuwe technologie ons angst in en zorgt het voor weerstand) en de comfort-crisisparadox (we streven naar comfort maar om dat te bereiken moeten we vaak uit onze comfortzone treden).

De auteur besluit zijn betoog met een kort stappenplan voor het stimuleren van creativiteit en innovatiekracht met: (1) definieer het hogere doel, (2) bepaal acties, gedrag, focus en waarden bij dat hogere doel, (3) creëer ruimte, (4) train je intuïtie, (5) bouw aan vertrouwen, (6) heb lef, (7) zoek ongewone combinaties, (8) stop liefde in je werk, je taal en je relaties, (9) vertraag, rust uit, observeer en contempleer, (10) deel en vermeerder je kennis, (11) leg vast wat werkt, (12) blijf alert, (13) bevraag de nieuwe status quo, (14) schud de boel weer eens op en definieer nieuwe stepping stones, (15) neem dit lijstje vooral niet te serieus en (16) geniet van de reis.

Warorde is zoals de auteur aangeeft een soort handleiding in het spelen met warorde. Hoe dat in dat in de praktijk uitwerkt zal voor iedereen anders zijn. Een leuk boek om te lezen, herkenbaar, met interessante en praktische inzichten en tips. Met een terechte oproep voor meer speelruimte en vertrouwen.

Ik sluit graag af met een van de prikkelende spreuken in het boek. Zoals deze van de Amerikaanse schrijver Elbert Hubbard (1856-1915): ‘The world is moving so fast these days that the man who says it can’t be done is generally interrupted by someone doing it.’ Dat was aan het begin van de vorige eeuw zo, en dat is op dit moment weer zo. Wil jij diegene zijn die hét doet, dan kan een beetje geplande chaos zeker helpen.



Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Warorde is te koop op Managementboek.nl.